Ang pagsumite ng iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay madali. Gamitin ang form sa ibaba

magandang trabaho sa site">

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Na-post sa http://www.allbest.ru/

• Panimula
• 1.4 Mga tampok ng pamamahala ng komunikasyon sa mga sitwasyon ng krisis
• Konklusyon
• 2.4 Nagtatrabaho sa panlabas na kapaligiran mga organisasyon
• Konklusyon
• Konklusyon
• Mga sanggunian

Panimula

Ang mga modernong institusyong panlipunan ay kumikilos bilang tagapagdala ng mga ugnayang panlipunan (kasama ang mga taong nagtatrabaho sa kanila - mga opisyal ng mga ahensya ng gobyerno, mga sikat na tao, mga empleyado ng media, empleyado at empleyado ng mga kumpanya, korporasyon at asosasyon).

Sa sistemang ito, ang saklaw ng "relasyong pampubliko" ay kinakatawan ng mga ahensya ng PR, mga kumpanya ng PR, mga kumpanya sa pagkonsulta, mga sentro ng pamamahayag, mga serbisyo sa pamamahayag, mga tanggapan ng pamamahayag at mga serbisyo sa relasyon sa publiko.

Aktibidad sa buhay mga organisasyong panlipunan nangyayari sa mga kondisyon ng isotropy at hindi pagkakapantay-pantay sa lipunan, hierarchical subordination (kooperasyon - pagsusumite - dominasyon), na tumutukoy sa magkakaibang mga pangunahing halaga, kagustuhan at kaukulang motibo para sa pag-uugali at pagkilos ng mga tao.

Dahil dito, maaaring mabuo ang mga panlabas na pakikipag-ugnayang panlipunan: kusang-loob, sapilitang, o puwersahang ipataw.

Dahil dito, umuunlad ang magkakaibang ugnayang panlipunan mula sa kooperasyon at nakabubuo na diyalogo hanggang sa komprontasyon at komprontasyon. Kasabay nito, ang kamalayan sa pagsalungat ng mga interes sa pakikipag-ugnayan sa lipunan ay ang pinagmulan, ang batayan ng mga sitwasyon ng krisis. Sa aspetong ito, ang isang krisis ay isang kaganapan kung saan ang isang kumpanya o anumang iba pang entity ay nahahanap ang sarili sa gitna ng hindi palaging magiliw na atensyon ng media at iba pang mga panlabas na target na madla, kabilang ang mga shareholder, pulitiko, unyon ng manggagawa, na sa isang kadahilanan o iba pa. ay medyo lehitimong interesado sa mga aktibidad ng organisasyon.

Ang karampatang pamamahala ng komunikasyon sa isang sitwasyon ng krisis ay medyo kaugnaypaksa para sa maraming negosyo ngayon. Para sa ating bansang hindi matatag sa ekonomiya, ang kakayahang walang sakit na pangunahan ang isang negosyo mula sa isang krisis ay isa sa mga pangunahing bagay sa pamamahala.

Ang mga pangyayaring ito ang nag-udyok sa pagpapatupad pag-aaral na ito, target na nagsasaliksik sa mga katangian ng pamamahala ng mga ugnayang panlipunan sa panahon ng krisis.

Upang makamit ang layunin ito ay kinakailangan upang malutas ang isang bilang ng mga gawain.

1. tukuyin ang paksa ng pananaliksik,

2. tukuyin ang pangunahing topolohiya ng mga sitwasyon ng krisis sa organisasyon,

3. pag-aralan ang mga sikolohikal na hadlang ng mga sitwasyon ng krisis,

4. bumuo ng isang modelo ng komunikasyon para sa pamamahala ng mga sitwasyon ng krisis: sa panloob at panlabas na direksyon.

Bagay: PR - mga aktibidad ng isang organisasyon sa isang sitwasyon ng krisis

item: mga taktika ng komunikasyon sa pamamahala ng isang negosyo sa isang sitwasyon ng krisis

Ang mga sumusunod ay ginamit sa gawaing ito: pamamaraanpananaliksik:

· pagsusuri ng sistema espesyal na panitikan,

· pagsusuri ng dokumentasyon ng serbisyo (pagsusuri ng nilalaman).

Hypothesis: depende sa pagpili ng isang modelo ng komunikasyon para sa pamamahala ng negosyo sa panahon ng isang krisis, hindi lamang ang tagumpay ng pag-alis sa kasalukuyang sitwasyon ay nakasalalay, kundi pati na rin ang antas ng proteksyon ng reputasyon, dahil ang paglikha ng isang positibong imahe ay mas madali kaysa sa pagwawasto ng mga pagkakamali sa imahe at pagbawi ng publiko. magtiwala.

Ang mga gawaing nabuo sa itaas ay paunang natukoy ang istraktura ng gawaing ito, na binubuo ng isang panimula, dalawang kabanata, isang konklusyon at isang listahan ng mga sanggunian.

krisis sikolohikal na modelo ng komunikasyon

Kabanata 1. Mga sitwasyon ng krisis sa mga aktibidad ng organisasyon

1.1 Mga sitwasyon ng krisis sa organisasyon

Sa buhay ng sinumang indibidwal o organisasyon, iba't ibang kritikal na sitwasyon ang lumitaw. Paminsan-minsan, ang mga krisis ng isang pangkalahatan, lubhang mapanira, sakuna na kalikasan ay lumitaw, lalo na para sa mga organisasyon. Ang isang krisis ay maaaring magdulot hindi lamang ng malaking pagkalugi sa pananalapi sa isang organisasyon, ngunit masira din ang reputasyon nito. Samakatuwid, ang pagtagumpayan ng isang krisis o, upang mabawasan ang mapanirang kahihinatnan nito, ang pagkuha ng mga naaangkop na hakbang ay isa sa pinakamahalagang gawain sa proseso ng pamamahala ng anumang organisasyon.

Ang mga eksperto, sa pangkalahatan, ay may posibilidad na malasahan ang "krisis" sa halip na isang negatibong kababalaghan sa buhay istraktura ng organisasyon.

Sinabi ni S. Black na ang isang kaganapan sa krisis ay maaaring magkaroon ng "malubhang kahihinatnan para sa kumpanya: maaari pa itong banta sa hinaharap na pagkakaroon ng kumpanya."

Tinukoy ni Peter Green ang mga krisis bilang mga kaganapan "na may potensyal na halos biglang sirain o seryosong makapinsala sa reputasyon ng isang organisasyon."

Mula sa pananaw ng teknolohiya ng impormasyon, tinukoy ni Rogerster ang isang krisis bilang "isang kaganapan kung saan ang isang kumpanya o anumang iba pang entity ay nahahanap ang sarili sa gitna ng hindi palaging magiliw na atensyon ng media at iba pang panlabas na target na madla, kabilang ang mga shareholder, pulitiko, unyon ng manggagawa, na, sa isang kadahilanan o iba pa, ay lubos na lehitimong interesado sa mga aktibidad ng organisasyon."

Ang mga teorista sa larangan ng relasyon sa publiko, tulad ng Tulchinsky G.L., Pocheptsov G.G., Chumikov A.N., ay tumutukoy sa isang krisis bilang isang tiyak na hindi kanais-nais na sitwasyon na "masakit" kapwa para sa kumpanya mismo at para sa mga kasosyo at mamumuhunan at kliyente nito. "Ang isang krisis ay isang pagtigil din normal na proseso, at isang hindi inaasahang pangyayari na nagbabanta sa katatagan ng negosyo, at isang biglaang seryosong insidente na may potensyal na makasira o makasira sa reputasyon ng kumpanya."

Gaya ng binanggit ni Zub A.T. sa kanyang aklat na "Crisis Management," "ang krisis ay isang hindi malamang na kaganapan na maaaring magbanta sa paggana ng isang organisasyon, na nailalarawan sa pamamagitan ng hindi tiyak na mga sanhi at mahirap hulaan ang mga kahihinatnan, na nangangailangan ng agarang desisyon."

Ang mga sitwasyon ng krisis ay magkakaiba sa kalikasan, ngunit gayunpaman mayroon silang ilang mga katangian na dapat isaalang-alang ng organisasyon: biglaang; pagkawala ng kontrol; hindi sapat na impormasyon, oras, mapagkukunan; pagdami ng mga pangyayari; panic.

Ang pagsasaalang-alang sa mga palatandaang ito at pagpigil sa paglitaw ng isang krisis sa isang maagang yugto ng paglitaw nito ay magpapahintulot sa organisasyon na mahusay na makaalis sa kasalukuyang sitwasyon.

Sa pag-unawang ito, ang pamamahala ng krisis (CMC) ay tungkol sa pagliit ng potensyal na panganib sa normal na operasyon ng organisasyon. Kaya, ang ACU ay naglalayong pigilan ang isang krisis sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga pagbabago sa organisasyon na tinitiyak ang pagkakaisa ng mga aksyon ng mga pangunahing stakeholder. stakeholder - mga indibidwal at grupo na interesado sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon. , mga miyembro ng organisasyon, ang pamumuno nito upang maiwasan ang isang krisis, at kung mangyari ito, upang malampasan ang krisis na may kaunting pinsala sa organisasyon.

1.2 Mga sikolohikal na hadlang sa mga sitwasyon ng krisis

Ang panloob na kapaligiran ng isang organisasyon, kapag nasa isang sitwasyon ng krisis, ay nahaharap sa mga sumusunod na sikolohikal na hadlang:

1. Stress

Pangunahing tinutukoy ng nakababahalang estado ang mga reaksyon sa pag-uugali ng mga tauhan ng organisasyon sa panahon ng isang sitwasyon ng krisis. Ito ay dahil, una sa lahat, sa katotohanan na ang pangunahing kumplikado ng sitwasyon ng krisis ay nakasalalay sa pagiging bago nito, na nagpapahirap sa pagbuo ng isang mataas na kalidad. nakabubuo na solusyon.

2. Pakiramdam ay kinubkob

Pakiramdam ng organisasyon ay napapaligiran at kinubkob. Ang mga empleyado at pamamahala ay may impresyon na ang lahat ay laban dito. Ang pinaka ang madaling paraan Ang pag-uugali sa sitwasyong ito ay tila pasibo, kapag ito ay mas mahusay na huwag sabihin ang anumang bagay, upang hindi ito magamit laban sa organisasyon.

3. Panic

Sa isang sitwasyon ng krisis, ang mga kawani ng organisasyon ay nakadarama ng lumalaking pakiramdam ng takot. Ang ilang mga empleyado ay nagsimulang magpakalat ng mga alingawngaw tungkol sa pagkamatay ng kumpanya, ang isa pang bahagi ay maaaring hindi pumasok sa trabaho, at ang isang ikatlo ay maaaring makapagpabagal sa negosyo ng kumpanya at sa kanilang mga aktibidad. Sa ganitong kapaligiran, napakahirap kumbinsihin ang management na gumawa ng agarang aksyon at ipaalam kung ano ang nangyayari.

4. Ang phenomenon ng distorted perception

Itinuturing ni David Myers ang mga tampok tulad ng mga pagkiling ng mga empleyado ng organisasyon na pabor sa kanilang sarili, isang tendensya sa pagbibigay-katwiran sa sarili, atbp. Sa isang sitwasyon ng krisis, ang pagtaas ng atensyon mula sa panlabas na kapaligiran sa organisasyon dahil sa pangunahing error sa pagpapatungkol ay itinuturing bilang isang salamin ng isang galit na disposisyon at poot.

Ang isa sa mga sintomas ng groupthink sa sitwasyong ito ay ang in-group (organisasyon) ay nakikita ng mga miyembro ng grupo bilang moral at malakas, at ang panlabas na kapaligiran bilang malisyoso at agresibo (ang phenomenon ng mirror perception). Gayunpaman, ang parehong ay maaaring ilapat sa pang-unawa ng organisasyon ng media.

Kaya, ang mga kalahok ay bumubuo ng mga magulong larawan ng bawat isa.

1.3 Sikolohikal na katangian ng pagdama ng impormasyon sa mga kondisyon ng krisis

Una, para sa mga tao ito ay hindi masyadong ganap, ngunit maihahambing na mga halaga na mahalaga. Iyon ay, sa pamamagitan ng paghahambing ng aksidente sa mga katulad, ang isa ay maaaring humantong sa madla sa konklusyon na ito ay hindi masyadong mapanganib - maaari itong maging mas masahol pa.

Ang isang katulad na epekto ay maaaring makamit sa pamamagitan ng pagpapaalam sa publiko tungkol sa kasalukuyang magagamit na pamantayan para sa pagtanggap ng anumang mga paglihis sa isang partikular na lugar. Sabihin nating isinulat ng isang pahayagan na ang isang halaman ay gumagawa ng ganito at ganoong mga emisyon sa atmospera. Idinagdag ng pangalawa na ang planta ay may mas maraming emisyon, at ang pabrika na "X" ay may mas kaunti. Ngunit ang parehong mga pahayagan ay maaaring hindi magbanggit ng mga limitasyon sa paglabas. Sa madaling salita, kung hindi ibibigay sa pansin ng publiko, maaaring hindi ito malalaman, at ang iyong mga gastos, halimbawa, upang lumikha mga pasilidad sa paggamot, ay mananatiling hindi pinahahalagahan ng publiko.

