Мотивационный фонд проекта. Поддержание мотивации в ходе реализации проекта. Как оно обычно бывает

20.09.2019

Читайте также

Использование эффект фарадея Вычисление показателей преломления

Реферат: «Российские физики лауреаты Нобелевской премии

Каждый проект - дело рук конкретных людей. Если вы забыли про мотивацию проектной команды или выстроили систему ее стимулов неправильно - вы увеличиваете риск провала всего предприятия. А приблизиться к успеху поможет практический опыт, который автор довел в своей статье до совершенства готовой инструкции, - используйте и побеждайте вместе со своей командой!

Роль мотивации в успехе проекта

Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика - консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта - выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

Виды мотивации

Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:

Мотивация вознаграждением.
Премирование (бонусы за результат).
Гарантия занятости.
Повышение статуса.
Профессиональный рост, получение проектного опыта.
Чувство ответственности за результат.
Чувство значимости личного вклада в общий успех.
Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:

Чувство надежности в команде.
Товарищество.

Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.

Мотивация вознаграждением - это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало - относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.

Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.

Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.

Мотивация премированием (бонусы за результат) - почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения).
Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику.
Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме).
Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми.
Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника.
Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий.
Такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии).
При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Еще один момент - в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, - бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.

Мотивирование гарантией заня тости - в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса - мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».

Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивирование повышением статуса - достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста - переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:

Увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.
Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми.
Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта.
Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта - очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее - проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.

В одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждет хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант стимулировал менеджера проекта, менеджер проекта - сможет стимулировать консультанта).

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивирование ответственностью за результат - в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», - сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.

Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма - обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех - развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.

Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.

Мотивирование удовлетворением от результата - опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. В IT-проектах без этого нельзя. Опять же, не забывая про главную задачу проекта - достижение результата.

Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.

Демотивирующие факторы (внутренние и внешние)

Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников.

Перейдем к внутренним факторам . Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:

Низкое вознаграждение.
Плохая система премирования.
Отсутствие перспективы.
Плохая управляемость проекта, отсутствие мониторинга результатов.
Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки.
Невнимание к сотрудникам.

Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.

Низкое вознаграждение - если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным - заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.

Вывод: менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.

Плохая система премирования - невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего - снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом - разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.

Вывод: если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников - менеджер проекта должен это делать.

Отсутствие перспективы - если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, - он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы - хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.

Вывод: менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.

Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов . Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.

Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.

Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки . Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.

Вывод: менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.

Невнимание к сотрудникам . Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.

Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.

Рассмотрим внешние демотивирующие факторы . Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.

Вот эти факторы:

Спад в экономике.
Ухудшение финансовой ситуации у заказчика.
Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика.

Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической - нужно вовремя и честно предупредить людей.

Мотивационная политика руководителя проекта

Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями - жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное - каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.

Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах - это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.

Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, - это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.

Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.

Team building в правильном смысле этого термина

Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.

Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.

Что касается командных мероприятий развлекательного характера - они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.

Накопление опыта

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта - сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.

Ни один участник проекта не будет работать эффективно, если он не мотивирован на это. Часто стимулы не совсем очевидны, хотя и играют достаточно важную роль. Наиболее популярными в проектной деятельности считаются три теории мотивации, которые приведены ниже в порядке частоты их использования:

теория А. Маслоу (Abraham Maslow) о пяти основных человеческих потребностях;

теория Ф. Герцберга (Frederick Herzberg) о двух группах основных факторов мотивации: гигиенических факторах и мотиваторах;

теория Д. Макклелланда (David McClelland) о потребностях высшего уровня - власти, успехе и принадлежности.

В принципе мотивация работы в проекте не отличается от мотивации текущей деятельности в компании, и читатели, желающие получить больше информации на эту тему, могут обратиться к соответствующим источникам. Основные особенности мотивация в проекте:

различают мотивацию привлекаемых к исполнению конкретных поручений сотрудников и ключевых участников - руководителя проекта и членов команды, от которых зависит успех проекта в целом;

мотивация осуществляется в течение всего его жизненного цикла;

в целях снижения затрат и повышения отдачи работы применяют дифференцированные и индивидуальные подходы, комплексное использование мотивации.

Ниже будет рассмотрен ряд принципов и решений по построению материальной мотивации в проектной деятельности. Мотивация заработной платой на функциональном месте сотрудника в матричной структуре компании относится к элементам мотивации операционной деятельности компании и рассматриваться не будет.

5.1 Общие принципы мотивации

Формируя систему мотивации в проекте, нужно придерживаться следующих правил.

Необходимо обеспечить четкое соответствие между проводимой мотивацией и результативностью труда участника проекта.

Мотивация должна быть дифференцирована. Необходима разработка различных показателей мотивационных схем для разных участников проектной деятельности, например, разные схемы для разовых работ, руководителя проекта и членов команды.

Материальная мотивация привлекаемых к исполнению конкретных поручений сотрудников (не членов команды) строится на выплате вознаграждения за данную работу без привязки к успеху проекта. Выплаты гарантированы и осуществляются после приемки работы членом команды или руководителем.

В самом общем виде мотивация работы включает заработную плату за конкретные задания, выполняемые согласно расписанию (хотя это противоречит теории Герцберга), и премиальные поощрения за эффективность работы, проявление дополнительных усилий, творческий подход на разных фазах проекта и т. п. Первая часть выплачивается регулярно.

Поощрение проводится не на регулярной основе (можно вспомнить традиционную тринадцатую зарплату), а лишь по контрольным точкам после получения реальных измеримых промежуточных или окончательных результатов/продуктов этапа, проекта в целом. Премирование по результату позволяет минимизировать риски, связанные с уходом сотрудника из проекта до завершения проекта или этапа. Кроме того, это стимулирует ключевых участников не к демонстрации требуемой эффективности в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.

При мотивации важно следить за качеством выполняемой работы. В случае негативных показателей работы по качеству используется минимизация или лишение премиальных выплат, но не снижение заработной платы.

Необходимо обеспечить прозрачность и понятность схем расчета премиальных. Персонал должен информироваться о предлагаемых мотивационных схемах еще до начала работы в проекте, а сами эти предложения должны быть приложением к контракту с членом команды.

