Mga panukala para sa pagpapabuti ng gawain ng mga tauhan ng mga empleyado. At nagsumite ka ng PAP (proposals for improvement)

Ang pagganyak ay nagpapataas ng pangunahing produktibidad. Ang isang highly motivated na empleyado ay talagang gumaganap ng mas mahusay. Ang mga organisasyon na ang mga empleyado ay mahusay na gumaganap ng mas mahusay sa pangkalahatan, at ang pagbabago ng saloobin ng mga empleyado patungo sa trabaho ay nagpapataas ng kakayahang kumita ng kumpanya. Nag-aalok kami sa iyo ng ilang mga paraan upang madagdagan ang pagganyak at pagbutihin ang kalidad ng trabaho ng mga empleyado na napatunayan ang kanilang sarili sa pagsasanay.

1. Kilalanin na ang mga nasasakupan ay maaaring motibasyon ng isang bagay na hindi direktang nauugnay sa kanilang trabaho. Ang mga dynamic na empleyado na may malaking potensyal na lumago ay may posibilidad na maging masigasig sa sports, libangan, o iba pang aktibidad na walang kaugnayan sa trabaho. Ang mga panlabas na interes na ito ay hindi dapat sumalungat sa trabaho. Magagamit mo ang pagnanais ng iyong mga empleyado upang maging mahusay sa isang lugar na kinahiligan nilang mag-udyok sa kanilang paglago at pagganyak sa lugar ng trabaho.

Kilalanin na sila ay mga taong nabubuhay na may sariling interes. Alamin kung ano ang nagtutulak sa kanila. Tulungan ang iyong mga empleyado sa kanilang pag-aaral at maging interesado sa kanilang mga nagawa. Ang iyong positibong saloobin sa mga libangan ng subordinate ay tiyak na makakaapekto sa kanyang trabaho. Salamat sa suporta ng pamamahala, ang sitwasyong ito ay nagiging dobleng kapaki-pakinabang: ang mas maraming tagumpay na nakamit ng isang empleyado sa buhay, mas mataas ang kalidad at produktibidad ng kanyang trabaho.

2. Turuan ang mga nasasakupan na sukatin ang antas ng tagumpay ng gawaing nagawa. Ang mga empleyado na patuloy na sinusubaybayan ang kanilang mga aktibidad ay mapapansin at idokumento ang paglago ng kanilang sariling propesyonalismo. Lumilikha sila ng mga talahanayan ng rating para sa kanilang sarili at ipinagdiriwang ang kanilang mga tagumpay at pagkatalo nang mas mahusay kaysa sa mismong pinuno.

Paano ito makakamit? Ang anumang layunin sa trabaho ay maaaring masukat sa isang simpleng sistema ng pagmamarka. Kung ang gawain ay hindi kasama ang pagpapahayag ng resulta sa numerical form, lumikha ng isang sukatan para sa pagsusuri ng produktibidad ng paggawa.

3. Subaybayan ang antas ng pagganyak. Sa karamihan ng mga organisasyon, ang mga tagapamahala ay walang ideya tungkol sa aktwal na antas ng pagganyak ng kanilang mga nasasakupan. Ang mga survey ng kasiyahan sa trabaho ng empleyado na isinagawa sa mga kumpanya ay hindi kasama ang pagtatasa ng motibasyon. Kung sinimulan mong sukatin ang pagganyak, malamang na matututunan mo sa lalong madaling panahon kung paano pamahalaan ito. Kung walang data sa antas ng pagganyak, hindi mo mapapabuti ang tagapagpahiwatig na ito.

Pana-panahong sukatin ang pagganyak ng empleyado. Hayaang regular ding subaybayan ng mga junior manager ang mga pagbabago sa antas ng motibasyon ng kanilang mga nasasakupan.

4. Alamin mula sa mga subordinates kung ano ang gusto nila. Ang iba't ibang mga manggagawa ay may iba't ibang mga layunin at hangarin, na nangangahulugang kailangan silang bigyan ng iba't ibang mga pagkakataon para sa trabaho at paglago ng propesyonal. Hindi mo maaaring hikayatin ang mga partikular na tao na may mga pangkalahatang programa. Upang madagdagan ang pagganyak, kinakailangan upang makahanap ng isang indibidwal na diskarte sa bawat subordinate.

Ang isang paraan upang gawin ito ay ang pagtalaga ng awtoridad, mga layunin at mga gawain sa bawat empleyado kapag bumubuo ng isang pangkalahatang plano o proyekto. Ang isa pang paraan ay ang pagbibigay ng pagkakataon sa mga nasasakupan na nakapag-iisa na bumuo ng kanilang sariling mga madiskarteng gawain at plano.

5. Tanungin ang mga empleyado tungkol sa mga resulta ng kanilang trabaho. Ang mas maraming impormasyon, mas mataas ang motibasyon. Ito ay para sa kadahilanang ito na ang isang mahusay na manager ay nagsusumikap na dagdagan ang pagpapalitan ng data sa loob ng organisasyon. Subukang magsalita nang mas kaunti tungkol sa iyong sarili at higit na magtanong sa iba tungkol sa kanilang trabaho.

Tanungin ang mga subordinate na tanong na idinisenyo upang makapag-isip siya tungkol sa gawaing ginawa at mag-ulat muli sa mga konkretong resulta. Mga Tanong "Anong mga resulta ang nakamit ng iyong koponan kahapon?" o “Ilang tawag ang nakaya mo sa huling oras?” pasiglahin ang pagtaas sa antas ng impormasyon sa sarili ng empleyado. At ang pagkakaroon ng impormasyon ay nakakatulong sa intrinsic motivation.

6. Ipaliwanag sa mga nasasakupan ang sistema ng gantimpala na iyong pinagtibay. Ang pagiging arbitraryo sa mga gantimpala at gantimpala ay humahantong sa pangungutya, hindi sa pagtaas ng pagganyak. Kung ang bagong programa ay kinuha mula sa kisame, ang mga empleyado ay nagsisimulang madama na ang mga pinuno ay hindi iginagalang sila. Magpakita ng paggalang sa mga empleyado at, kung kinakailangan, ipaliwanag nang detalyado sa mga empleyado ang katangian ng bagong programa ng insentibo; mga layunin at layunin nito. Magbigay ng malinaw na mga sagot sa mga tanong mula sa mga subordinate tungkol sa kung paano makakaapekto ang reward system na ito sa kanilang kasalukuyang performance.

7. Dagdagan ang pakikipag-ugnayan. Sa maraming organisasyon, ang mga tagapamahala at ang kanilang mga subordinates ay masyadong abala upang makita ang isa't isa nang madalas. Halos wala silang pagkakataon na makipag-usap. Upang mapataas ang intensity ng mga contact sa pagitan ng pamamahala at kawani ng organisasyon, halimbawa, maaari kang magplano ng mga pagpupulong at mga kaganapan upang ang mga tagapamahala ay nasa parehong oras at sa parehong lugar kasama ang mga subordinates. Ayusin ang trabaho sa opisina sa paraang madalas na nakikipag-intersect ang mga manager sa mga ordinaryong empleyado. Hindi mo mapapalaki ang motibasyon ng isang taong bihira mong makita.

8. Gumawa ng idea bank. Ano ang iniisip ng iyong mga nasasakupan? Maaaring mayroon silang magagandang ideya, ngunit nararamdaman ng karamihan sa mga empleyado na walang nagmamalasakit sa kanilang mga ideya. At the same time, most managers would like their subordinates to share their ideas and fresh thoughts with them, masama lang magtanong ng mga managers. Kadalasan, ginagambala nila ang isang nasasakupan o agad na tinatanggihan ang kanyang mga panukala. Ang ganitong mga pinuno ay agad na nag-aalis ng mga empleyado ng tiwala sa sarili at hindi maaaring makamit ang kanilang mga layunin sa kanilang sarili.

Maiiwasan ba ito? Ang pinakamadaling paraan upang malutas ang problemang ito ay ang pagkakaroon ng isang espesyal na notepad, folder, file, mailbox sa dingding, atbp. at ipasok dito ang mga ideya ng mga subordinates. Ang mga tagapamahala na nagtakda sa kanilang sarili ng gawain na punan ang hindi bababa sa isang pahina ng naturang notebook o file sa isang araw, napakabilis na nagkakaroon ng kasanayan sa pakikinig nang mabuti sa mga empleyado na "biglang" ay may maraming mga ideya.

9. Mag-udyok sa kaalaman. Upang makamit ang propesyonalismo sa anumang trabaho, ang isang empleyado ay dapat magsikap na maging pinakamahusay sa kanyang espesyalidad. Ang isang taong masigasig sa pag-aaral ay tiyak na lalago sa posisyon at magkakaroon ng karagdagang mga kasanayan. Samakatuwid, maaari mong gamitin ang kaalaman at pag-aaral bilang isang gantimpala at motivator.

Ano ang pinakamahusay na paraan upang gawin ito? Maraming paraan. Ipadala sa karagdagang pagsasanay, kumperensya at pagsasanay ang mga empleyadong nakamit ang makabuluhang resulta sa kanilang trabaho, at ang tagumpay ay kinilala ng mga kasamahan. Gawing kalamangan ang dagdag na kaalaman para ma-inspire ang mga empleyado na patuloy na matuto. Anyayahan ang subordinate na pumili ng kurso sa pagsasanay at bigyan siya ng pagkakataon para sa libreng pagsasanay. Kaalaman ay isang malakas na motivating kadahilanan; nakakagulat na mura ito kumpara sa totoong presyo nito!

