Внутренние тренеры. Руководитель — «функциональный тренер». Что выиграет компания? Ключевая роль внутреннего тренера в компании

Наличие хороших бизнес-тренеров в компании - это надежное конкурентное преимущество, и хотя диапазон задача тренера в каждой организации разный, именно от него во многом зависит, насколько быстро будет , как в части своих профессиональных навыков, так и в части приверженности корпоративным ценностям.

Роль тренера в компании во многом зависит от статуса и уровня развития того подразделения, в котором он работает. Небольшой отдел обучения подразумевает, что тренер решает ряд повторяющихся задач. Например, таких как проведение welcome -тренингов для новых сотрудников, тренингов по продукту. Разработка и проведение тренингов по развитию специальных поведенческих навыков ( , продаж, и т.д.) Помимо этого тренер может играть роль координатора (оповещение участников, сбор групп, оформление документации). При такой ситуации развитие управленческих кадров часто осуществляется силами внешних провайдеров.

При наличии в компании сформировавшегося департамента обучения и развития, или корпоративного университета, масштаб задач тренера и его роль становятся более глобальными. В такой ситуации тренер может выступать во множестве необходимых для компании ролей, таких как - фасилитатор, преподаватель, консультант, советник, hr -партнер, эксперт, психолог, специалист по оценке, рекрутер, координатор, мотиватор, идеолог, вдохновитель, методист, копирайтер, коуч и другие. По сути каждая из данных ролей заслуживает отдельного эссе, затронем для примера некоторые из них.

Стоит отдельно стоит остановиться на такой роли тренера, как методит и разработчик бизнес-тренингов. Вопрос появления методологии в компании обычно решается либо с помощью внешних провайдеров, либо силами внутренних тренеров. Наиболее эффективным является смешанный вариант, при котором компания инвестирует в лучшие практики, и с другой стороны тренеры постоянно работают над улучшением и адаптацией методик и материалов.

В любом случае тренер является связующим звеном между потребностеми бизнеса и современными технологиями продаж, управления, оптимизации бизнеса. Кроме того, создавая учебные программы тренер должен системно подходить к развитию деловых навыков сотрудников и планировать последовательное обучение различным методикам понимая при этом конечный результат. Например, для начинающих руководителей тренер может подготовить серию обучающих программ на модульной основе, таких:

Модуль 2 «Наставничество, как функция руководителя»

Модуль 4 «Управление сотрудниками в стиле коучинг»

При таком подходе, в течение года тренер сможет подготовить для компании профессиональных руководителей с нуля, которые пройдя данную программу, могут очень быстро вырасти до эффективных менеджеров среднего звена.

Также одна из важных задач тренера заключается в поддержке тех руководителей, чьих сотрудников обучал тренер. В идеале данные руководители должны также проходить у него обучение, где должны быть затронуты темы, которые изучали подчиненные, и с другой стороны предоставлены рекомендации и управленческие технологии по закреплению новых знаний, и позволяющие достигнуть новых результатов.

Взаимодействие тренера с руководителями дает также большие возможности для оценки эффективности проведенного обучения, и позволяет своевременно вносить улучшения в обучающие программы. Во многих западных компаниях существует практика тренеров в зависимости от результатов работы и выполнения планов обученными сотрудниками.

В заключение хочется еще раз перечислить круг потенциальных задач тренера в крупной компании:

· Проведение тренингов по развитию навыков управления.

· Участие в создании модели компетенций сотрудников компании.

· Участие в проектах по оценке персонала и анализу уровня развития их компетенций.

· Развитие потенциала сотрудников (управление талантами и )

· Поддержка подразделений компании в увеличении их бизнес-показателей

· Помощь в оптимизации бизнес процессов

· Усиление корпоративных ценностей

· Формирование нужного мировоззрения сотрудников

· Индивидуальное развитие и коучинг сотрудников в соответствии с их профессиональными целями и целями подразделения.

· Проведение стратегических сессий и сессий организационного развития для топ-менеджмента компаний.

· Участие в укреплении управленческой команды, анализ их индивидуальных личностных ососбенностей, коммуникативных стилей, командных ролей и помощь в повышении эффективности их командного взаимодействия.

· Совместная работа с провайдерами над созданием кастомизированных программ обучения под потребности сотрудников компании и особенности ее бизнеса.

Остались вопросы? Задайте их нашим тренерам! Или закажите корпоративный бизнес-тренинг для сотрудников или руководителей Вашей компании!

консультант по управлению и эффективности персонала

С точки зрения HR, включает две составляющие: тренерский ресурс и методологическое ядро. Давайте посмотрим, как снизить затраты и повысить результат по каждому из этих направлений.

Какие недостатки могут быть у методологического ядра?

• Избыточность контента. Это когда методологический контент значительно превышает то, что требуется людям, занимающим данные должности и представляющим данные профессии. Например, у меня был клиент, розничная компания, где продавцов обучали такой сложной технологии продаж, как SPIN. Или другой пример: крупная энергетическая компания. Мы получили от нее запрос на обучение мастеров и начальников цехов принятию стратегических управленческих решений. Совершенно непонятна причина, по которой компания решила дать линейным менеджерам абсолютно директорский навык, тогда как им необходим просто тренинг по управлению подчиненными-исполнителями.
• Нецелевая направленность. Это другая крайность. Например, когда мы с одним клиентом, нефтедобывающей компанией, завели разговор о программах, которые нужно для нее разработать, заказчик ни слова не сказал об опорных моделях компетенций. Вместо этого нам было предложено опереться на куцый список знаний, необходимых сотрудникам. При таком подходе клиенту можно продать практически любой проект. Приводит это, как и в первом случае, к тому, что деньги заказчика обучения тратятся впустую, а главное – попусту расходуется время сотрудников.