В проекте необходимо использовать синергетические эффекты, комбинируя материальную мотивацию и нематериальные механизмы.

Поощрение должно происходить публично (за исключением выплат зарплаты, финансовых бонусов и премий).

Предложенная система мотивации должна обязательно выполняться. Задержка выплат после успешного завершения работы или проекта может привести к смене морального настроя и снижению качества последующих проектов.

Все используемые в проектах мотивационные схемы должны быть включены в стандарт по управлению проектами и иные документы, описывающие политику мотивации.

Предпочтительно использовать такие варианты поощрения, размер которых можно быстро изменить или приостановить их выдачу в случаеухудшения показателей работы.

Нельзя создавать ощущения, что вознаграждения и другие схемы мотивации должны быть обязательно выплачены в проекте.

Из практики

По успешным результатам заключительного этапа одного большого проекта его руководитель получил ценный подарок от директора компании - новый дорогой автомобиль. В проектной команде поползли слухи о неправомочно большой премии и зарплате руководителя проекта, кто-то даже стал говорить о его финансовых махинациях. Атмосфера становилась не самой приятной. Косвенно это дошло до директора компании, который выступил на ближайшем собрании и заявил, что это его личный подарок за результат проекта, сделанный из личных средств. Ситуация сразу стабилизировалась.

5.2 Варианты основных используемых финансовых механизмов

Для выплат заработной платы формируется фонд заработной платы проекта (ФЗП), который является частью сметы самого проекта или частью ФЗП компании. В последнем случае персонал проекта полностью оплачивается за счет бюджета компании, который планируется с учетом новых проектов. Необходимо упомянуть, что величину заработной платы сотрудников команды проекта можно устанавливать на уровне 0,6-0,8 от размера средней заработной платы других сотрудников компании такой же компетенции (см. нижеследующий пример из практики). Это так называемая социальная составляющая, гарантированная сотруднику на весь срок осуществления проекта вне зависимости от его развития. Эта повременная часть оплаты привязана к календарным выплатам и к заданиям, отработанным по договору или контракту.

Выбор того или иного механизма дополнительного поощрения определяется целым рядом причин. Если руководитель и команда участвуют в продаже проекта, и они оказывают прямое влияние на итоговую выручку, то премирование должно учитывать полученную прибыль.

Премиальный фонд может формироваться как определенный процент (до 25% в ряде девелоперских проектов) от величины прибыли по инвестиционному проекту, определяемой разницей между продажной стоимостью проекта и полного учета затрат. Иногда в размере этих затрат не учитывают зарплату сотрудников компании, принимающих участие в проекте.

Если же руководитель проекта отвечает за выполнение неприбыльного проекта, то премировать следует, исходя из экономии затрат. Премиальный фонд может формироваться как определенный процент от экономии затрат (разница между запланированными затратами и реально осуществленными) или от ФЗП в проектах развития. Величина премиального фонда (ПФ), формируемого из принципов экономии проекта, может рассчитываться так:

где ПЗ - планируемые затраты, т. е. затраты, запланированные в начале проекта, включая резервы на управление рисками; ФЗ - фактические затраты, т. е. затраты, фактически понесенные в проекте; задержка - задержка сроков завершения проекта во временных единицах (например в днях или неделях); коэфзадержки - доля, на которую уменьшается ПФ за один период задержки (например 0,1).

Поощрение на основе прибыли часто приводит к внутреннему соревнованию за более «выгодные» проекты. Хорошо, когда это позитивно влияет на формирование портфеля проектов, но иногда может быть пропущен другой важный проект, ценность которого не только и не столько в прибыли, сколько в последующем влиянии на бизнес, например проект развития. Такая ситуация складывается часто в подразделениях компании, которые оказывают обеспечивающие функции для основного направления компании - производства или продаж, например отдел персонала, ИТ служба и др. Они реализуют в основном затратные проекты, поэтому их премирование на основе экономии затрат является единственно возможным.

ПФ обычно распределяется в команде по решению руководителя проекта или руководителя портфеля проектов. При этом часть может идти на премирование привлекаемых функциональных исполнителей по согласованию с их руководителями. Руководитель проекта должен сам определить принципы распределения вознаграждения, например, с учетом общего количества времени участия в проекте, должности сотрудника, эффективности его работы, определенной согласно экспертным оценкам. Искусственное завышение трудозатрат может свидетельствовать о недостаточной эффективности сотрудника. Это компенсируется тем, что оценку эффективности исполнителя в команде проводит руководитель проекта или профильные технические руководители, которые мотивированы на их снижение. Чем больше эти комплексные показатели, тем большая доля премиального вознаграждения может быть выделена сотруднику. В случае низкой эффективности премиальная надбавка не выплачивается. Введение отрицательного коэффициента не рекомендуется, так как это приводит к демотивации сотрудника.

Выплаты из ПФ могут и, я бы сказал, должны осуществляться постепенно, по мере достижения контрольных точек или выдающихся результатов и по итогам проекта в целом. Первый подход чаще используется для стимулирования команды и привлекаемых участников проекта, второй вариант - основной принцип мотивации руководителей. Чаще используется именно такой комплексный вариант выплат, хотя в кратковременных инвестиционных проектах более предпочтителен вариант выплат по итогам.

Размеры премиального поощрения зависят также и от позиции и степени участия члена команды. Очевидно, что руководитель проекта вправе рассчитывать на больший процент вознаграждения, чем его администратор.

Интересным способом материального поощрения является использование коэффициента трудового участия (КТУ), причем он может изменяться от 1 (при отсутствии премиальных выплат) до значения, сильно превышающего 1 (в случае эффективной работы сотрудника).

Из практики

Строительный холдинг ЛенСпецСМу использует так называемую четырехуровневую мотивационную модель:

Базовый оклад и его составляющие (50-60% от полной заработной платы).

Премиальная часть (месяц, квартал), зависящая от показателей выполнения (качество, срок, экономия затрат), возможны нематериальные выплаты.

Основная премия по результату (в три этапа - после сдачи объекта госкомиссии, после завершения пусконаладочных работ, после завершения всего проекта).