Ang isang mas kakaibang mekanismo ng pang-unawa ay gumagana sa isang kapaligiran ng potensyal na panganib, kung saan ang formula ay nalalapat - "Ano ang magagawa nito sa akin." Pinag-uusapan natin ang kaugnayan sa pagitan ng panganib at benepisyo, kapag ang panganib ay nasa isang bahagi ng sukat at benepisyo sa kabilang panig. Kung ang panganib ay mas malaki kaysa sa benepisyo, ang mga tao ay titingnan ang aktwal o potensyal na panganib nang negatibo. At, sa kabaligtaran, maaaring kalimutan ng isa ang tungkol sa panganib sa kabuuan o ang mga indibidwal na bahagi nito kapag ang benepisyo ay tila napakahalaga.

Sa buod: ang mga kakaiba ng sikolohikal na pang-unawa ng impormasyon sa mga sitwasyon ng krisis ay kasama ang katotohanan na ang mga tao ay nakasanayan na personal na makita ang mga negatibong kaganapan, habang ang impormasyon sa maraming mga kaso ay nakatuon sa average na masa, kahit na sa anyo ng isang target na grupo.

1.4 Mga tampok ng pamamahala ng komunikasyon sa mga sitwasyon ng krisis

Anumang kumpanya ay maaaring isang araw ay matatagpuan ang sarili sa gitna ng iba't ibang hindi kanais-nais na mga sitwasyon, kabilang ang karamihan sa malalaking kumpanya at korporasyon sa Kanluran. (Microsoft, P&G, Ford, Coca-Cola, Pepsi-Cola) Tulad ng ipinapakita ng kasanayan, kahit na may pinakamainam na pagpaplano at proactive na mga hakbang, magaganap pa rin ang mga sitwasyon ng krisis. Sa kabila ng lahat ng mga hakbang, ang isang krisis ay maaaring magsimula nang biglaan at mabilis na umunlad, na nakakaapekto sa buong sistema ng organisasyon.

Kapag nangyari ito, maraming tanong ang bumangon: ano ang dapat nating gawin? Sino ang dapat kong simulan sa sitwasyon? Kanino ko ito makukuha? magandang payo? Paano natin matitiyak na ang krisis ay hindi nagdudulot ng labis na pinsala? Lahat sila ay direkta o hindi direktang lumalaban sa problema ng mga komunikasyon sa panahon at pagkatapos ng isang krisis.

Ang isa sa mga unang modelo ng komunikasyon ay iminungkahi noong huling bahagi ng 40s ng mga Amerikanong siyentipiko ng impormasyon na sina Claude Shannon at Warren Waver. Nagsimula sila mula sa malinaw na katotohanan na ang proseso ng komunikasyon ay kinabibilangan ng:

Ш mapagkukunan ng impormasyon;

Ш mensahe;

Ш channel ng komunikasyon kung saan ipinapadala ang signal mula sa transmitter patungo sa receiver;

Ш receiver (addressee).

Pinagmulan

Ito ang sentral na entity na nagpasimula proseso ng komunikasyon. Sa loob ng balangkas ng komunikasyon sa krisis, ito ay isang organisasyon na nahaharap sa mga sitwasyon ng krisis.

Ayon sa mga espesyalista sa PR, ang isa sa mga pangunahing prinsipyo ng komunikasyon ng isang organisasyon sa kaganapan ng isang krisis ay "hindi upang ihiwalay ang iyong sarili." "Ang pinaka-epektibong komunikasyon sa isang krisis ay ang komunikasyon na napakabilis na nagbibigay ng tapat at kumpletong impormasyon sa mga paraan mass media, na matatagpuan sa sentro ng mga kaganapan." Karamihan sa mga propesyonal na peer manager ay kumbinsido na ang unang tuntunin ng komunikasyon sa panahon ng isang krisis ay dapat na: "sabihin ang lahat at sabihin ito kaagad!"

Kung hindi man, sa bahagi ng organisasyon, bilang panuntunan, pinupukaw nila ang paglitaw at kasunod na pag-unlad ng mga alingawngaw. Tulad ng ipinapakita ng kasanayan, ang paglitaw ng mga alingawngaw ay hindi lamang nagpapalubha sa sirkulasyon ng mga daloy ng komunikasyon, ngunit maaari ring seryosong makapinsala sa reputasyon ng organisasyon sa kabuuan.

Tagatanggap

Sa isang sitwasyon ng krisis, ang mga "receiver" ay ang mga target na madla.

Target na Audience - Isa pa ang pinakamahalagang sandali sa pagresolba ng sitwasyon ng krisis. Ang isa sa mga pangunahing gawain ay ang tamang pagkakakilanlan ng mga target na madla, iyon ay, ang mga kung kanino ipapadala ang impormasyong kinakailangan sa panahon ng isang krisis. Dapat itong maunawaan na sa mga partikular na kaso, ang pangkalahatang listahan ng mga audience na ito at ang kanilang hierarchy ay maaaring mag-iba nang malaki.

Tinutukoy ng mga mananaliksik sa larangan ng PR ang tungkol sa 6-7 pangunahing uri ng target na madla [tingnan. H.D. Barquero Cabrero; F. Kotler; J. Hendrikson], kung kanino ang organisasyon ay madalas na nakikipag-ugnayan sa takbo ng buhay nito. Kabilang sa mga ito ang media, mga ahensya ng gobyerno, mga kumpanya sa pananalapi/pamumuhunan, mga pampublikong organisasyon, opinyon ng publiko sa pangkalahatan, at mga tauhan/empleyado mismo ng kumpanya.

Mensahe

Ang tagumpay ng isang mensahe sa isang krisis ay dahil sa 4 na pangunahing salik:

Ш Maghanap ng mga kandidato at lumikha ng isang pangkat ng mga espesyalista sa komunikasyon sa isang sitwasyon ng krisis;

Ш Paghirang ng isang angkop na tao o mga tao upang gumawa ng mga pahayag sa ngalan ng organisasyon at sagutin ang mga tanong mula sa media (kinatawan ng press);

Ш Paglilinaw ng mga sitwasyong nauugnay sa mataas na panganib;

Ш Pag-istruktura, pagpapatupad at pagtiyak ng pagpapatupad ng isang plano sa komunikasyon sa krisis kasama ng mga checklist at listahan ng mga taong maaaring makatulong.

Ang pangkat ng komunikasyon sa krisis na ito ay dapat magsama ng mga taong may kakayahang makamit ang mga positibong resulta sa panahon ng krisis. Ang mga espesyalista sa PR, mga kinatawan ng senior management, legal na tagapayo at ang kinatawan ng krisis ng organisasyon ay mga pangunahing miyembro ng pangkat sa pagpaplano at pagsasagawa ng mga pagsisikap sa pagtugon sa krisis.

Depende sa kalikasan at sukat ng krisis, ang organisasyon ay maaari ring magsama ng mga kinatawan mula sa seguridad, pagproseso ng transaksyon, marketing, at interpersonal na relasyon sa pagpapasya ng organisasyon (Seeger, 1998). Bukod dito, ayon sa pananaliksik, sa ilang mga sitwasyon ang mga naturang koponan ay maaari ring magsama ng mga kinatawan ng mga third-party na organisasyon.

Punong Kandidato executive director Ang organisasyon ay dapat na makita bilang pangunahing tagapagsalita para sa organisasyon at tumutugon sa mga tanong ng media sa panahon ng isang krisis na sitwasyon. Ang nasabing koponan ay dapat magsama ng isang coordinator - isang solong opisyal na kinatawan na magagarantiyahan ng pare-pareho sa presentasyon ng makatotohanang data at mabawasan ang mga posibleng tsismis at ang paglitaw ng hindi unang-kamay na impormasyon.

"Ang papel na ginagampanan ng PR sa pamamahala ng krisis ay nailalarawan din sa pamamagitan ng aktibong pagkilala sa mga sitwasyong may mataas na peligro sa mga aktibidad ng mga organisasyon." Kinakailangan ng mga organisasyon na mahulaan ang pagbuo ng mga posibleng sitwasyon ng krisis at maghanda para sa mga ito. Maaaring subukan ng isang organisasyon na tumakas mula sa isang sitwasyon ng krisis o maaaring maghangad na pagaanin ang mga kahihinatnan nito. Bilang karagdagan, ang organisasyon ay dapat gumamit ng pagtatasa ng panganib upang bumuo ng mga tugon sa lahat ng uri ng mga sitwasyon ng krisis (Seeger et al., 1998).

Sa wakas, ang organisasyon ay dapat magkaroon ng isang plano sa komunikasyon sa krisis. Kapag iginuhit ang planong ito, kinakailangang isaalang-alang ang mga salik na naglilimita tulad ng mga mapagkukunan at impormasyong maaasahan. Ang plano ng komunikasyon sa krisis ay dapat na isang buhay na dokumento, i.e. ito ay dapat na regular na na-update at maayos na koordinasyon sa mga ahensya na kasangkot sa pag-unlad ng krisis.

Channel

Ito iba't ibang paraan maghatid ng impormasyon tungkol sa krisis sa mga target na madla.

Mga press release. Ito ay isang kwentong inihanda ng kumpanya na naghahayag ng impormasyon at pananaw ng organisasyon. Ito ay pinaka-epektibo kapag ang isang kumpanya ay nagnanais na ipaalam ang parehong impormasyon sa ilang mga publikasyon sa parehong oras. Ang press release ay ipinamamahagi sa pamamagitan ng fax, pagpapadala ng koreo, email o nai-post sa isang website sa Internet. Maaari itong gumamit ng mga panipi mula sa senior management habang tinatasa nila ang sitwasyon.

Mga press conference. Ang isang press conference ay mainam para sa pagbubuod ng insidente at mga aksyon na ginawa. Nakakatulong din itong kontrolin at sakupin ang inisyatiba. "Ito mabisang paraan pagpapakalat ng reaksyon ng kumpanya sa kung ano ang nangyayari, na nagpapahintulot sa media na makakuha ng magkakaugnay na pahayag mula sa responsableng kinatawan, dahil magiging mahirap para sa CEO ng kumpanya na makipag-usap sa daan-daang mamamahayag."

Panayam. Ang kumpanya ay dapat magkaroon ng kahit isang press officer na handang magbigay ng mga panayam sa press. Ang nasabing mga kinatawan ng kumpanya ay dapat na magagawa, sa ngalan ng pangkalahatang direktor makipag-usap sa mga mamamahayag

Tinitiyak ng email na maihahatid ang mahahalagang mensahe sa lahat ng espesyal na audience/interes carrier sa loob ng ilang segundo.

Ang website ay nagbibigay ng access sa impormasyon tungkol sa organisasyon sa sinuman. Sa mabuting pamamahala tinitiyak na ang mga mamamahayag at iba pang interesadong partido ay makakatanggap ng impormasyon. Malaki ang mga benepisyo, at kabilang sa mga ito ang pagbawas sa dami ng mga tawag sa telepono na humihingi ng impormasyon, at pagbawas sa pasanin ng responsibilidad sa pamamahala.

Ang isang direktang linya ay kritikal sa panahon ng krisis kung kailan ang publiko ay kailangang mabilis na makakuha ng mahalagang impormasyon.

Mga pagpupulong. Sa kabila makabagong teknolohiya at ang mga benepisyo ng media sa panahon ng krisis, ang mga personal na relasyon sa panahon ng mga pagpupulong ay patuloy na gumaganap ng malaking papel sa aktibidad ng tao. Newbold T., Scholes E. Gower Handbook on Internal Communication, 1997.

Mahalagang bigyang-diin ang papel ng mga pormal na pagpupulong sa mga panloob na komunikasyon: "sa panahon ng mga pagpupulong, ang mga tao ay nagsasama-sama at may pagkakataon na parehong makinig sa iba at makinig sa kanilang sarili - ang komunikasyon ay napupunta sa parehong paraan."

Mga liham. Ang isang liham na nakasulat sa isang magalang na tono ay maaari ding gumanap ng isang mahalagang papel sa isang krisis. Ang mga liham ay maaaring maging personal, magpahayag ng pakikiramay, magbigay ng detalyadong impormasyon at mga tagubilin para sa aksyon.

Kahalagahan epektibong paggamit halata ang mga liham na pumukaw ng mga positibong emosyon sa halip na iritasyon o pagkalito.

Kaya, sa isang sitwasyon ng krisis, ang anumang organisasyon ay pinapayuhan na gumamit ng mga magagamit na channel ng komunikasyon para sa isang bukas na patakaran sa komunikasyon.

Konklusyon

1. Ang mga espesyalista, sa pangkalahatan, ay may posibilidad na madama ang isang "krisis" sa halip na isang negatibong kababalaghan sa buhay ng isang istraktura ng organisasyon.

2. Ang mga sitwasyon ng krisis ay magkakaiba sa kalikasan, ngunit gayunpaman mayroon silang ilang mga katangian na dapat isaalang-alang ng organisasyon: biglaan; pagkawala ng kontrol; hindi sapat na impormasyon, oras, mapagkukunan; pagdami ng mga pangyayari; panic.

