Boshqaruv jarayonini optimallashtirish asoslari. Korxonani boshqarish tizimi. Biznes jarayonlarini optimallashtirishning asosiy tamoyillari

Yuliya Lelina

Biznes jarayonlarini optimallashtirish

Zamonaviy boshqaruv amaliyotida jarayonli yondashuv keng qo'llaniladi. Ushbu maqola muallifning biznes jarayonlarini tadqiq qilish va optimallashtirish bo'yicha amaliy tajribasini taqdim etadi

Tadbirlarning bir nechta turlari mavjud bo'lib, ularning har biri biznes jarayonlarini takomillashtirish (takomillashtirish) dasturini ishga tushirish uchun sabab bo'lishi mumkin. Bularga ob'ektiv samarasiz harakatlar ham, ko'zlangan natijalarga erishishdagi muammolar ham, atrof-muhitdagi o'zgarishlar ham (bozorda yangi texnologiyalar, raqobatchilar va boshqalar paydo bo'lishi) kiradi.

Ierarxik tuzilishga ega bo'lgan har qanday tashkilotda menejerlar, qoida tariqasida, o'ziga bo'ysunadigan barcha funktsiyalar to'g'risida yuqori darajadagi (kontseptual yoki strategik) bilimga ega va xodimlar faqat har kuni bajaradigan yuqori ixtisoslashtirilgan funktsiyani bilishadi (operatsion faoliyat). muayyan ish sohasi). Menejer va bo'ysunuvchi o'rtasidagi bu "bo'shliq" normaldir, lekin hech kim barcha jarayonlarning barcha nuanslari va o'ziga xos xususiyatlari bilan to'liq tasavvurga ega emasligi xavfini keltirib chiqaradi.

Ko'pincha muammolar ish interfeyslarida yoki turli bo'limlar o'rtasida yoki hatto bitta bo'lim ichidagi xodimlar o'rtasida ma'lumot uzatishda yuzaga keladi.

Natijada, tashkilot oldida muayyan ishlarni bajarish uchun xarajatlar yoki yo'qotishlarni (moliyaviy, moddiy, vaqt, mehnat) kamaytirish uchun ish va jarayonlarni optimallashtirish vazifasi turibdi.

Optimallashtirish muammosining samarali yechimi bu " jarayon yondashuvi" Va "8D jamoaviy muammolarni hal qilish texnikasi".

Qisqacha ma'lumot

Jarayonga yondashuv haqida

Jarayon yondashuvi tashkilotdagi jarayonlarni va ayniqsa, ularning munosabatlarini tizimli ravishda aniqlash va boshqarishdir.

Jarayon - bu kirishlarni natijaga aylantirish uchun resurslardan foydalanadigan har qanday faoliyat yoki harakatlar to'plami.

Korxonaning jarayon modeli ko'plab biznes jarayonlaridan iborat bo'lib, ularning ishtirokchilari korxona tashkiliy tuzilmasining tarkibiy bo'linmalari va mansabdor shaxslari hisoblanadi.

Jarayonga yo'naltirilgan tashkilotlar bitta biznes-jarayonni amalga oshirishda tashkilotning ikki xil bo'limlari kesishmasida yuzaga keladigan to'siqlar va kechikishlarni bartaraf etishga harakat qiladilar.

Biznes jarayoni deganda tashkilotning o'zi, iste'molchi, mijoz yoki mijoz uchun qiymatga ega bo'lgan natijani yaratadigan turli xil faoliyatlar to'plami tushuniladi.

Yakka tartibdagi biznes-jarayonni va biznes-jarayonlar guruhini boshqarishning asosi samaradorlik ko'rsatkichlari bo'lib, ular orasida:

• biznes jarayonini amalga oshirish xarajatlari,
• biznes jarayonini amalga oshirish uchun vaqtni hisoblash,
• biznes jarayoni sifat ko'rsatkichlari.

Jarayonga yondashuvni chuqurroq tushunish uchun Deming-Shyuxart siklini qo'llash kerak "Rejalash - Bajarish - Tekshirish - Harakat qilish" ( PDCA). Bu "reja - bajar - tekshir - harakat". Ushbu tsikldan foydalanish tashkilotning samaradorligini oshirishga qaratilgan jarayonni doimiy takomillashtirishni amaliy amalga oshirish imkonini beradi.

Jarayonli yondashuv tamoyillari seriyaning sifat tizimini sertifikatlashning xalqaro standartida mustahkamlangan. ISO 9000 sifat menejmenti tizimi talablariga javob berish orqali mijozlar ehtiyojini qondirishni oshirish maqsadida.

ISO 9000 ga muvofiq, jarayonni boshqarish tizimini baholashda quyidagilar zarur:

1. jarayonni aniqlash va aniqlash;
2. javobgarlikni taqsimlash;
3. protseduralarni amalga oshirish va saqlash (jarayonlarni boshqarish);
4. zarur natijalarga erishishda jarayonning samaradorligini baholash

Sifatga erishish yo'lidagi navbatdagi qadam har bir ajratilgan jarayonda resurslardan foydalanishni optimallashtirishdir. Bu har bir turdagi resursdan foydalanish ustidan qat’iy nazorat o‘rnatish va mahsulot ishlab chiqarish yoki xizmatlar ko‘rsatish xarajatlarini kamaytirish imkoniyatlarini izlash demakdir.

Qisqacha ma'lumot

8D metodologiyasi (8 disiplin) - bu jarayonlardagi mahalliy muammolarni hal qilish usuli.
8D usuli ham shunday nomlanadi: Global 8D, Ford 8D yoki TOPS 8D.
8D usuli Ford tomonidan ishlab chiqilgan va sabablari to'liq yoki qisman noma'lum bo'lgan muammoni hal qilish uchun ketma-ket 8 bosqichdan iborat. 8D metodologiyasi jamoaviy, jarayon, muammoli va analitik yondashuvlardan foydalanadi.

8D usulining har bir bosqichi (bosqichi) o'z nomida D harfiga ega, bu intizom degan ma'noni anglatadi.

D0 - muammoni aniqlang va reja tuzing.
D1 - Jamoani shakllantirish.
D2 - muammoning tavsifi.
D3 - muammoni o'z ichiga oladi.
D4 - Muammoni tahlil qilish.
D5 - tuzatish choralarini ishlab chiqish.
D6 - tuzatish harakatlarini amalga oshirish va tasdiqlash.
D7 - profilaktika tadbirlarini ishlab chiqish.
D8 - 8D mini loyihasini yopish.

8D usuli - bu mahsulot yoki jarayonni yaxshilash uchun muammolarni hal qilish metodologiyasi. U tizimli ravishda 8 ta fandan iborat bo'lib, guruhning sinergiyasini ta'kidlaydi. 8D texnikasi jamoaviy ishdir. Umuman olganda, guruh alohida a'zolarining sifat yig'indisidan ko'ra samaraliroq deb taxmin qilinadi.

Qayerdan boshlash kerak?

Kuzatish va aniqlash

Jarayonni optimallashtirish (takomillashtirish) maqsadida o'rganish loyiha sifatida ko'rib chiqilishi kerak. Loyihaning boshida maqsadlarni aniqlash, loyiha menejeri va tahlilchini tayinlash, fokus-guruhni aniqlash (odatda sohalar / bo'limlar rahbarlari, ekspertlar), loyiha chegaralarini aniqlash (qaysi jarayonlarni o'rganish kerak) , uchrashuvlar va tadbirlar rejasini ishlab chiqish.

Protsessorni o'rganish uchun mustaqil ekspertni tahlilchi roliga tayinlash yaxshiroqdir, u uchun o'rganish mavzusi yangi bo'ladi, ya'ni. "tashqi ko'rinish" kerak, yangi tajriba (har kuni ma'lum operatsiyalarni bajaradigan xodim ularga moslashadi va ko'pincha "muammo joylari" ni sezmaydi). Tahlilchi tashkilotning xodimi yoki taklif qilingan (konsalting) kompaniyasidan bo'lishi mumkin.

Keling, inspeksiya organlari uchun mo'ljallangan rasmiy hujjatlarni ishlab chiqish zaruratisiz (masalan, ISO talablariga muvofiq) xarajatlarni / yo'qotishlarni optimallashtirish va kamaytirish, lekin tez va oqilona takomillashtirish yoki xarajatlarni kamaytirishni tashkil qilish bo'lgan vaziyatni ko'rib chiqaylik.

So'rov mavjud hujjatlarni (qoidalar, yo'riqnomalar, me'yoriy hujjatlar va boshqalar) o'rganish va ma'lumotlarni to'plash bilan boshlanadi. Axborot to'plash anketalar va uchrashuvlar shaklida tashkil etilishi mumkin, ammo eng samaralisi tahlilchining jarayonga jalb qilingan barcha xodimlarning ish joylarida ularning harakatlarini o'rganish uchun shaxsiy ishtiroki.

Kuzatuv- o'rganilayotgan ob'ektning xatti-harakatlarini maqsadli va tashkiliy idrok etish va qayd etishdan iborat tadqiqot usuli.

Menejer bilan suhbat
Bo'lim boshlig'i o'ziga bo'ysunuvchi bo'limlarning "katta rasmini" tavsiflaydi: tashqi va ichki aloqalar, tashkiliy tuzilma (funktsionallikni taqsimlash), maqsad va vazifalar, harakatlarning to'liq zanjiri (tafsilotlarsiz), hisobotlar, statistika.

Ish joyidagi ijrochilarning harakatlarini o'rganish
Har bir ish joyidagi xodim o'z harakatlarining ketma-ketligini, o'z ishida foydalanadigan va shakllantiradigan hujjatlar shakllarini (kirish-chiqish), ma'lumotni/hujjatlarni qayerga va qanday o'tkazishini, kim bilan o'zaro aloqada ekanligini, qanday dasturiy ta'minotni batafsil aytib beradi va ko'rsatadi. u foydalanadi, ishlatiladigan tizimlar interfeyslarida ish ketma-ketligi Ushbu bosqichda operatsiyani bajarish uchun sarflangan vaqtni o'lchash amalga oshiriladi; operatsiya vaqtida muammolar aniqlanadi; va muammolarning mumkin bo'lgan yechimlari muhokama qilinadi.

Fokus-guruh muhokamalari
Munozaralar tadqiqotning muhim qismidir. Fokus-guruh mutaxassislari faol ishtirok etishlari va o'z takliflarini ilgari surishi kerak (hatto eng noreal va murakkab - har qanday). Amalda samarali vosita "5 Whys" usuli hisoblanadi.

Qabul qilingan ma'lumotlar har qanday qulay vositalar bilan yozilishi kerak: A4 varaqlaridagi yozuvlar / noutbuk, noutbuk, ovoz yozuvchisi, ma'lumotni qayta tiklashga imkon beradigan har qanday qulay vositalar.

Ushbu bosqichda tahlilchining vazifasi tinglash, kuzatish, yozib olish.

Usul "5 nima uchun?"

Usul "5 nima uchun?" Sakichi Toyohara tomonidan ixtiro qilingan va Toyota tomonidan ishlab chiqarish uslublari evolyutsiyasi paytida ishlatilgan. Hozirgi vaqtda muammoning asosiy sababini besh marta "Nima uchun" so'rash orqali aniqlash texnikasi tejamkor ishlab chiqarish, kayzen, 6 sigma va boshqalar tushunchalarida qo'llaniladi.

Usul qanday savollarni berish va/yoki qo'shimcha sabablarni izlash uchun qancha vaqt davomida savol berishni davom ettirishga oid qat'iy qoidalar yoki cheklovlarni taklif qilmaydi. Shunday qilib, usulga rioya qilingan taqdirda ham, natija jalb qilingan odamlarning bilimi va qat'iyatiga bog'liq.

Savolga javob berishda bir nechta variantlar paydo bo'lishi mumkinligi sababli, "5 Nima uchun" usuli sabablar "daraxtini" qurishni istisno qilmaydi. Shuning uchun yondashuv sabab-oqibat diagrammasi va Ishikava (Baliq suyagi) diagrammalari usuliga o'xshaydi. Tahlil jarayonida ba'zi sabablar bir vaqtning o'zida bir nechta tarmoqlar uchun umumiy bo'lib chiqishi mumkin.

Tahlilni “Besh nega” bilan yakunlang? hosil bo'lgan daraxt yoki diagrammaning aniqlangan asosiy sabablarining har biri uchun bitta "Qanday qilib" javobidan keyin. Qabul qilingan javoblar yechimlarni amalga oshirishga olib kelishi kerak.

Qabul qilingan ma'lumotni qanday rasmiylashtirish va uni tizimli qilish kerak?

Jarayonlarning vizualizatsiyasi va tavsifi

Tashkilotda mavjud bo'lgan biznes jarayonlarini aniqlashda jarayonlarni tavsiflashni yuqori darajadan boshlash tavsiya etiladi. Keyinchalik, har bir yuqori darajadagi jarayon uchun uning parchalanishi amalga oshiriladi (batafsilroq tavsif). Jarayonning parchalanish darajalari soni loyiha maqsadlari bilan belgilanadi va juda katta bo'lmasligi kerak (6-8 darajadan oshmasligi kerak).

Biznes jarayonlarini tavsiflashning yuqori darajasi yuqori menejerlar tomonidan boshqariladigan jarayonlarga mos keladi, ikkinchi daraja, qoida tariqasida, yirik funktsional birliklar darajasida ko'rib chiqiladi, keyin ish joyida bajariladigan funktsiyalar ko'rib chiqiladi.

Funktsional ierarxiya bo'g'inlarida yuqoridan pastga (boshqaruv qarorlari) va pastdan yuqoriga (hisobotlar) yo'naltirilgan ma'lumotlar oqimi mavjud.

So'rov davomida olingan ma'lumotlarning vizualizatsiyasi tahlilchining jarayon operatsiyalari ketma-ketligini ko'rsatishga ijodiy yondashuvi natijasidir.

Modellashtirish uslublari orasida eng keng tarqalgan va, eng muhimi, Rossiya Davlat standarti tomonidan tasdiqlangan oila standartlari. IDEF.

IDEF0 kontseptsiyasi

(bo'limni ochish uchun bosing)

IDEF0 SADT yondashuviga (Tuzilgan tahlil va dizayn texnikasi / ishlab chiqish texnologiyasi) asoslanadi va tizim yoki jarayonning strukturasi, funktsiyalari, shuningdek, ushbu funktsiyalar tomonidan o'zgartirilgan axborot va materiallar oqimlarini aks ettiruvchi funktsional modelini yaratish uchun ishlatiladi.

IDEF0 kontseptsiyasi quyidagi tamoyillarga asoslanadi:

Model. Bu sun'iy ob'ekt, tizimning tasviri. Model mavjud tizimni qayta qurish yoki yangisini yaratish uchun ishlab chiqilgan. Model tizimda nima sodir bo'lishini, nimani o'zgartirishini, o'z funktsiyalarini bajarish uchun qanday vositalardan foydalanishini, natijada tizim nimani ishlab chiqarishini va qanday boshqarilishini tasvirlaydi.