Условно-начисляемая заработная плата (выплачивается через два года, если работник находится в списочном составе).

5.3 Иные схемы материальных способов поощрения

К другим материальным способам поощрения за успешную работу в проекте, применяемым в компании, могут относиться:

Повышение заработной платы в проекте, зависящее от эффективностиработы;

Доплаты за совмещение выполняемых функций, работу в ночное время,полевые оклады, премии за кураторство в проекте;

Внутренние договоры на совместительство (в проектных организацияхэто часто называют «приработком»);

Разовые премии из резерва руководства, ценные подарки, награды;

Предоставление дополнительных отпусков или отгулов, сокращенногоили гибкого рабочего графика;

Предоставление социальных программ (обеспечение путевками в дома отдыха, льготное питание, беспроцентные ссуды, обязательное медицинское страхование, детские сады, обеспечение транспортом и т. д.).

Из практики

В одной из торговых компаний руководитель проекта за успешное прохождение фазы концептуализации проекта получал сумму в $500 из резерва руководства. При успешно защищенном плане проекта эта сумма увеличивалась в два раза. Реализация и сдача результата заказчику премировалась суммой в $2 тыс. А успешное завершение проекта также поощрялось суммой в $500. Эти премии являлись дополнительными к основным схемам, использовавшимся в проекте.

В проектной организации на поощрение членов команды выделялись средства из резерва ГИПа, успешное вовлечение функционального руководителя отдела поощрялось также специальным резервом.

5.4 Нематериальные способы поощрения

К нематериальным способам поощрения за успешную работу в проекте, применяемым в компании, относятся традиционные приемы:

Правильное определение и фиксирование той роли, которая наиболеекомфортна для члена команды, когда команда формируется с учетом командных ролей, присущих участникам. Если сотрудник по своей природе является ведущим, сам себя так позиционирует, члены его предыдущей команды признают его именно за ведущего, то в такой ситуации он может занять позицию руководителя подпроекта или направления в команде, ему будет комфортно работать и это будет его стимулировать. Если вы работали контролером проекта в прошлом году и вас берут на эту же роль, признавая все предыдущие ваши умения и опыт, то это тоже приятно и повышает вашу эффективность.

Оценка результата работы участника, публичное поощрение и информирование о личном или командном успехе проекта на общем собрании компании. Похвалите участника при всех на собрании - и он сделает в следующий раз больше. Можно послать по электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу, обязательно уведомив об этом остальных членов команды, разместить информацию на стенде или вебсайте компании, просто сделать объявление по громкой связи в компании.

Признание компетенции. Скажите сотруднику, что он у вас лучший специалист в этой области, сделайте правилом, что все вопросы, входящие в область его компетенции, должны обязательно проходить через его согласование как наиболее знающего члена команды по этому вопросу. Это очень полезно для увеличения эффективности работы сотрудника и также недорого и легко использовать на практике.

Организация персональных мероприятий, празднование личных юбилеев, дней рождения за счет компании или проекта, проведение корпоративных или командных культурных программ.

Предоставление ответственности сотруднику при реализации важных задач, делегирование важных дел, предоставление на время подчиненных, независимости в принятии решений. Есть целая категория людей, которые любят, чтобы им дали конкретную задачу или определили цель и не беспокоили в течение всего времени ее исполнения. При этом они сами выбирают средства достижения этой цели, время, необходимые ресурсы. Другие же предпочитают, чтобы их контролировали и направляли ежедневно. Определите предпочтения ваших сотрудников и используйте это для мотивации их работы.

Передача персоналу определенной информации. Лично сообщите сотруднику часть информации, неизвестной остальным, и подчеркните то доверие, которое вы ему оказываете этой информацией. Не важно, что это уже не конфиденциальная информация, важно, что вы передаете ее персонально данному сотруднику. Он оценит это доверие и будет работать эффективнее.

Повышение квалификации, внешнее обучение или работа в другой обстановке, оплата книг и учебных материалов или участия в конференции. Все это дает персоналу новые знания, стимул взглянуть на проект со стороны (может быть, даже со стороны управленца), повышает стоимость сотрудника в настоящем и будущем.

Из практики

Автор проводил переговоры с одной из компаний, которая имела интерес к обучению методологии управления проектами. Контакт был инициирован одним из сотрудников компании, который раньше учился по подобной программе. В конце переговоров к автору обратился руководитель службы персонала со странной просьбой не афишировать на внешнем рынке списки обучаемых. На вопрос, почему это нужно делать, он рассказал, что их сотрудник, инициировавший контакт, у них уже больше не работает, так как после обучения получил массу предложений от других компаний и ушел.

Карьерный или административный рост в компании, утверждение руководителем нового перспективного проекта после окончания текущего проекта, трудоустройство членов команды по окончании проекта с повышением статуса и должности. Это нравится многим, несмотря на наличие стеклянного потолка у члена команды - руководителя проекта. В проектах есть возможность горизонтального перемещения менеджеров в другой проект с повышением позиции, перевод успешных руководителей на более сложные проекты.

Мотивация будущей перспективой на новое помещение, комфортное рабочее место, компьютерное обеспечение, личный транспорт, связь, сохранение эффективной и перспективной команды при назначении на другой проект.

Из практики

Приведем перечень мотивационных механизмов, использующихся на больших отраслевых предприятиях.

Материальные поощрения: награды предприятия, включая денежные премии; предоставление санаторно-курортных, туристических и других путевок; повышение комфортности рабочих условий (обеспечение современной оргтехникой, средствами связи, комфортным рабочим местом); предоставление дополнительного отпуска; предоставление кредитов под поручительство компании; прочие материальные выплаты (временные договоры и пр.).

Нематериальные поощрения: публичное поощрение и информирование об успехах проекта на общих собраниях предприятия и в СМИ; информирование всех сотрудников предприятия об успехах команды проекта; предоставление дополнительных полномочий, расширение зон ответственности при участии в проектах; повышение статуса и должности после успешного завершения проекта; приоритетное право при назначении на руководящие позиции в других проектах; развитие и обучение; ходатайство о поощрении подрядчиков на имя руководителя подрядной организации.