Как сформировать эффективное методологическое ядро:

1. Прописать процессы и компетенции.
2. Создать программы обучения процессам и компетенциям.
3. Создать процесс обучения процессам и компетенциям.

Какие недостатки могут быть у тренерского состава?

Качество работы обучающей корпоративной структуры снижает как избыточность квалификации, так и недостаток квалификации тренера. Просматривая вакансии для тренеров, я время от времени замечаю: требования, описанные в них, бывают достаточно высокими. Это и создание учебного центра, и описание обучающих процессов… Но, как правило, компании такой специалист обходится достаточно дорого. Это уже работа методолога. И, как показывает практика, выполняя работу рядового тренера, такой специалист впоследствии быстро теряет мотивацию. И дальше начинается мучительный процесс: компании приходится дорого оплачивать дешевый труд рядового и к тому же немотивированного тренера-ведущего. И наоборот. Если компания приглашает обычного тренера описать за небольшую зарплату методологическое ядро своего учебного центра, итог тоже понятен.

Эти риски характерны для тех случаев, когда за корпоративное обучение отвечает один сотрудник компании. А если описанные ошибки распространяются на более масштабный процесс, то потери и риски тоже будут выше

Как оптимизировать человеческий ресурс учебного центра компании? Можно разделить труд ведущего и труд методолога. И, таким образом, оптимизация процесса корпоративного обучения включает следующие задачи:

1. Прописать рабочие процессы и KPI или модели компетенций (МК) сотрудников.
2. Прописать программы обучения.
3. Прописать программы обучения и KPI обучающей структуры.
4. Прописать требования к тренеру-ведущему.
5. Найти соответствующего тренера-ведущего.

Как провести оптимизацию?

Сначала важно составить основополагающий документ: функциональную модель или (и) модели компетенций, необходимых сотрудникам. Без данного документа попытка обучать персонал чему бы то ни было – попасть пальцем в небо. Чтобы описать программы, можно обратиться к аутсорсерам, услуги которых теперь не очень дорого стоят. Можно также решить эту задачу внутренними силами.

Что касается тренера-ведущего, есть новый, можно сказать, кризисный тренд – использование «функциональных тренеров» . Таким тренером, наставником для подчиненных, может стать любой руководитель топ- или мидл-уровня. Мое наблюдение: если топ-менеджер настроен положительно к обучению сотрудников и понимает, что обучение других – лучший способ саморазвития, он довольно охотно берется за роль «функционального тренера».

Таким образом, мы еще больше снижаем расходы на . Но это не единственное преимущество такого подхода. Если сотрудник занимается обучением других, возрастает его компетентность, мотивированность, и естественно, адаптированность к следующей должности. Это отличный способ создать неформальный для компании. Возможно, даже следует принять за правило, что при выборе внутреннего кандидата на вакансию, рассматриваются только претенденты, которые наработали какое-то количество часов, преподавая у своих подчиненных.

С какими проблемами сталкиваются «функциональные тренеры»?

• Общее сопротивление группы или трудные участники . Это выражается в том, что сотрудники, обучающиеся у действующего руководителя, как правило, на занятиях малоактивны, понимая: если «откроешь рот» – будет себе дороже. В этом случае об эффективности говорить не приходится. Чтобы группа демонстрировала усвоение новых навыков, она должна спорить, активно общаться.
• Отсутствие учебного результата. Это закономерно, если наш -руководитель не владеет приемами обучения взрослых людей.

На его тренингах преобладают эмоции. Он «зажигает» аудиторию и вводит в экстаз, но в производстве прогресса нет. Знакомо? Возможно, дело не в профессионализме, а в разновидности.

Практически невозможно определить, насколько хорош или плох бизнес-тренер. Не бывает среднестатистического бизнес-тренера, как не бывает среднестатистического ученика или больного. Бизнес-тренер должен подходить к корпоративной культуре компании, в которой он работает. Если проанализировать стили ведения бизнес-тренингов, то можно выделить пять основных ролей бизнес-тренеров. Возможно, их больше, но пока мы выделили эти. Если читатель захочет добавить, я буду только рада.

• тренер — харизматик
• тренер — эксперт
• тренер — методолог
• тренер — фасилитатор
• тренер — психолог

Разберем подробнее, в чем особенности проведения тренингов в каждой из ролей и к каким корпоративным культурам компаний они более подходят.

ТРЕНЕР — ХАРИЗМАТИК

В его тренингах преобладают эмоции, призывы, лозунги, сопровождающиеся увлекательными рассказами, неоднозначными утверждениями. Его задача — зажечь аудиторию, заставить ее выйти из рамок привычного, поднять эмоциональный настрой. Подобные тренеры долгое время ассоциировались вообще с бизнес-тренингами благодаря влиянию наших зарубежных коллег. Многие иностранные компании демонстрировали именно такое ведение бизнес-тренингов. После них возникало приподнятое эмоциональное состояние и желание именно так обучать свой персонал. Но через некоторое время этот метод стал давать сбои. Почему? На рабочих местах не было сильных изменений, а эмоции через несколько недель пропадали. Подобные тренинги приходилось проводить постоянно и по определенному графику.

Тренеры-харизматики часто «выгорают» — «танцы» перед слушателями и выворачивание себя наизнанку для достижения желаемого экстаза даются нелегко. Перед одной и той же аудиторией подобные тренинги невозможно повторять несколько раз. Приемы и воздействия будут узнаваться, а, следовательно, не приносить желаемого эффекта. Поэтому тренеру-харизматику приходится каждый раз усиливать свое воздействие, придумывать нечто новенькое. Иначе тренинг потеряет свою оригинальность и возможность «зажигать». Все это делает работу внутрикорпоративных тренеров-харизматиков эмоционально затратной — им каждый раз приходится вносить изменения и усиливать воздействие, ведь они работают на одну и ту же аудиторию. Поэтому эти тренинги и подобные тренеры хорошо уживаются в крупных компаниях — при большом количестве сотрудников один и тот же тренинг можно повторять много раз, так как группы будут разными.