Bloklarni modellashtirish. O'rganilayotgan tizim tizimda sodir bo'layotgan jarayonlarni aks ettiruvchi o'zaro bog'langan, o'zaro bog'liq bo'lgan bloklar to'plami sifatida ifodalanadi. Har bir tizim funktsiyasi IDEF0 diagrammasida to'rtburchaklar shaklida ko'rsatilgan blok bilan bog'langan. Blokka kiruvchi va undan chiqadigan strelkalar ushbu blokning boshqa bloklar va tashqi muhit bilan o'zaro ta'sir qiladigan interfeyslarni tavsiflaydi. Bunday holda, kiruvchi o'qlar ushbu blokning o'z vazifasini bajarishi uchun bir vaqtning o'zida bajarilishi kerak bo'lgan shartlarni tavsiflaydi.

Qisqachalik va aniqlik. IDEF0 grafik tili tizimning barcha elementlarini va ular orasidagi aloqalarni ixcham, to'g'ri va aniq tasvirlash, shuningdek, noto'g'ri, keraksiz yoki takroriy ulanishlarni aniqlash imkonini beradi.

Ma'lumot uzatish. IDEF0 da ma'lumotlarni uzatish vositalariga quyidagilar kiradi:

1. Diagrammalarni o'qish va tushunish oson.
2. Tabiiy til belgilari va diagramma elementlarining ma'nosini aniqlaydigan qo'shilgan matn, shuningdek lug'at.
3. Ketma-ket parchalanish. Bloklarni ularning tarkibiy qismlariga bo'lish va batafsilroq diagrammalar shaklida taqdim etish mumkin. Siz keyingi parchalanish darajasini faqat "ota-ona darajasi" modeli yakuniy tugagandan so'ng boshlashingiz mumkin.
4. Diagrammani o'qishga imkon beruvchi diagrammalar va bloklarning daraxt diagrammalari, asta-sekin tafsilotlar darajasini ochib beradi.

Qat'iylik va rasmiyatchilik. Modelni ishlab chiqish va o'zgartirishning barcha bosqichlarida grafik modellashtirish tilining sintaktik va semantik qoidalariga qat'iy rioya qilish kerak. Barcha natijalar diqqat bilan hujjatlashtirilishi kerak.

Iterativ modellashtirish. IDEF0 da modelni ishlab chiqish bosqichma-bosqich amalga oshiriladi. Har bir bosqichda model tahlilchilar va o'rganilayotgan soha mutaxassislari tomonidan muhokama qilinadi, so'ngra tuzatiladi, shundan so'ng tsikl takrorlanadi.

"Tashkilot"ni funktsiyalardan ajratish. Model kompaniyaning tashkiliy tuzilmasi bilan bog'lanmasligi kerak. Aksincha, tashkiliy tuzilma modelni qo'llash natijasi bo'lishi kerak, bu birinchidan, modelning muvofiqligini baholashga, ikkinchidan, ushbu tuzilmani takomillashtirish bo'yicha echimlarni taklif qilishga imkon beradi.

IDEF0 standartini qo'llab-quvvatlaydigan dasturiy ta'minot Design IDEF (Meta Software) yoki BP-Win (CA) bo'lishi mumkin.

Grafik diagramma IDEF0 modelining asosiy komponenti bo'lib, unda bloklar, o'qlar, bloklar va strelkalar ulanishlari va ular bilan bog'liq munosabatlar mavjud. Bloklar modellashtirilgan ob'ektning asosiy funktsiyalarini ifodalaydi. Bu funktsiyalarni tarkibiy qismlarga ajratish (parchalash) va batafsilroq diagrammalarda taqdim etilishi mumkin; parchalanish jarayoni ob'ekt ma'lum bir loyihaning maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan tafsilotlar darajasida tasvirlanmaguncha davom etadi. Yuqori darajadagi diagramma modellashtirish ob'ektining eng umumiy yoki mavhum tavsifini beradi. Ushbu diagrammadan keyin ob'ektning batafsil ko'rinishini ta'minlaydigan bir qator bolalar diagrammalari mavjud (qarang IDEF0 Funktsional modellashtirish metodologiyasi).

ARIS- IDS Sheer tomonidan bir xil nomdagi metodologiya va dasturiy mahsulot. ARIS eEPC yozuvi IDEF3 notatsiyasining kengaytmasi hisoblanadi.

eEPC notasidagi biznes-jarayon ketma-ket bajariladigan ishlar (protseduralar, funktsiyalar) oqimi bo'lib, ularni bajarish tartibida tartibga solinadi. Moddiy resurslar va axborot oqimlari jarayonlar o'rtasida ko'rsatilishi mumkin. Jarayonni bajarish uchun zarur bo'lgan infratuzilmani tavsiflash uchun mahsulot/xizmat va AT tizimi ob'ektlaridan foydalaniladi.

ARIS metodologiyasiga ko'ra, har bir jarayonni besh jihatdan ko'rib chiqish mumkin:

• Tashkiliy jihat- jarayonda ishtirok etuvchi tashkiliy bo‘linmalar, ularning o‘zaro munosabatlari va tegishli tuzilmalar majmuini ifodalaydi;
• Axborot tomoni- jarayonga jalb qilingan ma'lumotlar va ma'lumotlarning tarkibini aks ettiradi;
• Nazorat tomoni- har xil turdagi jarayon modellari o'rtasidagi munosabatlarni tavsiflaydi;
• Funktsional jihat- funksiyalar tavsifi, alohida kichik funksiyalar va ularning bir-biri bilan va asosiy funktsiyalar bilan aloqalari mavjud.
• Mahsulot tomoni- mahsulot va texnologik resurslarning tarkibini, shuningdek, ularning bir-biri bilan va boshqa modellar elementlari bilan aloqasini belgilaydi.

ARIS metodologiyasi tashkilot faoliyatini turli nuqtai nazardan tavsiflash imkonini beradi va natijada olingan modellar ma'lum darajada o'zaro bog'liqdir.

ARISdagi tashkilot to'rtta nuqtai nazardan ko'rib chiqiladi:

• Tashkiliy tuzilma,
• Funktsional tuzilma,
• Ma'lumotlar tuzilmalari
• Jarayon tuzilmalari.

Bundan tashqari, ushbu nuqtai nazarlarning har biri yana uchta kichik darajaga bo'linadi: talablar tavsifi, spetsifikatsiya tavsifi, amalga oshirish tavsifi. Biznes jarayonlarini tavsiflash uchun har biri u yoki bu jihatga tegishli bo'lgan 80 ga yaqin modellardan foydalanish taklif etiladi.

Joriy jarayonlarning tavsifi

SHUNDAY model (“Xuddi shunday”)

Model SHUNDAYKI("xuddi shunday") - tashkilotning mavjud holatining modeli.

Ushbu model hozirda sodir bo'layotgan jarayonlarni, shuningdek, foydalaniladigan axborot ob'ektlarini tizimlashtirish imkonini beradi. Shundan kelib chiqib, biznes-jarayonlarni tashkil etish va o‘zaro ta’sir qilishdagi to‘siqlar aniqlanib, mavjud tuzilmaga ma’lum o‘zgartirishlar kiritish zarurati aniqlanadi.

Ushbu model ko'pincha funktsional deb ataladi va turli xil grafik belgilar va holatlar vositalari yordamida amalga oshiriladi. AS IS modelini qurish bosqichida modelni ideallashtirilgan tasvirga emas, balki real jarayon oqimlariga asoslanib, imkon qadar haqiqatga yaqinroq qurish muhim deb hisoblanadi.

Axborot tizimlari va jarayonlarni boshqarishni loyihalash AS IS modelini qurishni va "to'g'ri", takomillashtirilgan jarayonlarni avtomatlashtirishning kaliti bo'lgan TO BE modeliga keyingi o'tishni nazarda tutadi.

Amaliyotimda, AS IS modelini tavsiflash bosqichida men ARIS eEPC notatsiyasidan protseduralar (funktsiyalar) ketma-ketligini oqim diagrammasi shaklida ko'rsatish uchun foydalanaman (ARIS Expressning bepul versiyasini yuklab olish mumkin). Bu yondashuv oddiy va eng samarali, chunki... ishtirokchilarga butun jarayonning tuzilishini tezda tushunish imkonini beradi.

Ob'ektlar orasidagi bog'lanishlar ma'lum ma'noga ega va jarayon doirasida bajariladigan funktsiyalar ketma-ketligini aks ettiradi. Quyidagi rasmda biznes jarayonining qismlarini tavsiflovchi eng oddiy eEPC modellari ko'rsatilgan.

1-voqea va 1-funktsiyani bog'lovchi strelka 1-funktsiyani "faollashtiradi" yoki bajarilishini boshlaydi. 1-funktsiya 2-hodisani "yaratadi", undan keyin 2 va 3-funktsiyalarning bajarilishini "tetiklashtiruvchi" mantiqiy "VA" belgisi keladi.

eEPC belgisi ma'lum semantik tavsif qoidalariga asoslanadi:

1. har bir funktsiya hodisa bilan boshlanishi va hodisa bilan yakunlanishi kerak;
2. har bir funktsiya funksiyaning bajarilishini "boshlovchi" bir nechta o'qni o'z ichiga olmaydi va funksiyaning bajarilishini tavsiflovchi bir nechta o'qdan chiqa olmaydi.

Funktsiyani (operatsiyani) tavsiflashda men ushbu operatsiyani bajarish asosida kiruvchi ma'lumotlarni/hujjatlarni ko'rsatishni tavsiya qilaman; operatsiya natijasida kelib chiqadigan ma'lumotlar/hujjatlar; uni amalga oshirish jarayonida foydalaniladigan axborot tizimining nomi; bo'linmaning nomi / operatsiyani bajaruvchining roli; shuningdek, uni amalga oshirish jarayonida aniqlangan xavf yoki zararni ko'rsatadi.

Biznes jarayoni ma'lum xususiyatlar bilan tavsiflanishi kerak ko'rsatkichlar jarayonni o'lchash va uning samaradorligini baholash uchun.

Ishlash ko'rsatkichlarini 5 ta asosiy guruhga bo'lish mumkin:

• sifat;
• bajarish vaqti;
• miqdori;
• xarajatlar;
• foydalanish qulayligi.

Tsikl vaqti ko'rsatkichi nafaqat ichki xarajatlarni hisoblash nuqtai nazaridan, balki uning mijoz uchun ahamiyati nuqtai nazaridan ham juda muhimdir.

Har qanday jarayonlarni ikkita komponentga bo'lish mumkin - mahsulotga qiymat qo'shadigan va uning iste'mol qiymatini oshirmaydigan. Jarayonning qo'shimcha qiymat komponentini oshirish mezoni biznes jarayonlarini optimallashtirish uchun asos sifatida ishlatilishi mumkin. Bundan tashqari, ushbu mezon har qanday biznes jarayonini soddalashtirish uchun belgilovchi printsip sifatida tanlanishi mumkin.

Mahsulot (xizmat) tashkilotning biznes-jarayonlari zanjiridan o'tganda, uning qiymatiga ikkita narsa ta'sir qiladi:

1. Ishlab chiqarish jarayonida mahsulot mehnat, materiallar, energiya va boshqa tegishli xarajatlarni o'zlashtiradi. Biroq, mahsulotlarning qo'shilgan qiymati bevosita ushbu xarajatlarga bog'liq emas.
2. Mijoz uchun muhim bo'lgan funksionallik, estetika, brending va shunga o'xshash jihatlar mahsulotga qo'shilsa, mahsulot qiymati ortadi. Oxir oqibat, bu uni mahsulotga sarflangan umumiy xarajatlardan yuqori narxda sotish imkonini beradi, ya'ni. foyda olish.

Moliyaviy baholash nuqtai nazaridan, bu juda muhim bo'ladi jarayon xarajatlari ko'rsatkichlari, bular. ushbu jarayonning yagona tsiklini amalga oshirish xarajatlari, shuningdek uni amalga oshirish uchun foydalanilgan aktivlar.

Baholashish jarayonini o'lchash mijozning nuqtai nazaridan amalga oshirilishi kerak. Kompaniyalar odatda o'zlarining biznes jarayonlarini to'rt xil toifada ko'rishadi:

• mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqish;
• talabni shakllantirish;
• talabni qondirish;
• korxonani rejalashtirish va boshqarish.

Ushbu ko'rsatkichlar muvaffaqiyatga erishish uchun jarayonni boshqarishning eng muhim nuqtalarini o'lchash mezonlarini topishga yordam beradi.

To'siqlarni aniqlash (yo'qotishlar)

Jarayonni optimallashtirish

Jarayonning to'siqlari- jarayonning samaradorligini pasaytiradigan, uning murakkabligi va narxini oshiradigan operatsiyalar va ulanishlar. To'siqlar odatda takroriy operatsiyalar/ishlar, vaqtni me'yordan ortiq kechikishlar, ma'lumot aylanishlari, alohida elementlarning ortiqcha yuklanishi, material/vaqt va boshqa yo'qotishlarni ifodalaydi. Bunday to'siqlarni aniqlash va bartaraf etish uchun biznes jarayonlari optimallashtiriladi.

E. Deming tomonidan jarayonni optimallashtirishning 14 bosqichi

(roʻyxatni ochish uchun bosing)

E.Demingning boshqaruv tamoyillariga muvofiq, har bir jarayonni optimallashtirish uchun ketma-ket 14 bosqichni bajarish kerak:

1. Jarayonning ko'lamini tavsiflang. Buning uchun:
   • Jarayonni boshlaydigan barcha hodisalarni sanab o'ting.
   • Jarayonning barcha tugash nuqtalarini va bu jarayonning boshqa jarayonlarga chiqishlarini sanab o'ting
   • Jarayonning asosiy bosqichlarini, ushbu jarayonga tegishli bo'lgan vazifalarni va tadbirlarni ajratib ko'rsating.
   • Qaysi biri saqlanib qolishi va qaysi biri yo'q qilinishi kerakligini aniqlash uchun jarayonga tegishlimi yoki yo'qligi shubhali barcha vazifalar va tadbirlarni sanab o'ting.
   • Jarayonning barcha kirish va chiqishlarini, shu jumladan jarayonda foydalanilgan barcha resurslarni sanab o'ting.
2. Jarayonning hozirgi holatida (hozirgidek) modelini yarating.
3. Jarayonning ishlash sifati ko'rsatkichlarini aniqlang. Ushbu bosqichda jarayonning samaradorligini baholashga yordam beradigan omillarning to'liq ro'yxatini olish juda muhimdir. Buning uchun siz ko'rsatkichlarni quyidagi guruhlarga ajratgan holda sifatning 6 jihatidan foydalanishingiz mumkin:
   • Muvofiqlik va muvofiqlik. Ushbu ko'rsatkichlar guruhi mahsulotga iste'molchi nuqtai nazaridan baho beradi.
   • Vaqtinchalik. Ushbu guruh vaqt ko'rsatkichlarini o'z ichiga oladi, shu jumladan mahsulot yoki xizmatni oxirgi foydalanuvchiga taqdim etish sanasi, ishlab chiqish vaqti va boshqalar.
   • Aniqlik va to'liqlik. Bu ikki mezon bir-birini to'ldiradi. Masalan, to'liq bo'lmagan hujjatlar noto'g'ri deb hisoblanishi mumkin.
   • Mijozlarning o'zaro aloqasi sifati. Mahsulot ishlab chiqaruvchisi mijozning barcha talablarini hisobga olishi va mijoz bilan doimiy aloqada bo'lishi kerak.
   • Jarayon samaradorligi. Bu xarajatlar, qayta ishlash, chiqindilar va vaqt va resurslarning boshqa yo'qotishlarini tavsiflovchi ko'rsatkichlar.
   • Biznes samaradorligi. Bu ko'rsatkichlar jarayonning natijasiga, uni amalga oshirish strategiyasiga, masalan, mahsulotning rentabelligiga bog'liq.
4. Jarayon sifatining hozirgi holatini tavsiflovchi natijalarni yozib oling. Ushbu bosqichda duch keladigan asosiy qiyinchiliklar quyidagilar bo'lishi mumkin: o'lchash texnikasi, ro'yxatga olish qoidalari va ma'lumot to'plash uchun inson resurslarining etishmasligi.
5. Jarayon sifati haqida iste'molchining fikrini tavsiflovchi ma'lumotlarni tavsiflang. Ma'lumotlar ro'yxati har qanday shaklda o'tkazilishi mumkin bo'lgan iste'molchilar so'rovi asosida olinadi: telefon so'rovlari, intervyular, fokus-guruhlar. Taklif etilayotgan mahsulot yoki xizmat iste'molchi haqiqatda nimani xohlaydimi, iste'molchi xohlagan boshqa narsa bormi yoki mahsulot dizayneri qilmasligi kerak bo'lgan narsa bor-yo'qligini aniqlash muhimdir. Keyinchalik, iste'molchilarning mahsulot yoki xizmat haqidagi fikrlarini o'rganish natijalari 3-bosqichda aniqlangan sifat ko'rsatkichlari o'rtasida bog'liqlikni o'rnatishingiz kerak.
6. Sizning va boshqa tashkilotlaringizdagi o'xshash jarayonlarning borishini solishtirish imkonini beruvchi ma'lumotlarni tavsiflang. Jarayonni mavjud raqobat nuqtai nazaridan baholash kerak. Buning uchun boshqa kompaniyalar shu kabi jarayonlarni qanday amalga oshirayotganini tushunishingiz kerak. Baholash o'tkaziladigan ko'rsatkichlar raqobatchi tomonidan ochiq matbuotda e'lon qilingan ma'lumotlardan olinishi mumkin. Benchmarking maqsadi 10...12 bosqichlarida qaror qabul qilishni qo'llab-quvvatlashdir.
7. 3-bosqich natijalari bo'yicha olingan har bir ko'rsatkich bo'yicha standartlarni ishlab chiqish. Har bir ko'rsatkich uchun bunday standartlar sifatida uchta chegara nuqtasi belgilanishi mumkin: birinchi nuqta, iste'molchi uchun hali ham maqbul bo'lgan eng past sifat darajasini tavsiflovchi, ikkinchisi - muvofiqlik nuqtasi. , ko'rsatkichning o'rtacha qiymatini ma'lum bir bozor hududida faoliyat yurituvchi kompaniyalarning yig'indisi (yoki iste'molchilar mahsulot yoki xizmat haqida shikoyat qilishni to'xtatadigan ko'rsatkichning qiymati) va uchinchi nuqta - "etakchi darajasi" aniqlanadi. eng kuchli raqobatchilarning jarayonlarining sifati (yoki to'liq mijozlarning sodiqligiga erishilgan ko'rsatkichning qiymati).
8. Ushbu jarayonni amalga oshirish jarayonida yuzaga keladigan muammolarni aniqlang. Bularga tashkilotingizdagi jarayonlarning sifatidagi har qanday kamchiliklar, resurslardan foydalanish samaradorligining pastligi kiradi. Muammolar ro'yxati, shuningdek, amalga oshirilmagan jarayonlar imkoniyatlarini o'z ichiga olishi kerak, masalan, sizning bozor hududida talab bo'lgan, ammo sizning kompaniyangiz shug'ullanmaydigan har qanday foydali mahsulot yoki xizmatlar.
9. Jarayonni amalga oshirish jarayonida yuzaga keladigan muammolarni tahlil qilish natijalari asosida hisobot ishlab chiqish. Barcha muammolar ularning ustuvorligi va ahamiyati bo'yicha tasniflanishi va tartiblanishi kerak. Hisobot matn, jadval yoki grafik ko'rinishda bo'lishi mumkin, masalan, Ishikava sabab-oqibat diagrammasi shaklida. Ikkinchisi afzalroqdir, chunki diagrammalar ko'p qirrali echimlarni ishlab chiqish va ustuvorlik qilish imkonini beradi.
10. Potentsial echimlar ro'yxatini taklif qiling. Oldingi bosqich natijalaridan foydalanib, endi jarayonni qanday yaxshilash bo'yicha fikrlarni o'ylab ko'rishingiz kerak. Muammoning og'irligiga qarab, ushbu muammoni hal qilishning uchta usuli bo'lishi mumkin:
    • jarayon mazmunidagi kichik o'zgarishlar bilan jarayonning asosiy asosiy xususiyatlariga ta'sir qilmaydigan tezkor, oraliq qaror qabul qilish;
    • joriy jarayonni sezilarli darajada, lekin avvalgi mafkura doirasida takomillashtirish;
    • jarayonni yana bajaring.
11. Jarayonning kelajakdagi holatini tasavvur qiling. Ushbu bosqichda kompaniya tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulot va xizmatlardagi mumkin bo'lgan o'zgarishlar aniqlanishi va erishilishi kutilayotgan yaxshilanish darajasini qayd etish kerak. Ushbu bosqichning natijasi "qanday bo'lishi kerak" yoki "bo'lish" modeli bo'lishi kerak.
12. Istalgan jarayon holatiga erishish uchun zarur bo'lgan tashabbuslar ro'yxatini tayyorlang. Ushbu bosqichda jarayonni "bor bo'lgani kabi" holatidan "bo'lish" holatiga o'tkazish uchun qanday tadbirlarni amalga oshirish kerakligini ko'rsatish kerak. Har bir tashabbus jarayonning o'zgarishi, vositalarning o'zgarishi, tashkilotning o'zgarishi yoki o'zgarishlarning kombinatsiyasi sifatida tavsiflanishi kerak. Tashabbuslar ro'yxati ikkita mezon bo'yicha tartiblanishi kerak: birinchi navbatda sifat bo'yicha, ya'ni. iste'molchilar uchun ahamiyati bo'yicha, so'ngra natijalarga erishish uchun zarur bo'lgan vaqt bo'yicha - ro'yxatning yuqori qismida tezroq amalga oshirilishi mumkin bo'lgan tadbirlar bo'lishi kerak.
13. Tashabbuslarning iqtisodiy samaradorligi nuqtai nazaridan dastlabki tahlilini o'tkazish. Har bir tashabbusning xarajatlari va tashabbus natijasida mahsulot yoki xizmat sifati qanchalik yaxshilanishini baholash kerak. Buni bir necha usul bilan amalga oshirish mumkin, masalan, biznes jarayonini o'zgartirgandan so'ng kompaniya oladigan yangi sof foydani (NP) baholash yoki yangi ROI (Investitsiya rentabelligini) baholash. Shuni hisobga olish kerakki, foydani baholash bitta biznes-jarayon uchun emas, balki butun kompaniya faoliyati uchun, ba'zi jarayonlarni optimallashtirish boshqa biznes jarayonlaridagi salbiy o'zgarishlar hisobiga sodir bo'lganda tashabbuslarni istisno qilish uchun amalga oshirilishi kerak. . Xarajatlarni hisoblab chiqqandan so'ng, tashabbuslar ro'yxati yana, bu safar "xarajat-samaradorlik" mezoniga ko'ra saralanishi kerak.
14. Jarayonni optimallashtirish bo'yicha tavsiyalarni o'z ichiga olgan butun loyiha bo'yicha hisobot tayyorlang. Tayyorlangan hisobot asosida jarayonga tegishli o'zgartirishlar kiritiladi yoki jarayon yangidan yaratiladi.

Jarayonni optimallashtirishning 7 ta oddiy texnikasi:

Texnika №1: IFRni (ideal yakuniy natija) jarayon doirasidan tashqariga chiqarish
Faqat jarayonni amalga oshirish orqali emas, balki barcha mavjud vositalar bilan ham erishish mumkin bo'lgan IFRni yaratish

Texnika №2: Jarayondan keraksiz qadamlarni yo'q qilish
Jarayonning har bir bosqichining maqsadini ko'rib chiqish kerak, har qanday bosqichlarni yo'q qilish yoki birlashtirish mumkinmi, deb so'rash kerak:

• Bir-birini takrorlaydigan bosqichlar bormi, ulardan birini olib tashlash mumkinmi?
• Jarayonning barcha bosqichlari jarayonning asosiy maqsadi uchun zarurmi, ulardan voz kechish mumkinmi?

Texnika №3: Jarayonni bajarish bosqichlari ketma-ketligini o'zgartirish

• Jarayonning qaysi bosqichlari jarayonni muvaffaqiyatli yakunlash uchun eng muhim hisoblanadi?
• Ushbu bosqichlarni jarayonning boshlanishiga yaqinroq qilish mumkinmi?

Texnika №4: Bo'lish operatsiyalari
Biznes jarayonlari qanchalik rivojlangan bo'lsa, ular xodimlarning malakasiga nisbatan kamroq talablar qo'yadi. Jarayonlar va operatsiyalar qismlarga bo'lingan, bu butun jarayonni soddalashtirishga olib keladi.

• Jarayondagi qaysi operatsiyalar ijrochining eng katta malakasini talab qiladi?
• Ijrochiga qo'yiladigan talablar kamayishi uchun bu operatsiyalarni oddiyroq operatsiyalarga bo'lish mumkinmi?

Texnika №5: Asosiy jarayondan operatsiyalarni olib tashlash
Ko'pincha operatsiyalar bilan to'la murakkab jarayonlarda bir xil ijrochi barcha operatsiyalarni bajaradi, bu jarayonni sezilarli darajada kechiktiradi, shuningdek, uning sifatini sezilarli darajada pasaytiradi.

• Ushbu jarayondagi qaysi operatsiyalar energiyani eng ko'p talab qiladi?
• Ushbu operatsiyalarni jarayonga zarar etkazmasdan boshqa ijrochilarga ishonib topshirish mumkinmi? Bundan tashqari, operatsiyalar nafaqat o'z kompaniyasining xodimiga, balki autsorsingga ham topshirilishi mumkinligini tushunish muhimdir.

Texnika №6: Vaqt va (yoki) makonda operatsiyalarni birlashtirish

• Agar ma'lum bir jarayonda vaqt va (yoki) makon bo'yicha operatsiyalarni birlashtirish maqsadga muvofiq bo'lsa-chi?

Texnika №7: Avtomatlashtirish

Yo'qotishlarni (muammolarni) baholash uchun siz foydalanishingiz mumkin FMEA usuli:

• har bir nosozlik (muammo/yo'qotish)ning mumkin bo'lgan oqibatlari (S) ro'yxatini tuzing;
• har bir oqibatning jiddiyligiga ko'ra, odatda 10 balli shkala bo'yicha ekspert bahosini oling (10 ta eng og'ir oqibatlarga to'g'ri keladi);
• 10 ballik shkala bo'yicha (O) oqibatlarning yuzaga kelish ehtimolini baholash;
• nosozlik va uning oqibatlarini aniqlash ehtimolini (D) 10 balli tizimda baholash;
• har biri uchun xavf ustuvorlik koeffitsientining oqibatlarini hisoblang - R (Risk Priority Number - RPN), bu erda RPN = S x O x D;
• ishlash uchun nosozliklarni (muammolar/yo'qotishlarni) tanlang;
• yuqori xavf ko'rsatkichiga ega bo'lgan nosozliklarni (muammolarni/yo'qotishlarni) bartaraf etish yoki kamaytirish choralarini ko'rish;
• ishlab chiqilgan chora-tadbirlarni hisobga olgan holda yangi xavf ko'rsatkichini hisoblash.

Tahlil natijalari jadvalga kiritiladi. Kutilayotgan natija jarayonlarda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan nuqsonlar yoki nosozliklar ehtimolini yo'q qilish yoki kamaytirishdir.

Barcha aniqlangan va o'rganilgan nosozliklar ularning kritiklik darajasi, aniqlash va bartaraf etish qulayligi va paydo bo'lish chastotasiga ko'ra tasniflanadi. Asosiy maqsad - muammolarni paydo bo'lishidan oldin aniqlash va mijozlarga ta'sir qilishni boshlashdir.

RPN qanchalik yuqori bo'lsa, buzilish qanchalik xavfli va uning oqibatlari shunchalik halokatli bo'ladi. Avvalo, yuqoriroq qiymatga ega bo'lganlarda xavfni yo'q qilish yoki kamaytirish kerak.

FMEA( qisqartmasi Muvaffaqiyatsizlik holati va ta'sir tahlili, nosozlik usullari va oqibatlarini tahlil qilish) - mahsulot sifatini boshqarish uchun ishlab chiqarish jarayonlarining eng muhim bosqichlarini tahlil qilish va aniqlash metodologiyasi.

AQShning MIL-STD-1629 harbiy standartiga ko'ra, "Muvaffaqiyatsizlik rejimini, ta'sirlarni va tanqidiylikni tahlil qilishni amalga oshirish tartiblari" FMEA - bu tizimdagi barcha mumkin bo'lgan xatolarni tahlil qiladigan va tasniflash uchun tizimga natijalar yoki ta'sirlarni aniqlaydigan protsedura. tizimning ishlashi uchun ularning kritikligiga nisbatan barcha xatolar.

Biznes jarayonlarini optimallashtirish bo'yicha qaror qabul qilishning eng mashhur usullari bu aqliy hujum texnologiyalari, nominal guruh usuli va taqqoslashdir.

Aqliy hujum o'tgan asrning 30-yillarida ishlab chiqilgan yangi g'oyalarni jamoaviy ishlab chiqarish usuli. Usulning mohiyati g'oyalarni ilgari surish jarayonini ularni tanqidiy baholash va tanlash jarayonidan ajratishdir. Bunday guruhdagi ishtirokchilarning optimal soni 5...10 kishi. Guruhda fasilitator - guruh muhokamasi jarayonini boshqaradigan shaxs bo'lishi kerak. U ham g‘oyalar ishlab chiqaruvchisi, ham tahlilchi. Aqliy hujum jarayoni muayyan ish qoidalarini o'z ichiga oladi: hech qanday tanqid yo'q; hujumning barcha ishtirokchilari uchun qulay muhit. Ushbu tadbirning maqsadi - iloji boricha ko'proq g'oyalarni, hatto haqiqatga to'g'ri kelmaydigan g'oyalarni to'plash. Barcha fikrlar zudlik bilan yozilishi kerak. Ikkinchi bosqichga - ilgari surilgan g'oyalarni tahlil qilish - odatda g'oyalarni shakllantirishda ishtirok etmagan mutaxassislar jalb qilinadi. Natijada, yakuniy ro'yxat tuziladi, unda faqat ko'pchilik ishtirokchilar tomonidan qo'llab-quvvatlangan qarorlar qoladi.