5.5 Разработка программы мотивации

Программы мотивации обычно входят в стандарт или регламент управления проектами в компании. Они разрабатываются на весь проект или даже на определенный период проекта. Рекомендуется следующий порядок:

1. Оценка. Проводится анкетирование участников с целью определенияудовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше и эффективнее работают. Собираются предложения, анализируются другие источники информации, определяется направление развития программы.

2. Разработка. Определяется срок действия и бюджет новой программымотивации. На основе доступных средств разрабатываются механизмы стимулирования.

3. Презентация. Программа мотивации представляется участникам, собираются комментарии. При необходимости программа дорабатывается и повторно представляется.

4. Выполнение. Программа мотивации выполняется. По окончании срока действия снова осуществляется оценка.

Из практики

Руководителем одного из проектов большой организации по созданию собственного медицинского центра (на базе существующей медсанчасти) был назначен руководитель этого же медицинского подразделения. Цель проекта включала создание бизнес-единицы, полностью решающей все проблемы сотрудников организации, а также дополнительно обслуживающей некоторые сегменты открытого рынка. Главный врач был замечательным специалистом по своим функциональным вопросам, но руководство проектом было доверено ему впервые. Этап подготовки концептуальных документов проекта затягивался. Руководитель проекта постоянно ссылался на некоторые неопределенности, существующие в проекте (действительно, бюджет проекта был не совсем ясен). Кроме того, сказывалась неопытность в управлении проектом и крайняя нерешительность.

Руководитель организации случайно встретился со своим старым другом, и в беседе выяснилось, что у того есть достаточно богатый опыт в запуске инфраструктурных проектов, в частности в медицинском направлении, и более того, имеется своя собственная небольшая медицинская клиника. Возникала идея возможного совместного сотрудничества в реализации буксующего проекта организации. Новый партнер встретился с руководителем проекта и стал определять свои возможные интересы, в том числе и собственную роль в проекте. Его знаний, как оказалось, было вполне достаточно и для предоставления необходимой маркетинговой информации, и для начала действий по реальному запуску проекта. И в принципе, потенциально он мог бы выполнять функции и руководителя проекта. Более того, проект был для него понятен, и он вполне мог бы возглавить создаваемый центр в будущем с учетом слияния со своей клиникой или даже без этого слияния.

Это чувствовал и сам руководитель проекта, который стал ощущать определенное беспокойство по поводу появляющейся конкуренции. Боясь потерять эту позицию, он стал фильтровать информацию при передаче ее партнеру, проявлять еще большую нервозность и склонность к конфликтам. Он уже видел себя в роли будущего директора нового медицинского центра. Естественно, это обеспокоило руководителя организации, который был вынужден обратиться к внешнему консультанту. После проведения детальных переговоров со всеми сторонами назревающего конфликта, руководителю проекта и партнеру были предложены следующие роли: руководитель проекта оставался пока в этой же позиции и в дальнейшем занимал должность директора по производству будущего центра (внутреннее функциональное направление), партнер же становился его заместителем и в будущем - коммерческим директором (маркетинг, внешний рынок, стратегия).

Открыл конференцию первый замглавы «Росатома» по операционному управлению Александр Локшин. После его представления ведущим он пошутил: «Не ожидал, что я уже стал традицией, без которой конференция не состоится». На этом шутки кончились. Операционный директор «Росатома» подвел итоги прошлого года. С одной стороны, портфель заказов растет, девальвация рубля усилила конкурентоспособность «Росатома» в два раза, все больше людей стремится работать в отрасли. С другой стороны, спрос на электроэнергию в России замедлился, и «Росатом» перенес сроки ввода сразу нескольких атомных блоков.

На этом фоне усиливается конкуренция на рынке строительства ядерных реакторов. Помимо традиционных соперников, Westinghouse и Areva, «Росатому» приходится следить за новыми игроками. Например, экспансию за рубеж осуществляет Китай. На рынке производства электроэнергии появляются дешевые газовые генераторы, а себестоимость солнечной энергетики улучшается с каждым днем. Александр Локшин подчеркнул: залог сохранения лидирующих позиций в высококонкурентной среде — выполнение взятых на себя обязательства, причем быстро, качественно и с выгодой для госкорпорации. Одна из ключевых ролей здесь отводится проектировщикам.

«В проектном комплексе формируется конкурентоспособность наших проектов, закладываются технические решения, которые определяют стоимость», — отметил директор по капловжениям «Росатома» Геннадий Сахаров. И подтвердил этот тезис цифрами: притом что услуги по проектированию составляют лишь 4 — 5 % инвестиционных расходов на строительство АЭС, 80 — 90 % стоимости проекта определяется именно на этом этапе. Замдиректора «Русатом Оверсиз» Сергей Егоров, много лет проработавший в проектном комплексе, передал весь смысл в одной фразе: «Проектирование - тот хвост, который всей собакой вертит».

Пилоты не сработали

В «Росатоме» много работали над системой мотивации для проектных организаций. «Все, кто участвует в проектировании, сооружении объектов, должны быть заинтересованы в том, чтобы эти объекты были созданы в кратчайшие сроки и за минимальные средства», — поясняет Александр Локшин. И год назад такая система была запущена, ее начали внедрять на нескольких пилотных площадках: АЭС «Аккую» и «Ханхикиви», Курской АЭС-2, проекте МБИР и ряде объектов ЯОК. Однако на практике система пока не действует, с сожалением констатировал Геннадий Сахаров. Проведя мониторинг проектных институтов, ОЦКС выяснил, что примерно 80 % сотрудников знают о системе мотивации, но половина не видит, как достичь экономии, а еще половина не верит, что получит премию. Оставшиеся 20 % вообще не слышали о новой системе. «На верхнем уровне управления мы все сделали, но на нижнем остался огромный пласт работы. Нужно суть системы мотивации донести до каждого человека, до каждого исполнителя», — настаивает Геннадий Сахаров. — Мы сделали колоссальную работу, подготовили кучу документов, они очень хорошие, они прошли экспертизу Минстроя, там создана рабочая группа. Но оказалось, что самое главное - переломить психологию людей. И это гораздо сложнее, чем разработать документы».