3. Ang panloob na kapaligiran ng isang organisasyon, kapag nahahanap nito ang sarili sa isang sitwasyon ng krisis, ay nakatagpo ng mga sikolohikal na hadlang gaya ng: stress, pakiramdam ng pagkubkob, panic, at ang phenomenon ng distorted perception.

4. Isa sa mga sintomas ng groupthink sa sitwasyong ito ay ang in-group (organisasyon) ay nakikita ng mga miyembro ng grupo bilang moral at malakas, at ang panlabas na kapaligiran bilang malisyoso at agresibo (ang phenomenon ng mirror perception).

5. Ang mga kakaiba ng sikolohikal na pang-unawa ng impormasyon sa mga sitwasyon ng krisis ay kinabibilangan ng katotohanan na ang mga tao ay nakasanayan na personal na makita ang mga negatibong kaganapan, habang ang impormasyon sa maraming mga kaso ay nakatuon sa average na masa, kahit na sa anyo ng isang target na grupo.

6. Sa isang sitwasyon ng krisis, ang anumang organisasyon ay inirerekomenda na mabawasan ang mga kahihinatnan ng krisis sa pamamagitan ng bukas at proactive na komunikasyon sa PR.

Kabanata 2. Pagbuo ng isang modelo ng komunikasyon para sa pamamahala ng krisis: sa panloob at panlabas na mga lugar

2.1 Paglalarawan ng modelo ng komunikasyon

Ang susi sa gawain ng isang negosyo sa isang sitwasyon ng krisis ay ang pamamahala ng mga proseso ng komunikasyon (o pamamahala ng komunikasyon), "mga aktibidad na naglalayong makamit ang epektibong komunikasyon kapwa sa loob ng organisasyon at sa pagitan ng organisasyon at panlabas na kapaligiran nito."

Kaya, sa proseso ng pamamahala ng krisis, ang komunikasyon ay dapat sabay na isagawa sa dalawang estratehikong direksyon, na may pangunahing kahalagahan:

1. Panlabas na kapaligiran ng organisasyon;

2. Panloob na kapaligiran ng organisasyon.

Sa kaso ng mga krisis na may panloob na pokus, ang gawain ng mga espesyalista sa larangan ng relasyon sa publiko ay dapat na bawasan sa pagbibigay-kahulugan sa sitwasyon, na pinaka-angkop sa mga panloob na interes ng kumpanya. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang mga panloob na krisis ay nag-aalala sa organisasyon mismo sa isang mas malaking lawak, na maaaring dahil, halimbawa, sa pagiging kompidensiyal ng impormasyon, atbp. Kaya, sa sa kasong ito ang diskarte ay sumusunod din sa lohika ng pagiging bukas ng organisasyon, ngunit ang prinsipyo ng katapatan ay pinalitan dito ng prinsipyo ng pagpili ng kinakailangang interpretasyon ng sitwasyon.

Kaya, sa kaso ng mga krisis na nakatuon din sa labas, i.e. direktang nauugnay sa pangkalahatang publiko, halimbawa, mga kaso na nagbabanta sa buhay tulad ng kaso ng Tylenol (noong 1982, pagkatapos ng ilang tao na namatay mula sa gamot, natuklasan ng mga doktor ang isang lason dito, na, tulad ng nabanggit, ay pinaghalo ng mga kriminal na nakalusot sa teritoryo ng halaman), ang diskarte ay dapat na sundin ng eksklusibo ang lohika ng pagiging bukas, at higit sa lahat, katapatan.

2.2 Mga komunikasyong intraorganisasyon sa panahon ng krisis

Napansin ng mga eksperto na ang mga tauhan ng organisasyon ay isa sa mga pangunahing mapagkukunan sa isang sitwasyon ng krisis, isang malakas na kaalyado sa pamamahala ng krisis.

Ang diskarte para sa paglutas ng krisis ay dapat na idinisenyo hindi lamang para sa nangungunang pamamahala ng organisasyon, kundi pati na rin para sa lahat ng mga tauhan sa kabuuan. Sa kasong ito, dapat malaman ng bawat empleyado ang kanilang kahalagahan sa proseso ng pamamahala ng sitwasyon ng krisis.

Dapat tandaan na "ang mga empleyado ng kumpanya ay maaaring maging pinaka-kritikal at agresibong madla, na nagiging tulad ng mga bata na madalas na hindi pinahahalagahan ang kanilang mga magulang at hindi pinatawad ang mga pagkakamali ng kanilang mga kapatid na lalaki at babae." Tulad ng mga bata, kailangang maramdaman ng mga empleyado na ang pamamahala ay nagmamalasakit sa kanila at pinahahalagahan ang kanilang mga kontribusyon. Kung hindi nila ito maramdaman, kung gayon sa isang krisis na sitwasyon ay madali silang maiayos, mawawalan sila ng katapatan sa pamamahala, nagkakaroon sila ng isang pakiramdam ng kawalang-kasiyahan sa moral, at bilang isang resulta, ang klima ng organisasyon ay lumalala at ang proseso ng pamumuno ay nagiging mas mahirap. Kaya, ang mga empleyado ay maaaring maging parehong pinakamalaking tagasuporta ng kumpanya at mga kalaban nito, at ito ay higit na nakasalalay sa komunikasyon.

Komunikasyon sa mga tauhan sa panahon ng krisis

Karaniwan, ang buong hanay ng mga aksyon tungkol sa mga tauhan ay maaaring nahahati sa dalawang bahagi:

1. Paglikha ng isang pangkat ng krisis na direktang kasangkot sa pagbuo ng isang diskarte sa krisis at magiging responsable para sa pagtugon nito.

Ang nasabing koponan ay dapat magsama ng mga senior manager ng functional subsystems - operations, finance, legal, human resource management, PR, at pinamumunuan ng isang responsableng direktor - mas mataas ang antas ng management, mas mabuti. Ang mga posibleng pagpapalit ay dapat isaalang-alang, at ang mga tungkulin ng mga kalahok ay dapat na malinaw na tinukoy, kabilang ang press officer, coordinator at manager ng pangkat.

Itinuturing na angkop na i-highlight ang mga sumusunod na tungkulin ng isang pangkat ng krisis:

Ш Paghahanda at pagpapatupad ng isang hanay ng mga pamamaraan na maaaring malutas ang umuusbong na krisis. Sa kasong ito, ang mga aksyon ay dapat na maging mga pamantayan, i.e. sa kaganapan ng isang sitwasyon ng krisis sa hinaharap, ang organisasyon ay mayroon nang isang karaniwang plano ng aksyon;

Ш Pagbuo ng isang pisikal na sistema ng suporta sa sitwasyon na magpapahintulot sa pamamahala ng krisis anuman ang posibleng pagkasira ng organisasyon mismo;

Ш Pagsasanay sa lahat ng miyembro ng organisasyon na magiging kasangkot sa krisis.

2. Direktang makipagtulungan sa mga tauhan ng organisasyon sa lahat ng antas

Ang pakikilahok ng mga abalang empleyado sa paglutas ng isang krisis ay madalas na minamaliit.

Naiintindihan ng mga tauhan ng organisasyon ang posibleng panganib at pamilyar sa mga katulad na sitwasyon sa parehong lugar. Alam nila ang organisasyon mula sa loob. Kaugnay ng mga tauhan ay dapat mayroong hiwalay na gawain sa isang krisis na sitwasyon.

Ang mga salik at elemento na tumutukoy sa pag-uugali ng tao sa isang sitwasyon ng krisis ay pinagsama ng mga psychologist sa isang solong pamamaraan, na tinatawag na "bituin ng katapangan."

Alinsunod sa "bituin ng katapangan," ang sikolohikal na katatagan ng isang tao ay tinutukoy ng kanyang tiwala sa pamamahala, mga empleyado, at sa kanyang sariling espirituwal at pisikal na kahandaan. Ang pagtitiwala sa pangkat ay nakasalalay sa antas ng pagkakaisa ng grupo, tiwala sa pangangailangan at pagiging patas ng mga aksyon ng isang tao, ang antas ng pagsasanay, pisikal na kondisyon at pag-unlad ng mga kinakailangang personal na katangian.

Ito ay pinaniniwalaan na ang moral at sikolohikal na katatagan at propesyonal na mga katangian dapat pagbutihin pangunahin sa pamamagitan ng pinahusay na pagsasanay, physical fitness, pinabuting pamumuno, at pagtaas ng intra-group cohesion.

Sa ganitong pagkakaisa, nakikita ng mga psychologist ang pinakamahalagang kondisyon pagtaas ng sikolohikal na katatagan ng isang tao sa isang sitwasyon ng krisis. Interpersonal na relasyon ay itinayo batay sa magkasanib na mga paghihirap, sa suporta sa isa't isa at takot sa moral na paghihiwalay dahil sa kaduwagan. Pansinin ng mga psychologist na ang pangunahing kondisyon para sa pagkakaisa ng grupo sa isang krisis ay tiyak ang takot na mahiwalay.

Kaugnay nito, ang pagsasanay ng mga tauhan ng organisasyon ay nauuna. Ginagamit ang mga pamamaraan ng sikolohikal na pagsubok, mga laro sa negosyo, at mga pagsasanay na naglalayong bumuo ng mga kasanayan sa pakikipag-ugnayan sa negosyo at sikolohikal na regulasyon sa sarili.

Sa isang sitwasyon ng krisis, ang isang diskarte na naglalayong sa mga tauhan ng organisasyon ay dapat na naglalayong ayusin ang epektibong komunikasyon sa mga abalang empleyado. Ang pangunahing bagay ay upang maiwasan ang pangunahing paghihiwalay mula sa paggawa ng desisyon at tiyakin na ang mga kawani ay may sapat na kaalaman.

Ang pagtiyak ng kamalayan ay nagbibigay-daan sa kumpanya na patuloy na gumana nang normal hangga't maaari. Ayon sa teorya ng impormasyon ng mga emosyon na binuo ni P.V. Simonov, ang mga negatibong karanasan ay lumitaw sa mga kondisyon ng kakulangan ng impormasyon. Ang ganitong uri ng kondisyon ay maaaring mauri bilang isang sitwasyon ng krisis. Ang mga komunikasyon tungkol sa mga tauhan ay dapat na naka-target at maaaring ipahayag sa mga pana-panahong pagpapalabas ng video, balita sa radyo, at mga newsletter, na nagbibigay ng impormasyon tungkol sa pag-unlad ng krisis at ang mga hakbang na ginagawa ng organisasyon upang malampasan ang sitwasyong ito.

2.3 Mga paraan ng mabisang komunikasyon sa loob ng isang organisasyon

Mayroong isang medyo malaking bilang ng mga pamamaraan ng komunikasyon, ang pagiging epektibo nito ay tinutukoy ng likas na katangian ng sitwasyon. Ang sumusunod ay isang listahan ng mga paraan para sa pakikipag-usap sa mga empleyado:

Pangkalahatang pagpupulong. Ang mga ito ay lalong epektibo kapag ang bilang ng mga empleyado ng kumpanya ay medyo maliit, upang ang lahat ng mga ito ay ma-accommodate sa isang silid.

Mga pagpupulong sa loob ng isang yunit (kagawaran, workshop, serbisyo, atbp.). Ang mga divisional na pagpupulong ay kadalasang pinakaepektibo kapag ang kumpanya ay masyadong malaki para magdaos ng mga pangkalahatang pagpupulong.

Harapang pagpupulong. Ang mga harapang pagpupulong ay pinakamabisa kapag ang impormasyon ay may kaugnayan sa mga indibidwal na empleyado at mahalagang maunawaan nila ang isyu at ang lawak ng epekto nito sa kanilang buhay.

Memoranda, sulat, memo. Maaaring naglalaman ang mga ito karagdagang impormasyon impormasyong hindi napag-usapan sa mga pagpupulong, o impormasyong hindi nararapat na tawagan ng hiwalay na pagpupulong.

Libreng linya ng telepono. Ito ay ginagamit kapag ang bilang ng mga empleyado ay nasa libo-libo, at ang mga opisina ng kumpanya ay nakakalat sa buong bansa. Ang linyang ito ay nagbibigay ng pagkakataong sagutin ang mga tanong ng empleyado. Ang ganitong mga linya ay pinaka-epektibo kung ang mga tawag ay sinasagot hindi sa pamamagitan ng mga answering machine, ngunit ng mga espesyal na sinanay na tao.

Mga espesyal na newsletter, corporate publication. Ang mga ito ay maginhawa para sa paghahatid ng impormasyon sa lahat ng empleyado. Gayunpaman, karamihan sa mga kumpanya ay naglalathala ng mga ito isang beses sa isang buwan o isang beses sa isang quarter, kaya kapag ang isang krisis ay nangyari, ang mga ito ay malamang na hindi epektibo.

Bulletin board. Kadalasan, ang mga kumpanya ay naglalagay ng mga notice board sa malapit sa mga lugar kung saan nagtitipon ang mga empleyado. Ang mga ito ay kapaki-pakinabang para sa patuloy na pagpapaalala sa mga empleyado ng ilang mga desisyon at pagbabago sa sitwasyon, ngunit hindi dapat ituring bilang isang panlunas sa lahat para sa lahat ng mga sakit.