Внешним тренерам-харизматикам проще — они могут похожие приемы и воздействия повторять в разных группах.

К каким корпоративным культурам более всего подходят подобные бизнес-тренеры? Это Coca-Cola, Mars, McDonald’s, RedBull и т. п. Что объединяет эти компании? Скорее всего, наличие «внутрикорпоративной религии», которую и внедряют с помощью тренеров-харизматиков. Другими словами, это компании, корпоративная культура которых построена на сильной «внутрикорпоративной религии» и предполагает, что все сотрудники находятся в «исполнительской вере» по отношению к своим руководителям и компании в целом.

ТРЕНЕР — ЭКСПЕРТ

В его тренингах основное внимание уделяется содержанию. Для него важно не столько зажечь, сколько передать необходимый материал слушателям. Как правило, подобные тренеры вырастают из сотрудников компаний, профессионально работающих с продуктами или услугами. В идеале они должны быть экспертами в той области, которую преподают. На их тренингах отрабатываются производственные навыки, даются знания товара или услуги. Подобные тренинги сопровождаются большим количеством методического и информационного материала.

Так как основные приемы тренеров-экспертов — это объяснение методов и проверка верности исполнения в практике, то их непосредственное преподавание периодически пытаются заменить дистанционными курсами.

Тренеры-эксперты хорошо принимаются теми компаниями, в которых необходимо знание услуги, продукта или производственного процесса. Во многих компаниях, особенно производственных, где подобные тренинги считаются обязательными, их посещают для «галочки». Ровно так же работают и тренеры-эксперты — отрабатывая положенные часы перед аудиторией. Они хорошо приживаются, как правило, на предприятиях с производственным циклом. Хуже — в продающих компаниях. Почему? Для тренеров-экспертов необходима корпоративная культура, соединенная с бюрократической системой управления. Их тренинги не предполагают развлечение сотрудников. Методология проста и незамысловата — рассказать и показать, как работает производственный процесс, или что содержит в себе товар или услуга. Поэтому для сбора групп на тренинги нужна сильная административная составляющая. Сотрудники должны в обязательном порядке их посещать и нести ответственность за усвоение материала. Тренеры-эксперты, как правило, не прилагают усилий, чтобы делать свои программы более увлекательными и интересными для сотрудников. Поэтому для подобных тренингов необходима корпоративная культура, включающая в себя исполнительскую дисциплину и бюрократическую систему управления. Если такая в компаниях присутствует, то тренеры-эксперты уживаются в них легко.

ТРЕНЕР — МЕТОДОЛОГ

Особенность этих тренеров в том, что они приводят в систему разрозненные процессы, отрывочные знания и умения сотрудников. Их особенность — анализ и структурность информации. Хорошие тренеры-методологи, как правило, получаются из специалистов с техническим или экономическим образованием, но бывают и исключения. На таких тренингах преобладают графики, схемы, наглядно демонстрирующие связи между многими элементами. Часто методологические тренинги заказывают для руководителей, которым нужно выстроить системные взгляды на компанию в целом или на свое подразделение. Из специалистов компании подобные тренинги предпочитают заказывать маркетологи, руководители проектных команд, аналитики, занимающиеся бизнес-процессами.

В каких корпоративных культурах наиболее затребованы тренеры-методологи? Это, как правило, молодые компании, которые еще не наработали свою историю, базу знаний, и не могут похвастаться высокими достижениями. Корпоративная культура у них только складывается. Такие компании находятся в поиске, и у них есть потребность систематизации и обобщения внутрикорпоративных процессов. Также этим компаниям важны сравнения своей работы с работой других и с тем, что происходит на рынке или что предлагается теоретическими исследованиями.

Часто тренеры-методологи нужны в период, когда малая компания перерастает в среднюю. Меняются бизнес-процессы, организационная структура, появляется потребность в иной корпоративной культуре.

ТРЕНЕР — ФАСИЛИТАТОР

Особенность этих тренеров в их умении управлять различными коллективами, рабочими группами. Они работают не с отдельно взятыми сотрудниками, а с их совокупностью. Тренеры-фасилитаторы направляют работу сотрудников к тем целям и результатам, которые необходимы компании.

Работа в качестве фасилитатора — это высший пилотаж тренера, так как требует одновременно многих знаний и умений, а также оптимальных действий в непредсказуемых ситуациях. К этой роли приходят опытные тренеры, обладающими знаниями во многих областях. Они личностно проработаны, поэтому получают удовольствие от достижений команды сотрудников, а не себя, любимых. Их задача — достать, обобщить и структурировать опыт и знания участников, не делая самостоятельно работы и выводов. Тренеры-фасилитаторы запускают активность рабочей группы, которая прорабатывает вопросы компании.

Как правило, тренеры-фасилитаторы запрашиваются компаниями, ориентированными на высокопрофессиональных сотрудников, имеющих ценность в накапливании собственных знаний, их структурировании и обобщении. В корпоративной культуре этих компаний заложена важность использования опыта сотрудников, создания базы знаний внутри компании. Как пример, это такие компании, как «Сбербанк», Volvo и им подобные.

ТРЕНЕР — ПСИХОЛОГ

Тренеры с психологическим или психотерапевтическим образованием сейчас не часто запрашиваются в бизнесе. Их время, можно сказать, ушло. В начале 1990-х, когда понятие бизнес-тренингов только зарождалось и школ подготовки бизнес-тренеров не было, занятия с сотрудниками вели психологи.