По оценке Геннадия Сахарова, дальше других продвинулся во внедрении системы петербургский «Атомпроект». Гендиректор предприятия Сергей Онуфриенко уверен, что первые выплаты премиальных поднимут уровень доверия сотрудников к системе мотивации сразу до 100 %. К тому же ОЦКС предложил запустить несколько небольших пилотных проектов. «Люди в ближайшие два-три месяца выполнят проекты и получат премию. Так мы покажем, что это действительно работает», — объяснил директор по капловжениям «Росатома».

Почему система мотивации не заработала? Нет достаточной информированности непосредственно инженеров-проектировщиков. Необходимы дополнительные дни информирования, семинары. Неизвестность пугает: есть опасения, что в перспективе возможно снижение оплаты труда проектировщиков. Конференция была полезной. Новый подход к организации кроме командообразующего эффекта придал мероприятию определенную динамику. К сожалению, формат параллельных секций не позволяет принять участие в обсуждении всех тем. Можно чаще проводить более короткие заседания, семинары с вынесением на обсуждение ограниченного количества вопросов. Александр Яшкин, директор по проектному производству НИАЭП

Дорогие проекты

Затраты «Росатома» на проектирование объектов в России и за рубежом до 2030 года могут составить 400 млрд рублей. Естественно, госкорпорация заинтересована, чтобы эти средства расходовались c умом. Однако на данный момент эффективность работы проектировщиков вызывает вопросы, притом что уровень зарплат в проектном комплексе «Росатома» позволяет привлекать лучших специалистов. ОЦКС проанализировал исполнение инвестиционной программы в 2014 году и выявил, что почти половина нарушений так или иначе связана с проектированием. Основная проблема - низкая проработка технических решений. В результате уже в ходе реализации проекта продолжается его доработка, что вызывает цепную реакцию на следующих этапах. Печально, но факт: фраза «лучший проект - это проект, который выполнен, оплачен и не строится» стала расхожей шуткой.

ОЦКС сравнил финансовые показатели атомных проектных организаций и проектных организаций из смежных отраслей, преимущественно электроэнергетики. Доходы их сопоставимы, но маржинальность в атомной отрасли существенно выше. «Продукция, которая выдается сегодня нашими проектными институтами, довольно дорогая. Вывод один: нам нужно, в том числе, пересматривать вопросы ценообразования», — отметил Геннадий Сахаров.

Стратегия «Росатома» предполагает сокращение к 2019 году сроков строительства атомных станций до 48 месяцев, сроков проектирования — до 24 месяцев, снижение капитальных затрат на 15 % по сравнению с проектом ВВЭР-ТОИ. И без оптимизации работы проектировщиков этих показателей не достичь, подытожил глава ОЦКС.

Рецепты эффективной работы

В каком направлении можно двигаться, продемонстрировали крупнейшие организации комплекса. По мнению директора по проектному производству НИАЭП Александра Яшкина, залог успеха - типовые решения и бережливое производство. Принятая в НИАЭП программа оптимизации предполагает за два года почти на треть повысить такие показатели, как производительность труда, срок выдачи рабочей документации, число корректировок рабочей документации, срок, затрачиваемый инженером на действия с добавленной стоимостью. Основной инструмент - офисная ПСР. Подход уже применяется в проекте Белорусской АЭС, впоследствии этот опыт планируется распространить на Курскую АЭС-2.

Еще один инструмент повышения эффективности работы и мотивации - переход на недельно-суточное планирование, а также нормирование рутинных операций. Для этого нужно создать банк данных повторяемых работ. Кроме того, лучшие сотрудники должны поощряться — знаками отличия, включением в кадровый резерв, считает Александр Яшкин.

Гендиректор ГСПИ Вячеслав Галушков предлагает создать многоуровневую систему контроля качества ПИР и сформировать отдел внутренней экспертизы проекта, разработать и внедрить классификатор кодов замечаний, несоответствий. Кроме того, решению части проблем поможет система типовой документации на базе унифицированных решений, учитывающая основные требования заказчика, считает Вячеслав Галушков. Причем применение такой системы возможно даже для уникальных объектов - за счет унификации отдельных решений.

Обучайся легко!

С самого начала организаторы конференции нарушили привычное представление о подобных мероприятиях. Участников рассадили по пять-семь человек и уделили 15 минут знакомству. Ведущий предложил посчитать общий трудовой стаж в отрасли для каждого стола: выяснилось, что этот показатель колеблется от 30 — 40 до 110 лет и выше. А максимальный «возраст» стола составил 144 года. Так организторы подняли тему разницы поколений. «Бизнес молодеет, появляется все больше людей другой формации, которые практически родились с AutoCAD в руках и никогда не пользовались кульманом. Для них это норма. И это ускоряет процесс мышления, они быстрее и проще находят информацию, — комментирует бизнес-тренер, партнер компании EveryCo Эдуард Абдульманов. - Но они и требуют большего. Поэтому, пользуясь старыми методами, мы нарушим коммуникацию, взаимодействие с этими людьми».

Выступления спикеров перемежались командообразующими модулями. В ходе одного из них Эдуард Абдульманов рассказал, как у людей сформировалась привычка к фотографированию, показал, как эволюционировал телефон. «Мы хотели донести основную мысль: изменения происходят вне зависимости от нашего отношения к ним. Мы можем отвергать, не пользоваться новыми технологиями, но они все равно входят в нашу жизнь», — пояснил собеседник «СР».

В рамках другого модуля участников разбили на группы и поставили задачу за ограниченное время построить магистраль — конструкцию для транспортировки мяча. Каждая группа отвечала за свой участок, в конце участки нужно было состыковать, чтобы мяч по всей магистрали прошел без задержек.

«В теории обучения есть такой раздел - андрогогика. В ней одним из принципов развития и вовлеченности в процесс взрослых людей является умение на практике попробовать те теоретические исследования, о которых ведется речь. Очень важно не просто посмотреть на теорию со стороны, а апробировать ее в реальных действиях, проверить, что в ней работает, а что не работает. Кроме того, нам было важно поддерживать внимание людей на высоком уровне. Мозг выключается в режиме длительной однотипной работы, например, поэтому нужна смена активности. Таким образом мы расширяем как возможности оперативной памяти, так и вообще возможности включения человека в какую-либо деятельность. Также мы задействуем разные каналы восприятия», — объяснил Эдуард Абдульманов.