Video presentation. Dapat gamitin ang video kapag may pangangailangang ipakilala ang visual na impormasyon sa mga empleyado na hindi praktikal na ipakita nang live. Ang pamamaraang ito ay nagbibigay-daan sa iyo upang ilarawan at magkomento sa mahahalagang ideya ng pamamahala ng krisis, ipaliwanag ang ilang mahihirap na punto at ipakita ang pagmamalasakit ng pamamahala ng organisasyon para sa mga empleyado.

Panloob na network (Internet). Mga panloob na mapagkukunan ay ginagamit upang ipaalam sa mga empleyado ang tungkol sa pinakabagong mga kaganapan, iba't ibang mga detalye ng paparating na mga pagbabago, mga bagong presyo o pagbabago sa patakaran ng kumpanya, pati na rin upang magbigay ng feedback sa kanila.

Minsan mas mainam na gumamit ng kumbinasyon ng mga ito. Dito, marami ang nakasalalay sa karanasan ng pinuno, kultura, tradisyon, nangingibabaw na istilo ng pamamahala, awtoridad ng mga pinuno, ang kalubhaan at lalim ng mga salungatan ng mga interes at layunin ng mga indibidwal na grupo at iba pang mga kadahilanan.

2.4 Paggawa gamit ang panlabas na kapaligiran ng organisasyon

Ang panlabas na kapaligiran ay ang lahat ng mga salik na nasa labas ng organisasyon at maaaring makaimpluwensya dito.

Pangunahin kapag pinag-aaralan ang panlabas na kapaligiran (sa panahon ng krisis) ay isang agarang pagsusuri ng opinyon ng publiko: kung ano ang alam ng publiko mula sa media, kung ano ang intensity ng impormasyon sa media, kung ano ang mga channel ng paghahatid ay nasasangkot (print/electronic media, telebisyon, radyo), kung ano ang porsyento ng mga alingawngaw (at anumang impormasyon na sa anumang paraan ay nakakasira sa aktwal/tunay na mga kaganapan) at kung gaano kalawak ang mga ito, hanggang saan ang "reputational capital" ng kumpanya ay apektado (nasira).

Pananaliksik sa opinyon ng publiko:

Ш Ang saloobin ng mga target na grupo sa kumpanya sa kabuuan, sa [organisasyon] nito ng mga indibidwal na produkto/serbisyo;

Ш Degree ng tiwala sa istraktura ng organisasyon;

Ш Mga posisyong nauugnay sa image capital, atbp.;

Ang pagsusuri sa sitwasyon ay nagpapahintulot sa iyo na pumili ng isang pangunahing diskarte sa komunikasyon. Yung. lutasin sa isang tiyak na paraan ang dalawang pangunahing tanong - "Ano ang dapat sabihin?".

Ang susunod na hakbang ay makipagtulungan sa media.

Ang pagtatatag ng epektibong komunikasyon sa media ay isa sa pinakamahalagang yugto sa paglutas ng mga komunikasyon sa krisis. Ang katotohanan ay ang media, gaya ng nalalaman, ay gumaganap ng tungkulin ng pagbuo ng tinatawag na agenda, i.e. agenda. Ang mga isyu na ipinakita ng media bilang ang pinakamahalaga sa ngayon ay maaaring hindi ganoon, ngunit ang mismong katotohanan na ang mga isyung ito ay sakop ng mga mamamahayag, na ang trabaho sa prinsipyo ay upang magsilbi sa mga interes ng publiko, ay humahantong sa katotohanan na ang mga isyung ito. ay kinilala ng publiko bilang ang pinakamahalaga. Kaya, ang opinyon ng publiko ay lubos na naiimpluwensyahan ng media.

Pag-unlad ng bersyon (Point of View POV)

Ang panimulang punto kapag bumubuo ng isang diskarte sa krisis ay upang bumuo ng isang bersyon. Gayunpaman, itinuturing kong kinakailangang tandaan na ang pagpapasiya ng pangkalahatang vector ng sitwasyon ng krisis ay may pangunahing kahalagahan kapag bumubuo ng isang bersyon.

Pansinin ng mga eksperto na ang konsepto ng bersyon ay susi kaugnay ng karamihan, kung hindi man lahat, mga sitwasyon ng krisis. Ang posibilidad at pagiging epektibo ng pagkilos sa isang direksyon o iba pa ay direktang nakasalalay sa kung aling bersyon ang iniharap at kung kanino.

Ang iyong sariling bersyon ay, una sa lahat, isang magandang pagkakataon na gawin ang solusyon sa isang problema sa ilalim ng kontrol ng impormasyon. Ang pangunahing pribilehiyo na natatanggap ng isang kumpanya na nakikialam sa oras sa proseso ng pagbabago ng isang problema sa isang mapagkukunan ng krisis ay ang pagkakataon na bigyan ang problema ng isang pangalan: "Binigyan mo ito ng isang pangalan, at ngayon ito ay nasa iyong kapangyarihan." Ang pangalan na ito ay ang bersyon.

Kinakailangang tandaan ang isa pang makabuluhang nuance tungkol sa bersyon ng kaganapan ng krisis. Sa anumang sitwasyon ng krisis, hinahati ng media ang mga paksang nasasangkot sa "mga bayani" at "mga anti-bayani." Kung hindi posible na tumpak na tukuyin ang isang "anti-bayani," inilalagay ng media ang label na ito sa pangalan ng organisasyon at indibidwal na sangkot sa krisis, at sila mismo ang tatak ng isang "bayani" na lumalaban para sa katotohanan at naghahatid nito. sa mga ordinaryong mambabasa, nakikinig at manonood. Ibig sabihin, kung hindi itinuro ng kumpanya ang mga salarin (kabilang ang sarili), mismong media ang sasagot sa tanong kung sino ang dapat sisihin.

Ang susunod na mahalagang tanong ay lumitaw tungkol sa kung kailan dapat mangyari ang kinakailangang bersyon. ako. Ayon sa maraming eksperto, ang kakulangan ng anumang reaksyon mula sa kumpanya sa unang 24 na oras ay makabuluhang nagpapahina sa kakayahang kontrolin ang sitwasyon sa hinaharap. Kung ang kumpanya sa pangkalahatan ay mas pinipili na manatiling tahimik upang subukang maiwasan ang isang negatibong interpretasyon ng mga kaganapan sa media, dapat itong maunawaan na ang mga naturang interpretasyon ay lilitaw pa rin, at ang opinyon ng publiko ay malamang na tanggapin ang posisyon ng media at maniwala sa mga akusasyon. Sa kabilang banda, ang mga komento at aksyon ng kumpanya na ginawa sa mga unang oras at minuto pagkatapos ng insidente ay mahusay na naitala sa memorya ng publiko.

Upang mapahusay ang impormasyong ipinakalat sa press, pati na rin kapag naghahanda ng mga pahayag ng tugon sa bahagi ng kumpanya sa mga materyales na nai-publish sa media, maaaring gamitin ang mga espesyal na diskarte batay sa mga katangian ng sikolohikal na impluwensya.

Konklusyon

Sa panahon ng pagsulat ng kabanatang ito, ang may-akda ng gawaing pang-kurso ay gumawa ng mga sumusunod na konklusyon:

1. Sa kaso ng mga krisis na nakatuon din sa labas, i.e. direktang nauugnay sa pangkalahatang publiko, ang diskarte ay dapat na sundin ng eksklusibo ang lohika ng pagiging bukas, at higit sa lahat, ang katapatan.

2. Ang mga tauhan ng organisasyon ay isa sa mga pangunahing mapagkukunan sa isang sitwasyon ng krisis, isang malakas na kaalyado sa pamamahala ng krisis. Samakatuwid, ang diskarte para sa paglutas ng krisis ay dapat na idinisenyo hindi lamang para sa nangungunang pamamahala ng organisasyon, kundi pati na rin para sa lahat ng mga tauhan sa kabuuan.

3. Ang mga komunikasyon tungkol sa mga tauhan ay dapat na naka-target at maaaring ipahayag sa mga pana-panahong pagpapalabas ng video, balita sa radyo, mga newsletter, na nagbibigay ng impormasyon tungkol sa pag-unlad ng krisis at ang mga hakbang na ginagawa ng organisasyon upang mapagtagumpayan ang sitwasyong ito.

4. Panlabas na kapaligiran - ito ang lahat ng mga salik na nasa labas ng organisasyon at maaaring makaimpluwensya dito.

5. Upang mapahusay ang impormasyong ipinakalat sa pahayagan, gayundin kapag naghahanda ng mga pahayag ng pagtugon sa bahagi ng kumpanya sa mga materyal na inilathala sa media, maaaring gumamit ng mga espesyal na pamamaraan batay sa mga katangian ng sikolohikal na impluwensya.

Konklusyon

Sa kasalukuyan, walang isang organisasyon na wala sa krisis. Ang isang krisis ay maaaring magdulot hindi lamang ng malaking pagkalugi sa pananalapi sa isang organisasyon, ngunit masira din ang reputasyon nito. Samakatuwid, ang pagtagumpayan ng isang krisis o, upang mabawasan ang mapanirang kahihinatnan nito, ang pagkuha ng mga naaangkop na hakbang ay isa sa pinakamahalagang gawain sa proseso ng pamamahala ng anumang organisasyon.

Ang pamamahala ng krisis ay ang pagliit ng mga potensyal na panganib sa normal na operasyon ng organisasyon. Bilang isang patakaran, ito ay naglalayong pigilan ang isang krisis sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga pagbabago sa organisasyon na nagsisiguro sa pagkakaisa ng pagkilos ng mga pangunahing stakeholder, mga miyembro ng organisasyon, at ang pamumuno nito upang maiwasan ang isang krisis, at kung mangyari ito, upang mapagtagumpayan ang krisis na may kaunting pinsala sa organisasyon.

Kapag ang panloob na kapaligiran ng isang organisasyon ay nahahanap ang sarili sa isang sitwasyon ng krisis, nakatagpo ito ng iba't ibang mga sikolohikal na hadlang na kailangang simulan at alisin sa isang napapanahong paraan.

Ang susi sa pagpapatakbo ng isang negosyo sa isang sitwasyon ng krisis ay ang pamamahala ng mga proseso ng komunikasyon (o pamamahala ng komunikasyon). Kailangan mong maunawaan na ang mga tauhan ng organisasyon ay isa sa mga pangunahing mapagkukunan sa isang sitwasyon ng krisis, isang malakas na kaalyado sa pamamahala ng krisis.

Ang diskarte para sa paglutas ng krisis ay dapat na idinisenyo hindi lamang para sa nangungunang pamamahala ng organisasyon, kundi pati na rin para sa lahat ng mga tauhan sa kabuuan. Sa kasong ito, dapat malaman ng bawat empleyado ang kanilang kahalagahan sa proseso ng pamamahala ng sitwasyon ng krisis. Dapat tandaan na ang mga empleyado ng kumpanya ay maaaring maging pinaka-kritikal at agresibong target na madla. Samakatuwid, kapag nilulutas ang isang sitwasyon ng krisis, ang tulong ng hindi lamang mga espesyalista sa pamamahala ng PR at komunikasyon, kundi pati na rin ang mga propesyonal na psychologist ay kinakailangan kung minsan.

Sa gawaing ito ay inihayag ang mga sumusunod na gawain:

Ang mga pangunahing topolohiya ng mga sitwasyon ng krisis sa organisasyon ay natukoy,

Ang mga sikolohikal na hadlang ng mga sitwasyon ng krisis ay nasuri,

Isang modelo ng komunikasyon para sa pamamahala ng mga sitwasyon ng krisis ay binuo: sa panloob at panlabas na mga lugar.

Ang hypothesis na nabuo sa pagpapakilala ng gawaing ito ay ganap na nakumpirma. Ipinakita na depende sa pagpili ng isang modelo ng komunikasyon para sa pamamahala ng negosyo sa panahon ng isang krisis, hindi lamang ang tagumpay ng pag-alis sa kasalukuyang sitwasyon ay nakasalalay, kundi pati na rin ang antas ng proteksyon ng reputasyon, dahil ang paglikha ng isang positibong imahe ay mas madali kaysa sa pagwawasto. mga pagkakamali sa imahe at pagbabalik ng tiwala ng publiko.

Mga sanggunian

1. Black S. Ang mga mahahalaga ng relasyon sa publiko. - London, 1994. - 192 rubles.

2. Pamamahala ng krisis: Teksbuk ni A.T. Zub M: Aspect Press, 2005. - 320 p.

3. Arkhipova N.I., Kulba V.V. Pamamahala sa mga kondisyon mga sitwasyong pang-emergency: Teksbuk. M.: Ross. estado humanista univ., 1994. - 316 p.

4. Barquero Cabrero J.D. Mga relasyon sa publiko sa mundo ng pananalapi. Ang susi sa tagumpay. - M.: Delo, 1997. - 80 p.

5. Korolko V. Mga Batayan ng relasyon sa publiko. - Moscow: Refl-book, K.: Wakler, 2001. - 528 p.

6. Myers D. Sikolohiyang panlipunan: Transl. mula sa Ingles - 2nd ed., rev. - St. Petersburg: Peter, 1999. - 688 p.

7. Pocheptsov G.G. - Public relations para sa mga propesyonal. Wackler. 2003. - 624 p.

8. Sikolohiya ng mga matinding sitwasyon: Reader / Compiled by A.E. Taras, K.V. Selchenok. - Minsk: Pag-aani, 2000. - 480 p.