В наше время тренеры-психологи необходимы там, где сотрудники работают в высокострессовых условиях, от них требуется сверхдисциплина и ответственность. В этих условиях сотрудники часто выгорают, входят в стресс и снижают производительность. В подобных компаниях нужны тренинги личностного роста, стресс-менеджмента, личностной проработки. Как пример, это МЧС, Аэропорты, АЭС и т. п. Корпоративная культура этих компаний включает в себя выносливость, оперативность, стрессоустойчивость и исполнительность. Это компании, работа которых связана с ответственностью за жизнь населения.

Что происходит, когда роли бизнес-тренера не совпадают с корпоративной культурой компании? В этих случаях тренер считается неуспешным или несоответствующим запросу заказчика. Например, если в компании для проведения тренингов нужен тренер-эксперт, а пришел тренер-харизматик, то его тренинги не дадут нужного эффекта. Доверие к тренеру, основанное только на его харизме, в этой компании не произойдет. От него будут ожидать знаний в областях специализации компании-заказчика.

Если тренер-харизматик придет в растущую компанию, то сам тренинг пройдет хорошо. Но системных изменений в компании не будет. В растущих компаниях эмоции и так зашкаливают, их не нужно поднимать и делать более бурными. Сотрудники ожидают нужных знаний в области развития и шагов по их реализации.

Если тренер-харизматик придет в компанию, где ценностью является опыт и системность, то сотрудники будут воспринимать его через призму своего профессионализма. У них будет разочарование в сравнении с небольшим объемом знаний подобного тренера. Это все равно, как вести в пятый раз тренинг по этапам продаж для опытных продавцов со стажем. Опытные продавцы мотивированы своим опытом, они знают, что делают. Им не нужна внешняя мотивация со стороны менее опытного тренера.

Подобные примеры показывают, насколько важно подбирать не только темы тренингов, но и соответствующие роли ведущих.

Оговоримся, что единичные тренинги бизнес-тренеров с разными ролями возможны в любых компаниях, с любой корпоративной культурой. Мы с вами рассматривали соответствие ролей бизнес-тренеров в рамках системного обучения и развития персонала. Было важно выделить приоритетные виды тренингов в зависимости от особенностей корпоративной культуры компании. Отмечу, что в мои цели не входило подробное описание различных корпоративных культур. Я выделяла только отдельные элементы, которые могут быть решающими при выборе бизнес-тренеров.

Обобщим в таблице выделенные роли бизнес-тренеров и корпоративные культуры компаний, в которых они будут наиболее эффективны.

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

• "Продай" свой недостаток

  

  Простое и эффективное упражнение для тренингов личностного роста, тренингов уверенности или управления эмоциями. У пражнение способно в короткий срок изменить отношение участников к своим недостаткам, поднять самооценку, повысить уверенность в себе и раскрыть для себя мир позитивного мышления. Одно из лучших в своем роде . Упражнение существенно повышает энергетику и вовлеченность группы, создает позитивную атмосферу и активирует творческий потенциал участников тренинга.

  Это не просто упражнение для тренинга, это уникальная тренерская методичка, включающая подробную инструкцию проведения упражнения, разбор сложных ситуаций и возражений, рекомендации, советы и подсказки тренеров-экспертов. Такого вы не найдете больше нигде!

  Объем тренерской методички упражнения: 8 страниц.
  Бонусы! Прилагается подробный блок теории и 6 различных вариаций данного упражнения!

• Бегом к своей цели

  Энергичное и сильное упражнение для тренингов целеполагания, уверенности, личностного роста, к оторое позволяет через метафору дать участникам тренинга прочувствовать силу собственного внутреннего сопротивления на пути к выбранной цели . Упражнение наглядно показывает, что для успешного достижения цели недостаточно только сформулировать цель и наметить план действий, важен ещё настрой на достижение цели и отсутствие сопротивления. Участники смогут за короткое время ярко, полно, глубоко пережить свое сопротивление и получат мотивацию к изменениям.
  Эксклюзивные рекомендации профессионалов! Уникальная методичка данного упражнения для тренинга разработана экспертами специально для портала Тренерская.ру. и содержит массу рекомендаций, подсказок и тренерских "фишек", позволяющих профессионально провести это упражнение. Такого вы не найдете больше нигде!
  Объем тренерской методички: 9 страниц. Бонусы! Аудио-файл (9:45 мин.) и подробный блок теории к упражнению.

• Упражнение "Строим дом из веревки"

  

  Упражнение взято из арсенала доктора психологических наук, профессора, известнейшего тренера и писателя Н. И. Козлова.

  Это упражнение для тренинга решает две основные задачи. Первая — развитие лидерских качеств участников, что актуально в тренингах лидерства, тренингах уверенности и тренингах для руководителей .

  Вторая задача упражнения — тренировка умения работать в команде . В этом контексте упражнение идеально подходит для тренингов командообразования, тимбилдинга.

  Объем тренерской методички: 11 страниц. Бонусы! 7 аудио-файлов с записью реального проведения упражнения и подробный блок теории к упражнению.

- Андрей Владимирович, какие задачи стоят перед системой внутреннего обучения сотрудников в ТНК-BP?

В прошлом году 12 000 человек были обучены через систему внутреннего обучения с использованием внутренних тренеров. Задача на следующий год — сохранить темп обучения на том же уровне. Сейчас мы проводим конференции внутренних тренеров, обсуждаем набор программ, которые они ведут. Хочу повторить то, что я уже говорил на «Таунхолле» 6 апреля 2012 г. Основываясь на такой ценности Компании, как Лидерство, я призываю всех руководителей проявлять это качество и во внутреннем обучении сотрудников. У нас есть хорошие примеры. Михаил Слободин ведет программу, связанную с развитием компетенций будущих лидеров. Поддержала инициативу и Ирина Кибина. Она тоже провела курс, связанный с развитием профессионального уровня сотрудников. Лидер обучает лидера — вот принцип, который должен лежать в основе внутреннего обучения.