Nominal guruh usuli, aksincha, guruh a'zolari o'rtasidagi muloqotni cheklaydi. Har bir ishtirokchiga jarayonning to'liq tavsifi va qaror qabul qilish uchun barcha ma'lumotlar taqdim etiladi. Har bir guruh a’zosi o‘z fikrlarini hamkasblari bilan muhokama qilmasdan qog‘ozga tushiradi. Keyin barcha guruh a'zolari navbatma-navbat o'z g'oyalarini butun guruhga bir vaqtning o'zida qat'iy ravishda bitta g'oyani taqdim etadilar. Bu erda muhokama qilish ham mumkin emas. Va faqat g'oyalar taqdimoti tugagandan so'ng, guruh muhokamasi, baholash va g'oyalarni tanlash amalga oshiriladi.

Benchmarking– Bu raqobatchilarning ilg‘or tajribasini doimiy o‘rganishdir. Benchmarking kontseptsiyasi 50-yillarning oxirlarida, yapon mutaxassislari AQSh va G'arbiy Yevropaning yetakchi kompaniyalariga ularning tajribasini o'rganish va keyinchalik ulardan foydalanish maqsadida tashrif buyurganlarida paydo bo'lgan. Optimallashtirilayotgan jarayonning istalgan holatiga erishish uchun zarur bo'lgan tashabbuslar ro'yxatini tayyorlashda raqobatbardosh razvedka usuli muhim rol o'ynashi mumkin. Ba'zan bu usul eng yaxshi amaliyot usuli deb ham ataladi.

Har bir biznes-jarayonni optimallashtirish uchun har doim individual yondashuv qo'llanilsa-da, ko'p hollarda ijobiy natijalarga olib kelgan biznes-jarayonlarni reinjiniringining asosiy tamoyillarini sanab o'tish mumkin:

• gorizontal jarayonni siqish, bir nechta kichik jarayonlar bittaga birlashtirilganda;
• jarayonni vertikal siqish (xodimlarga katta vakolatlar berish va ularning har birining rolini oshirish);
• jarayonni amalga oshirish uchun boshqa variantni tanlash;
• jarayonni geografik jihatdan qulayroq joyga o'tkazish;
• tekshirishlar va nazorat harakatlari sonini kamaytirish;
• tasdiqlashlar sonining qisqarishi - bitta aloqa nuqtasi bitta menejer yoki avtomatlashtirilgan tizim tomonidan ta'minlanadi.

Aniqlangan muammolar va ularning sabablari o'rtasidagi sabab-ta'sir munosabatlarini aniqlash uchun siz foydalanishingiz mumkin Ishikawa diagrammasi(baliq suyagi diagrammasi, ingliz tilidan. Baliq suyagi diagrammasi,"Ildiz sabablarini tahlil qilish" diagrammasi sifatida ham tanilgan).

Diagramma ko'rib chiqilayotgan muammoning rivojlanishiga eng muhim ta'sir ko'rsatadigan asosiy omillarni aniqlashga, shuningdek, ushbu omillarning ta'sirini oldini olishga yoki bartaraf etishga yordam beradi.

Muammo asosiy o'q bilan ko'rsatilgan. Muammoni og'irlashtiradigan omillar asosiy o'ngga egilgan strelkalar bilan, muammoni neytrallashtirganlar esa chapga egilgan holda ko'rsatilgan. Tahlil darajasi chuqurlashgan sari, ularga ta'sir etuvchi omillar strelkalari ikkinchi darajali omillar o'qlariga qo'shilishi mumkin va hokazo. Quyidagi rasmda suyaklarning ikki darajasiga ega bo'lgan misol ko'rsatilgan: 1-daraja qizil rang bilan ko'rsatilgan - asosiy (ildiz). ) bo'lganlar: a, b, c, d va ko'k 2-darajali - o'rganilayotgan natijaga ta'sir qilishning chuqur (batafsil) sabablari (omillari) (2-darajali omillar qatoriga 1-darajali ta'sirni kuchaytiradiganlar kiradi - e, f, g, h, i, l, m, o, p va uni zaiflashtiradiganlar - k, n). Asosiysi, barcha mumkin bo'lgan ta'sirlarni qamrab oluvchi uchtadan oltita asosiy toifaga ega bo'lishdir.

Optimallashtirilgan jarayonning tavsifi

TO BE modeli ("Bu qanday bo'ladi")

TO BE modeli AS IS modeli asosida biznes jarayonlarini mavjud tashkil etishda aniqlangan kamchiliklarni bartaraf etish, shuningdek ularni takomillashtirish va optimallashtirish bilan yaratilgan. Bunga AS IS tahlili asosida aniqlangan to'siqlarni bartaraf etish orqali erishiladi.

TO BE modeli uchun vizualizatsiya usullari AS IS modeli bilan bir xil.

Modellashtirishda keng tarqalgan xato ideallashtirilgan modelni yaratishdir. Masalan, muayyan ish bajaruvchisi emas, balki menejerning bilimiga asoslangan modellashtirish bo'lishi mumkin. Menejer qo'llanmalar va ish tavsiflariga muvofiq ish qanday bajarilishi kerakligi bilan tanish va ko'pincha bo'ysunuvchilar odatdagi ishlarni qanday bajarishlarini bilmaydi. Natijada, noto'g'ri ma'lumotni o'z ichiga olgan va keyingi tahlil uchun ishlatib bo'lmaydigan bezatilgan, buzilgan model. Ushbu model SHOULD BE (Shunday bo'lishi kerak) deb nomlanadi.

Ba'zida hozirgi AS IS modeli va kelajakdagi TO BE modeli juda farq qiladi va boshlang'ich holatdan yakuniy holatga o'tish aniq bo'lmaydi. Bunday holda, dastlabki holatdan yakuniy holatga o'tishni tavsiflovchi uchinchi model kerak, chunki bunday o'tish ham biznes jarayonidir.

Optimallashtirish tadbirlarini rejalashtirish va amalga oshirish

TO BE modelini amalga oshirish

Yo'qotishlar ("to'siqlar") aniqlangandan so'ng, og'ishlar va ularning oqibatlarini baholash va ularni bartaraf etish choralarini ishlab chiqishdan so'ng o'zgarishlarning ustuvor yo'nalishlarini aniqlash va amalga oshirish ustuvorliklarini aniqlash kerak.

Avvalo, mahsulot/xizmat sifatiga ta'sir qiluvchi va tashqi iste'molchilar (mijozlar) uchun muhim bo'lgan chora-tadbirlarni aniqlash, so'ngra tashkilot ichidagi operatsiyalarni bajarishda vaqtinchalik yo'qotishlarni hal qiluvchi choralarni aniqlash (va birinchi navbatda nima tezroq amalga oshirilganligini ko'rsatish) ).

Ustuvorliklarni aniqlash uchun mijozlarning fikrini (ular nimani olishni xohlaydi) va raqobatchilar o'rtasida jarayonlar qanday tashkil etilganligini aniqlash foydalidir, ya'ni. tashqi muhitni o'rganish, AS IS modelining o'rganilayotgan jarayonlarida amalga oshirilmaydigan mijozlar istaklarini aniqlash.

TO BEni amalga oshirishning dastlabki vazifasi, eng yuqori RNP balliga ega bo'lgan va belgilangan ustuvorliklarga muvofiq ob'ektlar va operatsiyalar uchun tuzatuvchi harakatlar rejasini yaratishdir.

Amalga oshirish rejasida to'siqlarni bartaraf etish bo'yicha ishlab chiqilgan tavsiyalarni amalga oshirish ketma-ketligi, muddatlar, amalga oshirish uchun mas'ul shaxslar va ijrochilar ko'rsatilgan.

Men TO BE modelini amalga oshirish rejasini MS Project (Project Expertning bepul versiyasi) yordamida yoki tezkor yechimlar uchun “A3 Thinking” metodologiyasida qo‘llaniladigan “90 kunlik reja” shaklida hujjatlashtirishni tavsiya qilaman. Scrum va Agile metodologiyasidan foydalangan holda muddatli ilovalar.

• yaroqlilik (iste'molchi nuqtai nazaridan);
• o'z vaqtidalik;
• aniqlik va to'liqlik;
• mijoz bilan o'zaro munosabatlar sifati;
• xarajatlar qiymati, vaqtni yo'qotish (operatsiyalarni bajarish xarajatlari);

Loyihada reja resurs yuklamalarini kuzatish va ketma-ket va parallel ish uchun muddatlar va boshlanish-tugash sanalarini avtomatik hisoblash uchun ishlab chiqish uchun qulay.

90 kunlik reja tez yaxshilash uchun foydalanish uchun qulay, uni amalga oshirish 90 kunlik tsiklga mo'ljallangan. Rejada harakatlar, ijrochilar, amalga oshirish muddatlari, natijalar va holat (ishda yoki hali boshlanmagan) rejani amalga oshirish bo'yicha real vaziyatni tez ko'rish uchun ko'rsatilgan.

Ommaviy ishlab chiqarish 20-asrning ishlab chiqarish tizimi hisoblanadi va optimallashtirilgan ishlab chiqarish endi 21-asrning ishlab chiqarish tizimi deb ataladi. Ishlab chiqarish jarayonlarini optimallashtirish - bu rivojlanishning har qanday bosqichida kompaniya uchun qo'llaniladigan tushunchadir. Bundan tashqari, ishlab chiqarishni optimallashtirish kerak bo'lgan holatlar mavjud, aks holda korxona foydasiz bo'ladi. Agar arzon ishchi kuchi, arzon xom ashyo va energiya sharoitida rentabellikka aynan shu manbalarning mavjudligi hisobiga erishilsa, unda ushbu komponentlar narxining oshishi bilan ishlab chiqarish qimmatlashadi va shunga mos ravishda kamroq rentabellikga ega bo'ladi. Kompaniya xarajatlarni kamaytirishi va yanada samarali ishlab chiqarish texnologiyalaridan foydalanishi kerak.

“Sobiq MDH mamlakatlaridagi korxonalarga kelsak, menimcha, optimallashtirish muammosi bu yerda doimo dolzarbdir. Axir, bunday korxonalar deyarli xarajatlar nazoratisiz ishlagan. Rejani amalga oshirish muhim ahamiyatga ega edi. Sovet davrida o'qitilgan ko'plab menejerlarning mentaliteti esa shu darajada saqlanib qoldi, - deydi Metinvestxolding MChJ ishlab chiqarish samaradorligi bo'limi boshlig'i Aleksey Gerasimenko. Birinchi milliy vino xoldingi ijrochi direktori Andrey Salatskiy ham uning fikriga qo'shiladi. “Siz bir kun kelib ishga kelib: bugundan boshlab biz barcha xarajatlarni optimallashtiramiz, deb aytish mumkin emas, chunki menimcha, bu zarur. Odatda odamlar kompaniyaning ishi unchalik yaxshi ketmayotgan bosqichda optimallashtirishga murojaat qilishni boshlaydilar, ammo buning oldini olish uchun optimallashtirish haqida oldindan o‘ylab ko‘rish kerak”, — deb ta’kidlaydi janob Salatskiy. “Ishlab chiqarishni optimallashtirish - bu raqobat va doimiy o'zgarib turadigan bozor sharoitlari bilan bog'liq doimiy jarayon. Agar siz bir martalik "global" optimallashtirish tadbiri sizni doimiy muvaffaqiyat bilan ta'minlashini kutsangiz, unda siz o'zingizni muvaffaqiyatsizlikka mahkum etasiz ", deydi Khortitsia spirtli ichimliklar zavodi direktori Andrey Gusak.

Kernel kompaniyalar guruhini tashkiliy rivojlantirish bo'yicha menejeri Liliya Tkachenkoning so'zlariga ko'ra, ishlab chiqarishni optimallashtirish zarurati bir nechta hollarda paydo bo'lishi mumkin: mahsulot sifatini yaxshilash, ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish va har qanday tashqi talablarga rioya qilishni ta'minlash kerak bo'lganda (masalan, , atrof-muhit standartlari). “Bundan tashqari, korxonada yangi liniyalarni ishga tushirishda ishlab chiqarishni optimallashtirish maqsadga muvofiq. Kernel kompaniyalar guruhi shunday qildi: Poltava neft qazib olish zavodida yangi qayta ishlash va quyish majmuasi ishga tushirilganda butun korxona faoliyati optimallashtirildi”, - deya ta'kidlaydi Tkachenko xonim.

Jarayon boshlandi

Optimallashtirish usullari farq qilishi mumkin. “Ba'zi odamlar yapon yondashuvlarini tanlaydilar va Kayzendan foydalanadilar, boshqalari Six Sigma-dan foydalanadilar, boshqalari yaxshilashni umumiy optimallashtirish deb atashadi. Har bir alohida holatda usullar har xil bo'lishi mumkin, ammo mohiyati bir narsaga bog'liq: ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish, mahsulot hajmini yoki sifatini oshirish ", - deb ta'kidlaydi Aleksey Gerasimenko.

"Azovstal temir-po'lat zavodi" OAJda ishlab chiqarishni jami optimallashtirish bosqichlarga bo'lingan, ularning har biri asosiy ishlab chiqarish yo'nalishlaridan birini qamrab olgan. Ya’ni, har bir sexda ishlab chiqarish jarayonlari, qo‘llanilayotgan texnologiyalar va iqtisod o‘rganilib, batafsil smeta tuzilib, xarajatlarni kamaytirishning eng katta imkoniyatlari aniqlandi. Shuningdek, alohida sex doirasida ishlab chiqarish hajmini oshirish imkoniyatlari ko‘rib chiqildi.

Azovstal temir-po'lat zavodida birinchi qadam ishlab chiqarishni optimallashtirish bo'limining shakllanishi edi. Kuchli tanlov natijalariga ko‘ra kombinatning turli sex va bo‘limlardan mutaxassisligidan qat’i nazar, g‘ayratli, qobiliyatli, oliy ma’lumotli xodimlari saralab olindi. Chetdan mutaxassislar ham jalb qilindi. Ular iqtisodiyot asoslari, ishlab chiqarishni boshqarish usullari, ishlab chiqarish muammolarini hal qilish yondashuvlari va korxona iqtisodiyotini tahlil qilish usullari bo'yicha mutaxassislar tayyorladilar.

Ikkinchi bosqichni takomillashtirish bo'yicha takliflar ro'yxatini yaratish deb atash mumkin. Tanlangan guruh mutaxassislari barcha xodimlarning ishini nazorat qilishdi. Oxir-oqibat, ular yaxshilashga arziydigan narsalar ro'yxatini yaratishga muvaffaq bo'lishdi. Aleksey Gerasimenkoning so'zlariga ko'ra, ratsionalizatorlik takliflarining faqat bir qismi hayotiy bo'lib chiqadi. Seminar uchun investitsiya loyihalari yoki takliflari to‘plami tizim kapitalini boshqarish kompaniyasi vakillari va kombinat bosh direktoridan iborat boshqaruv qo‘mitasiga ko‘rib chiqish va tasdiqlash uchun taqdim etildi.

Shundan so‘ng takliflar iqtisodiy maqsadga muvofiqlik nuqtai nazaridan tahlil qilindi. "Ishlab chiqaruvchilar o'z manfaatlarini himoya qilishni boshlashlari va keyinchalik unchalik tejamkor bo'lmagan uskunalarni taklif qilishlari xavfi doimo mavjud", deydi Aleksey Gerasimenko.