9. Savinova O.N. Pamamahala ng krisis: praktikal at teoretikal na mga diskarte. - N. Novgorod: Nizhpoligraf, 2000 - 160 p.

10. Starenchenko Yu.L. Mga Batayan ng pamamahala ng komunikasyon: Textbook. Manwal/SPbSUT. - St. Petersburg, 2001 - 315 p.

11. Chumikov A.N. Mga malikhaing teknolohiya "relasyong pampubliko": Textbook. allowance. - Ekaterinburg: Basco, 1999. - 215 p.

12. Chumikov A.N., Bocharov M.P. Public relations: teorya at praktika: Textbook. - M.: Delo, 2003. - 496 p.

Nai-post sa Allbest.ru

Mga katulad na dokumento

Teoretikal na batayan para sa mga aktibidad ng pamamahala ng negosyo sa mga oras ng krisis. Ang proseso ng pagbuo ng isang epektibong pangkat sa isang negosyo. Pinasisigla ang proseso ng pagpapaunlad ng sarili ng mga nangungunang tagapamahala. Mga rekomendasyon para sa mga aktibidad sa pamamahala sa mga kondisyon ng krisis.

course work, idinagdag 07/08/2010


Konsepto, mga pangunahing uri ng mga krisis at mga palatandaan ng mga phenomena ng krisis sa modernong negosyo. Mekanismo ng pamamahala ng krisis. Pag-unlad ng isang diskarte para sa pag-liquidate sa insolvency ng isang negosyo. Mga pangunahing tampok ng isang sistema ng pamamahala sa isang sitwasyon ng krisis.

abstract, idinagdag noong 04/12/2013


Pagsusuri ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng negosyo. Istraktura ng LLC "IC "Biotechno". Pagsusuri lakas. Pagpili ng isang diskarte sa negosyo. Pagsusuri ng estratehikong plano. Mga pamamaraan para sa pagpapabuti ng sistema ng pagganyak ng mga tauhan ng isang organisasyon sa mga kondisyon ng krisis.

thesis, idinagdag noong 07/04/2015


Ang kakanyahan ng sistema ng pamamahala ng organisasyon; mga uri ng istruktura ng organisasyon. Mga tampok at sanhi ng krisis sa negosyo. Mga pangunahing kaalaman sa metodo na humahantong sa organisasyon sa labas ng krisis at mga paraan upang mapabuti ang pamamahala sa modernong kondisyon ekonomiya ng pamilihan.

course work, idinagdag 03/01/2012


Mga sanhi ng krisis. Ang kakanyahan at mga problema ng pamamahala ng krisis. Sistema ng pamamahala ng tauhan ng anti-krisis ng negosyo. Mga problema sa pagpapasigla ng mga empleyado sa oras ng krisis. Mga salungatan sa paggawa sa panahon ng krisis sa isang negosyo.

course work, idinagdag noong 11/09/2010


Ang pinakakaraniwang at karaniwang mga kahulugan ng konsepto ng "krisis" na may kaugnayan sa isang indibidwal na organisasyon, ang kalikasan at mga tampok nito. Mga krisis sa iba't ibang yugto ng ikot ng buhay ng organisasyon. Pag-uuri ng mga sanhi ng krisis sa panlabas at panloob.

pagsubok, idinagdag noong 07/01/2016


Pagtukoy sa misyon ng organisasyon, isinasaalang-alang ang mga detalye ng mga aktibidad nito at mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa pagpili ng misyon. Mga layunin ng organisasyon sa mga kondisyon krisis sa ekonomiya. Istraktura ng pamamahala ng organisasyon. Pagbabago ng mga madiskarteng konsepto at mga salik sa pagpapatakbo.

pagsubok, idinagdag noong 01/29/2009


Ang kakanyahan ng marketing sa mga aktibidad ng isang organisasyon, ang mga layunin at prinsipyo nito. Ang papel ng mga komunikasyon sa marketing sa sistema ng pamamahala ng krisis. Pagsusuri ng negosyo ng Dixie-Chelyabinsk LLC, mga diskarte sa marketing at pamamahala ng negosyo sa mga kondisyon ng krisis.

course work, idinagdag noong 02/13/2012


Mga salungatan at salungatan bilang patuloy na kasama ng pakikipag-ugnayan sa negosyo. Pagganyak ng mga tauhan sa isang sitwasyon ng krisis. Mga layunin at layunin ng seminar sa pagsasanay sa pagbuo ng mga kasanayan sa pamamahala ng kontrahan. Pagbuo ng pangkat - mga aktibidad sa pagbuo ng pangkat.

pagtatanghal, idinagdag noong 10/19/2013


Mga tauhan ng organisasyon bilang isang object ng pamamahala ng krisis. Ang kakanyahan at prinsipyo ng anti-krisis patakaran ng tauhan sa isang krisis na sitwasyon. Pagsusuri ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya at istraktura ng pamamahala ng organisasyon.

Bago pag-usapan ang tungkol sa mga hakbang upang maiwasan ang isang krisis, kailangang isuko ang pag-asa na may mga organisasyon kung saan mapipigilan ang anumang krisis. Kahit na ang karamihan sa pinakamahusay na posibleng paraan organisadong negosyo na nagpapatakbo sa karamihan kanais-nais na mga kondisyon, ay maaaring nasa isang krisis na hindi sana naiwasan. Gaya ng nasabi kanina, maraming krisis ang nauuna sa mga senyales ng babala na nagpapahiwatig ng posibleng krisis. Kung minsan ang isang krisis ay parang isang malayong kamag-anak na biglang sumulpot sa iyong pintuan kasama ang kanyang mga maleta at kumakalam na sikmura upang manatili sa loob ng ilang linggo - walang babala at walang awa. Maraming mga organisasyon ang natagpuan ang kanilang sarili sa isang katulad na sitwasyon pagkatapos ng hindi inaasahang matalim na pagpapababa ng ruble noong Agosto 1998 o sa panahon ng matinding krisis sa pinansiyal na depisit na nagsimula noong 2008.

Gayunpaman, sa karamihan ng mga kaso, mapipigilan ang isang krisis sa pamamagitan ng pagtukoy ng mga palatandaan ng babala at pagtukoy ng mga problema bago sila maging mga halimaw ng krisis. Paano matutukoy ang mga problema at maiiwasan ang isang krisis? Magagawa ito kung mayroon ang kumpanya sunud-sunod na operasyon upang maiwasan ang maliliit, hindi gaanong kabuluhan na mga problema na maging malaki, maliban na lamang kung sila ay walang muwang na umaasa na maaari nilang iwanan ang mga problema kung ano sila, sa pag-asang sila ay mahiwagang mawawala at ang lahat ay magiging maayos muli.

Ang kabanatang ito ay naglalarawan ng mga hakbang upang maiwasan ang isang krisis sa karamihan ng mga organisasyon at mga paraan upang makahanap ng isang matagumpay na paraan mula sa krisis. Ang mga hakbang na ito ay pangunahing nahahati sa organisasyon at pang-ekonomiya.

Mga hakbang sa organisasyon upang maiwasan ang isang krisis

Ang mga organisasyon ay may hindi bababa sa dalawang paraan upang pigilan ang pag-unlad ng krisis.

• 1. Subukang iwasan ang paglitaw ng mga problema na maaaring magdulot ng krisis, i.e. kumilos sa paraang mabawasan ang posibilidad na magkaroon ng krisis.
• 2. Kung ang krisis ay nakakaapekto sa organisasyon, tukuyin ang mga umiiral na lugar ng mga aktibidad ng organisasyon na apektado ng krisis at gumawa ng mga aksyon upang ma-localize at mabawasan ang potensyal na pinsala.

Isaalang-alang natin kung anong mga aksyon ang maaaring gawin sa paglipat sa dalawang direksyon na ito.

Lumilikha ang organisasyon ng mga kundisyon upang maiwasan ang isang krisis sa pamamagitan ng pagsasagawa ng ilang kritikal na hakbang sa organisasyon.

Lumilikha ng mapagkaibigan, mapagkakatiwalaang relasyon sa lahat ng stakeholder. Nangangailangan ito ng sistematikong pagsisikap, isang pinag-isipang mabuti at patuloy na ipinatupad na estratehiya para sa mga ugnayan sa mga kawani, kliyente, supplier, publiko, opisyal ng gobyerno, at media. Ang batayan para dito ay layunin at tapat na saklaw ng pag-uugali ng negosyo at ang sitwasyon ng organisasyon. Ang mga problema ay hindi malamang na lumitaw sa isang organisasyon na mukhang maaasahan at kagalang-galang.

Libre, direktang komunikasyon sa pagitan ng mga empleyado at senior manager. Ang mga tagapamahala ay mas malamang na mahuli ng mga problema sa isang organisasyon kung saan ang mga empleyado ay may pagkakataon na makisali sa malusog, nakabubuo na pag-uusap sa mga senior manager. Ang diyalogo ay magbibigay-daan sa mga empleyado na matukoy ang mga kahinaan at iulat ang mga ito sa lalong madaling panahon. Ang mga organisasyon kung saan ang mga empleyado ay natatakot na ituro ang mga problema sa kanilang mga amo ang pinakamahirap na nakakaranas ng krisis.

Pagbuo ng isang reputasyon para sa isang kumpanya na gumagawa ng trabaho nito nang mahusay. Ang mga stakeholder ay malamang na suportahan ang organisasyon sa mahirap na sitwasyon, kung ito ay may reputasyon bilang isang matagumpay na kumpanyang gumagawa kalidad ng mga produkto. Gayundin, triplehin ng mga empleyado ang kanilang mga pagsisikap na malampasan ang mga problema kung ang organisasyon ay may magandang reputasyon na nais nilang mapanatili. Hindi sila magso-overreact sa mga pagkakamali sa pamamahala, ngunit gagawa sila ng mga pagsisikap na alisin ang kanilang mga kahihinatnan.

Organisasyon ng sistematikong pagpaplano ng negosyo. Maraming problema ang maiiwasan sa isang simpleng business plan. Kinakailangan lamang na ang pagpaplano ng negosyo ay umaabot sa loob ng dalawa hanggang tatlong taon. Makakatulong ito sa organisasyon na planuhin ang gawain nito gamit ang mga diskarte sa pamamahala ng estratehiko. Ang mga matagumpay na organisasyon ay gumagawa ng parehong pangmatagalan at panandaliang mga plano.

Taunang pagsusuri ng mga kahinaan ng organisasyon. Tulad ng nabanggit na, upang maiwasan ang problema na umunlad sa isang krisis, ang mga pinuno ng organisasyon ay dapat na palaging nababahala, una, sa pagsasagawa ng trabaho sa isang mataas na antas ng kalidad; pangalawa, pagtukoy ng mga kahinaan sa trabaho upang matiyak na ang mga problema ay hindi magreresulta sa isang krisis. Ang pagsusuri ng kahinaan na inilarawan sa Chap. 4 ay makakatulong upang maitatag ang mga punto kung saan maaaring magsimula ang pag-unlad ng isang krisis.

Pagbuo ng isang komprehensibong plano ng aksyon sa isang krisis. Ang isang plano sa aksyon ng krisis ay magbibigay-daan sa iyo na agad itong gamitin bilang gabay sa isang krisis at makatulong na maiwasan ang krisis na maging isang serye ng mga talamak at hindi inaasahang problema. Ang prosesong ito ay ilalarawan nang detalyado sa Chap. 6.

Pagsasagawa ng pagsasanay sa pamamahala ng krisis. Ang ganitong mga pagsasanay, pati na rin ang isang plano sa krisis, ay makakatulong na matiyak na ang sitwasyon ng krisis ay epektibong makokontrol at hindi inaasahang hahantong sa isang mas malala pang krisis.

Pagbuo ng isang komprehensibo at naa-access ng publiko na patakaran para sa pamamahala at ng kumpanya sa kabuuan. Minsan nagkakaroon ng mga krisis o problema sa isang organisasyon dahil sa hindi malinaw na mga patakaran ng kumpanya, kapabayaan na bumuo ng misyon at pananaw. Kailangan nilang hindi lamang mabuo, ngunit ipaalam sa mga empleyado sa isang malinaw at madaling maunawaan na anyo. Dapat malaman ng mga tauhan ng organisasyon kung ano ang mga pinahahalagahan ng kumpanya, kung paano ito makakamit, kung ano ang mga pangmatagalang layunin at plano, at kung ano ang patakaran para sa kanilang pagpapatupad. Ang malinaw at naiintindihan na mga patakaran ng organisasyon at kalinawan tungkol sa kung paano ipapatupad ang mga ito ay makakatulong na maiwasan ang ilang mga problema sa mga relasyon sa mga kawani at iba pang stakeholder.