- Вы сказали важную вещь — «развитие через обучение». Какая связь между этими понятиями?

Обучение— один из инструментов развития. Обучение может происходить в разных формах — и на лекциях, и в режиме самостоятельных занятий на «Портале знаний». А можно к этому добавить и участие в каких-то проектах. И здесь сотрудники тоже получают дополнительные знания, приобретают новые навыки. Возможны и другие формы, например коучинг или менторинг от руководителей подразделений. Умелое сочетание всех этих инструментов обеспечивает максимальный эффект развития сотрудников.

Вот человек посетил занятия, получил новые знания. Что еще от него требуется, для того чтобы произошел скачок в его развитии?

Нужна еще самомотивация. Человек должен научиться применять полученные знания в своей работе, трансформировать знания в навыки, навыки употреблять в работе и тем самым повысить отдачу от себя.

- Как нужно обучать человека, чтобы он участвовал в инновационной деятельности?

Сначала давайте договоримся о том, что такое инновация. В моем понимании инновация— это изменение существующего на сегодня порядка или процесса, направленное на его улучшение или ускорение, углубление и т. д. Участие человека в этом возможно только тогда, когда ему это интересно. То есть он должен быть заинтересован в результатах инновации, во введении ее в жизнь. На первичном этапе обычно это делается под лозунгом: «Будешь новатором— тебе заплатят денег», например, от эффекта внедренной инновации. А в идеале это должно стать потребностью каждого человека, приносить обществу или компании пользу. Это не обучение, это мотивация.

- Можно ли мотивировать людей только деньгами?

Нет, нельзя. Должно быть еще и признание. Признание может быть как материальным, так и нематериальным. В организации действует комплекс нематериальных стимулов. Человек должен знать, что он важен для компании. А то, что он придумывает, приносит положительный эффект как компании, так и ему лично с точки зрения его имиджа, авторитета среди коллег.

Представим себе некое изобретение. Например, изменили процесс, повысилась производительность труда. Но кто об этом будет знать? Не вешать же на установке табличку с фамилией инноватора?

Не табличку… Должна быть площадка для информации, обсуждения, для понимания инноваций. Хотя бы потому, что если этот процесс имеет воздействие на Компанию, то все, кто имеет к нему отношение, должны узнать, что процесс изменился. Это «точка зрения» процесса. А с точки зрения человека, тоже нужна площадка, где он может стать известным. У нас есть журналы «Новатор» и «Твоя компания», там такая информация и должна находить место. Можно и в газете «Панорама ТНК-ВР» упомянуть. Это будет огромным стимулом для инноватора. Человеку нужно, чтобы люди о его творчестве знали, потому что он— не «винтик», он реальный участник решения задач, стоящих перед организацией, и многое для этого сделал.

- Как, на Ваш взгляд, все ли люди способны к инновациям?

Нет, конечно. Никто не может решить за них, кто способен, кто не способен. Способен тот, кто участвует в этом. Это комплекс интеллектуальных и мотивационных составляющих. Если это сливается, то получается, если нет — инициатива прячется в угол, и человек ничего не делает, то есть он может быть, и толковым, но ему безразлично, он не вовлечен.

Мое мнение простое. В системе МВД тоже написано, сколько должно быть штрафов, сколько должно быть пойманных преступников и раскрытых преступлений. Наверное, дело в среде: если человеку комфортно, тогда он заинтересован, он предлагает инновации. Если этого не будет — значит, будем ставить галочки, затачивать скрепки и писать, что сделали инновацию. Я лично этого делать не буду, у меня другая мотивация. Я по-другому это понимаю — как свободное волеизъявление человека, потребность, скорее, даже как интерес человека положительно воздействовать на процессы, которые его окружают.

Вы сказали о необходимости интеллектуальных и мотивационных качеств. Можно ли говорить, что для инноваций интеллект должен быть выше среднего?

Я не профессор кафедры психологии, но могу точно сказать, что процессы по своей сложности бывают разные. Есть люди, которые могут повлиять на один процесс, другие— на совокупность, комплекс этих процессов. Поэтому, наверное, кто умнее, тот участвует в более сложных инновациях.

- А система внутреннего обучения развивает ли интеллектуальную составляющую?

Естественно, как и любое обучение. Система обучения воздействует на интеллектуальные способности или задатки человека. Мы говорим о том, что ресурс внутреннего обучения — это ресурс для Компании правильный, он влияет на сохранение и развитие творческого потенциала внутри Компании.

- Участие человека в таком инновационном процессе, как создание чего-то нового, является ли творчеством?

Скорее мы говорим об улучшении существующего процесса. Если человек знает процесс хорошо, он понимает, с какой стороны его можно улучшить.

- Должна ли быть у людей готовность вносить изменения?

Конечно, должно быть такое желание. Человеку должно быть небезразлично, что делает организация, в которой он работает. Мы это включили в ценность «Добросовестность» — как человек относится к выполнению своей работы, к тому, что происходит вокруг него. И в этом он проявляет или не проявляет свою добросовестность.

- Есть ли способы воспитания добросовестности?

В первую очередь это среда как добавление к тому, что сделали родители. Это среда есть как снаружи организации, так и внутри. Конечно же, организация в данном случае играет самую главную роль, потому что мы больше всего времени проводим здесь, на работе.

- Но среда за воротами предприятия не очень стимулирует людей к творчеству.

Это неправда. Люди видят множество изменений, которые каждый день с гигантской скоростью происходят вокруг. Другое дело, есть у них желание или время участвовать в этих изменениях или нет. Я с удовольствием узнавал бы о большем количестве изменений, но у меня нет времени на это. В основном узнаю, что изменилось в механике, только когда я в отпуске и читаю журнал «Популярная механика».