Размяв мозги, на следующий день участники конференции разделились по круглым столам. Обсуждали донастройку системы мотивации, в частности, как лучше проводить начисления - через фонд оплаты труда или, например, через резервный фонд. Дискутировали по поводу снижения порога вознаграждения: с одной стороны, 5 % от стоимости проекта сооружения АЭС - это колоссальные деньги, а с другой — если с помощью конкретного проектного решения удастся несколько миллионов сэкономить - это ведь тоже заметная польза для отрасли. Анализу подверглись аспекты типового проектирования и применения инновационных методов, взаимодействия заказчика, проектировщика и надзорных органов. Звучали здравые вопросы и рациональные предложения, но к окончательному решению по системе мотивации эксперты не пришли — договорились создать рабочую группу и продолжить донастройку механизма.

Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика – консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

Виды мотивации

Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:

Мотивация вознаграждением
Премирование (бонусы за результат)
Гарантия занятости
Повышение статуса
Профессиональный рост, получение проектного опыта
Чувство ответственности за результат
Чувство значимости личного вклада в общий успех
Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:

Чувство надежности в команде.
Товарищество.

Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.

Мотивация вознаграждением

Мотивация вознаграждением – это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало – относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.

Вывод : вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.

Мотивация премированием

Мотивация премированием (бонусы за результат) – почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения);
Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;
Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);
Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми;
Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;
Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;
Такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии);
При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Еще один момент – в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, – бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивации эффективен.

Мотивирование гарантией занятости

Мотивирование гарантией занятости – в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса – мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».

Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивирование повышением статуса

Мотивирование повышением статуса – достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста – переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.
Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми.
Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта.
Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта – очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.

В одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждет хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант стимулировал менеджера проекта, менеджер проекта – сможет стимулировать консультанта).

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивирование ответственностью за результат

Мотивирование ответственностью за результат – в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», – сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.

Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма – обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех – развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.

Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.

Мотивирование удовлетворением от результата

Мотивирование удовлетворением от результата – опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. В IT-проектах без этого нельзя. Опять же, не забывая про главную задачу проекта – достижение результата.

Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.

Демотивирующие факторы (внутренние и внешние)

Перейдем к внутренним факторам. Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:

Низкое вознаграждение
Плохая система премирования
Отсутствие перспективы
Плохая управляемость проекта, отсутствие мониторинга результатов
Невнимание к сотрудникам.

Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.

Низкое вознаграждение

Если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным – заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.

Вывод: менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.

Плохая система премирования

Невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего – снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом – разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.

Вывод: если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников – менеджер проекта должен это делать.

Отсутствие перспективы

Если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, – он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы – хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.

Вывод: менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.

Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов

Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.

Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.

Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки

Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.

Вывод: менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.

Невнимание к сотрудникам

Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.

Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.

Рассмотрим внешние демотивирующие факторы. Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.

Вот эти факторы:

Спад в экономике
Ухудшение финансовой ситуации у заказчика
Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика.

Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической – нужно вовремя и честно предупредить людей.

Мотивационная политика руководителя проекта

Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями – жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное – каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.

Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах – это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.

Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, – это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.

Team building в правильном смысле этого термина

Что касается командных мероприятий развлекательного характера – они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.

Накопление опыта

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта – сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.

Послесловие

В этой статье я не пытался чему-то учить. Просто это мой опыт, это результат общения с коллегами. На мой взгляд, работа с участниками проекта очень важна для его успеха. Недооценивать ее – значит увеличивать риск неудачного завершения проекта.

Скорее всего, я перечислил малую часть мотивационных инструментов. Но эти способы мною опробованы, и я могу дать им оценку.

Если в своих отзывах на эту статью вы сообщите о своем опыте мотивирования проектной команды, я буду вам крайне признателен.

Просмотры: 15 226

В проектах по разработке программного обеспечения, а также в ряде других ИТ-проектов основным видом ресурсов является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации. Статья рассказывает об опыте использования некоторых механизмов мотивации в проектно-ориентированной компании и их структурирования в виде специальных проектов - программ мотивации.

В отличие от других видов ресурсов, которые могут быть приобретены при наличии необходимых финансов, подобрать и эффективно использовать персонал сложнее. Существующие методы отбора персонала при приеме на работу позволяют достаточно точно установить, какими знаниями, навыками и опытом обладает кандидат. В то же время практически невозможно определить, будет ли кандидат эффективно применять их при выполнении работы. В связи с этим возрастает роль мотивации персонала к повышению эффективности решения поставленных задач.

О различных инструментах стимулирования персонала сказано и написано очень много, существует ряд теорий и множество практических наработок.

В статье рассматриваются некоторые приемы и механизмы мотивации, а также опыт их применения при разработке и реализации программ мотивации в проектно-ориентированной компании.

Понятие и структура программы мотивации

Мотивация - процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению.

Это лишь одно из возможных определений мотивации. Остановимся именно на нем, поскольку оно удобно для дальнейшего изложения. Из этого определения следует, что для мотивирования сотрудников необходимо определить:

желательное поведение сотрудников;
процесс стимулирования, т. е. систему правил, процедур, механизмов стимулирования.

Под программой мотивации будем понимать систему мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.

Построение программы позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами. Действительно, в программе мотивации на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты. Поскольку в компании может действовать ряд программ мотивации, направленных на различные группы сотрудников, то управление ими как проектами позволяет координировать их по финансированию, времени, содержанию.

Программа мотивации включает:

цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);
охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);
срок действия (например, полгода или год);
критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;
систему поощрений и взысканий;
календарный план мероприятий;
ответственность за их выполнение;
бюджет программы мотивации.

Чаще всего целью программы мотивации является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному (см. табл. 1).

Аналогичным образом расшифровываются понятия качества и эффективности для всех категорий сотрудников, попадающих под действие программы мотивации.