Texnik menejerlar bilan tahlil qilish va muvofiqlashtirishdan so'ng kompaniya amalga oshirish rejasini ishlab chiqdi. Keyin byudjet tuzildi. Amalga oshirish jarayonida maslahatchilar kompaniya mutaxassislarini ogohlantirmagan bir qator nuanslar aniqlandi. “Bundan tashqari, har qanday optimallashtirish taklifi loyihalarda tasvirlangan foyda emas, balki real pul keltirishi kerak. Buning uchun dastlab har bir xodim yangi mexanizmlarni joriy etish bilan birga ishlab chiqarish standartlarini kamaytirishga tayyor bo'lishi kerak, deydi Aleksey Gerasimenko. "Kompaniyamiz xodimlar o'rtasida davom etayotgan jarayonlarga nisbatan noto'g'ri tushunchalarga duch kelmoqda." Bundan tashqari, kompaniyalar tajribasi shuni ko'rsatadiki, har doim optimallashtirishni amalga oshirish rejasiga tajriba kiritishga arziydi. "Agar sizga o'nta dona sotib olishni taklif qilishsa, bittasini sotib oling, u bilan qanday ishlashni o'rganing, keyin qolganini sotib oling", deb ta'kidlaydi Metinvestxolding MChJ vakili.

Kernel kompaniyalar guruhi ham xuddi shunday sxemaga amal qildi. Birinchidan, optimallashtirishni amalga oshirgan tashabbuskor guruh yig'ildi. Guruh korxonada faoliyat yurituvchi barcha kichik jarayonlarni batafsil tavsiflab beruvchi ishlab chiqarish jarayonining "bugungidek" modelini yaratdi. Shundan so‘ng jamoa takomillashtirishni talab qiladigan sohalarni aniqlash va keraksiz, bir-birini takrorlaydigan faoliyatni aniqlash ustida ishladi. Optimallashtirish vaqtida ikkinchisi uzildi. Keyinchalik, "qanday bo'lishi kerak" modeli qurildi va o'zgartirish rejasi tuzildi. Oxirgi bosqich - o'zgarishlarni amalga oshirish, bajarilgan ishlar natijalarini tahlil qilish.

Effektni kutish

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, o'zgarishlar bir yoki ikki yil ichida o'zini oqlay boshlaydi. Shuni hisobga olish kerakki, turli loyihalar har xil to'lov muddatini talab qiladi. Bunday holda, xarajatlar va foyda nisbati yillik davrdan kelib chiqqan holda 1: 1 yoki 2: 1 bo'lishi kerak.

Ishlab chiqarish faoliyati samaradorligini baholash uchun juda ko'p turli xil tizimlar mavjud. Har qanday tizimda ishlab chiqarish samaradorligi uchta asosiy parametr bo'yicha baholanadi: narx, sifat, vaqt. "Agar sizning tizimingiz ushbu parametrlarni o'lchash va nazorat qilish imkonini bersa, siz nazorat qilasiz. Agar sizda ushbu parametrlar raqobatchilaringizdan yaxshiroq bo'lsa, sizga muvaffaqiyat kafolatlanadi. Muvaffaqiyatning o'lchovi universaldir - bu pul biznesning rivojlanishi va gullab-yashnashi, kompaniya xodimlarining moddiy farovonligini ta'minlaydi, - deydi Xortitsa spirtli ichimliklar zavodi direktori.

Liliya Tkachenkoning so'zlariga ko'ra, bajarilgan ishlarning samaradorligi baholanadigan bir nechta ko'rsatkichlar haqida gapirish mumkin. Birinchidan, optimallashtirishdan oldin va keyin yaxshilanishi rejalashtirilgan asosiy ko'rsatkich qiymatlarini taqqoslash (masalan, tayyor mahsulot narxi). Ikkinchi daraja - asosiy jarayonlar bilan bog'liq rejalashtirilgan ko'rsatkichlar. "Birinchi ko'rsatkichni yaxshilash orqali siz boshqalarni yomonlashtirmasligingiz muhim, bu ko'pincha muhim emas. Misol uchun, siz xarajatlarni 5% ga kamaytirishingiz mumkin, ammo xodimlarning qoniqish darajasi 60% ga tushadi. Shuning uchun boshqa ko‘rsatkichlarni ham eslab, tahlil qilish kerak”. Rossiya kompaniyalarining ishlab chiqarishni optimallashtirish bo'yicha ko'plab tajribasi amaliy ko'rsatmalar bilan taqdim etilgan "Ishlab chiqarishni boshqarish" almanaxi .

Maslahatchilarga ehtiyoj

Odatda, optimallashtirishga tashqi mutaxassislar jalb qilinadi. Ammo, Andrey Gusak aytganidek, jamoaning o'zagini kelajakda dizayn echimlari va ularning rivojlanishini qo'llab-quvvatlaydigan va qo'llab-quvvatlaydigan korxona mutaxassislaridan iborat bo'lishi juda muhimdir. Khortytsia kompaniyasi kompaniya korxonalarini boshqarishni optimallashtirish uchun Oracle J.D. ERP-sinf dasturiy paketidan foydalangan. Edvards EnterpriseOne. Shu bilan birga, Khortitsia spirtli ichimliklar zavodida amalga oshirish sifat menejmenti bo'limi mutaxassislari va tashqi maslahatchilar tomonidan birgalikda amalga oshirildi. Boshqa korxonalarda yanada tatbiq etish, boshqaruv tizimlarini ishlab chiqish va texnik xizmat ko'rsatish kompaniyaning o'z resurslari hisobidan ta'minlanadi, bu janob Gusakning so'zlariga ko'ra, jahon darajasidagi samarali boshqaruv vositalariga egalik qilish xarajatlarini sezilarli darajada kamaytirdi.

Liliya Tkachenkoning so'zlariga ko'ra, agar xodimlarning hech biri ishlab chiqarishni optimallashtirishni amalga oshirmagan bo'lsa, ko'p bosqichlarda tashqi ekspertlarning mavjudligi ma'qul. Agar optimallashtirishni amalga oshiruvchi jamoa etarli tajribaga ega bo'lsa, ba'zi bir individual ish uchun uchinchi tomon mutaxassislarini maqsadli ravishda jalb qilgan holda hamma narsani o'zingiz qilishingiz mumkin. "Masalan, ular loyiha ishtirokchilariga nazariy material berish va boshqa korxonalarda optimallashtirish misollari haqida gapirish kerak bo'lganda, o'quv bosqichida juda zarur", deydi Kernel kompaniyasi vakili. — Optimallashtirish dasturini ishlab chiqish uchun kamida 1 ta o'qitilgan mutaxassis kerak - loyiha menejeri. Shuningdek, zarur o‘zgarishlarni amalga oshirish uchun yetarli vakolatga ega bo‘lgan turli sohalardagi bir necha mutaxassislardan iborat tashabbus guruhi tuzilmoqda. Bundan tashqari, guruhga ushbu loyihaga qiziqqan xodimlar kiradi - masalan, innovatsion g'oyalarga ega muhandislar.

Optimallashtirish bosqichlari

• Korxonada ishlab chiqarish faoliyatini takomillashtirish zarurati to'g'risida yuqori boshqaruv darajasida qaror qabul qilish
• Tashqi mutaxassislarni jalb qilish
• Tashabbus guruhini tanlash va ushbu guruhni tayyorlash
• G'oyalarni ishga olish va tanlash, ularni tahlil qilish
• Menejerning roziligi
• Ishlab chiqarishni optimallashtirish dasturini ishlab chiqish
• Moliyalashtirishni taqsimlash
• Ishlab chiqarishni optimallashtirish dasturini amalga oshirish
• Dasturning bajarilishini nazorat qilish
• Bajarilgan ish natijalarini tahlil qilish.

Optimallashtirish mumkin bo'lgan xarajatlar

• Ortiqcha ishlab chiqarish - xaridorlar talab qiladigan hajmdan ortiq ishlab chiqarish
• Kechikishlar, uzilishlar
• Qo'shimcha yuklash (tushirish), tashish operatsiyalari
• Zaxiralar - keraksiz xom ashyo, yarim tayyor mahsulotlar, tayyor mahsulotlarni sotib olish.
• Odamlar va mahsulotlarning keraksiz harakati
• Keraksiz operatsiyalar, ishlab chiqarish texnikasi
• Buzuq mahsulotlar.

Hududlarda ishlab chiqarish samaradorligini tahlil qilish va baholash amalga oshiriladi

• mehnat unumdorligini oshirish;
• ishlab chiqarishdagi texnologik yo'qotishlarni kamaytirish;
• yordamchi va qadoqlash materiallari iste'molini kamaytirish;
• ishlab chiqarishdan tashqari uskunalarning ishlamay qolish vaqtini qisqartirish;
• yoqilg'i-energetika resurslari sarfini kamaytirish;
• past sifatli mahsulotlarni chiqarishni bartaraf etish;
• xodimlarni rivojlantirish.

Boshqarishni optimallashtirish kompaniyaning biznes jarayonlarida yuzaga keladigan muammolarni bartaraf etish, ish rejimini yaxshilash va xodimlarning mehnat unumdorligini oshirish imkonini beradi.

Boshqaruvni optimallashtirish eng mos echimlarni yaratish va tanlashni anglatadi. Ushbu jarayon quyidagi vazifalarni o'z ichiga oladi:

1. Tayyor ishlaydigan tizim optimallashtirilgan. Shu bilan birga, shakllanishning barcha bosqichlarini bosib o'tish natijasida paydo bo'lgan korxona o'rganiladi va takomillashtiriladi, lekin ular hisobga olinmaydi. Ko'pincha, bu vazifa tashkilot faoliyatini boshqarishda yoki ijtimoiy iqtisodiy munosabatlarda o'z aksini topadi. Masalan, tayyor mahsulotni bozorga olib chiqish muammosini hal qilish uchun buni amalga oshirishning barcha mumkin bo'lgan usullarini o'rganish va optimal xatti-harakatni tanlash imkonini beruvchi maxsus usul qo'llaniladi.
2. Korxona tuzilmasini shakllantirish tartibining eng yaxshi varianti tanlanadi. Menejmentning bosqichma-bosqich rivojlanishi olingan natijani hisobga olmasdan baholanadi. Bunday muammo texnik yoki texnologiya sohasida paydo bo'ladi. Bunday holda, Pontryagin, Bellman va boshqalarning usullari qo'llaniladi.

Boshqaruv jarayonlarini optimallashtirishning maqsadi korxonaning yuqori sifatli faoliyati, unga qo'yiladigan talablarni to'liq bajarish va u yaratilgan natijalarni olishdir. Maqsaddan tashqari, ushbu muassasaning maxsus tarkibiy qismlari uning ob'ekti va sub'ektidir. Ob'ekt deganda yuridik shaxsning o'zi tushuniladi, sub'ekt esa ichki tarkibiy qismlar: xodimlar, faoliyatning o'zi, texnik jihozlar va boshqalar. Zamonaviy kompaniyada buxgalteriya hisobi va moliyaning roli qanday o'zgarganligi haqida,

Tashkilotni boshqarishni optimallashtirish uchun mavjud bo'lgan auditorlik firmalari professional maslahatlar berish va audit o'tkazish bilan shug'ullanadi. Bunday tekshirish yoki auditning maqsadi kompaniyaning me'yoriy hujjatlarga muvofiqligini, shuningdek u yaratilgan maqsadlarni, o'zining va uning xodimlarining ishlash qobiliyatini aniqlashdir. Natijalar asosida korxona tuzilmasini o'zgartirish, ishchi kuchining malakasi va yangi xodimlarni tanlashni nazarda tutuvchi dastur tuziladi. Keyingi bosqichda moliyaviy faoliyat va maqsadli faoliyat o'rtasidagi bog'liqlik baholanadi.

Tekshirish jarayonida tashkilotning boshqaruv sxemasi, avtonom bo'limlar va ichki bo'linmalarning mavjudligi, ierarxiya tizimidagi xodimlarning pozitsiyasi va ularning o'zaro ta'siri, shuningdek, axborot bilan ta'minlash tartibi o'rganiladi.

Tashkiliy tizimni maksimal optimallashtirishni ta'minlash uchun baholashda ular uning ishlash ko'rsatkichlariga e'tibor berishadi. Ular hisoblash yo'li bilan yoki eksperimental ma'lumotlardan olinadi. Standartlashtirilgan ko'rsatkichlar bugungi kunda tashkilot uchun muhim talab bo'lib, bunga erishish uchun juda katta kuch sarflanadi.

Menejmentni optimallashtirish muammosi menejerlar tomonidan asosiy maqsadni tushunmaslikdir

Korxona egasi boshqaruvni optimallashtirish va uni takomillashtirish kabi tushunchalarni farqlashi kerak. Bu esa korxonalarning normal faoliyat ko‘rsatishi uchun xodimlar tarkibini o‘zgartirish bo‘yicha tub islohotlarni amalga oshirishiga, bir xil xodimlarni rag‘batlantirishni belgilash imkoniyatini unutib qo‘yishiga olib keladi.

Korxonaning tarkibi, aslida, muhim narsa emas. Buning yorqin misoli Genri Ford bo'lib, u o'z korxonasida ierarxik bo'ysunishni yo'q qildi va shu bilan uning darajasini oshirdi. Uning fikricha, tartibsiz korxonaning asosiy muammosi, bir tomondan, keraksiz, samarasiz sarflangan vaqtni, boshqa tomondan, vakolatli shaxslarning mas'uliyatsizligini keltirib chiqaradigan ortiqcha nazorat va maqomlarning mavjudligi.

Boshqaruv tuzilmasini optimallashtirish maqsadida uni qayta tashkil etishga urinish ham xatodir. Lavozimlarni o'zgartirish mehnat sharoitlari o'zgarishi sababli ichki nizolarga olib keladi.

Bundan kelib chiqib, korxona manfaatlarini qanoatlantirmaydigan zaif boshqaruv o‘quv va maslahatlar orqali o‘z malaka darajasini oshirishi zarur degan xulosaga kelish mumkin. Xuddi shu tarzda, tizimni o'zgartirishga hojat yo'q, faqat xodimning o'zi uchun eng munosib shartlarni tanlash orqali uning ish faoliyatini yaxshilash kerak.

Agar boshqaruv tizimi korxona rivojlanishiga yoki uni modernizatsiya qilishga mos kelmasa, boshqaruvni optimallashtirish muammosi paydo bo'ladi, bunda tarkibiy o'zgarishlar uning samaradorligini oshirish uchun etarli emas.

Shunday qilib, korxona tuzilmasining o'zi uning ko'plab elementlaridan faqat bittasidir. Faqatgina unga ta'sir qilish kompaniya faoliyatini yaxshilashda natija bermaydi.

Ushbu tuzilmadan tashqari, boshqa ko'plab tarkibiy qismlar mavjud bo'lib, ular birgalikda boshqaruv mexanizmini tashkil qiladi.

Korxona bozordagi o'z maqomini raqobatbardoshlik orqali amalga oshiradi, bu esa boshqaruvni modernizatsiya qilish bilan ta'minlanadi.