10. Gantimpalaan ang mga indibidwal para sa sama-samang kontribusyon ng grupo. Sa panahong ito ng pagtutulungan ng magkakasama, kadalasang nararamdaman ng mga tao na hindi naitala ang kanilang mga indibidwal na tagumpay. Mas handang kilalanin ng mga kumpanya ang tagumpay ng grupo sa kabuuan. Gayunpaman, kailangan ng manager na hikayatin ang mga miyembro ng team din sa indibidwal na antas. Sa ganitong paraan lamang niya madaragdagan ang kanilang personal na motibasyon.

Ito ay maaaring makamit, halimbawa, sa pamamagitan ng pag-atas sa mga pinuno o lider ng grupo ng lingguhang ulat sa mga pangunahing tagumpay ng mga indibidwal na kalahok. Sa tulong ng mga naturang ulat, magagawa mong ibuod ang mga resulta sa pagtatapos ng panahon ng pag-uulat. Sikaping tiyakin na ipinagdiriwang ng mga direktang superbisor at kasamahan ang kontribusyon ng mga indibidwal na empleyado sa karaniwang layunin.

11. Suportahan ang positibong komunikasyon sa pagitan ng mga nasasakupan. Ang mga personal na positibong pagtatasa ng trabaho ng mga empleyado ay isang epektibong kadahilanan sa pagganyak. Ang kultura ng korporasyon na sumusuporta sa pagnanais na magbigay ng positibong feedback sa isa't isa sa mga resulta ng bawat gawaing ginawa ay nagpapataas ng antas ng pagganyak at pagiging produktibo.

Paano makamit ito sa pagsasanay? Una, maaari kang bumuo ng kultura ng pagkilala sa isa't isa sa mga empleyado sa pamamagitan ng pagbuo ng isang programang insentibo na nagbibigay ng gantimpala sa mga empleyado batay sa mga resulta ng isang survey ng kanilang mga kasamahan. Kapag ang mga empleyado ay nagsimulang kilalanin at gantimpalaan ang isa't isa para sa tagumpay, ang kanilang antas ng pagganyak ay tataas nang malaki.

12. Alamin kung ang gawain ay angkop para sa nasasakupan. Ang mga pagtatangka na mag-udyok sa isang empleyado na hindi gusto ang kanyang trabaho ay hindi gagana. Gayunpaman, nahaharap sa kakulangan ng pagganyak ng mga subordinates, maraming mga tagapamahala ang nakatuon sa gawaing ginagawa nila, at hindi sa mga tao mismo. Ang pagbabago ng mga parameter ng trabaho ng mga empleyado ay maaaring humantong sa isang makabuluhang pagtaas sa pagganyak.

Una sa lahat, siguraduhin na ang mga gawain ay tumutugma sa mga kwalipikasyon ng empleyado. Kung hindi, hatiin ang gawain sa isang serye ng maliliit ngunit makabuluhang gawain, o gumugol ng mas maraming oras sa pagpapaliwanag at pagsuporta. Kung naghahanap ka upang madagdagan ang pagganyak at pagiging produktibo, kakailanganin mong gumawa ng ilang mga pagbabago sa karamihan ng mga gawain na itinalaga mo sa iyong mga subordinates.

13. Maghanap ng mga taong may intrinsic motivation. Kapag ang mga kumpanya ay kumukuha ng mga manggagawa, sila ay madalas na interesado sa antas ng kanilang kakayahan, at hindi ang saloobin sa trabaho. Gayunpaman, tinutukoy ng saloobin ang pagganyak, na kung saan ay may malaking epekto sa pagnanais ng empleyado para sa pag-aaral at kalidad ng trabaho. Bakit hindi simulan ang pag-recruit ng mga empleyadong may mataas na motibasyon? Mas madaling sanayin ang isang motivated na empleyado kaysa mag-udyok sa isang kwalipikadong espesyalista.

Mag-hire ng mga tao na dati nang nagpakita ng mataas na antas ng optimismo, sigasig, motibasyon sa trabaho, at isang drive na lumago. Upang ipakita ang saloobing ito, maaari kang gumamit ng isang pakikipanayam o mga sanggunian mula sa isang nakaraang trabaho.

14. Gantimpalaan ang mga nasasakupan sa mas maliit na halaga, ngunit mas madalas. Karaniwang kasanayan sa karamihan ng mga kumpanya na bigyan ang mga empleyado ng mahahalagang reward at malalaking bonus batay sa pagkumpleto ng isang proyekto, quarter, o taon. Ang mga seremonya ng parangal para sa pinakamahusay na mga empleyado ay bihira at nakakaakit ng malapit na atensyon ng lahat ng mga empleyado ng kumpanya. Ngunit kadalasan ang mga ito ay may mas kaunting epekto sa pagganyak kaysa sa mas maliit, ngunit mas madalas na mga gantimpala.

Planuhin ang iyong paggastos sa mga gantimpala at mga insentibo upang bigyan ng reward ang mga nasasakupan nang mas madalas. Bilang resulta, ang koneksyon sa pagitan ng trabaho at mga resulta ay magiging mas malinaw sa kanila. Madarama ng mga empleyado na mayroon silang mas magandang pagkakataon na magtagumpay. Kung gagamit ka ng malalaking reward, hayaan silang mauna ng serye ng mas maliliit na reward. Ito ay magbibigay-daan sa iyo upang maakit ang atensyon ng mga kawani sa unti-unting pagpapabuti ng kalidad ng trabaho, at hindi sa gantimpala mismo.

15. Pagganyak sa pamamagitan ng kontrol. Ang mga manager ay kumbinsido na ang kontrol ay kanilang prerogative. Ngunit sa katotohanan, ang kontrol ay may nakakaganyak na epekto. Ang pangunahing ideya ng pamamaraang ito ay upang bigyan ang mga empleyado ng pagkakataon na gumawa ng kanilang sariling mga desisyon sa lahat ng mga isyu na hindi nangangailangan ng sentralisadong kontrol.

Pahintulutan ang mga kawani na independiyenteng gumawa ng mga pagbabago sa anumang aspeto ng kanilang kapaligiran sa trabaho na hindi nagdudulot ng banta sa seguridad at imahe ng organisasyon. Halimbawa, pinapayagan ang mga delivery worker ng Amazon.com na magsuot ng headphones habang nagtatrabaho at makinig sa musikang gusto nila. Sa maraming mga kumpanya, pinapayagan na palamutihan ang lugar ng trabaho. Sa pamamagitan ng pagbibigay sa empleyado ng higit na kalayaan (sa loob ng dahilan), makakamit mo ang pagtaas ng motibasyon.

16. Magtanong ng mga bukas na tanong. Sa mga survey at pag-aaral, kadalasan may mga tanong na masasagot alinman sa "oo" o "hindi". Upang iproseso ang mga naturang katanungan upang makakuha ng mga numerical na resulta ng pag-aaral. Gayunpaman, sa isang normal na pag-uusap, ang mga tanong na nangangailangan ng isang naibigay na bilang ng mga sagot ay tila bastos, ipinapakita nila ang iyong pagnanais na kontrolin ang kausap. Ang mga ito ay nagpapahiwatig na hindi ka interesado sa sagot o opinyon ng ibang tao. Kasabay nito, ang mga tagapamahala ay patuloy na gumagamit ng mga tanong sa pakikipag-usap sa mga subordinates na nangangailangan ng isang malinaw na positibo o negatibong sagot. Magtanong ng mga bukas na tanong nang mas madalas, at madarama ng mga nasasakupan na iginagalang mo sila. Bilang resulta, ang kanilang pagganyak ay tataas nang malaki.

Subukang magtanong ng mga tanong na nagsisimula sa "Bakit?", "Paano?", "Maaari mo bang sabihin sa akin ang tungkol sa...", "Ano ang ibig mong sabihin noong...". At huwag kalimutang pakinggan ang sagot.

17. Gawing mas malinaw ang mga gawain. Dapat na malinaw sa nasasakupan kung ano ang kanyang ginagawa, kung bakit niya ito ginagawa, at kung gaano niya ginagawa ang kanyang trabaho. Ipinakita ng pananaliksik na ang kalinawan ng gawain ay may mas malakas na epekto sa pagganyak ng mga salespeople kaysa sa kanilang karanasan o laki ng komisyon. Nalalapat din ang prinsipyong ito sa iba pang mga specialty. Makakamit mo ang magagandang resulta kung tutulungan mo ang mga empleyado na makita ang kanilang personal na kontribusyon sa karaniwang layunin, at gayundin kung sigurado ang mga empleyado na regular, mabilis at tumpak na sinusuri ang kanilang trabaho.

Nangunguna 3

Kabanata 1. Theoretical at methodological na pundasyon para sa pagpili ng mga diskarte sa pag-aaral ng mga control system 4

1.1 Mga katangian ng pag-aaral ng mga control system 4

1.2 Mga pangunahing diskarte sa pag-aaral ng mga control system 8

Kabanata 2. Pagsusuri ng mga aktibidad ng JSC BKF "Zeya" 16

2.1 Maikling paglalarawan ng JSC BKF "Zeya" 16

2.2 Pagsusuri ng panlabas na kapaligiran 17

2.3 Pagsusuri ng panloob na kapaligiran 24

Kabanata 3 Mga Mungkahi para sa Pagpapabuti

negosyo 35

Konklusyon 40

Appendix 1

Panimula

Sa mga kondisyon ng dinamika ng modernong produksyon at istrukturang panlipunan, ang pamamahala ay dapat na nasa isang estado ng patuloy na pag-unlad, na ngayon ay hindi masisiguro nang hindi ginalugad ang mga paraan at posibilidad ng pag-unlad na ito, nang hindi pumipili ng mga alternatibong direksyon. Ang pananaliksik sa pamamahala ay isinasagawa sa pang-araw-araw na aktibidad ng mga tagapamahala at kawani at sa gawain ng mga dalubhasang pangkat ng analytical, laboratoryo, departamento. Ang pangangailangan para sa pananaliksik sa mga sistema ng pamamahala ay idinidikta ng isang medyo malaking hanay ng mga problema na kailangang harapin ng maraming organisasyon. Ang tagumpay ng mga organisasyong ito ay nakasalalay sa tamang solusyon sa mga problemang ito, na ginagawang may kaugnayan ang paksa ng gawaing kurso.