Будем рассматривать механизмы мотивации для двух категорий сотрудников: рядовых, т. е. тех, от кого зависит только порученная им работа, и ключевых - руководителей проекта и технических лидеров, от которых зависит успех проекта в целом. Выделение этих двух категорий ни в коем случае не противоречит тому, что в проектной команде от каждого участника зависит успех проекта (о чем много говорят и пишут). Большинство сотрудников имеют локальные задачи, и их вклад в успех проекта определяется выполнением своей работы, а за проект в целом отвечает руководитель проекта и один или несколько специалистов, принимающих ключевые технические решения (например, по архитектуре разрабатываемой системы).

Выделим в проектно-ориентированной организации (или рассматриваемой в таком ключе ИТ-службе предприятия) следующие роли:

сотрудник, отвечающий за выполнение только своей задачи, поставленной ему руководителем проекта;
технический лидер, отвечающий в проекте за ключевые технические решения;
руководитель проекта, отвечающий за выполнение проекта;
директор проектов, отвечающий за весь портфель проектов и распоряжающийся ресурсами.

Мотивация руководителей проекта и технических лидеров

Основной принцип мотивации состоит в том, что поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за результаты работ, порученных непосредственно ему. Поэтому руководители проекта и технические лидеры должны премироваться за выполнение проекта в целом.

Наиболее часто используемые механизмы материального стимулирования предусматривают расчет премии исходя из следующих показателей:

прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальная прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам);
экономия затрат.

Выбор того или иного метода зависит от роли и вклада руководителей проектов. Если они участвуют в продажах, т. е. от них зависит выручка по проекту, то премирование осуществляется исходя из прибыли. Если же руководитель проекта и технические лидеры отвечают только за выполнение проекта, и прибыль зависит от результата их работы лишь косвенно (поскольку они отвечают за затраты проекта), то премировать следует исходя из экономии затрат. Поскольку прибыль по проектам различна, премирование на ее основе может привести к конкуренции за более «выгодные» проекты. В некоторых случаях это играет положительную роль, однако не всегда менее прибыльный проект является менее важным. В ИТ-службах предприятий премирование на основе экономии затрат является единственно возможным, поскольку ИТ-служба не извлекает прибыль от продажи своих услуг.

Формирование премиального фонда по проекту

Премиальный фонд по проекту формируется исходя из достигнутой экономии затрат, поэтому сначала рассмотрим процесс их планирования.

При планировании проекта рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (смета затрат) и определяются риски. Для их покрытия рассчитывается резерв, называемый также «резервом на известные неизвестности» (резерв). Далее смета затрат проекта и резерв согласуются с директором проектов. Исходя из типа проекта, истории отношений с заказчиком и других параметров, директор проекта определяет «резерв на неизвестные неизвестности» (управленческий резерв). На основе сметы затрат, резерва и управленческого резерва формируется бюджет проекта (бюджет), представляющий собой распределение затрат по периодам времени.

Пересмотр сметной стоимости, бюджета и резервов производится только при значительных изменениях в проекте. Критерий пересмотра устанавливается при открытии проекта (например, изменение планируемых затрат более чем на 50% от управленческого резерва).

Величина премиального фонда (ПФ) может рассчитываться следующим образом:

ПФ = (смета затрат + резерв + управленческий резерв - фактические затраты) * (1 - задержка * коэф задержки ).

фактические затраты - затраты, фактически понесенные на проект;

задержка - задержка сроков завершения проекта в периодах (например, в днях или неделях);

коэф задержки - доля, на которую уменьшается премиальный фонд за один период задержки (например, 0,1).

Проектный учет может быть организован как в стоимостном, так и в натуральном выражении, например в человеко-часах. Схема учета в натуральных показателях допустима в случаях, когда:

накладные расходы компании существенно выше прямых производственных затрат, и поэтому полная себестоимость единицы ресурса слабо зависит от затрат на его приобретение, например ставки зарплаты;
стоимость единиц ресурсов, используемых в проекте, примерно одинакова.

При учете в натуральных показателях премиальный фонд должен быть пересчитан в стоимостное выражение по определенной ставке.

Распределение премиального фонда проекта

В зависимости от проекта и ситуации в компании, премиальный фонд распределяется между руководителем проекта и техническими лидерами по решению руководителя проекта или директора проектов. При этом часть фонда может идти на премирование отличившихся в ходе выполнения проекта сотрудников, не являющихся техническими лидерами. Эта часть фиксируется либо директором проектов, либо руководителем проекта по согласованию с техническими лидерами.

На рис. 1 показано, кто прямо или косвенно участвует в принятии решений, приводящих к затратам и перераспределению.

Оценка вклада сотрудников

Если целью программы мотивации обюявлено повышение эффективности при сохранении качества, то необходимо определить правила оценки этих показателей.

Измерение эффективности предусматривает вычисление соотношения результата и затрат. Затраты, контролируемые сотрудником, обычно выражаются в виде трудозатрат. (О том, как построить систему их планирования, измерения и контроля, можно прочитать, например, в статье «Управление ресурсами портфеля проектов по оказанию услуг на основе трудозатрат», опубликованной в журнале «Директор информационной службы» б№ 7-8 за 2002 год. )

Трудоемкость создания программных продуктов часто измеряют в количестве строк кода, например в рамках методик Personal Software Process и Team Software Process. (Кстати, само по себе определение того, что считать строкой кода, является нетривиальным.) При этом необходимо четко определять критерии качества кода и правила кодирования, вводить механизмы инспекций, поскольку практика показывает, что программисты очень быстро учатся неоправданно завышать количество строк. К тому же сами по себе строки кода не являются мерилом результата - важен не размер программного продукта, а его функциональность и характеристики качества.

Как оценивать эти показатели для программного продукта в целом, более или менее известно. Существует метод функциональных точек (описан в руководстве Function Point Counting Practices Manual, выпускаемом группой International Function Point Users Group) и методики оценки характеристик качества (например, ISO 9126). Не будем обсуждать здесь их достоинства и недостатки, отметим только, что оценить с их помощью вклад каждого программиста гораздо сложнее (если вообще возможно), чем измерить программный продукт в целом.

Измерять трудоемкость получения остальных результатов программной разработки (модели, требования, проектная и эксплуатационная документация) еще сложнее. Когда же речь идет о более сложных проектах, таких как разработка ИТ-стратегии, внедрение управленческих систем или выполнение НИР, предложить адекватные метрики вклада сотрудников практически не представляется возможным.