Pansin sa mga bagong empleyado. Ang mga problema sa isang organisasyon ay madalas na lumitaw sa mga kaso ng mabilis na paglaki, kung kinakailangan upang makabuluhang taasan ang mga tauhan. Maaaring nahihirapan ang mga bagong empleyado sa pag-aaral ng mga tradisyon, panuntunan, at kultura ng kumpanya. Ang mga paghihirap na ito ay maaaring magbunga ng protesta mula sa mga bagong dating at pagbaba ng katapatan sa mga layunin at misyon ng organisasyon. Ang komprehensibong oryentasyon sa mga bagong empleyado, sistematikong organisasyon ng tulong sa kanila upang makamit ang mga pamantayan ng trabaho na tinanggap sa organisasyon at mga espesyal na pagsasanay (kurso) ay maaaring maiwasan ang paglitaw ng mga seryosong problema.

Tradisyon na ang mag-imbita ng mga panlabas na consultant bilang mga tagapayo. Ang mga panlabas na consultant ay karaniwang may mataas na kwalipikadong mga espesyalista at maaaring magbigay ng tulong kung lumitaw ang mga legal na problema, accounting, pagbubuwis, relasyon sa publiko, marketing at advertising. Ang mga espesyalistang ito ay may kinakailangang karanasan sa pagtatrabaho sa mga kondisyon bago ang krisis at krisis, na makakatulong na maiwasan ang maraming problema.

Ang lahat ng mga aksyon na ito o mga hakbang sa organisasyon laban sa krisis ay ginagawang posible na lumikha ng isang control system na hindi papayagan ang mga problema na hindi mapansin at maging isang krisis.

Ang isang organisasyon ay dapat magkaroon ng higit sa isang paraan upang matukoy ang mga kahinaan at mga problema bago ito maging huli upang isagawa ang karaniwang gawaing pagsusuri. Ang mga pamamaraan ng krisis ay nakakatulong na lumikha ng mga sistema ng pagsusuri na nagbibigay ng maraming paraan upang matiyak na ang mga problema ay natukoy at pinamamahalaan nang tama.

Mga tradisyon ng "Team" na lumilikha ng kapaligiran ng suporta at sigasig sa organisasyon. Ang isang matagumpay na organisasyon ay lumilikha ng isang kapaligiran ng mutual na suporta at pagtutulungan ng magkakasama sa mga empleyado at tagapamahala, lumilikha ng mga positibong relasyon sa pagitan ng kumpanya at mga customer, at sa pagitan ng organisasyon at kapaligiran kung saan ito nagpapatakbo.

Maayos na pinamamahalaang negosyo. Sa isang maayos na negosyo, ang mga kahinaan ay natutukoy, ang mga problema ay naayos at ang mga krisis ay napipigilan. Sa ganitong mga katangian, ang kumpanya ay hindi maaaring makatulong ngunit maging isang nagwagi.

Isang kapaligiran ng suporta at pag-unawa sa isa't isa. Nakakatulong ito na maiwasan ang mga hindi kinakailangang problema at nagpapakita ng pagkakaiba sa pagitan ng isang mapanirang at isang mahusay na pinamamahalaang krisis. Ang mabuting relasyon sa mga kasosyo ay kadalasang pumipigil sa mga problema na lumaki sa panahon ng isang krisis, at ang organisasyon at ang mga pinuno nito ay malamang na maabsuwelto at mapatunayang hindi nagkasala sa sanhi ng krisis.

Kadalasan, kapag sinusuri ng mga tagapamahala ang mga sanhi ng isang krisis, naniniwala sila na walang aksyon sa kanilang bahagi ang maaaring pumigil dito. Ang krisis ay tila babagsak mula sa langit, at ang natitira na lang ay gumawa ng mga hakbang sa lalong madaling panahon upang hindi madala ang sitwasyon sa kumpletong pagbagsak. Gayunpaman, halos lahat ng mga krisis ay nauuna sa mga palatandaan ng babala. Halimbawa, ang ilang masamang ulat sa pananalapi ay palaging nauuna bago ang isang napakalaking pagbaba sa mga benta. Ang mga pagbabalik ng produkto ay nauunahan ng pagtaas ng bilang ng mga reklamo ng customer, mga claim sa warranty, at hindi kasiya-siyang mga pagsubok sa kaligtasan. Ang paglilitis ay kasunod ng kabiguan na lutasin ang mga salungatan sa loob ng isang organisasyon o sa pagitan ng isang organisasyon at ng mga customer at supplier nito.

Ang mga palatandaan ng babala ay nagiging mga krisis kapag hindi pinansin. Sa karamihan ng mga kaso, alinman sa umuusbong na problema ay hindi naayos, o hindi sapat na matibay na ugnayan ang nagiging dahilan upang masira ang organisasyon sa isa o higit pang mga kasosyo. Ang gayong naantala, hindi napapansing problema ay maihahalintulad sa isang avalanche na lalong nagiging mapanira habang ito ay bumababa. Kung ang aksyon ay hindi gagawin sa oras, maaari itong humantong sa organisasyon sa isang malubhang krisis. Gayunpaman, ang pagtuklas ng mga palatandaan ng babala ay hindi ginagarantiyahan ang pag-iwas sa krisis. Ang paglitaw ng mga senyales ng babala ay isang senyales para sa agarang pagkilos. Mula sa pananaw ng sikolohiya ng pamamahala at pamumuno ng krisis, maaari nating sundin ang payo ni J. Caponigro kung ano ang gagawin kapag lumitaw ang mga senyales ng babala.

• Isantabi muna ang iyong pang-araw-araw na gawain, upang matukoy kung ang bagong data ay isang tanda ng babala. Isaalang-alang ang mga kahinaan ng iyong organisasyon at seryosohin ang mga ito.
• Magkaroon ng kamalayan sa posibilidad ng mga kahinaan ng isang organisasyon na lumaki sa isang mas malaking problema. Kung ang sitwasyon ay malamang na maging isang bagay na mapanira, maghanda para sa pinakamasama at tukuyin kung maaari mong mabuhay sa problema.
• Tukuyin kung ano ang magiging reaksyon ng iyong mga kasosyo sa problema. Alamin kung sino ang maaapektuhan ng iyong problema at kung paano. Ang sagot na natatanggap mo ay maaaring pilitin ka na agad na magpasya na iwasto ang sitwasyon o magpatuloy na kumilos tulad ng dati nang hindi gumagawa ng anumang aksyon.
• Magpasya kung anong mga hakbang ang maaaring gawin upang maiwasan ang problema na maging isang krisis. Ang pagsusuri na ito ay dapat isagawa anuman ang puhunan ng oras at iba pang mapagkukunan. Kung mayroon kang isang malubhang problema na malamang na magdulot ng malaking pinsala sa organisasyon, mas mabuti para sa iyo na magdusa ng ilang abala sa sandaling ito kaysa magdusa ng hindi kasiya-siyang mga kahihinatnan mamaya.
• Tukuyin kung ang halaga ng pinsala mula sa krisis sa pinakamasamang sitwasyon ay lumampas sa gastos ng isang agarang solusyon sa problema. Alamin kung anong mga kahihinatnan ang maaaring sumunod sa problema, at kung ang halaga ng pag-aalis sa mga ito ay lumampas sa halaga ng paglutas ng problema sa yugtong ito. Kung oo, dapat mong tugunan kaagad ang problema. Kung hindi, maaari mong ituon ang iyong pansin sa ibang bagay.
• Maglaan ng oras upang malutas ang problema o, kung hindi ito ganap na maalis, subukang bawasan ang potensyal na pinsala. Subukang harapin ang problema. Kung hindi malulutas ang problema, subukang bawasan ang potensyal na pinsala sa pamamagitan ng paggawa ng kahit ilang solusyon dito. Tukuyin kung ano ang maaari mong gawin at kumilos kaagad. Sa mesa Ang Talahanayan 5.1 ay nagbibigay ng ilang potensyal na problema at mga halimbawa ng parehong preventive at tumutugon na mga hakbang.

mesa 5.1. Mga pamamaraan para sa pamamahala ng mga potensyal na problema

Potensyal na problema	Mga hakbang sa pag-iwas	Reaksyon sa problema
Kawalang-kasiyahan ng empleyado	Mga taunang pagsusuri at survey ng empleyado at buwanang pagpupulong kung saan maaaring magmungkahi at magtanong ang mga empleyado	Mga pagpupulong nang harapan upang talakayin ang mga problema at sagutin ang mga tanong
Hindi kasiya-siyang pagganap sa pananalapi	Pagtatasa ng katotohanan at pagkamit ng mga gawaing itinakda para sa mga mamumuhunan, analyst at direktor. Makinig sa mga potensyal at kasalukuyang customer sa pamamagitan ng mga pagpupulong at pananaliksik	Matapat at komprehensibong ipaalam sa mga stakeholder na nakakaimpluwensya sa pagganap ng pananalapi tungkol sa anumang mga problemang lumitaw.
Mga reklamo ng customer	Lumikha ng mga pagkakataon upang makakuha ng impormasyon mula sa mga kliyente (hal. direktang linya ng telepono, pag-aaral ng kaso, pagpupulong ng kliyente)	Tumugon kaagad sa mga reklamo at gawin ang hinihiling ng customer, kung maaari.
Masamang pagbabago sa kapaligiran	Magtatag ng matibay na patakaran hinggil sa kapaligiran iyong kumpanya at ipinakilala ang mga kasanayan sa pagtatasa at pag-audit sa kapaligiran	Magplano at gumamit ng mga hakbang na "lunas", makipag-usap at makipag-ugnayan sa mga regulator

I. Pamamahala sa pananalapi bilang isang pang-agham na direksyon at praktikal na larangan ng aktibidad

II. Mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ng mga institusyong medikal

III. Ang pagtatasa ng mga resulta ng sikolohikal na pagsusuri ng mga panahon 1 at 2 ng aktibidad ay humantong sa sumusunod na pag-unawa sa pangkalahatang istraktura ng estado ng sikolohikal na kahandaan.

III. Daloy ng pera mula sa mga aktibidad sa pagpopondo

Ang mga krisis ay sumasalamin sa sariling mga ritmo ng pag-unlad ng bawat indibidwal na organisasyon, na kung minsan ay hindi nag-tutugma sa mga ritmo ng panlipunang pag-unlad o pag-unlad ng iba pang mga organisasyon. Ang bawat organisasyon ay may sariling potensyal na pag-unlad at mga kondisyon para sa pagpapatupad nito, habang napapailalim ito sa mga batas ng cyclical development.

Alinsunod sa mga diyalektika ng pag-unlad, anumang kumpanya ay ipinanganak, bubuo, nakakamit ang tagumpay, humina at hindi na umiral, o lumipat sa bagong antas pag-unlad. Upang mahulaan ang hinaharap na pag-uugali ng kumpanya, dapat malaman ng pamamahala kung anong yugto ng pag-unlad ito. Iyon ang dahilan kung bakit higit at higit na pansin ang binabayaran sa konsepto ng ikot ng buhay ng kumpanya.

Ang ikot ng buhay ng isang kumpanya ay nahahati sa magkakahiwalay na yugto o yugto. Kasalukuyang hindi magagamit pinag-isang pag-uuri ganyang dibisyon. Kaya, tinutukoy ng ilang mga may-akda ang mga yugto ng ikot ng buhay ng isang kumpanya gaya ng kapanganakan, pag-unlad, kapanahunan, at pagtanda. Sa bawat yugto ng ikot ng buhay, natutukoy ang mga salik na nag-aambag sa pag-unlad ng estado ng krisis ng kumpanya. At, ayon dito, mahalagang gawain ay ang napapanahong pagkakakilanlan ng mga paunang palatandaan ng mga pagbabago sa umiiral na estado ng kumpanya.

Kaya, ang mga sitwasyon ng krisis ay maaaring lumitaw sa anumang yugto ng ikot ng buhay ng kumpanya.

Ang pang-ekonomiyang kakanyahan ng konsepto ng "pamamahala ng krisis" ay direktang nauugnay sa pag-unawa sa krisis ng kumpanya. SA siyentipikong mundo Wala pang pangkalahatang tinatanggap na pag-unawa sa mga krisis ng sistemang sosyo-ekonomiko at mga indibidwal na kumpanya. Sa pagsasagawa, madalas na ang pagpapakita ng mga krisis sa macroeconomic ay isinasaalang-alang lamang bilang isang sistematikong kabiguan ng estado, mga institusyong pinansyal at ang tunay na sektor ng ekonomiya upang matupad ang kanilang mga obligasyon. Ang sitwasyon ng krisis sa mga indibidwal na kumpanya ay kadalasang nakikita lamang bilang financial insolvency, at ang mga hakbang sa pamamahala ng krisis ay nauunawaan lamang bilang panlabas na reorganisasyon at mga hakbang sa pagpuksa.

Ang ganitong makitid na interpretasyon ng konsepto ng krisis ay hindi nagpapahintulot sa amin na komprehensibong tukuyin ang mga sanhi ng mga krisis at mga hakbang upang maalis ang mga ito. Ang mga posibilidad ng pagpigil at pagpigil sa mga krisis sa mundo ay nananatiling hindi natugunan. maagang yugto kanilang pangyayari, nagsasagawa ng ilang mga hakbang sa pagwawasto upang patatagin ang sitwasyon. Bilang karagdagan, ang isang makitid na pag-unawa sa krisis ay hindi kasama ang posibilidad ng paggamit ng mga positibong aspeto ng prosesong ito, na maaaring ituring bilang isang paglipat ng kumpanya sa ibang estado.