- Кто такой внутренний тренер?

Это зрелые люди, которые почувствовали потребность передавать свои знания молодежи. Никто другой не может быть у спешным внутренним тренером. Он должен получать от этого удовольствие — от того, что он делится знаниями, и от того, что видит позитивные изменения, которые происходят в обучаемых. Это стимулирует сильнее всего. Если этих двух вещей нет, он через какое-то время сойдет с дистанции. А у нас по опыту можно сказать, что уже есть целый коллектив тренеров, он стабилен и не уменьшается. Есть цифры, сколько часов в год люди провели в тренингах. Нужно учесть, что это не освобожденные тренеры, это люди, которые занимаются своей работой и плюс еще образованием людей. Активно мы начали заниматься этим только в 2008 году. Сейчас же почувствовали, какое это важное дело, и искренне рады, что оно развивается. Мы будем его продолжать.

- Как вы отбираете тренеров?

Просто. Человек приходит и говорит: «Я хочу быть тренером». Дальше с ним начинается работа. Проверяют, насколько он может быть тренером. Никого не назначают, человек сам проявляет инициативу, только по желанию. А мы должны ему помочь развиться и стать тренером.

- Нужны ли педагогические способности тренеру?

Думаю, что да. Но мне кажется, что, когда у человека есть желание и потенциал развить эти педагогические способности, проблемы не возникает. У нас есть программа обучения внутренних тренеров. Очень важный инструмент — конференции внутренних тренеров. Это не просто посиделки. Здесь обсуждаются важные вопросы, касающиеся непосредственной работы тренеров, говорят, о том, что нужно улучшить, рассматривают новые техники. Train the trainer («обучи тренера») — это важное дело, которым мы занимаемся. Нам хочется, чтобы уровень тренеров постоянно рос.

- Должна быть у тренера природная склонность заниматься с молодежью?

Заниматься приходится не только с молодежью, но и со всеми, кто хочет обогатиться новыми знаниями. Мы обучаем не только молодых, но и всех, кто в этом нуждается. Тренер должен обладать набором конкретных знаний, он должен иметь опыт практической работы в Компании, четко понимать бизнес-процессы. Когда мы говорим «человек из бизнеса», это означает, он понимает задачи, стоящие перед бизнесом. Я думаю, это одна из главных характеристик.

- А мудрость нужна ему?

Мудрых людей немного. Мудрость желательна. Как говорят, умный человек знает, как выкрутиться из ситуации, мудрый — как в нее не попасть.

Перспективы — глобальные. Каждый может быть внутренним тренером, потому что каждый может быть в чем-то уникален или наиболее продвинут. Когда общий уровень профессионализма вырастет, останутся более частные вопросы и будет более тонкое распределение между тренерами по их компетенциям. Я хочу, чтобы атмосфера к этому моменту была хорошей, чтобы все действительно чувствовали себя единой командой, чувствовали локоть товарища, чтобы это было не на формальном уровне. Тогда вся наша организация будет еще сильнее.

- Мы идем к тому, чтобы стать лучшей компанией в отрасли?

И не только в отрасли. Мы вышли на международный уровень и конкурируем с крупнейшими международными компаниями, у которых есть и больший опыт, и лучшие возможности. Поэтому наличие инструмента, который позволяет нам все время повышать уровень профессионализма внутри Компании, вполне можно воспринимать как наше дополнительное конкурентное преимущество.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ - Система подготовки

Конференции внутренних тренеров:

• С момента старта внутреннего тренерства как элемента системы обучения и развития в Компании было проведено три корпоративные конференции внутренних тренеров.
• 2009 г. «Внедрение и развитие системы внутреннего обучения и передачи знаний». Темы:
  • развитие системы внутреннего обучения: инициативы и проекты;
  • тренерский калейдоскоп — мастерство преподавания или расширение профессиональных горизонтов.
  • 2010 г. «Развитие сообщества внутренних тренеров-экспертов в компании». Темы:
    • от возможностей портала знаний к системе управления знаниями;
    • роль тренеров-экспертов в проекте внедрения ценностей Компании;
    • тренерский калейдоскоп — тренер как мастер по передаче знаний и умений.
    • 2011 г. «Приоритеты внутреннего обучения в соответствии со стратегией развития дисциплин и задачами бизнеса». Темы:
      • лидеры дисциплин, внутренние тренеры, менеджеры по обучению — согласование ролей, взаимодействие в процессе внутреннего обучения.
      • Шаги в перспективу — как заработать схеме взаимодействия;.
      • тренерский калейдоскоп — фасилитационные практики, Pin-Point — технология группового обсуждения.
      • 2012 г. (план) «От объемов к качеству. Фокус на потребности дисциплин во внутреннем обучении и роль лидеров дисциплин как заказчиков». Темы:
        • Супервизия тренингов и тренеров со стороны лидеров дисциплин — гарантия качества и шаг к систематизации тренингов по дисциплине»;
        • интеграция персональных усилий внутренних тренеров и ресурсов дисциплины для развития оргпотенциала Компании»;
        • переход от внутреннего тренинга к дистанционному курсу и экспертной встречи с тренером»;
        • тренерский калейдоскоп — фокус-группы как инструмент актуализации потребности в обучении».

Обучение внутренних тренеров:

• Внутренний тренер — эксперт в своей профессиональной области. таких сотрудников руководство Компании рассматривает как будущих лидеров.
• Внутренний тренер должен быть не только экспертом, но и владеть навыками передачи своих знаний, разработки программ, анализа потребности в обучении.
• В 2012г. 45 внутренних тренеров по техническим дисциплинам БН «Разведка и добыча» уже прошли модуль обучения по формированию навыков разработки внутреннего тренинга.