Bunga misol sifatida sifat talablarining evolyutsiyasini keltirish mumkin:

• faqat mahsulot sifati belgilanadi;
• mahsulot boshidan kechirgan ishlab chiqarish jarayoniga talablar qo'yiladi;
• boshqaruv jarayonining sifat xususiyatlari baholanadi.

Ushbu bosqichlar ishlab chiqarilgan mahsulot va ishlab chiqarish jarayoni o'rtasidagi bog'liqlikni ko'rsatadi. Demak, sifatli mahsulotning kaliti uni ishlab chiqarish standartlariga muvofiqligidir. Va, pirovardida, ishlab chiqarish jarayoni korxonaning boshqaruv imkoniyatlariga va o'zini mehnat bilan ta'minlashga bog'liq.

Boshqaruvni optimallashtirish bosqichlari

1. Birinchi bosqichda biz erishmoqchi bo'lgan natijani aniq tasavvur qilishimiz kerak.
2. Keyinchalik, vakolatlar huquq va majburiyatlarni belgilash, faoliyatning o'zini optimallashtirish va tuzilmani takomillashtirish orqali taqsimlanadi.
3. Axborot texnologiyalari va statistik ta'minot o'zgartirilmoqda.
4. Keyingi bosqich - tashkiliy boshqaruv jarayonlarini optimallashtirish: dasturni yaratish, nazorat funktsiyalarini taqsimlash.
5. Korxonaning ish sharoitlarini standartlashtirish.
6. Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishni o'rnatish.
7. Tashkilotni takomillashtirish va rivojlantirish uchun loyihalarni boshqarishni optimallashtirish.
8. Resurslardan eng samarali foydalanishni tanlash: mablag'lar, ma'lumotlar, boshqa aktivlar.

4 nazoratni optimallashtirish usullari

Boshqaruvni optimallashtirish usullari - bu tadbirkorlar o'zlarining qulayligi va soddaligi tufayli amaliyotda eng ko'p qo'llaniladigan usullardir. Ulardan foydalanish butun boshqaruv tizimini optimallashtirish, korxona faoliyati sifatini oshirish imkonini beradi.

1. Matematik modellashtirish. Bu usul statistik ma'lumotlar asosida boshqaruv faoliyati bilan bog'liq qarorlar qabul qilish bilan tavsiflanadi, ular rasmiy ma'lumotlar sifatida ishlaydi. Uning yordami bilan berilgan savolning miqdoriy tahlili tavsiflanadi va eng mos javob tanlanadi.

Ushbu usuldan foydalanishning asosiy bosqichlari:

1. Vazifaning ta'rifi.
2. Vazifa bilan bog'liq natijalarga qo'yiladigan talablar doirasini aks ettirgan holda, ma'lum bir raqam sifatida paydo bo'lishi mumkin bo'lgan aniq standartni o'rnatish.
3. Ish samaradorligining natijasiga ta'sir qiladigan o'zgarishi mumkin bo'lgan miqdoriy qiymatlarni belgilash.
4. Modelni shakllantirish.
5. Matematik formulalar yordamida modelni hisoblash.
6. Tajriba yoki model mantig'i va uning natijalari orqali tekshirish.
7. Natijalardan foydalanish qoidalarini ishlab chiqish.

2. Ekspert baholash usullari oldingi usuldan foydalanishning iloji bo'lmaganda ishlatiladi. U o'z nazariyalari va xulosalarini yaratish uchun zarur bilimlar bazasi bilan jihozlangan mutaxassislarni boshqarish bo'yicha qaror qabul qilishda savollarni qo'yish va hal qilishni yaxshi biladi. Bunday tadqiqot natijalariga ko'ra, yakunlangan barcha bosqichlarni va natijani hujjatlashtiradigan rasmiy hujjat tuziladi. Ushbu hujjatning tuzilishi tadqiqotni o'tkazishning shaxsi, vaqti, joyi va sabablarini belgilaydigan kirish qismidan iborat. Asosiy qismda ob'ekt ostiga nima tushishi, shuningdek, usullar va natijada olingan narsalar tasvirlangan. Va xulosada mutaxassislarga berilgan savollarga javoblar ko'rsatilgan.

3. Aqliy hujum usuli, ma'lumotlarning minimal miqdori va masalani hal qilish uchun cheklangan vaqt bilan maxsus holatlarda qo'llaniladi. Bunday holda, umumiy muhokama o'tkazish va eng to'g'ri qaror qabul qilish uchun ushbu sohada ma'lum miqdorda bilimga ega bo'lgan shaxslar taklif etiladi. Bunday holda, quyidagi talablar mavjud:

• har kim ovoz berish huquqiga ega, lekin undan birinchi navbatda foydalanishi shart;
• muammoni hal qilish g'oyasi yangi bo'lishi kerak;
• Boshqalarning fikriga nisbatan salbiy fikr bildirish taqiqlanadi;
• taklif qilingan g'oyalar o'z konsolidatsiyasiga ega.

Bu muammoni hal qilishning eng tezkor usuli. Ushbu usulning o'ziga xos xususiyati hakamlar hay'atining fikri bo'lib, unga ko'ra o'z faoliyati jarayonida bir-biri bilan o'zaro aloqada bo'lgan turli mutaxassislar taklif etiladi. Turli fikrlar, nazariyalar va qarashlarni baholash orqali yangi g'oyalarni ishlab chiqarishga imkon beradi, ularning yordamida ishlab chiqarishni optimallashtirish mumkin. Aqliy hujum usulini amalda qanday qo'llash mumkin

4. O'yin nazariyasi korxonaga raqobat muhitida erkin faoliyat yuritish imkonini beruvchi boshqaruvni optimallashtirish usuli bo‘lib, qaror raqobatchilarga ta’sir ko‘rsatadigan sharoitlarni taqlid qiladi. Masalan, tadbirkor bozorda ma'lum shartlarni qo'yadi, ammo ma'lum bo'lishicha, raqobatchilarning shartlariga nisbatan ular foydasiz, shuning uchun u bunday harakatlarni amalga oshirmaslik haqida xulosa qiladi.

Yuqoridagi usullarning barchasi alohida yoki kombinatsiyalangan holda qo'llanilishi mumkin. Boshqarishni optimallashtirishning u yoki bu usulini tanlash to'g'ridan-to'g'ri vazifaga bog'liq.

Markazlashtirish va markazsizlashtirish masalasi oddiy o'lchov masalasidir. Uning korxona uchun eng qulay bo'lgan darajasini topish kerak.

A. Fayol

Har qanday boshqariladigan tizim evolyutsion tarzda rivojlanadi, takomillashtiriladi, uning tartibliligi oshadi va uning tarkibiy tuzilishi optimallashtiriladi. Rivojlanishning manbai, sababi tizimning ichki qarama-qarshiliklari bo'lib, tizimning evolyutsiyasi ana shu qarama-qarshiliklarni o'z vaqtida aniqlash, ularning salbiy ta'sirini kamaytirish yoki yo'q qilishga bog'liq. Qarama-qarshiliklar dialektik kategoriya sifatida har qanday oldinga harakat rivojlanishining zaruriy va muhim omilidir. Ammo qarama-qarshiliklarning to'planishi tartibsizlikka, nazoratni yo'qotishga va regressiyaga olib kelishi mumkin.

Tizimdagi ichki jarayonlar to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z vaqtida qayta ishlash va uni tushunish oqilona boshqaruv qarorlarini qabul qilish, tizim ichidagi aloqalarni yaxshilash va tashqi muhit bilan o'zaro ta'sir qilish samaradorligini oshirish imkonini beradi. Boshqaruvni optimallashtirish boshqariladigan ob'ektning strukturasini takomillashtirishga imkon beradi va uning funksionalligini oshiradi, bu esa pirovard natijada tizim ichidagi salbiy jarayonlarning zaiflashishiga yoki butunlay yo'q qilinishiga olib keladi. Ushbu muhim boshqaruv tamoyilini quyidagicha shakllantirish mumkin: nazoratni optimallashtirish boshqariladigan tizim samaradorligini oshiradi. Printsipning haqiqiyligi son-sanoqsiz misollar bilan tasdiqlangan, chunki boshqaruv tamoyillari universaldir va har qanday operatsion ochiq tizimga - texnologik jarayonlarga, ishlab chiqarish guruhlariga yoki oila ichidagi munosabatlarga nisbatan qo'llanilishi mumkin. Har qanday murakkab tizimlar (shaxs, kompaniya, ishlab chiqarish korxonasi yoki umuman iqtisodiyot) uchun boshqaruvni, shu jumladan o'z-o'zini tartibga solish jarayonlarini optimallashtirish rivojlanishning asosiy sharti va samarali faoliyatning kafolatidir. Masalan, har qanday tizimdagi samolyotlar harakat tezligida shubhasiz daromad keltiradi, ammo ularning yuqori ishonchliligini ta'minlash muhimdir. Aviatsiyadagi taraqqiyot va takomillashtirilgan boshqaruv tezlikni oshirdi va parvozlarning ishonchliligi va xavfsizligini doimiy ravishda oshirdi. Mehnat jamoalarida boshqaruv jarayonlarini takomillashtirishdan asosiy maqsad mehnat unumdorligini oshirish, shu bilan birga menejer va ijrochilar o'rtasidagi qarama-qarshiliklarni kamaytirishdan iborat. Jamiyatning ekologik ehtiyojlari va texnologik taraqqiyot doimiy ziddiyatda bo'lib, ishlab chiqarish xodimlarining asosiy vazifasi texnologik jarayonlarning atrof-muhitga salbiy ta'sirini kamaytirishdir.

Boshqariladigan tizimning samaradorligi uning ochiqligi va tashqi ma'lumotni qabul qilish darajasiga ham bog'liq (parashyutning taniqli printsipi: u faqat ochiq holatda ishlaydi). Turg‘unlik yillarida sanoatimizning ko‘plab tarmoqlari va korxonalari yopiq tizim holatiga tushib qoldi, ularning rivojlanishi sezilarli darajada sekinlashdi. Optimallashtirish har doim ham murakkablikning oshishiga olib kelmaydi, lekin har doim sifat jihatidan yangi usullarni izlash va tarkibiy ratsionalizatsiya bilan tavsiflanadi. Evolyutsiya va optimallashtirish jarayonida ushbu "oddiy" ning elementar asosi har doim uning prototipidan ko'ra mukammalroq bo'lsa-da, "hamma narsa oddiy". Bu zamonaviy kompyuterning elementar asosi bo'lib, u rele sxemalari va vakuumli quvurlardan integral mikrosxemalargacha bo'lgan uzoq yo'lni bosib o'tdi, tuzilishi jihatidan murakkab, ammo funktsiyalari oddiy. Bu tirik tabiatning evolyutsiya yo'lidir. Shunday qilib, umurtqali hayvonlarning evolyutsiyasi jarayonida ko'plab organlarning tuzilishini soddalashtirish kuzatiladi. Masalan, bosh suyagi suyaklari soni sezilarli darajada kamaydi: lobli baliqlarda bosh suyagida 143 ta, stegosefallarda 90 ta, kotilozavrlarda 84 ta, ibtidoiy sutemizuvchilarda 42 ta, odamlarda esa atigi 27 ta suyak bor edi.

Murakkab ishlab chiqarish tizimlarini optimallashtirish va soddalashtirish doimiy ravishda o'sib borayotgan axborot hajmidan yanada samarali foydalanishning zarur sharti bo'lib, bu tizimlarning rivojlanishini belgilaydi. Milliy iqtisodiyotda boshqaruvni optimallashtirish tamoyili boshqaruvning tarmoq ierarxik darajalarini qisqartirish, mustaqillik va tashabbuskorlikni bog'laydigan davlat apparatining tartibga solish rolini kamaytirish, korxonalarni boshqarish tuzilmasi va mehnatni rag'batlantirishni takomillashtirish zarurligini taqozo etadi. Bularning barchasi pirovard natijada mehnat jamoalari va butun xalq xo‘jaligi samaradorligini oshiradi.

Boshqaruvning ushbu asosiy printsipi eng muhim, asosiy va katta amaliy ahamiyatga ega bo'lgan savollarga javob beradi - menejer qanday qaror qabul qilishi kerak: butun hokimiyatni o'z qo'lida to'plash yoki uning katta qismini hamkasblariga taqsimlash? Markazlashtirish yoki markazsizlashtirish? Qachon va qanday hollarda markazlashtirish zarur? Berilgan ishlab chiqarish holati uchun qanday boshqaruv tuzilmasi optimal hisoblanadi? Va nihoyat, qancha xodimlar to'g'ridan-to'g'ri menejerga hisobot berishlari kerak? Uch, besh yoki ehtimol o'ntami? Har bir rahbar ushbu dolzarb savollarga javoblarni bilishi kerak degan fikrga qo'shiling.

boshqaruvni markazlashtirish, nazariya gapiradi va amaliyot tasdiqlaydi, u global, strategik muammolarni hal qilishda shubhasiz afzalliklarga ega. Bu barcha turdagi zahiralar va resurslarni keng, keng miqyosda taqsimlash imkonini beradi, lekin shu bilan birga ijrochilarning ijodiy tashabbusi muqarrar ravishda bostiriladi va taktik vazifalar har doim ham optimal tarzda hal etilmaydi. Bu xulosani mamlakatimizdagi sotsialistik qurilishning ayanchli tajribasi, Ulug 'Vatan urushining fojiali epizodlari, millionlab sovet odamlarining, ayniqsa, ijodiy kasb egalarining buzilgan taqdirlari tasdiqlaydi. Napoleonning yengilmas armiyasining Vaterlo jangida nazoratni qattiq markazlashtirish natijasida mag‘lubiyatga uchragani yorqin misoldir. Napoleonning mashhur iborasi bor: "Ikki yaxshidan ko'ra, bitta yomon bosh qo'mondon yaxshiroqdir". Ammo ba'zi, ko'pincha ekstremal holatlarda, buyruqlar birligi printsipi mutlaqo almashtirib bo'lmaydigan: urush, yong'in, tabiiy ofatlar. Ushbu tamoyilni amalga oshirmasdan turib armiyani boshqarishni yoki otasiz yoki onasiz oilani tasavvur qilish qiyin. Buyruqlar birligi printsipi muhim oqibatlarga olib keladi - xodim faqat bitta bevosita boshliqdan buyruq olishi kerak. Bu aniq va tushunarli qoida doimiy ravishda buziladi, xo'jayinning o'zi ishlab chiqarish jarayoniga aralashish vasvasasini engish qiyin va uning ko'rsatmalari, shubhasiz, eng dono bo'lib tuyuladi. Misol: direktor ustaxonani aylanib o'tib, bir guruh ishchilarni mashina harakatlantirayotganini ko'radi. "Nega uni bu erga qo'yasiz, u erda noqulay bo'ladi, uni bu joyga qo'ying!" Va tez orada ustaxona rahbari bilan bo'ronli tushuntirish bo'ladi: tasdiqlangan reja bor, mashina uchun joy oldindan o'ylab topilgan, kerakli kommunikatsiyalar allaqachon olib kelingan. Rejissyor ikki marta noto'g'ri: u muhandislik-asossiz qaror qabul qildi va uni bevosita boshlig'i ustidan ijrochilarga berdi. "Ijtimoiy dunyoda ikki boshli tana, xuddi hayvondagi kabi, u uchun yashash qiyin", deb yozgan Anri Fayol.