Ang krisis ng isang negosyo ay naiimpluwensyahan ng maraming mga kadahilanan. May kaugnayan sa isang partikular na kumpanya, ipinapayong hatiin ang mga ito sa panlabas at panloob. Kasabay nito, ang mga panlabas na kadahilanan ay hindi nakasalalay sa kumpanya, at hindi ito makakaimpluwensya sa kanila, habang ang mga panloob na kadahilanan ng krisis ay lumitaw bilang isang resulta ng mga aktibidad ng kumpanya mismo.

Pagsusuri panlabas na mga kadahilanan kabilang ang pag-aaral ng macroeconomic environment - ang sitwasyong pampulitika, monetary, investment, at mga patakaran sa buwis ng estado. Ang pagkakaroon ng nakatanggap ng sapat na malawak na impormasyon tungkol sa panlabas na kapaligiran, posible na i-synthesize ito sa pamamagitan ng paglikha ng mga senaryo kung saan ang isa o isa pang diskarte sa anti-krisis ng negosyo ay nasubok. Bilang resulta, ang mga sitwasyon ay nagbibigay ng pagkakataon upang matukoy ang pinakamahalagang salik sa kapaligiran na kailangang isaalang-alang at iangkop ng isang organisasyon.

SA panlabas na mga kadahilanan ang krisis sa pananalapi ng isang negosyo ay maaaring maiugnay sa: ang pagkilos ng batas ng halaga; ang epekto ng kompetisyon; kawalang-tatag ng ekonomiya sa bansa; epekto ng inflation.

Sa turn, sa mga kadahilanan ng panloob na krisis maaaring maiugnay sa ikot ng buhay ng industriya, ang tagal ng ikot ng produksyon, mapagkumpitensyang mga posisyon mga kumpanya, mababang antas patakaran sa marketing at mga inilapat na teknolohiya, pisikal at moral na pagkasira ng mga fixed asset, hindi propesyonalismo ng mga tauhan ng kumpanya, hindi sapat na istraktura ng pamamahala at organisasyon ng produksyon, kakulangan ng sari-saring uri ng produksyon, peligroso at sobrang agresibong programa sa pag-unlad, limitadong mapagkukunan, pagmamaliit ng mga panganib sa pananalapi, hindi makatwiran na istraktura ng mga asset at pananagutan, hindi mapagkumpitensyang mga presyo, mahinang pagkakataon sa kredito, makabuluhang mga account na maaaring tanggapin.

Kabilang din sa mga panloob na dahilan para sa krisis ng negosyo ay ang mga sumusunod:

ü krisis ng istilo ng pamumuno, kapag ang tagapamahala ay kinakailangang magkaroon ng bagong kaalaman, mga bagong diskarte sa pamamahala, ngunit ang kanyang kakayahang matuto ay limitado o sa panimula ay ayaw niyang baguhin ang kanyang istilo ng pamumuno;

ü ang krisis ng burukrasya ay tipikal para sa mga negosyong iyon kung saan mayroong subjective na saloobin ng mga nangungunang espesyalista at administrasyon sa pagganap ng kanilang mga tungkulin - hindi nila nais na baguhin ang anuman;

ü ang isang krisis ng kalayaan ay sinusunod sa mga negosyo na nasa yugto ng isang matalim na pagtaas sa mga volume ng produksyon, habang ang kanilang sariling mga pondo ay hindi sapat, at samakatuwid ang mga hiniram na pondo ay naaakit;

ü isang krisis ng kontrol ay sinusunod sa mga organisasyon kung saan ang sistema ng kontrol ay hindi matiyak ang napapanahon at mataas na kalidad na pagkakakilanlan ng mga paglihis mula sa matatag, normal na mga kondisyon ng pag-unlad dahil sa kakulangan ng pamamahala ng accounting.

Ang kumbinasyon ng mga dahilan sa itaas ay humahantong sa isang pangkalahatang krisis ng isang komersyal na organisasyon.

Maaaring iba ang resulta ng krisis. Ang wastong organisadong pamamahala ay maaaring magpahina sa epekto ng krisis at maibalik ang kakayahang mabuhay ng organisasyon upang mapangalagaan ito.

| | | 4 | | | | | |

1. Anti-krisis kontrol pananalapi mga organisasyon

   Pagsubok >> Pananalapi

   Pananalapi mga organisasyon Sa paksa" Anti-krisis kontrol pananalapi mga organisasyon" Nakumpleto ng siyentipikong superbisor: Ivanovo 2011 Anti-krisis kontrol pananalapi mga organisasyon ...

2. Anti-krisis kontrol pautang organisasyon

   Abstract >> Pamamahala

   Pagsusulit sa disiplina" Anti-krisis kontrol pautang organisasyon" Opsyon 2 Pangkat__________ Apelyido I.O. ... para sa mga Pamamaraan ng seguro sa deposito anti-krisis pamamahala pautang organisasyon kinokontrol: sa pamamagitan lamang ng mga regulasyon...

3. Pagbuo ng mga aktibidad para sa anti-krisis pamamahala pautang organisasyon

   Abstract >> Pagbabangko

   Pag-usapan natin ang mga teoretikal na aspeto anti-krisis pamamahala organisasyon. Ang ikalawang kabanata ay analytical... aktibidad sa anti-krisis pamamahala pautang organisasyon. 1. Mga teoretikal na pundasyon anti-krisis pamamahala pautang mga organisasyon 1.1 ...

4. Anti-krisis kontrol. Mga tala sa panayam

   Abstract >> Pamamahala

   At mga taktika anti-krisis pamamahala 1. Ang papel na ginagampanan ng diskarte sa anti-krisis pamamahala 2. Pag-unlad anti-krisis mga estratehiya sa mga organisasyon 3. Pagpapatupad ng napili anti-krisis mga estratehiya 4. Organisasyon pagpapatupad anti-krisis mga diskarte...

Mga diagnostic Ang mga krisis sa isang organisasyon ay isang hanay ng mga pamamaraan na naglalayong tukuyin ang mga problema, kahinaan at mga bottleneck sa sistema ng pamamahala, na siyang mga sanhi ng hindi magandang kalagayan sa pananalapi at iba pang mga negatibong tagapagpahiwatig ng pagganap. Ang mga diagnostic ay maaaring maunawaan bilang:

• - bilang isang pagtatasa ng mga aktibidad ng organisasyon mula sa punto ng view ng pagkuha ng isang pangkalahatang epekto ng pamamahala;
• - kung paano matukoy ang mga paglihis ng umiiral na mga parameter ng system mula sa mga orihinal na tinukoy;
• - bilang isang pagtatasa ng paggana ng isang organisasyon sa isang mobile, pagbabago ng panlabas na kapaligiran upang maiwasan ang mga krisis.

Kapag nag-diagnose ng isang krisis, ang pag-aaral ay isinasagawa hindi sa static na estado ng isang bagay, ngunit sa pag-unlad nito sa paglipas ng panahon. Ang mga pamantayan para sa pag-diagnose ng isang organisasyon ay ang pangunahing teknikal at pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig ng organisasyong ito na ginagamit sa accounting.

Ang pangunahing impormasyon na kinakailangan upang makakuha ng konklusyon tungkol sa isang bagay ay ibinubuod sa dalawang pangunahing bloke:

• – impluwensya ng mga salik na nagpapatatag sa sistema;
• – mga dynamic na katangian ng system at ang sukat ng kanilang pagpapakita.

Ang proseso ng diagnostic ay isang pananaliksik, paghahanap, proseso ng pag-iisip. Ang pinakakapaki-pakinabang na aplikasyon ng mga diagnostic ay upang matukoy ang tunay na estado ng mga proseso ng kontrol. Bago pag-isipan ang proseso nang mas detalyado, kinakailangan upang matukoy kung ano ang maaaring maging object ng diagnosis, ang mga layunin at layunin ng diagnosis, mga pangunahing parameter at iba pang mga konsepto na may kaugnayan sa pag-aaral.

Target diagnostics - upang maitaguyod ang kondisyon ng object ng pananaliksik at magbigay ng konklusyon tungkol sa kondisyon nito sa petsa ng pagkumpleto ng pananaliksik na ito at para sa hinaharap. Ang pagkakaroon ng nakamit ang layunin batay sa data ng diagnosis, magiging posible na bumuo ng tama at karampatang patakaran, diskarte at taktika sa ekonomiya (pampulitika, panlipunan).

Mga gawain Ang mga diagnostic ay binubuo sa pagtukoy ng mga hakbang na naglalayong pahusayin ang pagpapatakbo ng lahat ng mga sangkap ng system, at mga pamamaraan para sa kanilang pagpapatupad. Imposibleng magsagawa ng pamamahala sa anumang antas ng ekonomiya at pangangasiwa nang walang malinaw na ideya ng kondisyon nito. Ang mga gawaing diagnostic ay malapit na magkakaugnay sa dalawang iba pang mga gawain - pagbabala at pagsusuri sa pinagmulan.

Mga pamamaraan para sa pag-diagnose ng isang krisis sa isang organisasyon kasama ang: pagsubaybay sa panlabas na kapaligiran at pagsusuri ng system ng mga signal tungkol sa mga posibleng pagbabago sa estado at mapagkumpitensyang katayuan ng kumpanya, pag-audit ng kondisyon sa pananalapi, pagsusuri ng patakaran sa kredito at utang ng organisasyon, pagkilala sa mga panganib, pagtatasa ng kasalukuyang estado ng organisasyon at pagtataya ng mga posibleng estado nito sa hinaharap.

Ang isang mahalagang kadahilanan na nakakaimpluwensya sa pagpili ng mga tool at pamamaraan ng diagnostic ay oras. Alinsunod sa mga layunin at layunin ng mga diagnostic, ang estado ng isang bagay ay maaaring masuri sa isang tiyak na punto ng oras. Ang opsyong ito ay tinatawag na static state diagnostics. Kung kailangan mong masuri ang kondisyon ng isang bagay sa isang tiyak na tagal ng panahon, isinasagawa ang mga diagnostic ng proseso. Ang isang palatandaan na nagpapahintulot sa mga diagnostic na pag-aaral na maisagawa ay ang organisasyon ng proseso ng diagnosis mismo.

Ang mga diagnostic ay nagsisimula sa pagsusuri. Batay sa pagsusuri, pangkalahatang mga pattern at pangkalahatang mga patolohiya sa pag-unlad. Ang mga diagnostic ay isinasagawa sa pamamagitan ng iba't ibang mga pamamaraan: analytical, expert, linear at dynamic na programming, diagnostic sa mga modelo.

Kasama sa mga analytical na pamamaraan ang mga pamamaraan batay sa iba't ibang mga operasyon na may statistical data. Kabilang sa analytical diagnostics ang pagsasagawa ng diagnostic studies gamit ang non-contact method gamit ang statistical information, gamit ang mga komprehensibong pamamaraan pagsusuri sa ekonomiya, puntos atbp.

Ang mga ekspertong diagnostic ay tumutukoy sa mga diagnostic tool batay sa isang generalization ng mga pagtatasa at impormasyong ibinigay ng mga eksperto. Ang mga diagnostic ng eksperto ay batay sa impormasyong nakuha para sa mga layunin ng diagnostic gamit ang mga paraan ng pakikipag-ugnayan sa pamamagitan ng mga espesyal na survey ng eksperto. Gumagamit ang diagnosis na ito ng malaking bilang ng mga diskarte at pamamaraan ng mga pagtatasa ng eksperto, mga espesyal na coefficient at mga tagapagpahiwatig ng comparative economic efficiency, atbp.

Ang linear programming ay isang mathematical technique na ginagamit upang matukoy pinakamahusay na kumbinasyon mga mapagkukunan at pagkilos na kinakailangan upang makamit ang pinakamainam na resulta. Pinapayagan ka nitong i-optimize ang isang partikular na proseso, pataasin ang mga kita, at epektibong gumamit ng mga mapagkukunan at oras. Upang magamit ang diskarteng ito, dapat i-quantify ng manager ang layunin - ang parameter na isasailalim sa diskarteng ito, at ang mga umiiral na alituntunin at limitasyon (mga mapagkukunan, kapasidad, oras).

Dynamic programming ay isang computational na paraan para sa paglutas ng mga problema sa kontrol ng isang tiyak na istraktura, kapag ang problema sa n ang mga variable ay kinakatawan bilang isang multi-step na proseso ng paggawa ng desisyon. Sa bawat hakbang, tinutukoy ang sukdulan ng pag-andar ng isang variable lamang. Sa kasong ito, ang pag-aaral ay dumaan sa tatlong yugto:

• * pagbuo ng isang mathematical model. Ang mga diagnostic na nakabatay sa modelo ay ang proseso ng pagkuha ng impormasyon tungkol sa bagay na sinusuri gamit ang mga simulation ng modelo;
• * paglutas ng problema sa pamamahala;
• * pagsusuri at paglalahat ng mga resultang nakuha.