Ang layunin ng gawaing ito ay ang pangangailangan na ipakita ang kakanyahan ng mga pangunahing diskarte sa pag-aaral ng mga sistema ng kontrol.

Ang mga layunin ng pag-aaral ay: upang isaalang-alang ang mga konsepto at pangunahing diskarte na ginamit sa pag-aaral ng mga control system.

Ang object ng pag-aaral ng course work ay OJSC BKF "Zeya".

Ang paksa ng pag-aaral ay ang pagsusuri ng mga aktibidad ng JSC BKF "Zeya".

Ang teoretikal na batayan ng trabaho ay ang mga gawa ng mga domestic at dayuhang tagapamahala, mga ekonomista: Anokhin P.K., Freidina E.F., Maksimtsov M.M., Mishina V.M., Mukhina V.I., Makasheva Z.M. at iba pa.

Kabanata 1. Theoretical at methodological na pundasyon para sa pagpili ng mga diskarte sa pag-aaral ng mga control system

1.1 Mga katangian ng pag-aaral ng mga control system

Ang pangangailangan para sa isang modernong organisasyon upang matugunan ang mga kinakailangan ng isang ekonomiya ng merkado ay nagdudulot ng pangangailangan para sa patuloy na pagpapabuti nito, pag-unlad ng organisasyon. Ang batayan ng pagbabago sa organisasyon ay ang pag-aaral ng mga aktibidad ng mga organisasyon.

Pananaliksik ng mga sistema ng kontrol- ito ay isang uri ng aktibidad na naglalayong pag-unlad at pagpapabuti ng pamamahala alinsunod sa patuloy na pagbabago ng panlabas at panloob na mga kondisyon. Sa mga kondisyon ng dinamika ng modernong produksyon at istrukturang panlipunan, ang pamamahala ay dapat na nasa isang estado ng patuloy na pag-unlad, na ngayon ay hindi masisiguro nang hindi ginalugad ang mga paraan at posibilidad ng pag-unlad na ito, nang hindi pumipili ng mga alternatibong direksyon. Ang pananaliksik sa pamamahala ay isinasagawa sa pang-araw-araw na aktibidad ng mga tagapamahala at kawani at sa gawain ng mga dalubhasang pangkat ng analytical, laboratoryo, departamento. Minsan ang mga kumpanya ng pagkonsulta ay iniimbitahan na magsagawa ng pananaliksik. Ang pangangailangan para sa pananaliksik sa mga sistema ng pamamahala ay idinidikta ng isang medyo malaking hanay ng mga problema na kailangang harapin ng maraming organisasyon. Ang tagumpay ng mga organisasyong ito ay nakasalalay sa tamang solusyon sa mga problemang ito. Ang mga pag-aaral ng mga sistema ng pamamahala ay maaaring magkaiba pareho sa mga tuntunin ng mga layunin at pamamaraan ng kanilang pagpapatupad.

Sa pamamagitan ng mga layunin matutukoy ang pananaliksik praktikal at siyentipiko at praktikal. Praktikal na pananaliksik ay dinisenyo para sa mabilis na epektibong mga solusyon at pagkamit ng ninanais na mga resulta. Siyentipiko at praktikal na pananaliksik nakatuon sa hinaharap, isang mas malalim na pag-unawa sa mga uso at mga pattern ng pag-unlad ng mga organisasyon, pagpapabuti ng antas ng edukasyon ng mga empleyado.

Ayon sa pamamaraan dapat tumutok lalo na sa pananaliksik likas na empirikal at batay sa siyentipikong kaalaman.

Iba't ibang pag-aaral at sa paggamit ng mga mapagkukunan pagmamay-ari o naaakit, sa mga tuntunin ng intensity ng paggawa, tagal, suporta sa impormasyon, organisasyon ng kanilang pagpapatupad. Sa bawat kaso, batay sa mga layunin na itinakda, kinakailangang piliin ang kinakailangang uri ng pananaliksik. Ang pananaliksik bilang isang uri ng aktibidad sa proseso ng pamamahala ng mga organisasyon ay kinabibilangan ng mga sumusunod na gawain:

Pagkilala sa mga problema at sitwasyon ng problema;

pagpapasiya ng mga sanhi ng kanilang pinagmulan, mga katangian, nilalaman, mga pattern ng pag-uugali at pag-unlad;

Ang pagtatatag ng lugar ng mga problema at sitwasyong ito (kapwa sa sistema ng kaalamang siyentipiko at sa sistema ng praktikal na pamamahala);

Paghahanap ng mga paraan, paraan at pagkakataon para magamit ang bagong kaalaman tungkol sa problemang ito;

Pag-unlad ng mga pagpipilian para sa paglutas ng mga problema;

pagpili ng pinakamainam na solusyon sa problema ayon sa pamantayan ng pagiging epektibo, pagiging mahusay, kahusayan.

Sa totoong pagsasanay, ang lahat ng mga gawang ito ay malapit na magkakaugnay, na nagpapakilala sa antas ng propesyonalismo ng mga mananaliksik, ang mga tiyak na layunin at layunin ng kanilang mga aktibidad.

Ang pagsasagawa ng pananaliksik at pagsusuri ng anumang partikular na problema ng pamamahala bilang isang bagay ay kinakailangan, una sa lahat, upang matiyak ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo sa merkado ng mga kalakal (serbisyo), upang mapabuti ang kahusayan ng paggana ng mga departamento at organisasyon bilang isang buo. Posibleng maunawaan kung gaano matagumpay at sa isang napapanahong paraan ang mga nakatakdang layunin ay nakakamit lamang sa pamamagitan ng pag-aaral sa gawain ng mga yunit na ito at mga partikular na tagapagpatupad at pinuno.

Ang pananaliksik ay kailangang isagawa hindi lamang kapag ang mga organisasyon ay nahaharap sa pagkalugi o isang seryosong krisis, kundi pati na rin kapag ang mga organisasyon ay matagumpay na gumagana at patuloy na nakakamit ang ilang mga resulta. Sa kasong ito, ang napapanahong pananaliksik ay makakatulong na mapanatili ang matatag na antas na ito ng gawain ng organisasyon, alamin kung ano ang humahadlang o nagpapasigla sa gawain nito sa mas malaking lawak upang ang ninanais na mga resulta ay mas mahusay.

Ang pangangailangan para sa pananaliksik ay idinidikta din ng patuloy na pagbabago ng mga layunin ng paggana ng mga organisasyon, na hindi maiiwasan sa mga kondisyon ng kumpetisyon sa merkado at patuloy na pagbabago ng demand ng consumer.

Ang pananaliksik ay kailangan mula sa parehong siyentipiko at praktikal na pananaw. Mula sa isang siyentipikong pananaw, ang pananaliksik ay nagsasangkot ng pagbuo at malinaw na pagbabalangkas ng pamamaraan ng pananaliksik upang makabuo ng mga pangunahing probisyon ng teoretikal. Mula sa isang praktikal na pananaw, ang pananaliksik ay dapat na maisagawa ng mga tiyak na tao (analyst, designer, empleyado sa mga departamento), samakatuwid, kailangan nilang armado ng tiyak na kaalaman, magturo ng iba't ibang paraan ng pagsasagawa ng pananaliksik, ipaliwanag kung ano ito. para sa at kung anong mga layunin ang nakamit. Kinakailangang ipaliwanag ang pangunahing bagay: ang pananaliksik ay isinasagawa upang makabuo ng isang tiyak (sanggunian) na modelo ng sistema ng pamamahala, na dapat pagsikapan ng organisasyon.

Ipinapakita ng pagsasanay na ang mga espesyalista na may ordinaryong karanasan sa pananaliksik o mga organisasyon ng negosyo ay walang espesyal na kaalaman para sa naturang pananaliksik.

Kaya, mula sa isang praktikal na pananaw, ang pagsasagawa ng pananaliksik ay nagpapataw ng ilang mga kinakailangan sa komposisyon at mga kwalipikasyon ng isang pangkat ng mga analyst at developer.

Ang mga mananaliksik ay dapat:

Magkaroon ng karanasan sa pamamahala ng mga tiyak na pasilidad ng produksyon;

Magtataglay ng kaalaman sa mga makabagong pamamaraan at pamamaraan ng pamamahala;

Magtataglay ng kaalaman sa mga pamamaraan ng pagsasaliksik sa pagpapatakbo at pagsusuri ng mga sistema;

Magkaroon ng kakayahang makipag-usap sa mga espesyalista ng iba't ibang antas at profile;

Bilang karagdagan, ang mga mananaliksik ay dapat na ma-systematize ang impormasyong natanggap, magpasimula ng mga inobasyon sa organisasyon.