Boshqaruvni markazsizlashtirish jamoa a'zolarini doimiy zerikarli nazoratdan ozod qiladi, tashabbusni samarali rag'batlantiradi va shaxslarning potentsial imkoniyatlarini to'liqroq ochib beradi. Oddiy ishchi, agar unga hech bo'lmaganda vaziyatni haqiqiy nazorat qilishning minimal darajasi berilsa, yangi kuch bilan vazifani bajaradi.

Qiziqarli eksperiment o'tkazildi: sub'ektlarning ikki guruhi murakkab jumboqlarni hal qilishdi va sanoat shovqini yuqori bo'lgan xonada dalillarni o'qish kabi zerikarli vazifani bajarishdi. Guruhlardan birida bu shovqin manbasini o'chirish tugmasi mavjud, ya'ni. uning ish sharoitlarini yaxshilash imkoniyatiga ega, garchi bu manbani o'chirish ishlab chiqarish uchun nomaqbuldir. Natijada, kaliti bo'lgan guruh besh baravar ko'proq jumboqlarni yechishdi va tuzatishda juda oz sonli xatolarga yo'l qo'yishdi, lekin kalitni ishlatmadilar - bu ular vaziyatni nazorat qilishlari va tashabbusni o'z qo'llariga olishlari mumkinligini tushunishlari uchun etarli edi. to'g'ri vaqt.

Agar boshqaruv ierarxiyasining quyi bo‘g‘inlarida oqilona va muhim qarorlar qabul qilinsa va bu qarorlar rahbariyat tomonidan muvofiqlashtirish va tasdiqlashni talab qilmasa (masalan, operativ boshqaruvni ta’minlashda, kadrlar bilan bog‘liq masalalarni hal qilishda va hokazo) markazsizlashtirish samarali hisoblanadi. Korxonaning tarkibiy bo'linmalari (tarkibiy bo'linmalarning filiallari, bo'limlari) hududiy jihatdan izolyatsiya qilinganida yoki ixtisoslashuv zarur bo'lganda (tadqiqot institutlari, konstruktorlik byurolari, katta hajmdagi yuklash va tushirish ishlariga ega markaziy ombor va boshqalar) ko'plab boshqaruv funktsiyalarini markazsizlashtirish muqarrar. .). Ammo nazoratni markazsizlashtirish boshqariladigan jarayonni anarxiya va tartibsizlikka olib keladigan xavfli tendentsiyaga ega. Ko'pincha tajribali menejerlar boshqariladigan tizim ustidan nazoratni yo'qotishdan haqli ravishda qo'rqishadi, zaiflar esa o'z xo'jayinini almashtira oladigan va uning obro'siga putur etkaza oladigan vakolatli norasmiy rahbar paydo bo'lishidan qo'rqishadi. Markazsizlashtirish jarayonida o'z vakolatlarini ijrochilarga topshirgan menejer ko'pincha o'zining bevosita rahbarlarining aniq savollariga yoki umumiy yig'ilishda nutq so'zlaganda javob bera olmaydi. Masalan, hisobot davrida mutaxassisliklar bo'yicha kadrlar almashinuvi qanday, ishlab chiqarish jarayoni turli profilli mexanizatorlar tomonidan qanday ta'minlanadi, qanday ehtiyot qismlar kerak, qanday qo'shimcha elektr jihozlari va asbob-uskunalar kerak. Vakolatli menejer o'rinbosarlari bu savollarga javobni juda yaxshi bilishadi, lekin menejerning o'zi bu holatda, yumshoq qilib aytganda, noqulay his qiladi. U ushbu va boshqa yuzlab kichik ishlab chiqarish savollariga javoblarni bilishi kerakmi?

Xo‘sh, korxonaning birinchi shaxsi bo‘lgan rahbar qanday qilib o‘z kuchidan oqilona foydalanishi kerak, ayniqsa, bu korxona xususiy korxona bo‘lsa? Boshqaruv nazariyasi aniq, aniq tavsiyalar beradi: menejer barcha tashkiliy va ma'muriy hokimiyatni o'z qo'liga olishi va o'z vakolatlarining muhim qismini tajribali deputatlarga, o'z sohasidagi mutaxassislarga topshirishi kerak. Va shu bilan birga, agar ular o'zlarining rasmiy vazifalarini muvaffaqiyatli bajarsalar, kichik nazorat yoki doimiy nazorat bilan ularning ishiga aralashmang. "Agar buzilmagan bo'lsa, uni tuzatma!" va agar siz Gippokrat qasamini eslayotgan bo'lsangiz, "Zarar qilmang!" Va faqat agar rejalashtirilgan ishning buzilishi yoki ijrochining egallab turgan lavozimiga aniq nomuvofiqligi aniq tahdidi mavjud bo'lsa, menejer to'liq quvvatdan foydalangan holda, hatto to'liq quvvatdan foydalangan holda, orqada qolgan tarkibiy bo'linmaning ishiga faol aralashishga majburdir. ijrochini almashtirish.

Bunday noyob holat barcha tarkibiy bo'linmalar muvaffaqiyatsizliklarsiz ishlaganda, rejalar amalga oshirilganda, aniq logistika tizimi o'rnatilganda, jamoaning ishi asosli ravishda rag'batlantirilganda va rahbar xuddi ishsiz qolganda mumkin (xuddi shunday). ko'p mashg'ulotlardan so'ng yaxshi ijro etilgan orkestr dirijyorsiz o'ynashi mumkin). Bunda yetakchi haqiqiy iste’dod, zo‘r tashkilotchi! Va baribir, u bo'sh qolmaydi, uzoq muddatli, strategik muammolarni hal qilish, yangi ishlab chiqarish aloqalarini o'rnatish, ishlab chiqarish organini yanada takomillashtirish va korxonani rivojlantirish masalalari ustida ishlash kerak. General Motors bosh direktori Alfred Sloan: "Yaxshi boshqaruv markazlashtirish va markazsizlashtirishning uyg'unligiga asoslanadi".

Boshqarish standarti. Yana bitta juda muhim savol bor: nechta bo'ysunuvchi bo'lishi mumkin va bo'lishi kerak, menejerning nazorat standarti qanday? Og'riqli, murakkab tarzda, insoniyat nazorat qilishning oshirilgan standarti korxona ishini nazoratni yo'qotish va tartibsizlikka olib kelishi mumkinligini tushundi. Bu muhim masala ko‘tarilgan birinchi adabiy manba Injildir. "Chiqish" kitobida aytilishicha, Muso yahudiylarni Misrdan olib chiqishni boshlaganida, u barcha boshqaruv funktsiyalarini o'z zimmasiga olgan. Lekin ko‘p o‘tmay, minglab katta-kichik muammolarni bir o‘zi hal qilib bo‘lmasligini angladim. "Muso butun Isroildan qobiliyatli odamlarni tanlab oldi va ularni xalqqa rahbar qilib oldi va ular har doim muhim ishlar haqida Musoga xabar berishdi." Ilmiy tadqiqotlar va yuzlab tajribalar o'zaro ta'sir jarayonida menejer va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi rasmiy aloqalarning sonini tavsiflovchi mezon va ko'rsatkichlarni aniqladi. Frantsuz tadqiqotchisi V. A. Greykunas bu bog'liqlikni formula bilan asosladi, bunda menejer va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi barcha turdagi aloqalar soni quyidagi ifoda bilan tavsiflanadi:

K = n,

bu erda n - bo'ysunuvchilar soni; TO - munosabatlar soni.

Greikunas formulasi shuni ko'rsatadiki, agar to'rtta ijrochi bevosita menejerga bo'ysunsa, unda munozarali masalalar, kelishmovchiliklar va shuning uchun ularni hal qilish bo'yicha xo'jayinga so'rovlar soni ish kuniga taxminan 44 marta bo'ladi:

Ko'pgina olimlar nazorat diapazoni muammosini o'rgandilar (Y. Gamilton, L. Urvik, G. Simon va boshqalar) va Greykunasning kontseptsiyasi tanqid qilingan bo'lsa-da, u hech qanday fundamental e'tirozlarni keltirib chiqarmadi. Biroq, Greykunasning xulosalarining barcha shubhasiz qiymati bilan, ularning benuqsonligiga shubha qilish kerak. Ushbu formula faqat umumiy tendentsiyani ko'rsatadi, chunki barcha rasmiy aloqalarni bir vaqtning o'zida amalga oshirib bo'lmaydi va faqat bir kishi tomonidan bo'ysunuvchilar sonining ko'payishi menejerga qo'ng'iroqlar sonining ikki baravar ko'payishiga olib kelishi dargumon. . Masalan, agar rivojlanayotgan korxona xodimlariga kapital qurilish bo'yicha yangi o'rinbosar lavozimi qo'shilsa, aloqalar soni ikki baravar ko'payganidan ko'ra birinchi shaxs uchun ish hajmining qisqarishini kutish mumkin. Ammo haqiqat shuki, bevosita ijrochilarning ko'pligi bilan menejer aslida korxonani to'liq boshqara olmaydi va faqat hokimiyat illyuziyasi bilan o'zining bema'niligini xursand qilishi mumkin. Aksariyat mutaxassislarning fikriga ko'ra, nazorat qilish darajasi ko'plab omillarga bog'liq holda keng tarqalgan, ammo o'rtacha 3-5 kishi. Nazorat oralig'ini qisqartirish juda ko'p vertikal darajali kichik bo'linmalardan iborat murakkab tashkiliy tuzilmalarning paydo bo'lishi tufayli xavflidir.

Rossiyadagi zamonaviy ishlab chiqarish kompaniyalarining tajribasi korxonalarning turli xil ish sharoitlari uchun nazorat qilish standartlarini o'rganish va ishlab chiqishning alohida dolzarbligini tasdiqlaydi. Aleksandr Vulfov (S.I. Realty): "Men qurilish maydonchasidan olib qo'ygan haqiqatlardan biri: bitta muhandislik ishchisi uchun to'lash uchun siz kamida 10 ishchi yollashingiz kerak, ya'ni agar barcha ishchilar soni bo'linadi barcha muhandislik va texnik xodimlarning soni, nisbati 8 dan 1 ga kam bo'lmasligi kerak va hatto 10 dan 1 gacha bo'lishi kerak. Ushbu nuqtai nazar ishchilarning ishi qat'iy birlashtirilgan va kasbiy jihatdan tartibga solinadigan va jamoa mehnatining samaradorligini aniq o'lchash mumkin bo'lgan qurilish sharoitlari uchun amal qiladi. Sergey Lixarev (taniqli Cannon kompaniyasining Rossiyadagi filiali) bo'linma ichidagi tarkibiy o'zgarishlar zarurligini axborot yoki moddiy oqimlar hajmining o'sishini (bank operatsiyalari soni, ish soatlari) taqqoslash orqali aniqlash mumkin, deb hisoblaydi. ishlagan, moddiy boyliklar harakati hajmi va boshqalar) va bo'limda 10 kishidan ortiq bo'lmagan holda ishlagan bo'lsa, bo'ysunuvchilar ustidan nazorat yo'qolmaydi.

Menejerning nazorat qilish darajasi bir necha omillarga bog'liq:

Ishlab chiqarish turi (partiyali, kichik hajmdagi, individual), uning murakkabligi va mas'uliyati;

Menejer ishini texnik boshqaruv vositalari bilan jihozlash (shaxsiy kompyuter va uning asosida yaratilgan ma'lumotlar bazasi, mavjud aloqa aloqalarining samaradorligi va boshqalar);

Menejerning ierarxik tuzilmadagi o'rni, unga hal qilinayotgan muammolarning murakkabligi, uning mas'uliyat darajasi va, tabiiyki, hissiy yukning kuchi bog'liq;

Menejerning bilimi va tajribasi (boshqaruv san'ati!).

Nazoratning odatiy normasi to'g'ridan-to'g'ri menejerga bo'ysunadigan uchdan etti nafargacha ijrochilarni o'z ichiga oladi. Ushbu xulosalarning qiziqarli tasdig'i: tarkibi jihatidan bir hil bo'lgan Qadimgi Rim armiyasi oltitalik printsipi asosida qurilgan (6 manip - bir asr, 6 asr - kohort, 6 kogorta - legion). Napoleon Bonapart murakkabroq tuzilishga ega bo'lgan armiyaga (piyodalar, engil va og'ir otliqlar, konchilar, artilleriyachilar va boshqalar) qo'mondonlik qilib, uning asosi sifatida troyka tamoyilini qo'ydi, ya'ni. nazorat standartini pasaytirdi (3 ta vzvod - kompaniya, 3 ta kompaniya - batalyon, 3 ta batalyon - polk). Sovet Armiyasi uzoq vaqt davomida bir xil tuzilmaviy formula bo'yicha qurilgan va faqat so'nggi yillarda, ayniqsa murakkab va harakatchan qurollar (raketa kuchlari, kosmik qurollar) paydo bo'lganda, ushbu tarkibiy bo'linmalar avtonom bo'lib, har biri faqat bitta qo'mondonga bo'ysundi ( birlik printsipi). Har qanday boshqariladigan tizim rivojlanishi, takomillashtirilishi, undagi tartiblilik oshib borishi, tuzilmaviy tashkilot optimallashtirilishi kerak. Rivojlanishning manbai, sababi tizimning ichki qarama-qarshiliklari bo'lib, tizimning evolyutsiyasi ana shu qarama-qarshiliklarni o'z vaqtida aniqlash, ularning salbiy ta'sirini kamaytirish yoki yo'q qilishga bog'liq. Menejmentni optimallashtirish, shu jumladan har qanday murakkab tizimlar uchun o'zini o'zi boshqarish jarayonlari, xoh u inson, xoh ishlab chiqarish jamoasi yoki umuman iqtisodiyot, rivojlanish sharti va samarali faoliyatning kafolati hisoblanadi.

SSSR xalq xo'jaligini boshqarishning zaif bo'g'ini tashqi muhitdagi o'zgarishlarga yoki korxonaning yangi ishlab chiqarish maqsadlarining paydo bo'lishiga sekin javob beradigan tashkiliy tuzilmalarning haddan tashqari qattiqligi edi. Bu kamchilik zamonaviy Rossiya uchun, ayniqsa, davlat sektori tashkilotlari uchun ham xosdir, garchi menejerlarning vakolatlari va mas'uliyati chegaralarida harakat erkinligisiz iqtisodiy mustaqillik samarasiz bo'lishi aniq. Har qanday tashkilot ma'lum bir erkinlikka ega bo'lishi kerak (uning qoidalari doirasida, mavjud qonunlarsiz haqiqiy erkinlik yo'q), bu o'z jamoasining potentsial qobiliyatlari va ijodiy imkoniyatlarini gullashni rag'batlantiradi.