Поскольку невозможно измерить эффективность количественно, приходится оценивать ее качественно. Это можно сделать следующим образом:

ввести шкалу эффективности (например "низкая", "нормальная", "высокая" или в баллах от 1 до 5);
определить перечень характеристик, детализирующих понятие эффективности;
для каждой из характеристик сформировать шкалы из нескольких значений, указав для каждого условия его достижения;
указать правило вычисления значения эффективности на основе оценок характеристик.

Этот метод может быть реализован путем введения весов характеристик, например от 0 до 1. При этом оценка эффективности в баллах будет вычисляться по формуле:

эффективность = нё (вес характеристики) * (оценка характеристики)

Приведенная оценка аналогична моделям качества, детализирующим это понятие в виде характеристик. Наиболее известной из таких моделей является стандарт ISO 9126, определяющий характеристики качества программного средства.

Однако, если формализации не требуется, то критерии оценки могут быть сформированы в виде таблицы, корневой столбец которой содержит оценки эффективности, корневая строка - названия характеристик, а в клетках проставляются их возможные оценки (см. табл. 2 ).

Такие таблицы хотя и не определяют формальную процедуру оценки, но будут полезны как сотрудникам, которые будут более четко представлять себе, что от них требуется, так и оценивающим их руководителям, которые смогут давать оценки более аргументированно.

Обычно характеристики группируются парами, которые нуждаются в компромиссе. Так, например, в противоречии находятся характеристики «производительность» и «качество» - чем выше качество, тем меньше производительность, и наоборот. Аналогично, характеристика «работа с отклонениями» предусматривает своевременную эскалацию проблем, а характеристика «самостоятельность» - самостоятельное их разрешение. С одной стороны, формирование таких пар не дает однозначных ориентиров для сотрудников, с другой - не дает подстроиться под формальные критерии, которые в большинстве случаев ущербны и часто могут быть доведены до абсурда. Следует отметить, что в любой методике оценки персонала присутствует элемент субюективизма, а степень ее формализованности определяется тем, какими рамками этот субюективизм ограничен.

Оценка достижения целей программы мотивации производится руководителем проекта, который по согласованию с техническими лидерами обосновывает ее перед директором проектов.

Поощрения и взыскания для сотрудников

На основе оценки результатов деятельности в соответствии с программой мотивации каждому из сотрудников начисляется премия по каждому из проектов, отражающая вклад в его выполнение. Премия может быть определена исходя из двух факторов:

обюем участия в проекте (может быть выражен в трудозатратах);
эффективность участия в проекте (выражается оценкой результатов деятельности, определяемой в соответствии с программой мотивации).

Премия по проекту для сотрудника может быть рассчитана по формуле:

премия = ч ч * коэф оц * ставка.

ч ч - количество человеко-часов, затраченных сотрудником на выполнение своих задач по проекту;

коэф оц - коэффициент, присваиваемый каждому значению оценки результатов программы мотивации (например, для «низкой» оценки - 0; для «нормальной» - 1, для «высокой» - 2);

ставка - ставка премирования за эффективно отработанный человеко-час.

Отметим, что для «низкой» оценки может быть установлен отрицательный коэффициент, что будет соответствовать взысканию.

Такая схема расчета может привести к тому, что сотрудники будут завышать трудозатраты по проектам. Однако существуют факторы, препятствующие этому:

высокие трудозатраты могут свидетельствовать о недостаточной эффективности сотрудника;
оценку эффективности проводят руководители проекта и технические лидеры, которые мотивированы к снижению затрат на проект.

Для сотрудников премии могут начисляться по завершении проектов/этапов. Такой механизм позволяет:

снизить риски, связанные с уходом сотрудников до завершения проекта (этапа);
стимулировать сотрудников не к демонстрации требуемого поведения в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.

Внедрение программы мотивации

Программы мотивации могут разрабатываться на определенный период, например, в следующем порядке.

Оценка. Проводится анкетирование сотрудников с целью определения удовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше действуют. Собираются предложения, анализируются другие источники информации, определяется направление дальнейшего развития программы мотивации.
Разработка. Определяется срок действия и бюджет новой программы мотивации. На основе доступных средств определяются механизмы стимулирования.
Презентация. Программа мотивации представляется сотрудникам, собираются комментарии. При необходимости она дорабатывается и повторно представляется.
Выполнение. Выполняется программа мотивации. По окончании срока действия снова выполняется оценка.

Заключение

Отметим, что предложенные механизмы мотивации требуют качественного планирования и учета всех затрат по проектам. С другой стороны, они стимулируют к более аккуратному использованию методов управления проектами. От точности планирования и учета зависит размер премий. Если при планировании руководитель проекта «перезаложился», то сметная стоимость и резервы будут пересмотрены в ходе выполнения проекта и, соответственно, уменьшится премиальный фонд. Если руководитель проекта не предусмотрел всех затрат, то резервы уйдут на покрытие непредвиденных расходов, что также приведет к уменьшению премиального фонда. Руководителю проекта при такой программе мотивации не выгодно допускать списывание непроектных затрат или затрат по другим проектам на свой проект - это уменьшит его премию. Сотрудники также поставлены в определенные рамки: как завышение трудозатрат, приводящее к снижению оценки эффективности, так и их занижение, приводящее к снижению обюема участия в проекте, способствуют уменьшению премии.

Поскольку прибыль проектно-ориентированной компании складывается из прибыли по отдельным проектам, а та в свою очередь зависит от затрат по ним, то предложенные механизмы мотивации ставят премии по проектам в зависимость от вклада их руководителей, технических лидеров и сотрудников в общие финансовые результаты компании.

Данная статья не претендует на полноту и методичность; вместе с тем автор надеется, что изложенные методы, отработанные на практике, могут оказаться полезными для других компаний и ИТ-служб предприятий. Предложенный подход родился в проектно-ориентированной компании (какой является «фНИС лаб», где работает автор), но может применяться и в компаниях другого типа, выполняющих проекты. Предложенные механизмы стимулирования тесно связаны с методами управления проектами, да и самими программами мотивации можно управлять как проектами.