Ang katuparan ng mga kinakailangang ito ay tumutukoy sa pangangailangan para sa espesyal na pagpili at pagsasanay ng mga mananaliksik, dahil ang kahusayan ng negosyo ay nakasalalay sa isang malaking lawak sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad. Ang pagsasanay ng naturang mga espesyalista ay isinasagawa nang maaga at sinamahan ng isang internship para sa mga mananaliksik sa proseso ng pagbuo ng isang bagong modelo ng control system.

Ang pag-aaral ng mga sistema ng kontrol ay kinabibilangan ng:

Paglilinaw ng layunin ng pag-unlad at paggana ng negosyo at mga dibisyon nito;

Pagkilala sa mga uso sa pagpapaunlad ng negosyo sa isang tiyak na kapaligiran sa merkado;

Pagkilala sa mga salik na tumitiyak sa pagkamit ng nabuong layunin at humahadlang dito;

Koleksyon ng mga kinakailangang data para sa pagbuo ng mga hakbang upang mapabuti ang kasalukuyang sistema ng pamamahala;

Pagkuha ng kinakailangang data upang maiugnay ang mga modernong modelo, pamamaraan at tool sa mga kondisyon ng isang partikular na negosyo.

Sa proseso ng pananaliksik at pagsusuri ng gawain ng organisasyon, ang papel at lugar ng negosyong ito sa nauugnay na sektor ng merkado ay itinatag; ang estado ng produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo; istraktura ng produksyon ng negosyo; sistema ng pamamahala at istraktura ng organisasyon nito; mga tampok ng pakikipag-ugnayan ng negosyo sa mga mamimili, supplier at iba pang mga kalahok sa merkado; makabagong aktibidad ng negosyo; sikolohikal na klima ng negosyo, atbp.

1.2 Mga pangunahing diskarte sa pag-aaral ng mga control system

Diskarte sa sistema - ito ay tulad ng isang direksyon sa pamamaraan ng lohika ng siyentipikong kaalaman at praktikal na aktibidad, na batay sa pag-aaral ng anumang bagay bilang isang kumplikadong holistic na cybernetic na socio-economic system.

Sa pinaka-pangkalahatang anyo, ang isang sistema ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga magkakaugnay na elemento na bumubuo ng isang tiyak na integridad, isang tiyak na pagkakaisa.

Isaalang-alang ang mga pangunahing prinsipyo ng isang sistematikong diskarte (system analysis).

1. Integridad, na nagpapahintulot na isaalang-alang ang parehong sistema bilang isang buo at sa parehong oras bilang isang subsystem para sa mas mataas na antas.

2. hierarchical na istraktura, mga. ang pagkakaroon ng isang mayorya (hindi bababa sa dalawa) ng mga elemento na matatagpuan sa batayan ng subordination ng mga elemento ng isang mas mababang antas sa mga elemento ng isang mas mataas na antas. Ang pagpapatupad ng prinsipyong ito ay malinaw na nakikita sa halimbawa ng anumang partikular na organisasyon. Tulad ng alam mo, ang anumang organisasyon ay isang pakikipag-ugnayan ng dalawang subsystem: pamamahala at pinamamahalaan. Ang isa ay nasa ilalim ng isa.

3. Structurization, na nagbibigay-daan upang pag-aralan ang mga elemento ng system at ang kanilang mga ugnayan sa loob ng isang partikular na istruktura ng organisasyon. Bilang isang patakaran, ang proseso ng paggana ng system ay natutukoy hindi sa pamamagitan ng mga katangian ng mga indibidwal na elemento nito, ngunit sa pamamagitan ng mga katangian ng istraktura mismo.

4. multiplicity, na nagpapahintulot sa paggamit ng maraming cybernetic, economic at mathematical na mga modelo upang ilarawan ang mga indibidwal na elemento at ang sistema sa kabuuan.

Tulad ng nabanggit sa itaas, na may isang sistematikong diskarte, mahalagang pag-aralan ang mga katangian ng isang organisasyon bilang isang sistema, i.e. "input", "proseso" na mga katangian at "output" na mga katangian.

Sa isang sistematikong diskarte batay sa pananaliksik sa marketing una, ang "output" na mga parameter ay sinusuri, mga. mga kalakal o serbisyo, lalo na kung ano ang gagawin, kung anong mga tagapagpahiwatig ng kalidad, sa anong halaga, para kanino, sa anong oras ibebenta at sa anong presyo. Ang mga sagot sa mga tanong na ito ay dapat na malinaw at napapanahon. Sa "output", bilang isang resulta, dapat mayroong mapagkumpitensyang mga produkto o serbisyo.

Pagkatapos ay tukuyin ang mga parameter sa pag-login, mga. ang pangangailangan para sa mga mapagkukunan (materyal, pananalapi, paggawa at impormasyon) ay sinisiyasat, na natutukoy pagkatapos ng isang detalyadong pag-aaral ng antas ng organisasyon at teknikal ng sistema na isinasaalang-alang (ang antas ng teknolohiya, teknolohiya, mga tampok ng organisasyon ng produksyon, paggawa. at pamamahala) at ang mga parameter ng panlabas na kapaligiran (ekonomiko, geopolitical, panlipunan, kapaligiran at iba pa). Panghuli ngunit hindi bababa sa, pananaliksik mga parameter ng proseso, pagbabago ng mga mapagkukunan sa mga natapos na produkto. Sa yugtong ito, depende sa layunin ng pag-aaral, ang teknolohiya ng produksyon o teknolohiya ng pamamahala ay isinasaalang-alang, pati na rin ang mga salik at paraan upang mapabuti ito.

Kaya, ang isang sistematikong diskarte ay nagpapahintulot sa amin na komprehensibong suriin ang anumang aktibidad ng produksyon at pang-ekonomiya at ang aktibidad ng sistema ng pamamahala sa antas ng mga tiyak na katangian. Makakatulong ito upang pag-aralan ang anumang sitwasyon sa loob ng isang sistema, upang matukoy ang likas na katangian ng mga problema sa input, proseso at output. Ang aplikasyon ng isang sistematikong diskarte ay nagbibigay-daan sa pinakamahusay na paraan upang ayusin ang proseso ng paggawa ng desisyon sa lahat ng antas sa sistema ng pamamahala.

Isang kumplikadong diskarte nagsasangkot ng pagsasaalang-alang sa pagsusuri ng parehong panloob at panlabas na kapaligiran ng organisasyon. Nangangahulugan ito na kinakailangang isaalang-alang hindi lamang ang panloob, kundi pati na rin ang panlabas na mga kadahilanan - pang-ekonomiya, geopolitical, panlipunan, demograpiko, kapaligiran, atbp Ang mga kadahilanan ay mahalagang aspeto sa pagsusuri ng mga organisasyon at, sa kasamaang-palad, ay hindi palaging isinasaalang-alang . Halimbawa, kadalasan ang mga isyung panlipunan ay hindi isinasaalang-alang o ipinagpaliban kapag nagdidisenyo ng mga bagong organisasyon. Kapag nagpapakilala ng mga bagong kagamitan, ang mga ergonomic na tagapagpahiwatig ay hindi palaging isinasaalang-alang, na humahantong sa pagtaas ng pagkapagod ng mga manggagawa at, bilang isang resulta, sa pagbawas sa produktibidad ng paggawa. Kapag bumubuo ng mga bagong kolektibong paggawa, ang mga sosyo-sikolohikal na aspeto, lalo na, ang mga problema ng pagganyak sa paggawa, ay hindi wastong isinasaalang-alang. Ang pagbubuod sa mga sinabi, maaari itong ipangatuwiran Isang kumplikadong diskarte ay isang kinakailangang kondisyon para sa paglutas ng problema ng pagsusuri ng organisasyon.

Upang pag-aralan ang mga functional na relasyon ng suporta sa impormasyon para sa mga control system, ginagamit namin diskarte sa pagsasama, ang kakanyahan nito ay ang pananaliksik ay isinasagawa kapwa patayo (sa pagitan ng mga indibidwal na elemento ng sistema ng pamamahala) at pahalang (sa lahat ng mga yugto ng ikot ng buhay ng produkto).

Ang pagsasama ay tumutukoy sa pag-iisa ng mga entidad ng pamamahala upang mapahusay ang pakikipag-ugnayan ng lahat ng mga elemento ng sistema ng pamamahala ng isang partikular na organisasyon. Sa diskarteng ito, may mas malakas na ugnayan sa pagitan ng mga indibidwal na subsystem ng organisasyon, mas tiyak na mga gawain. Halimbawa, ang sistema ng kontrol ay nagtatakda ng mga serbisyo at departamento ng mga partikular na tagapagpahiwatig ng samahan ng kanilang mga aktibidad sa mga tuntunin ng kalidad, dami, mga gastos sa mapagkukunan, tiyempo, atbp. Batay sa pagpapatupad ng mga tagapagpahiwatig na ito, ang mga nakatakdang layunin ay nakakamit.

Pagsasama-sama sa mga yugto ng lifecycle ng produkto sa kabila ng mga abot-tanaw nangangailangan ng pagbuo ng isang pinag-isang at malinaw na sistema ng pamamahala ng impormasyon, na dapat kasama, una sa lahat, mga tagapagpahiwatig ng kalidad at dami ng mga gastos sa mga yugto ng pananaliksik, disenyo at teknolohikal na paghahanda ng produksyon, pati na rin ang mga tagapagpahiwatig ng aktwal na produksyon, pagpapatupad, pagpapatakbo at pagtanggal ng produkto mula sa produksyon.