Мотивация внутренних тренеров:

• Ежегодный конкурс на звание «лучший внутренний тренер Компании». Это звание присуждается за выдающиеся результаты деятельности в области передачи знаний.
• В2012 г. будут подведены итоги по четырем номинациям:
  • лучший внутренний тренер БН «Разведка и добыча»;
  • лучший внутренний тренер БН «Переработка и торговля»;
  • лучший внутренний тренер БФ «Финансы»;
  • лучший внутренний тренер функциональных подразделений Компании».

Сфера обучения и развития человеческих ресурсов постоянно развивается, ведь единственный надёжный источник конкурентных преимуществ для современной организации - это профессионально подготовленный персонал, однако вопросы профессиональной роли тренера, предоставляемых им тренинговых услуг и места бизнес-тренеров в организации остаются по-прежнему актуальными и открытыми, так как нет единого понимания профессии бизнес-тренера. Разобраться в этих сложных вопросах нам помог опытный бизнес-тренер Николай Смирнов «ТА Мастер Класс» (г.Санкт-Петербург).

Специальности "бизнес-тренер", как известно, нет в образовательных государственных стандартах, тем не менее, это не ме шает профессионалам жить и работать.

Кто же такой бизнес-тренер? Чем он занимается?

Понимание работы, мне как бизнес тренеру, приходиться формировать самому в прямом общении с руководством Компании, в которой работаю. В большинстве случаев, бизнес тренер не только организует и проводит корпоративное обучение, но и активно участвует в формировании корпоративных стандартов и внедрении бизнес процессов. Современный бизнес подразумевает внедрение самых новых технологий обучения и развития персонала, бизнес тренер должен стать инициатором подобных изменений.

Когда у нас возникает какая-то проблема, мы обычно прибегаем к услугам специалиста. Болит зуб, идем к стоматологу, нужна прическа - идем к парикмахеру.

Что может мотивировать и послужить причиной обращения руководителя к бизнес-тренеру?

Действительно многие владельцы Компаний не до конца представляют проблемную область работы бизнес тренера. Дело в том, что обучение это процесс, который сложно отделить от влияния иных факторов формирующих результат работы компании. Чаще всего директора, многократно проходившие тренинги, не могут понять, зачем бизнес тренер в Компании. Ответ на этот вопрос нетривиален. С моей точки зрения, корпоративный бизнес тренер необходим при условии высокой потребности в системном обучении персонала, чаще всего это компании с количеством персонала превышающее 300 человек. По статистике бизнеса в США на одного бизнес тренера приходиться в среднем 216 сотрудников. Такое количество студентов обеспечивает его необходимой нагрузкой.

Естественно, речь идет о сотрудниках, которые нуждаются в бизнес обучении. В более мелких организациях целесообразнее пригашать провайдера тренерских услуг или приглашать фрилансеров на проектные работы по разовому обучению. Однако, если тренер помимо программ обучения будет привлекаться к индивидуальной работе с персоналом, например в качестве коуча, количество охваченного персонала будет существенно сокращаться.

Анализируя истории успеха известных бизнес-тренеров, можно среди них выделить несколько наиболее ярких описательных характеристик, так например тренеры-шоумены. Они умеют отлично работать с участниками тренинга в аудитории имеют свои «фишки» и обеспечивают результаты на эмоциональном уровне, не связанные с решением сложных бизнес задач.

Как Вы считаете, могут ли такие тренеры стать хорошим стимулом к изменениям внутри организации способствующим к более эффективному ее функционированию?

Надо сказать, что появление бизнес-тренера в компании, это уже стимул к изменениям и улучшению эффективности. При этом тренер - шоумен это образ приглашенного бизнес тренера. Дело в том, что эмоциональная накачка позволяет повысить интерес к программе обучения, укрепить процесс запоминания, однако не решет бизнес задач. Конечно, профессионал может и должен поддерживать хорошее настроение у своей аудитории, однако это не первый приоритет. Внутренний бизнес-тренер формирует образ самой компании, которую представляет для персонала. Чем более серьезный подход у компании, тем серьезнее тренинги. Чем более свободная атмосфера в организации, тем веселее тренинги. Таким образом, уровень эмоциональной включенности должен соответствовать ожиданиям компании.

Учитывая условия компании у тренера должны быть свои «фишки». Индивидуальный подход каждого тренера к своей работе обеспечивает его выживание на этом рынке для того чтобы отличаться от других своих коллег.

Кроме того есть тренеры-теоретики, которые отстаивают позицию, что для решения бизнес задач организации не обязательно разбираться в бизнесе, быть экспертом предметной области. По их мнению, для того чтобы обучить других основам менеджмента, не обязательно самому иметь практический опыт работы менеджером.

Что Вы думаете по этому поводу?

Руководители называют «теоретиками» тренеров ограниченных преподаванием моделей и теории. «Практики» это тренеры с большим опытом в своей сфере. Кто лучше? Это извечный спор, что первично - яйцо или курица. Эффективная работа - это применение теории на практике. Нельзя быть исключительно практиком или исключительно теоретиком, все должно смешаться. И надо сказать, что эффективные тренеры приходят как из «теоретиков», так и из «практиков», при этом больше «теоретиков». Навык преподавания это умение систематизировать знания, а большинство практиков просто не могут обучать в силу отсутствия терпения, системного мышления, или теории. На мой взгляд, надо искать в бизнес тренере, прежде всего «системщика». То есть специалиста способного обобщать знания и практику в единое целое.

Тем, не менее «Какого тренера, под какие задачи и как выбрать?» в наше время остается по-прежнему непонятным, у современных руководителей нет единого списка критериев выбора бизнес-тренера.

С Вашей точки зрения, какой он идеальный бизнес-тренер?