Posibilidad ng paggamit iba't ibang pamamaraan diagnostics ay nagbibigay-daan sa iyo upang makakuha ng isang kumplikadong panimula ng bagong data tungkol sa na-diagnose na bagay, paksa, kababalaghan, proseso at gumuhit ng naaangkop na mga konklusyon tungkol sa ekonomiya at panlipunang pag-unlad.

Mga tool para sa pag-diagnose ng estado ng krisis , gaya ng: mga istatistika, pagmomodelo, pagtataya, eksperimento, pagsusuri, pananaliksik sa marketing, atbp., ay ginagamit depende sa uri ng krisis at anyo ng pagpapakita nito.

Ang sistematikong pagsusuri ng mga signal tungkol sa mga posibleng pagbabago sa estado at mapagkumpitensyang katayuan ng kumpanya , na iminungkahi ng mga lokal na mananaliksik ay nagpapahintulot sa amin na isaalang-alang ang pinagsama-samang isang buong serye mga parameter na nagsisilbing tagapagpahiwatig ng mga phenomena ng krisis, pagtaas ng mga banta sa katuparan ng misyon ng organisasyon, o, sa kabaligtaran, ay maaaring magpahiwatig ng pagpapalawak ng mga kakayahan ng organisasyon. Ang pamamaraan na ito ay epektibo sa mga yugto ng maagang pagsusuri ng mga krisis, kapag ang layunin ay upang maiwasan ang kanilang paglitaw at maiwasan ang karagdagang pagkasira sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap.

Isaalang-alang natin ang mga pangkat ng mga tagapagpahiwatig (mga senyales ng pagtaas ng mga banta) na tumutulong sa pagtukoy ng mga posibleng negatibong uso na humahadlang sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin ng organisasyon.

• · Pagbagsak sa dami ng demand para sa mga kalakal ng kumpanya, pagbaba sa kapangyarihang bumili ng populasyon, pagtaas ng dami ng demand para sa mga kalakal ng mga nakikipagkumpitensyang kumpanya.
• · Pagkasira ng mga parameter ng mga kadahilanan ng produksyon: pagbawas sa supply ng mga hilaw na materyales at mapagkukunan ng materyal, pagtaas ng mga presyo para sa mga hilaw na materyales, materyales at kagamitan, pagtaas ng mga gastos ng mga lisensya para sa paggamit ng mga imbensyon at pagtuklas.
• · Pagbabawas ng produksyon sa mga kaugnay na industriya, pagwawalang-kilos ng kanilang potensyal na pang-agham, teknikal at pang-ekonomiya, pagtaas ng mga presyo para sa mga serbisyo sa mga sektor ng imprastraktura.
• · Paghihigpit sa kumpetisyon laban sa background ng pagbaba sa mapagkumpitensyang katayuan ng organisasyon, aktibong "paglipat" ng mga mamimili sa isang kapalit na produkto, mga digmaan sa presyo.
• · Mga masamang pagbabago sa mga aktibidad ng pamahalaan at mga istruktura ng pamahalaan: tumaas na mga rate ng buwis at ang pagpapakilala ng mga bagong buwis, hindi kanais-nais na mga pagbabago sa halaga ng palitan ng ruble, mga tungkulin sa customs, pagbabago ng batas sibil at komersyal, kontrol ng estado sa pagbabagu-bago ng presyo.
• · Random na mga kaganapan: lokasyon ng kumpanya sa isang rehiyon na madaling kapitan ng mga natural na sakuna; kawalang-tatag patakarang panlabas mga dayuhang bansang kasosyo sa negosyo, demograpikong pagkabigla; hindi inaasahang siyentipiko at teknikal na mga tagumpay na ipinatupad ng mga kakumpitensya.
• · Pagkasira ng mga teknikal na mapagkukunan ng kumpanya: pagkasira ng teknolohikal na kagamitan (STO), paggamit ng hindi na ginagamit na STO; ang paggamit ng mga materyales at semi-tapos na mga produkto na nagpapababa sa pagiging mapagkumpitensya ng mga produkto; ang paggamit ng hindi napapanahong conversion ng enerhiya, transmission at control system, na nagdudulot ng mga pagkalugi.
• · Pagkasira ng mga parameter ng teknolohikal na mapagkukunan: kakulangan ng potensyal para sa sistematikong R&D; ang paggamit ng teknolohiya na hindi nagpapahintulot ng epektibong pagbabago sa henerasyon ng mga produkto ng kumpanya sa isang ikot ng buhay.
• · Paghina ng potensyal ng tauhan: ang mga empleyado ay nakatuon sa paggamit ng mga pamamaraan ng command at administratibo, pagpapatupad tradisyonal na mga uri gumagana dahil sa matatag na teknolohiya; pagtiyak na ang teknikal, panlipunan at kaligtasan sa kapaligiran ay hindi binibigyan ng higit na kahalagahan.
• · Kakulangan ng kakayahang umangkop ng istraktura ng organisasyon: ang pagwawalang-kilos at pagtutok sa pagganap ng mga tungkulin, burukratisasyon.
• · Patakaran sa pananalapi nailalarawan sa pamamagitan ng sistematikong atraksyon ng mga hiniram na pondo, ang presyo ng sariling pagbabahagi ng kumpanya ay bumaba.

Ang diagnosis ng mga krisis, na isinasagawa sa loob ng balangkas ng isang sistematikong diskarte, ay ginagawang posible upang makuha ang pinaka kumpletong larawan ng bagay na pinag-aaralan. Sa pagsasagawa ng mga negosyo, ang mga pamamaraan ng pagsusuri ay kadalasang ginagamit na nagbibigay-daan, sa kaunting gastos, upang masuri ang mga panganib, kondisyon sa pananalapi, at mahulaan ang mga uso sa pag-unlad sa hinaharap.

Karamihan kumpletong sistema sumasalamin sa diagnosis ng krisis sa loob ng panloob at panlabas na kapaligiran ng negosyo. Ang ganitong komprehensibong pagtatasa ay nagpapahintulot sa amin na mas mahusay na hatulan ang mga tunay na sanhi ng krisis, at samakatuwid ay makayanan ang mga ito nang mas epektibo.

Stage 1. Pagtatatag ng object ng pagsusuri.

Pagtatatag ng layunin ng pag-aaral, o, sa madaling salita, ang pinagmulan ng krisis. Sa yugtong ito, sinusuri ang sukat ng krisis at ang posibleng antas at kalikasan nito. Kung lokal ang krisis, malamang na ito ay nagpapahiwatig ng mga panloob na dahilan para sa paglitaw nito, na medyo madaling makita. Kung ang sitwasyon ay may mas malalim na kalikasan at ang matatag na posisyon sa pananalapi ng kumpanya ay nasa ilalim ng banta o nagambala na, maaari nating pag-usapan ang isang kumbinasyon ng mga kadahilanan na nakaimpluwensya sa estado ng negosyo.

Napakahalagang tukuyin ang lahat ng antas ng negosyo na nasa kritikal na punto. Ang pag-alis ng anumang bagay ay hindi magpapahintulot sa iyo na bumuo ng isang tumpak na plano sa pagsusuri, bilang isang resulta kung saan ang mga hindi mapagkakatiwalaang konklusyon ay makukuha.

Stage 2. Kahulugan ng sistema ng parameter.

Pagpapasiya ng isang sistema ng mga pangunahing parameter at tagapagpahiwatig, batay sa kung saan posible na hatulan ang estado ng negosyo para sa isang naibigay na panahon. Gayundin sa yugtong ito, ang mga pamamaraan para sa pagkolekta ng data ng tagapagpahiwatig ay tinutukoy. Sa kasalukuyan, karamihan sa mga negosyo ay nilagyan ng mga modernong electronic computing program batay sa paggamit ng teknolohiya ng computer. Pinapayagan ka nitong makabuluhang bawasan ang oras at pagsisikap ng mga empleyado. Bilang karagdagan, salamat sa mga naturang programa, ang error ay isang mas maliit na porsyento kumpara sa mga mas lumang pamamaraan. Kung pinahihintulutan ang mga deadline, kung gayon ang posibilidad na gumuhit ng isang pagkakatulad sa pagitan ng data ng panahon ng pag-uulat (krisis) at mga nakaraang panahon ay itinatag. Makakatulong ito upang matukoy ang antas ng paglihis sa mga aktibidad ng negosyo at mas tumpak na matukoy ang lalim ng krisis.

Stage 3. Pagpapasiya ng mga responsableng tao.

Ang pinuno ng isang negosyo ay karaniwang may isang pangkat ng mga tagapamahala, na sa isang sitwasyon ng krisis ay gumaganap ng mga pag-andar ng isang departamento ng anti-krisis (kung ang negosyo ay walang isa). Parang ganito: natukoy ang mga dibisyon o departamentong nasa krisis. Ang kanilang mga tagapamahala ay nagiging responsableng tao sa panahon ng diagnosis ng krisis.

Bilang karagdagan, ang tagapamahala ay nagtatalaga ng isang punong espesyalista na sumusubaybay sa pag-unlad ng pananaliksik, nagbubuod ng data na nakuha at nagbibigay ng mga ito sa tagapamahala.

Stage 4. Pananaliksik sa kapaligiran ng negosyo.

Gaya ng nabanggit na, ang mga salik na nagdudulot ng sitwasyon ng krisis ay maaaring maging panloob at panlabas. Kung ang data sa panloob na kapaligiran ay nagpapahiwatig na walang mga dahilan sa loob ng negosyo, pagkatapos ay susuriin ang panlabas na kapaligiran. Sa maraming mga organisasyon, upang makatipid ng oras, ang panloob at panlabas na mga kadahilanan ay tinasa nang sabay-sabay. Gayunpaman, nangangailangan ito ng maraming pagsisikap at, bilang panuntunan, mga gastos.

Ang pagtukoy sa mga sanhi ng isang krisis ay nagbibigay ng mas maraming impormasyon kaysa sa maaaring tila sa unang tingin. Dito, pangunahin nating pinag-uusapan ang tungkol sa macro- at microenvironment ng negosyo. Kadalasan ang isang krisis ay nangyayari dahil sa hindi kasiya-siyang mga patakaran sa pamamahala, hindi magandang organisasyon ng mga relasyon sa pagitan ng mga departamento, atbp.

Stage 5. Katwiran ng mga konklusyon.

Sa yugtong ito, ang lahat ng natanggap na impormasyon ay pinoproseso. Ang mga negosasyon ay madalas na ginagawa upang pag-usapan kasalukuyang estado mga negosyo. Natutukoy ang mga pangunahing direksyon at gawain. Naging karaniwan na ang lumikha ng isang pansamantalang pangkat upang malutas ang isang partikular na problema: ang komposisyon nito, bilang panuntunan, ay kinabibilangan ng mga empleyadong nagdadalubhasa sa kasalukuyang problema.

Stage 6. Pagbuo ng isang plano at pagpili ng isang diskarte.

Ang yugtong ito ay ang pangwakas. Ang plano ay iginuhit batay sa gawain ng lahat ng nakaraang yugto. Sa panahong ito, tinutukoy ang mga pangunahing hakbang at pamamaraan upang malampasan ang kasalukuyang sitwasyon.

Upang masuri ang estado ng isang negosyo sa krisis, madalas na iniimbitahan ang mga espesyalista mula sa mga kumpanya at ahensya.

Ito ay mga independiyenteng auditor, marketer, mananaliksik, atbp. Ang kanilang tulong ay hinahangad kung may kakulangan ng mga in-house na espesyalista o kung mahirap matukoy ang paksa ng pananaliksik. Karaniwan ang pagsasanay na ito ng "imbitasyon" ay ginagamit ng mga mas batang negosyo dahil sa kawalan ng karanasan. Gayunpaman, ang mga malalaking kumpanya ay gumagamit din ng mga serbisyo ng mga espesyalista.

Ina-update ng pamamahala laban sa krisis ang mga functional na aspeto ng pagtukoy at pagtagumpayan sa mga dahilan na humahadlang sa pagbawi ng negosyo, at ang radicalization ng mga hakbang na nagpapanumbalik ng solvency nito. Para sa mga negosyo na umabot sa yugto ng pag-unlad at pagbawi sa kanilang ikot ng buhay, ang pang-ekonomiyang bahagi ng krisis at, samakatuwid, ang pangangailangan para sa mga diagnostic ay ipinahayag sa isang kakulangan ng mga pondo na kinakailangan para sa pagsasagawa ng produksyon at pagbabayad ng mga nagpapautang. Ngunit ang diskarte na ito ay naghihirap mula sa abstraction, dahil hindi ito isinasaalang-alang indibidwal na katangian siklo ng buhay ng isang negosyo, kung saan posible ang mga krisis dahil sa proseso ng pag-unlad at paglago, edad at laki ng organisasyon.

Upang buod, masasabi natin ang mga sumusunod, ang posibilidad ng paggamit ng iba't ibang mga diagnostic na pamamaraan ay nagbibigay-daan sa amin upang makakuha ng isang hanay ng mga panimula na bagong data tungkol sa na-diagnose na bagay, paksa, kababalaghan, proseso at gumuhit ng naaangkop na mga konklusyon tungkol sa pag-unlad ng ekonomiya at panlipunan ng negosyo.