Ang ganitong pagkakapare-pareho ng mga tagapagpahiwatig sa mga yugto ng ikot ng buhay ng produkto ay nagbibigay-daan sa iyo na lumikha ng istraktura ng pamamahala na nagbibigay ng kahusayan at kakayahang umangkop ng pamamahala.

Pagsasama patayo ay isang asosasyon ng mga legal na independiyenteng organisasyon para sa pinakamahusay na pagkamit ng mga itinakdang layunin. Ito ay tinitiyak, una, sa pamamagitan ng pag-iisa ng mga pagsisikap ng mga tao, i.e. isang synergistic na epekto, at pangalawa, ang paglikha ng mga bagong siyentipiko at pang-eksperimentong base, ang pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya at bagong kagamitan. Ito, sa turn, ay lumilikha ng mga kondisyon para sa pagpapabuti ng mga patayong ugnayan sa pagitan ng mga pederal at munisipal na awtoridad at mga indibidwal na organisasyon, lalo na sa industriyal at panlipunang larangan ng aktibidad. Ang ganitong pagsasama ay nagbibigay ng pinakamahusay na kontrol at regulasyon sa proseso ng pagpapatupad ng mga bagong kautusan, mga resolusyon at iba pang mga dokumento ng regulasyon. Ang pagsasama ay nagbibigay sa mga organisasyon ng karagdagang mga pagkakataon upang mapabuti ang kanilang pagiging mapagkumpitensya sa pamamagitan ng pagtaas ng pakikipagtulungan. Mayroong mas malawak na saklaw para sa pagbuo at pagpapatupad ng mga bagong ideya, ang pagpapalabas ng mas mahusay na mga produkto, kahusayan sa pagpapatupad ng mga desisyon.

Ang aplikasyon ng diskarte sa pagsasama ay lumilikha ng mga kondisyon para sa pinakamahusay na pagpapatupad ng mga madiskarteng gawain sa lahat ng antas sa sistema ng pamamahala: sa antas ng hawak, mga indibidwal na kumpanya at mga partikular na dibisyon.

Kakanyahan diskarte sa sitwasyon ay ang motibasyon para sa pagsusuri ay mga partikular na sitwasyon, ang malawak na hanay nito ay makabuluhang nakakaapekto sa pagiging epektibo ng pamamahala.

Sa diskarteng ito, ang control system, depende sa likas na katangian ng mga sitwasyon, ay maaaring magbago ng alinman sa mga katangian nito.

Ang mga bagay ng pagsusuri sa kasong ito ay maaaring:

Istraktura ng pamamahala: depende sa sitwasyon at sa batayan ng volumetric na mga kalkulasyon, ang isang istraktura ng pamamahala ay pinili na may pamamayani ng alinman sa patayo o pahalang na mga link;

Pamamaraan ng pamamahala;

Estilo ng pamumuno: depende sa propesyonalismo, bilang at mga personal na katangian ng mga empleyado, ang isang istilo ng pamumuno ay pinili, na nakatuon sa alinman sa mga gawain o sa mga relasyon ng tao;

Panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon;

Diskarte sa pagpapaunlad ng organisasyon;

Mga teknolohikal na tampok ng proseso ng paggawa.

Diskarte sa Marketing nagsasangkot ng pagsusuri ng mga organisasyon batay sa mga resulta ng pananaliksik sa marketing. Ang pangunahing layunin sa diskarteng ito ay ang oryentasyon ng control system sa consumer. Ang pagpapatupad ng layuning ito ay nangangailangan, una sa lahat, ang pagpapabuti ng diskarte sa negosyo ng mga organisasyon, ang layunin kung saan ay upang mabigyan ang kanilang organisasyon ng isang napapanatiling competitive na kalamangan. Ang pagsusuri sa marketing ay idinisenyo upang matukoy ang mga mapagkumpitensyang kalamangan na ito at ang mga salik na tumutukoy sa kanila.

Tulad ng ipinakita ng kasanayan sa pagsasagawa ng pananaliksik, ang mga salik na ito ay kinabibilangan ng mga sumusunod:

Ang kalidad ng mga produkto o serbisyo;

Ang kalidad ng pamamahala ng organisasyon mismo;

Kalidad ng marketing, ibig sabihin. ari-arian ng produkto upang matugunan ang tunay na pangangailangan ng populasyon.

Kasabay nito, mahalagang isaalang-alang ang mapagkumpitensyang posisyon, i.e. ang posisyon ng organisasyong pinag-aaralan sa industriya para sa isang takdang panahon, dahil ang kumpetisyon ay isang mamahaling kaganapan, at ang merkado ay nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na mga hadlang sa pagpasok.

Kaya, ang halaga ng diskarte sa pagmemerkado ay upang mabigyan ang organisasyon ng lahat ng kinakailangang impormasyon, ang kaalaman kung saan ay magbibigay-daan sa mahabang panahon upang mapanatili at mapanatili ang mapagkumpitensyang posisyon nito sa industriya,

Makabagong diskarte batay sa kakayahan ng organisasyon na mabilis na tumugon sa mga pagbabagong idinidikta ng panlabas na kapaligiran. Ito ay may kinalaman sa pagpapakilala ng mga inobasyon, mga bagong teknikal na solusyon, ang tuluy-tuloy na pagpapatuloy ng produksyon ng mga bagong produkto at serbisyo upang pinakamahusay na matugunan ang mga pangangailangan ng merkado ng pagbebenta. Ang susi sa matagumpay na paggana ng anumang organisasyon ay hindi lamang ito dapat sumabay sa pag-unlad ng teknolohiya, ngunit nangunguna rin dito.

Ang pagpapakilala ng mga pagbabago ay nangangailangan din ng isang sistematikong pagsusuri, ibig sabihin, ang kakayahan ng organisasyon na ipakilala ang isang partikular na pagbabago. Ang proseso ng pagsusuri na may makabagong diskarte ay napakakomplikado at sumasaklaw sa lahat ng yugto ng ikot ng buhay ng produkto.

Isaalang-alang ang mga yugtong ito:

1. Pagsusuri ng posibilidad ng pagsasagawa ng gawaing pananaliksik at pagpapaunlad. Dito kinakailangan upang matukoy kung ang organisasyong ito ay may mga kinakailangang mapagkukunang pinansyal, dahil ang mga gastos sa pagbuo ng mga makabagong ideya at ang kanilang pagpapatupad ay tumataas nang higit pa at mas intensively. Bilang isang tuntunin, ang pagpopondo ay ibinibigay ng mga kumpanya ng pamumuhunan, pribado at pampublikong pondo, at ang isang partikular na proyekto o isang bagong ideyang siyentipiko ay pinondohan. Ang pagpopondo ay isinasagawa sa maraming yugto; una, inilapat na pananaliksik, pagkatapos ay pang-eksperimentong pag-unlad, at panghuli, financing ng mass production. Ang paghahanap para sa mga mapagkakatiwalaang mamumuhunan sa pananalapi ay hindi maliit na kahalagahan, dahil ang paggawa ng masinsinang kaalaman ay puno ng malaking kawalan ng katiyakan. Maraming mga inobasyon ang hindi umabot sa mass production dahil sa katotohanan na sila ay tinanggihan ng merkado, at ang panganib sa pananalapi dito ay medyo malaki.

Sa yugtong ito, kinakailangan ding malaman kung mayroong isang espesyal na grupo ng mga tao sa pangkat ng mga performer na kasangkot sa pagbuo at pagpapatupad ng mga makabagong proyekto at kung ano ang kanilang propesyonal na pagsasanay.

2. Pagsusuri ng posibilidad ng pagpapakilala ng mga resulta ng R&D sa produksyon. Dito kinakailangan upang matukoy ang teknikal, organisasyonal at pang-ekonomiyang pagiging posible ng pagpapakilala ng mga bagong kagamitan o teknolohiya.

3. Pagsusuri ng posibilidad ng pagdadala ng bagong produkto sa merkado. Ang diskarte sa marketing ay dapat gumanap ng isang espesyal na papel dito. Ito ay kinakailangan upang pag-aralan ang mga kinakailangan ng merkado, ang likas na katangian ng mga produkto ng ganitong uri na hinihiling, matukoy kung saan sila ginawa at sa anong dami.

Ang iyong sariling mapagkumpitensyang posisyon ay gumaganap din ng isang mahalagang papel. Sa yugtong ito ng pagsusuri na ang diskarte sa negosyo (mapagkumpitensya) ng organisasyon ay dapat magpakita mismo sa pinakamalaking lawak, kung saan nakasalalay ang pag-asa sa buhay ng produkto - mula sa unang mga benta hanggang sa saturation ng demand at paglabas mula sa merkado.

Sa isang makabagong diskarte, dapat tandaan na upang matagumpay na makipagkumpetensya sa merkado, kinakailangan upang paganahin ang mga imbentor na lumikha ng mga bagong bagay, malayang lumikha at dalhin ang kanilang mga imbensyon sa matagumpay na pagpapatupad. Upang gawin ito, ang pangkat ng mga imbentor ay nangangailangan ng isang tiyak na kalayaan ng pagkamalikhain: ang karapatang gumawa ng mga desisyon at maging responsable para sa mga huling resulta. Ang pamamahala ng organisasyon ay dapat na naglalayong hikayatin ang inisyatiba at negosyo ng mga imbensyon.