Внешний Бизнес тренер это

Бизнес тренер внутри организации это транслятор идей и «видения» руководства компании и катализатор изменений. Компания должна постоянно меняться и бизнес тренер дает направление развития для персонала. Если говорить о профессиональных компетенциях, то список будет большим. Для грамотного подбора бизнес тренера под свои задачи необходимо определить - что должен делать тренер, сравнить его опыт в этой области и провести демо тренинг на эту тему. Важно понимать, что если у вас нет Учебного центра, то бизнес тренера необходимо брать с опытом работы в крупной компании и желательно с зарубежным капиталом. Во время прослушивания демо тренинга, особо обратить внимание на умение объяснять бизнес модели простым языком.

Одна из ролей бизнес-тренера в организации по аналогии с компьютерными программами, соответствует роли антивирусных программ. Кроме того успешный тренер это стратег, эксперт в области своей специализации, иногда бизнес-партнёр, менеджер проектов, лидер и фасилитатор изменений.

-Много всего, но непонятно какие должности в организации занимают внутренние бизнес-тренера? И каковы их функциональные обязанности?

Бизнес тренер в компании чаще всего специализирован на обучение и развитие, редко выступает в качестве руководителя проекта по формированию бизнес процессов или процедур. В любом случае бизнес тренер это лидер в компании и фассилитатор изменений. Функционально бизнес тренер должен разрабатывать и реализовывать программу обучения и развития в компании, оценивать эффективность и целесообразность программ. Приводить программы в соответствие с бизнесом, в котором работает. Участвовать в оптимизации процессов взаимодействия отделов. Ускорять и рационализировать бизнес процессы. Одним словом бизнес тренер повышает эффективность сотрудников в рамках своей компании.

Отдельно стоит отметить функцию бизнес тренера как диагноста или оценщика. Несомненно, привлечение тренера к процессам оценки обязательно, однако чем больше тренер погружается в аттестации, тем меньше он способен проводить изменения в компании. Это противоположные процессы.

Я слышала о таком понятии как «Ключевые Показатели Эффективности (сокр. KPI`s)» вводится в компаниях, как стандарт трудовых отношений, когда можно говорить о каком-то повышении эффективности работы персонала.

Встречались ли Вам руководители организаций, оперирующие данным понятиям? Когда бизнес-тренер заканчивает свою работу, что он предоставляет руководителю? Как тренер доказывает эффективность результатов обучения «на выходе»?

Большинство зарубежных компаний используют ключевые показатели эффективности как лучший способ оценки вклада сотрудника в общий результат. Во многих компаниях Санкт Петербурга активно внедряется технология оценки и мотивации персонала на основе KPI . Классической технологией оценки эффективности тренинга считается модель Килпатрика-Филипса, однако она оценивает исключительно эффективность тренинга. Если говорить об оценке вклада бизнес тренера в общий результат, то уместно закреплять за бизнес тренером KPI , на который его ориентируют. Например: покупательская активность, количество новых клиентов, количество возвратов и пр. В этом случае формируются плановые показатели на среднесрочный период (полгода, год) и тренер создает программы обучения исходя из этих показателей. Такая практика подразумевает высокую активность бизнес тренера и сильную лидерскую позицию в компании.

Чаще всего на первом этапе внедрения этой должности достаточно оценки реакции на обучение, тестирование знаний по материалам тренинга и увеличение KPI участников тренинга в краткосрочном периоде (до 3 месяцев).

Существует мнение, что штатный бизнес-тренер не может по определению решить каких-то важных проблем организации, так как «вертится» внутри этой системы, понять ее и оценить ее качества может взгляд со стороны, а для этого нужен независимый внешний тренер фрилансер, который не зависит от внутренних интриг, группировок, подводных течений и.т.п. Он свободен в высказываниях своей точки зрения, в отличие от наемного работника, который дорожит своим местом или вообще озабочен своей личной стабильностью.

Какова Ваша позиция в этом вопросе?

Бизнес тренер это лидер в компании и если он занимает зависимую позицию, то превращается в менеджера по обучению. Находясь внутри компании, он может и должен решать важные проблемы. Привлечение внешних тренеров это важный инструмент для обучения сотрудников компании, с которыми бизнес тренер взаимодействует как партнер или подчиненный. Системные вопросы лучше реализовывать через корпоративных бизнес тренеров.

В работе тренера встречается много проблем, например участники, которые приходят на тренинг, далеко не всегда хотят туда приходить. Далеко не всегда они хотят научиться чему-то новому. Может оказаться и так, что то, что ты им рассказываешь, уже половина группы знает, мало того, активно применяет. Ведь не всегда у участников группы в процессе тренинга случается то, что психологи называют инсайтом?

Как Вы поступали в таких ситуациях? И что Вы посоветуете начинающим тренерам, которым придется «держать удар» и при этом двигаться в нужном направлении?

Оптимально решить проблему на организационном уровне можно не всегда, однако следует двигаться в этом направлении. В первую очередь формировать учебные группы по опыту, возрасту, должностям, и даже полу. Важно перед тренингом провести диагностику потребности в обучении, если нет возможности заранее, то перед началом тренинга. В случае если в группе все же оказывается «знаток», его следует признать и поддерживать.

Самым проблемным местом в работе бизнес тренера на этапе входа в компанию является неявка на обучение. В основном это связанно с негативным опытом участников от прошлых тренингов. Придется принимать экстренные методы наказание за неявку в жесткой форме (штрафы, выговоры, прогулы). Бизнес тренер должен сразу показать свое непримиримое отношение к прогулам. В идеальном варианте пишется приказ по компании «Об обязательной явке на внутреннее обучение».

Есть компании, в которых не приветствуют жестких методов, тогда новому бизнес тренеру придется годами создавать позитивный образ обучения через распространение рекомендаций в среде сотрудников Компании.

Подготовлено для журнала «Корпоративные университеты»