Bu, birinchi navbatda, agar kerak bo'lsa, korxonaning tashkiliy tuzilmasini takomillashtirish qobiliyatiga tegishli, chunki suboptimal boshqaruv tuzilmasi ko'plab jamoalarning ishlab chiqarish faoliyatidagi eng keng tarqalgan nuqsondir. Tashkiliy tuzilma uzoq muddatli dastur va tashkilotning asosiy maqsadlari to'plamini aks ettirishi kerak, chunki maqsadlarga erishish birgalikdagi faoliyatning asosidir. Nihoyat, struktura tashqi va ichki muhitdagi o'zgarishlarga javob berishi kerak. Tashkiliy tuzilma mehnat va resurslarni minimal sarflagan holda jamoa tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishishga hissa qo'shgandagina samarali bo'ladi. Shuni ta'kidlash kerakki, maqsadlarga erishish nafaqat ishlab chiqarish muammolarini samarali hal qilish va natijada adolatli ish haqi, balki motivatsiyaning boshqa usullari: muammolarni hal qilishda ishtirok etish, ishning obro'si va martaba o'sishiga ishonchdir. Muayyan vaqt uchun maqbul bo'lgan tuzilmani izlash ko'pincha jiddiy xatolar bilan birga keladi: boshqaruv xodimlarining nazorat qilish me'yorlaridan oshib ketish, noto'g'ri tanlangan boshqaruv uslubi, o'xshash ish profillariga ega bo'lgan tarkibiy bo'linmalarni (bitta ofis yoki) birlashtirish orqali tejashga erishishga urinish. nusxa ko'chirish uskunalari birlashgan byurosi va boshqalar).

Optimallashtirish printsipi qo'llaniladigan optimallik mezonlari va joriy cheklovlar tizimidan qat'i nazar, har qanday tashkiliy tuzilmaning asosini tashkil qiladi. Aytgancha, agar biz boshqaruv tamoyillarining universalligi haqidagi tezisni eslasak, unda optimallashtirish printsipi oilaviy munosabatlarga ham tatbiq etilishi kerak. Darhaqiqat, oilaviy munosabatlarning tuzilishi tashqi va ichki muhitdagi o'zgarishlarga bog'liq; Onaga aylangan yosh xotinning roli o'zgaradi, bu esa o'z navbatida maqomni o'zgartiradi: qaynona (yoki qaynona), uning tajribasi, xushmuomalaligi va hokimiyati tufayli ajralmas buvisi, ba'zan esa norasmiy oila rahbari. Yosh otaning roli ham o'zgarib bormoqda, u endi tashqi dunyo bilan aloqani va oilaning moliyaviy farovonligini ta'minlashda ayniqsa faol bo'lishi kerak. Yangi maqsad paydo bo'lishi bilan - bolaning sog'lig'i va normal rivojlanishiga g'amxo'rlik qilish - oilaviy munosabatlarning tuzilishi, ba'zan sezilarli darajada o'zgaradi. Va agar oila o'zgargan turmush sharoitida oilaviy rishtalar tuzilmasini qayta tiklay olmasa, boshqaruv san'atining tavsiyalari va usullari hisobga olinmasa, u holda eng dahshatli oqibatlarga olib kelishi mumkin, bu sud xronikasi tomonidan tasdiqlanadi.

Boshqarishni optimallashtirish kompaniyaning biznes jarayonlarida yuzaga keladigan muammolarni bartaraf etish, ish rejimini yaxshilash va xodimlarning mehnat unumdorligini oshirish imkonini beradi.

Boshqaruvni optimallashtirish eng mos echimlarni yaratish va tanlashni anglatadi. Ushbu jarayon quyidagi vazifalarni o'z ichiga oladi:

1. Tayyor ishlaydigan tizim optimallashtirilgan. Shu bilan birga, shakllanishning barcha bosqichlarini bosib o'tish natijasida paydo bo'lgan korxona o'rganiladi va takomillashtiriladi, lekin ular hisobga olinmaydi. Ko'pincha, bu vazifa tashkilot faoliyatini boshqarishda yoki ijtimoiy iqtisodiy munosabatlarda o'z aksini topadi. Masalan, tayyor mahsulotni bozorga olib chiqish muammosini hal qilish uchun buni amalga oshirishning barcha mumkin bo'lgan usullarini o'rganish va optimal xatti-harakatni tanlash imkonini beruvchi maxsus usul qo'llaniladi.
2. Korxona tuzilmasini shakllantirish tartibining eng yaxshi varianti tanlanadi. Menejmentning bosqichma-bosqich rivojlanishi olingan natijani hisobga olmasdan baholanadi. Bunday muammo texnik yoki texnologiya sohasida paydo bo'ladi. Bunday holda, Pontryagin, Bellman va boshqalarning usullari qo'llaniladi.

Boshqaruv jarayonlarini optimallashtirishning maqsadi korxonaning yuqori sifatli faoliyati, unga qo'yiladigan talablarni to'liq bajarish va u yaratilgan natijalarni olishdir. Maqsaddan tashqari, ushbu muassasaning maxsus tarkibiy qismlari uning ob'ekti va sub'ektidir. Ob'ekt deganda yuridik shaxsning o'zi tushuniladi, sub'ekt esa ichki tarkibiy qismlar: xodimlar, faoliyatning o'zi, texnik jihozlar va boshqalar. Zamonaviy kompaniyada buxgalteriya hisobi va moliyaning roli qanday o'zgarganligi haqida,

Tashkilotni boshqarishni optimallashtirish uchun mavjud bo'lgan auditorlik firmalari professional maslahatlar berish va audit o'tkazish bilan shug'ullanadi. Bunday tekshirish yoki auditning maqsadi kompaniyaning me'yoriy hujjatlarga muvofiqligini, shuningdek u yaratilgan maqsadlarni, o'zining va uning xodimlarining ishlash qobiliyatini aniqlashdir. Natijalar asosida korxona tuzilmasini o'zgartirish, ishchi kuchining malakasi va yangi xodimlarni tanlashni nazarda tutuvchi dastur tuziladi. Keyingi bosqichda moliyaviy faoliyat va maqsadli faoliyat o'rtasidagi bog'liqlik baholanadi.

Tekshirish jarayonida tashkilotning boshqaruv sxemasi, avtonom bo'limlar va ichki bo'linmalarning mavjudligi, ierarxiya tizimidagi xodimlarning pozitsiyasi va ularning o'zaro ta'siri, shuningdek, axborot bilan ta'minlash tartibi o'rganiladi.

Tashkiliy tizimni maksimal optimallashtirishni ta'minlash uchun baholashda ular uning ishlash ko'rsatkichlariga e'tibor berishadi. Ular hisoblash yo'li bilan yoki eksperimental ma'lumotlardan olinadi. Standartlashtirilgan ko'rsatkichlar bugungi kunda tashkilot uchun muhim talab bo'lib, bunga erishish uchun juda katta kuch sarflanadi.

Menejmentni optimallashtirish muammosi menejerlar tomonidan asosiy maqsadni tushunmaslikdir

Korxona egasi boshqaruvni optimallashtirish va uni takomillashtirish kabi tushunchalarni farqlashi kerak. Bu esa korxonalarning normal faoliyat ko‘rsatishi uchun xodimlar tarkibini o‘zgartirish bo‘yicha tub islohotlarni amalga oshirishiga, bir xil xodimlarni rag‘batlantirishni belgilash imkoniyatini unutib qo‘yishiga olib keladi.

Korxonaning tarkibi, aslida, muhim narsa emas. Buning yorqin misoli Genri Ford bo'lib, u o'z korxonasida ierarxik bo'ysunishni yo'q qildi va shu bilan uning darajasini oshirdi. Uning fikricha, tartibsiz korxonaning asosiy muammosi, bir tomondan, keraksiz, samarasiz sarflangan vaqtni, boshqa tomondan, vakolatli shaxslarning mas'uliyatsizligini keltirib chiqaradigan ortiqcha nazorat va maqomlarning mavjudligi.

Boshqaruv tuzilmasini optimallashtirish maqsadida uni qayta tashkil etishga urinish ham xatodir. Lavozimlarni o'zgartirish mehnat sharoitlari o'zgarishi sababli ichki nizolarga olib keladi.

Bundan kelib chiqib, korxona manfaatlarini qanoatlantirmaydigan zaif boshqaruv o‘quv va maslahatlar orqali o‘z malaka darajasini oshirishi zarur degan xulosaga kelish mumkin. Xuddi shu tarzda, tizimni o'zgartirishga hojat yo'q, faqat xodimning o'zi uchun eng munosib shartlarni tanlash orqali uning ish faoliyatini yaxshilash kerak.

Agar boshqaruv tizimi korxona rivojlanishiga yoki uni modernizatsiya qilishga mos kelmasa, boshqaruvni optimallashtirish muammosi paydo bo'ladi, bunda tarkibiy o'zgarishlar uning samaradorligini oshirish uchun etarli emas.

Shunday qilib, korxona tuzilmasining o'zi uning ko'plab elementlaridan faqat bittasidir. Faqatgina unga ta'sir qilish kompaniya faoliyatini yaxshilashda natija bermaydi.

Ushbu tuzilmadan tashqari, boshqa ko'plab tarkibiy qismlar mavjud bo'lib, ular birgalikda boshqaruv mexanizmini tashkil qiladi.

Korxona bozordagi o'z maqomini raqobatbardoshlik orqali amalga oshiradi, bu esa boshqaruvni modernizatsiya qilish bilan ta'minlanadi.

Bunga misol sifatida sifat talablarining evolyutsiyasini keltirish mumkin:

• faqat mahsulot sifati belgilanadi;
• mahsulot boshidan kechirgan ishlab chiqarish jarayoniga talablar qo'yiladi;
• boshqaruv jarayonining sifat xususiyatlari baholanadi.

Ushbu bosqichlar ishlab chiqarilgan mahsulot va ishlab chiqarish jarayoni o'rtasidagi bog'liqlikni ko'rsatadi. Demak, sifatli mahsulotning kaliti uni ishlab chiqarish standartlariga muvofiqligidir. Va, pirovardida, ishlab chiqarish jarayoni korxonaning boshqaruv imkoniyatlariga va o'zini mehnat bilan ta'minlashga bog'liq.

Boshqaruvni optimallashtirish bosqichlari

1. Birinchi bosqichda biz erishmoqchi bo'lgan natijani aniq tasavvur qilishimiz kerak.
2. Keyinchalik, vakolatlar huquq va majburiyatlarni belgilash, faoliyatning o'zini optimallashtirish va tuzilmani takomillashtirish orqali taqsimlanadi.
3. Axborot texnologiyalari va statistik ta'minot o'zgartirilmoqda.
4. Keyingi bosqich - tashkiliy boshqaruv jarayonlarini optimallashtirish: dasturni yaratish, nazorat funktsiyalarini taqsimlash.
5. Korxonaning ish sharoitlarini standartlashtirish.
6. Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishni o'rnatish.
7. Tashkilotni takomillashtirish va rivojlantirish uchun loyihalarni boshqarishni optimallashtirish.
8. Resurslardan eng samarali foydalanishni tanlash: mablag'lar, ma'lumotlar, boshqa aktivlar.

4 nazoratni optimallashtirish usullari

Boshqaruvni optimallashtirish usullari - bu tadbirkorlar o'zlarining qulayligi va soddaligi tufayli amaliyotda eng ko'p qo'llaniladigan usullardir. Ulardan foydalanish butun boshqaruv tizimini optimallashtirish, korxona faoliyati sifatini oshirish imkonini beradi.

1. Matematik modellashtirish. Bu usul statistik ma'lumotlar asosida boshqaruv faoliyati bilan bog'liq qarorlar qabul qilish bilan tavsiflanadi, ular rasmiy ma'lumotlar sifatida ishlaydi. Uning yordami bilan berilgan savolning miqdoriy tahlili tavsiflanadi va eng mos javob tanlanadi.

Ushbu usuldan foydalanishning asosiy bosqichlari:

1. Vazifaning ta'rifi.
2. Vazifa bilan bog'liq natijalarga qo'yiladigan talablar doirasini aks ettirgan holda, ma'lum bir raqam sifatida paydo bo'lishi mumkin bo'lgan aniq standartni o'rnatish.
3. Ish samaradorligining natijasiga ta'sir qiladigan o'zgarishi mumkin bo'lgan miqdoriy qiymatlarni belgilash.
4. Modelni shakllantirish.
5. Matematik formulalar yordamida modelni hisoblash.
6. Tajriba yoki model mantig'i va uning natijalari orqali tekshirish.
7. Natijalardan foydalanish qoidalarini ishlab chiqish.

2. Ekspert baholash usullari oldingi usuldan foydalanishning iloji bo'lmaganda ishlatiladi. U o'z nazariyalari va xulosalarini yaratish uchun zarur bilimlar bazasi bilan jihozlangan mutaxassislarni boshqarish bo'yicha qaror qabul qilishda savollarni qo'yish va hal qilishni yaxshi biladi. Bunday tadqiqot natijalariga ko'ra, yakunlangan barcha bosqichlarni va natijani hujjatlashtiradigan rasmiy hujjat tuziladi. Ushbu hujjatning tuzilishi tadqiqotni o'tkazishning shaxsi, vaqti, joyi va sabablarini belgilaydigan kirish qismidan iborat. Asosiy qismda ob'ekt ostiga nima tushishi, shuningdek, usullar va natijada olingan narsalar tasvirlangan. Va xulosada mutaxassislarga berilgan savollarga javoblar ko'rsatilgan.

3. Aqliy hujum usuli, ma'lumotlarning minimal miqdori va masalani hal qilish uchun cheklangan vaqt bilan maxsus holatlarda qo'llaniladi. Bunday holda, umumiy muhokama o'tkazish va eng to'g'ri qaror qabul qilish uchun ushbu sohada ma'lum miqdorda bilimga ega bo'lgan shaxslar taklif etiladi. Bunday holda, quyidagi talablar mavjud:

• har kim ovoz berish huquqiga ega, lekin undan birinchi navbatda foydalanishi shart;
• muammoni hal qilish g'oyasi yangi bo'lishi kerak;
• Boshqalarning fikriga nisbatan salbiy fikr bildirish taqiqlanadi;
• taklif qilingan g'oyalar o'z konsolidatsiyasiga ega.

Bu muammoni hal qilishning eng tezkor usuli. Ushbu usulning o'ziga xos xususiyati hakamlar hay'atining fikri bo'lib, unga ko'ra o'z faoliyati jarayonida bir-biri bilan o'zaro aloqada bo'lgan turli mutaxassislar taklif etiladi. Turli fikrlar, nazariyalar va qarashlarni baholash orqali yangi g'oyalarni ishlab chiqarishga imkon beradi, ularning yordamida ishlab chiqarishni optimallashtirish mumkin. Aqliy hujum usulini amalda qanday qo'llash mumkin

4. O'yin nazariyasi korxonaga raqobat muhitida erkin faoliyat yuritish imkonini beruvchi boshqaruvni optimallashtirish usuli bo‘lib, qaror raqobatchilarga ta’sir ko‘rsatadigan sharoitlarni taqlid qiladi. Masalan, tadbirkor bozorda ma'lum shartlarni qo'yadi, ammo ma'lum bo'lishicha, raqobatchilarning shartlariga nisbatan ular foydasiz, shuning uchun u bunday harakatlarni amalga oshirmaslik haqida xulosa qiladi.

Yuqoridagi usullarning barchasi alohida yoki kombinatsiyalangan holda qo'llanilishi mumkin. Boshqarishni optimallashtirishning u yoki bu usulini tanlash to'g'ridan-to'g'ri vazifaga bog'liq.