Kakanyahan normatibong diskarte ay ang mga sumusunod. Ang pagsusuri ng anumang sistema ng pamamahala na may layunin na mapabuti ito ay konektado sa pagsasaalang-alang sa hanay ng mga pinakamahalagang pamantayan na gumagabay sa kagamitan ng kumpanya sa mga aktibidad nito. Ito ang mga pamantayang itinatag para sa bawat industriya, halimbawa, mga pamantayan sa pamamahala at mga pamantayan na binuo ng mga taga-disenyo mismo (mga regulasyon sa organisasyon, mga paglalarawan ng trabaho, kawani, at iba pa.) Ang mga pamantayan ay maaaring magkaroon ng target, functional at panlipunang oryentasyon. Kasama sa mga target na pamantayan ang lahat ng bagay na nagsisiguro sa pagpapatupad ng mga layuning itinakda para sa organisasyon. Ito ay, una sa lahat, mga tagapagpahiwatig ng kalidad ng produkto, intensity ng mapagkukunan ng mga produkto, mga ergonomic na tagapagpahiwatig, mga tagapagpahiwatig ng pagiging maaasahan, pati na rin ang teknikal na antas ng produksyon.

Kasama sa mga pamantayan sa pagganap ang kalidad at pagiging maagap ng pagbuo ng mga plano, isang malinaw na organisasyon ng mga yunit, accounting at kontrol sa pagpapatakbo, isang mahigpit na pamamahagi ng mga responsibilidad sa pagganap sa bawat yunit ng istruktura ng organisasyon.

Ang mga pamantayan sa panlipunang globo ay dapat magbigay ng pinakamainam na kondisyon para sa espesyal na pag-unlad ng pangkat. Kabilang dito ang mga tagapagpahiwatig ng mga insentibo at proteksyon sa paggawa, mga tagapagpahiwatig ng pagkakaloob ng lahat ng mga empleyado ng kinakailangang teknikal na paraan para sa matagumpay na trabaho. Kasama rin dito ang pangangailangan para sa sistematikong pag-unlad ng propesyonal, magandang motibasyon, mga regulasyong legal at pangkalikasan. Kaya, ang normatibong diskarte sa pagsusuri ay nangangailangan ng pagsasaalang-alang sa buong hanay ng mga pamantayan sa pamamahala ng mga mapagkukunan, proseso at produkto. Kung mas maraming pamantayang nakabatay sa siyensya ang mayroon para sa lahat ng aspeto ng mga aktibidad ng organisasyon, mas maagang darating ang tagumpay sa pagkamit ng mga layunin.

pakay diskarte sa pag-uugali ay ang paglikha ng lahat ng mga kinakailangang kondisyon para sa pagsasakatuparan ng mga malikhaing kakayahan ng bawat empleyado, para sa pagsasakatuparan ng kanilang sariling kahalagahan sa pamamahala ng organisasyon. Mahalaga para sa mga tagapamahala na pag-aralan ang iba't ibang paraan ng pag-uugali na inirerekomenda ng pangkalahatang pamamahala at upang galugarin ang posibilidad ng kanilang aplikasyon sa proseso ng pagsusuri sa organisasyon. Dapat tandaan na ang isang tao ang pinakamahalagang elemento sa sistema ng pamamahala. Ang isang mahusay na napiling pangkat ng mga taong katulad ng pag-iisip at mga kasosyo na kayang maunawaan at ipatupad ang mga ideya ng kanilang pinuno ay ang pinakamahalagang kondisyon para sa tagumpay sa ekonomiya.

KABANATA 2. PAGSUSURI NG MGA GAWAIN NG OAO BKF “ZEYA”

2.1 Maikling paglalarawan ng JSC BKF "Zeya"

Noong 30s ng huling siglo, nabuo ang isang tense na sitwasyon sa Far Eastern border ng USSR. Ang lahat ay nagpapahiwatig na ang digmaan ay malapit na at malamang na ang unang labanan ay magaganap sa Malayong Silangan. Samakatuwid, noong 1933, ang Konseho ng People's Commissars ng RSFSR ay nagpasya na magtayo ng isang pabrika ng biskwit para sa paggawa ng mga biskwit para sa mga pangangailangan ng hukbo sa lungsod ng Blagoveshchensk, Amur Region.

Noong Nobyembre 1935, ang mga unang produkto ay lumabas sa linya ng pagpupulong ng bagong negosyo. Ang pagiging produktibo ng unang tindahan ng biskwit ay 1200 toneladang biskwit bawat taon. Sa panahon ng labanan sa Khasan at Khalkhin Gol, gayundin sa panahon ng digmaan sa Nazi Germany, ang pabrika ay nagbigay-katwiran sa orihinal na layunin nito sa pamamagitan ng paggawa ng mga biskwit at crackers para sa hukbo.

Sa panahon ng post-war, lumitaw ang tanong ng pagbabago ng profile ng pabrika at paglipat sa matamis na mga produktong sibilyan.

Noong 1958, nagsimula ang isang tindahan ng kendi.

Noong 1961, isang tindahan ng marmelada ang inilunsad ... Ang Malayong Silangan ay nakatanggap ng sarili nitong mataas na kalidad na mga produktong confectionery.

Noong Oktubre 1992, ang Blagoveshchensk Confectionery Zeya ay naging isang bukas na pinagsamang kumpanya ng stock. Noong 2003, naging bahagi ito ng United Confectioners holding. Kasama rin sa paghawak ang higit sa 20 pinakamalaking pabrika ng confectionery ng Russia, kabilang ang mga sikat na pabrika sa mundo na Rot Front, Babaevskaya, Krasny Oktyabr.

Ngayon, ang JSC Blagoveshchensk Confectionery Zeya ay ang pinakamalaking tagagawa ng mga produktong confectionery sa Malayong Silangan. Ang mga produkto ng pabrika, na paulit-ulit na iginawad ng mga medalya at diploma ng rehiyonal at internasyonal na mga eksibisyon, ay kilala at minamahal kapwa sa Rehiyon ng Amur at sa mga kalapit na rehiyon - Mga Teritoryo ng Khabarovsk at Primorsky, Mga Rehiyon ng Chita at Magadan, sa Buryatia at Yakutia, sa Sakhalin at sa mga rehiyon ng Far North.

Ang pabrika ay may mga workshop sa paggawa:

1. Kendi. Gumagawa ng higit sa 100 mga uri ng matamis. Ang pinakasikat sa kanila ay: "gatas ng ibon", "Ledum", "Pinya", mga hanay ng mga tsokolate na "My Amur Region" at "Blagoveshchensk".

2. Biskwit at waffle, gumagawa ng higit sa 40 uri ng asukal at matapang na cookies, biskwit at waffle.

3. Marmelada.

Dragee (asukal, nut, prutas at berry);

matamis (fondant, praline, na may pagpuno sa pagitan ng mga layer ng mga wafer, fruit-jelly, whipped, roasted, cream, gatas, prutas sa tsokolate);

marmalade (kabilang ang chocolate-glazed);

marshmallow (unglazed at glazed na may tsokolate);

biskwit (asukal at matagal, pinalamanan) at biskwit;

waffles (unglazed at glazed na may tsokolate).

Ang kalidad ng mga produkto at hilaw na materyales ay kinokontrol ng isang pisikal at kemikal na laboratoryo. Ang mga produkto ay ginawaran ng environmental certificate. Ipinakilala ng pabrika ang isang sistema ng pamamahala ng kalidad na nakakatugon sa mga kinakailangan ng mga internasyonal na pamantayan ng serye ng ISO 9001:2001.

2.2 Pagsusuri ng panlabas na kapaligiran ng JSC BKF "Zeya"

Pagsusuri ng macro environment - laki ng merkado, bahagi ng industriya

Ang pangunahing merkado para sa pagbebenta ng mga produkto ng BKF "Zeya" ay ang Rehiyon ng Amur - 76.8%. Ito ay pinadali ng maliit na distansya mula sa produksyon. Susunod ay ang market share ng Khabarovsk Territory (7.3%) - ito ay dahil sa mataas na density ng populasyon at medyo maliit na distansya mula sa produksyon. Ang natitirang mga rehiyon ay sakop bilang bahagi ng presensya sa mga merkado. Ang paglago ng merkado ay hindi inaasahan, dahil ito ay nakasalalay sa mga kadahilanan ng demograpiko (paglago ng populasyon, paglipat). Sa huling dekada, nagkaroon ng pag-agos ng populasyon mula sa teritoryo ng Malayong Silangan.

Talahanayan 1 - Ang bahagi ng merkado ng OJSC BKF "Zeya" sa Far Eastern Federal District noong 2008

Rehiyon	Populasyon, libong tao	Pagkonsumo, kg. per capita kada taon	Tinatayang kapasidad ng pamilihan, t.	Mga produktong ibinebenta noong 2008, t.	Bahagi ng merkado 2008, %
Rehiyon ng Timog Sakhalin
Rehiyon ng Khabarovsk
Primorsky Krai
Amurkaya Oblast
Malayong Silangan

Upang matukoy ang pagsusuri, kinakailangan upang matukoy ang estratehikong kahalagahan ng mga pangunahing katangian ng ekonomiya ng industriya. Ang data ng mga indibidwal na katangiang pang-ekonomiya ay ibinibigay sa talahanayan 2.

Profile sa merkado at mga pangunahing salik ng tagumpay.

Batay sa impormasyon sa itaas, gagawa kami ng isang profile ng Far East confectionery market. Ilalagay namin ang data sa talahanayan 3.

Legal na regulasyon.

Sa loob ng mga dekada mula nang itatag ito, binigyang-pansin ng pabrika ang tatak at trademark, ang kanilang proteksyon sa pamamagitan ng mga kinakailangang batas na pambatasan. Ipinakilala ng pabrika ang isang sistema ng pamamahala ng kalidad na nakakatugon sa mga kinakailangan ng mga internasyonal na pamantayan ng serye ng ISO 9001:2001.

Talahanayan 2 - Estratehikong kahalagahan ng mga pangunahing katangian ng ekonomiya ng industriya

Mga katangian ng industriya	estratehikong kahalagahan
1. Laki ng merkado	Ang mga maliliit na merkado ay malamang na hindi makaakit ng malalaking (bagong) kakumpitensya. Ang mga malalaki ay kadalasang nakakaakit ng mga interes ng mga korporasyon na gustong kumuha ng mga kumpanya upang palakasin ang kanilang mga posisyon sa mapagkumpitensya sa mga kaakit-akit na industriya.
2. Paglago sa laki ng pamilihan	Ang mabilis na paglago ay nag-uudyok ng mga bagong entry. Ang pagbagal ng paglaki ay nagpapataas ng tunggalian at pagputol ng mahihinang mga kakumpitensya
3. Sobra o kakulangan sa kapasidad ng produksyon	Ang labis ay nagpapataas ng mga gastos at nagpapababa ng kita. Ang kakulangan ay humahantong sa kabaligtaran na kalakaran sa mga gastos
4. Pagkakakitaan sa industriya	Ang mga mataas na kumikitang industriya ay umaakit ng mga bagong entry. Ang mga kondisyon ng depresyon ay naghihikayat sa paglabas.
5. Mga hadlang sa pagpasok (paglabas)	Pinoprotektahan ng matataas na hadlang ang mga posisyon at kita ng mga kasalukuyang kumpanya, habang ang mababang mga hadlang ay nagiging bulnerable sa kanila sa pagpasok ng mga bago.
6. Ang produkto ay mahal para sa mga mamimili	Karamihan sa mga mamimili ay bibili sa pinakamababang presyo.
7.Standardized na mga kalakal	Ang mga mamimili ay madaling lumipat mula sa nagbebenta patungo sa nagbebenta.
8.Mabilis na pagbabago sa teknolohiya	Ang panganib ay tumataas: ang mga pamumuhunan sa teknolohiya at kagamitan ay maaaring hindi mabayaran dahil sa pagkaluma ng kagamitan.
9.Mga kinakailangan sa kapital	Ang mas malalaking pangangailangan ay gumagawa ng mga desisyon sa pamumuhunan na kritikal, ang sandali ng pamumuhunan ay nagiging mahalaga, ang mga hadlang sa pagpasok at paglabas ay lumalaki.
10. Vertical na pagsasama	Ang mga kinakailangan sa kapital ay tumataas, at madalas na dumarami ang mapagkumpitensyang pagkita ng kaibhan at pagkakaiba sa gastos sa pagitan ng mga kumpanyang may iba't ibang antas ng pagsasama.
11. Economy of scale	Pinapataas ang dami at laki ng merkado na kinakailangan para sa kompetisyon ng presyo.
12. Mabilis na pag-update ng produkto	Ang pagbabawas ng cycle ng buhay ng produkto, pagtaas ng panganib dahil sa posibilidad ng "leapfrog products".

Ang kalagayan ng ekonomiya sa bansa.

Sa kasalukuyan, ang JSC BKF "Zeya", tulad ng anumang tagagawa, ay napapailalim sa impluwensya ng mga tendensiyang krisis sa ekonomiya ng bansa na dulot ng pandaigdigang krisis sa pananalapi. Ang pagpapahina ng ruble exchange rate at mga proseso ng inflationary ay humantong sa pagtaas ng halaga ng mga imported na hilaw na materyales at pagbaba sa kapangyarihan ng pagbili ng mga mamimili. Sa ngayon, ang kalakaran na ito ay mahinang ipinahayag at hindi gumaganap ng isang mahalagang papel sa mga aktibidad ng organisasyon.

Pagsusuri ng agarang kapaligiran

Mga katunggali.

Ang mapagkumpitensyang bentahe ng mga produktong ginawa ng pabrika kumpara sa iba pang mga negosyo ay ang nutritional value ng produkto, ang kalidad nito. Ang mga produkto ng pabrika ay nakaposisyon sa mataas na bahagi ng presyo. Ang kalidad ng mga produkto ay kinumpirma ng mga parangal na natanggap sa taon ng pag-uulat.

Ang pangunahing kadahilanan na maaaring negatibong makaapekto sa segment ng merkado ng benta sa hinaharap ay ang pagtaas ng kumpetisyon mula sa mga negosyo ng confectionery na matatagpuan sa gitnang bahagi ng Russia, Urals, at Siberia, na gumagawa ng mga katulad na produkto sa mga presyo na mas mababa kaysa sa pakyawan na presyo ng mga produkto ng Zeya BKF.

Mga supplier.

Bilang isang tagagawa ng mga produkto, ang OJSC BKF Zeya ay nakasalalay sa supply ng mataas na kalidad na hilaw na materyales. Ang pagpili ng mga supplier ng mga hilaw na materyales para sa produksyon ay isinasagawa depende sa gastos at pagkakaroon ng mga kinakailangang sangkap. Kaugnay nito, walang permanenteng mga supplier, ngunit ang karamihan sa mga paghahatid ay isinasagawa mula sa mga gitnang rehiyon ng Russian Federation sa pamamagitan ng transportasyon ng tren.

Ang pagtaas sa mga taripa ng tagapagbigay ng serbisyo ng transportasyon ng Russian Railways sa konteksto ng krisis ay makabuluhang nakakaapekto sa gastos ng produksyon.

Mayroon ding malakas na pag-asa sa supplier ng kuryente na OJSC Amurenergo, mga taripa at walang patid na supply.

Mga mamimili.

Ang mga produktong confectionery ay mga produktong pagkain. Ang pagkonsumo ng mga produkto ng JSC BKF "Zeya" ay walang mga paghihigpit sa populasyon. Ang sinumang tao ay maaaring maging isang mamimili: isang matanda at isang bata; Lalaki at babae; tuwing weekdays at holidays. Ang mga produkto ay hindi napapailalim sa mga pana-panahong pagbabago. Ang lahat ay nakasalalay sa kapangyarihan ng pagbili ng populasyon.

Ayon sa mga tagapagpahiwatig ng dynamics ng produksyon at mga benta para sa 2009, posible na subaybayan ang pangako ng mga mamimili sa ilang mga uri ng hanay ng produkto.

Sa mga nagdaang taon, ang pabrika ay nadagdagan ang dami ng produksyon. Ang mataas na mga rate ng paglago ay pinapanatili din sa taon ng pag-uulat. Ang bahagi ng kita ng BKF "Zeya" mula sa pagbebenta ng mga produktong confectionery noong 2009 ay 96%. Ang dinamika ng mga nalikom mula sa pagbebenta ng mga kalakal (gawa at serbisyo) ay ipinapakita sa talahanayan 4.

Talahanayan 4 - Dynamics ng mga nalikom mula sa pagbebenta ng mga kalakal (gawa at serbisyo) BKF "Zeya" noong 2009, libong rubles

Dahil sa pagbabago sa demand ng consumer para sa mga produktong confectionery, noong 2009 ang produksyon ng mga produktong confectionery sa pangkat na assortment ay nagbago, kumpara noong 2008. Ang data ay ipinapakita sa talahanayan 5.

Talahanayan 5 - Produksyon ng mga produkto ng BKF "Zeya" noong 2009, t.

	Nomenclature				Pagpapatupad ng isang plano, %	2008 hanggang 2007, %	Paglihis +/-, %
	Marmelada

Ang mga nalikom mula sa pagbebenta ng sariling mga produkto noong 2009 ay nakatanggap ng 412,972 libong rubles. Kung ikukumpara noong 2008, ang pagtaas ay umabot sa 48,025 libong rubles (13.2%). Ang pinakamalaking pagtaas sa mga benta ay nakamit sa pagbebenta ng marmelada, mga wafer. Ang data ay ipinapakita sa talahanayan 6.

Talahanayan 6 - Mga benta ng mga produkto BKF "Zeya" noong 2009, libong rubles.

	Nomenclature				Pagpapatupad ng isang plano, %	2009 hanggang 2008, %	Paglihis +/-, %
	Marmelada

Mga salik para sa pagtaas ng kita ng mga benta: pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto; pagtaas sa presyo ng pagbebenta; paglago sa dami ng benta dahil sa paglikha ng mga koponan ng mga kinatawan ng benta sa Khabarovsk at Vladivostok.

Maaaring hatulan ng isang tao ang tungkol sa pagbabago sa pangako sa ilang uri ng mga produkto, na nangangailangan ng pangangailangan na bawasan ang produksyon ng mga bagay sa nomenclature na napapailalim sa pagbaba ng demand, o upang bumuo ng mga bagong uri na pumapalit sa kanila. Halimbawa, ang departamento ng marketing at ang serbisyo ng teknolohiya ay gumawa ng ilang trabaho upang bumuo ng mga makabagong produkto. Ang paggawa ng mga matamis na pinakintab na may chocolate icing ay pinagkadalubhasaan: mga matamis na "Mowgli", na may isang jelly body; "Gatas ng ibon", na may istanteng buhay na 5 buwan.

Ang pagbubuod sa panlabas na kapaligiran ng negosyo, maaari nating sabihin na ang pabrika ng confectionery ng Blagoveshchensk na Zeya ay nagpapatakbo sa industriya ng confectionery sa Far Eastern Federal District. Ang laki ng merkado ay malaki, na ginagawang kaakit-akit sa lipunan ang pagtatrabaho dito. Ayon sa mga resulta ng 2008, ang merkado ng rehiyon ng Amur ay sakop ng 76.8%. Ang isang mahusay na tagapagpahiwatig ng bahagi ng merkado ng Khabarovsk Territory ay 7.3%. Alam nila ang mga produkto ng pabrika sa Yakutia, Primorsky Krai, sa Yuzhno-Sakhalin Region, ngunit ang bahagi ng pakikilahok sa mga rehiyong ito ay napakaliit.

Ang mga produkto ng pabrika ay nabibilang sa kategorya ng mga produktong hindi pang-araw-araw na pagkain. Ang sensitivity ng presyo ay malaki, hindi gaanong cyclical demand, mataas na pagkita ng kaibhan, ay hindi nagdadala ng napakalaking kita. Ang lahat ng mga tagapagpahiwatig na ito ay nagpapahiwatig ng isang mahinang pagkakataon para sa mga bagong kakumpitensya na pumasok sa industriya, at nagbibigay ng pagkakataong magtrabaho sa mga kondisyon ng mababang intensity ng kompetisyon.

Noong 2008, ang pandaigdigang krisis sa pananalapi ay nakaapekto sa ekonomiya ng Russia. Ang mga kahihinatnan nito ay may negatibong epekto sa mga aktibidad ng organisasyon bilang mga kadahilanan ng macro-environment ng panlabas na kapaligiran, lalo na: isang pagtaas sa mga tungkulin sa buwis sa pag-import ng mga hilaw na materyales sa Russian Federation; paglago ng mga proseso ng inflationary; pagpapahina ng ruble; pagbaba sa antas ng kita ng populasyon. Ang mga salik na ito ng macro-environment, sa turn, ay may negatibong epekto sa agarang kapaligiran ng OJSC BKF "ZEYA" (mga supplier at mamimili).

2.3 Pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng JSC BKF "Zeya"

Ang panloob na kapaligiran ng OJSC "Blagoveshchensk confectionery factory "Zeya" ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga sumusunod na puntos:

Noong 2009, ang average na bilang ng mga tao ay 566 katao. Kumpara noong 2008, tumaas ito ng 4 na tao. Isang ganap na pagtaas sa bilang ang naganap sa mga manggagawang nagtatrabaho sa pangunahing produksyon.

Ang istilo ng pamamahala ng JSC BKF "Zeya" ay command-administrative. Ang pinakamataas na pamamahala ng kumpanya, na binubuo ng Chairman ng Lupon ng mga Direktor, Direktor ng Pananalapi, Direktor ng Supply at Pagbebenta, Pinuno ng Departamento ng Marketing at Logistics, ay mga may mataas na kwalipikadong tauhan na alam ang kanilang negosyo.

Ang mga kwalipikasyon ng mga middle-level na tagapamahala ay hindi lubos na pinahahalagahan gaya ng nangungunang pamamahala, ngunit pinapayagan nila silang makayanan ang mga isyu sa pagpaplano at kontrol. Ang patakaran ng tauhan ng kumpanya ay naglalayong maghanap ng mga batang propesyonal sa mga senior na estudyante ng mga unibersidad sa Blagoveshchensk, na nag-aaral ng "mahusay" sa kinakailangang espesyalidad. Bakit ito nagdaraos ng mga kompetisyon ng thesis sa mga piling kandidato.

Kabilang sa mga manggagawa ng pangunahing produksyon, ang sertipikasyon ay pana-panahong isinasagawa, na naglalayong makilala ang isang pagtatasa ng pagsunod sa antas ng kaalaman at kasanayan sa espesyalidad. Isinasagawa ang muling pagsasanay at pag-unlad ng propesyonal. Ang pamamahala ng BKF "Zeya" ay nag-uudyok sa mga kawani hindi lamang sa pananalapi (ang sahod ay nadagdagan ng average na 18% mula noong Marso 1, 2009), kundi pati na rin sa pamamagitan ng pagbibigay ng mga garantiyang panlipunan, murang pagkain sa kantina ng pabrika, paghahatid ng mga sasakyan ng kumpanya , at pagbibigay ng mga voucher sa mga holiday camp para sa mga anak ng empleyado sa makabuluhang diskwento, atbp.

Organisasyon ng pamamahala.

Sa mga kondisyon ng paggawa ng mass large-scale na mga produkto, kapag ang mga teknolohiya ng produksyon ay dahan-dahang nagbabago, at ang panlabas na kapaligiran ay medyo matatag, ang JSC BKF "Zeya" ay may isang linear-functional na istraktura ng pamamahala. Pinagsasama nito ang parehong mga teknolohikal, pang-ekonomiya, impormasyon, pang-administratibo at pang-organisasyon na mga pakikipag-ugnayan na nagpapahiram sa kanilang sarili sa direktang pagsusuri at makatuwirang disenyo, pati na rin ang mga sosyo-sikolohikal na katangian at koneksyon. Ang kawalan ng naturang istraktura ay ang mabagal na paggawa ng desisyon, dahil ang huli ay dumadaan sa buong hierarchy ng pamamahala sa pagitan ng mga departamento. Ang istraktura ng pamamahala ng BCF "Zeya" ay ipinapakita sa Figure 3.

Produksyon.

Ang produktibidad ng paggawa bawat empleyado para sa taon ng pag-uulat ay umabot sa 858 libong rubles sa mga tuntunin sa pananalapi, 15.47 tonelada sa pisikal na termino. Kung ikukumpara noong 2008, mayroong pagbaba sa produktibidad ng paggawa sa pisikal na termino ng 1.3%.

Ang pagbaba sa produktibidad ng paggawa sa tonelada bawat manggagawa ay nauugnay sa isang pagbabago sa hanay ng mga produkto, pagtaas ng produksyon ng mga tingian na uri ng mga matamis sa mga kahon (mataas na presyo ng pagbebenta). Ang mga tagapagpahiwatig ng produktibidad ng paggawa ng JSC BKF "Zeya" para sa 2009 ay ipinapakita sa talahanayan 8.

Talahanayan 8 - Mga tagapagpahiwatig ng produktibidad ng paggawa ng JSC BKF "Zeya" para sa 2009

Figure 3 - Ang istraktura ng pamamahala ng JSC BKF "Zeya"

Ang mga gastos para sa produksyon at pagbebenta ng mga produkto sa taon ng pag-uulat sa ganap na mga tuntunin ay nadagdagan ng 33181 libong rubles, ang tiyak na antas ng mga gastos sa bawat ruble ng kita ay nabawasan ng 0.03 rubles. Ayon sa artikulong "Mga gastos sa materyal", ang paglago ay 10634 libong rubles. Ang bahagi ng item na ito ng paggasta ay nabawasan ng 3.5%.

Sa ilalim ng item na "Suweldo", ang pagtaas sa mga gastos ay umabot sa 12,413 libong rubles. Ang bahagi ng item na ito sa kabuuang halaga ng mga gastos ay tumaas ng 1.5%. Ang pagtaas sa mga gastos sa sahod ay dahil sa paglaki ng dami ng produksyon at ang pagtaas ng sahod mula noong Marso 1, 2008 sa average na 18%. Ang data ay ipinapakita sa talahanayan 9.

Talahanayan 9 - Mga gastos para sa produksyon at pagbebenta ng mga produkto ng JSC BKF "Zeya" 2008 - 2009

Mga tagapagpahiwatig	Halaga ng libong rubles			Istraktura ng gastos, %
Mga gastos sa materyal
Sahod
Mga pagbabawas sa mga pondong wala sa badyet
Depreciation
iba pang gastos
Kabuuang gastos
Ang antas ng mga gastos sa bawat ruble ng kita, kuskusin.

Noong 2009, natanggap ang kita mula sa mga benta ng 37016 libong rubles, kumpara noong 2008, ang pagtaas ay 13427 libong rubles o 157%, netong kita - 15535 libong rubles, isang pagtaas ng 4965 libong rubles kumpara noong 2008, o 147% ..

Ang pagbaba sa netong kita ay makabuluhang naapektuhan ng pagtanggal ng mga account na maaaring tanggapin na hindi makatotohanan para sa koleksyon sa halagang 7,800 libong rubles. Ang pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ng husay ng pagbuo ng tubo ay ipinakita sa Talahanayan 10.

Talahanayan 10 - Pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ng husay ng pagbuo ng mga kita ng OJSC BKF "Zeya" 2008 - 2009

Ang dinamika ng mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita para sa panahon ng pag-uulat ay positibo. Ang return on equity ay 17.2%, return on assets 10.7%, return on sales 8.5%. Ang dinamika ng mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita ay ipinakita sa talahanayan 11.

Talahanayan 11 - Dynamics ng mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita ng mga aktibidad sa produksyon ng OJSC BKF "Zeya" para sa panahon 2005 - 2009

Ang paggamit ng kapasidad ng produksyon para sa produksyon ng mga produktong confectionery noong 2008 ay umabot sa 56%.

Noong 01.01.2010, ang pag-aari ng kumpanya ay umabot sa 148,535 libong rubles kumpara noong 2008, isang pagbawas ng 91 libong rubles. Ang mga hindi kasalukuyang asset ay tumaas ng 5978 libong rubles at umabot sa 57473 libong rubles. Ang dami ng mga pamumuhunan na naglalayong pag-unlad at paggawa ng makabago noong 2009 ay umabot sa 8855 libong rubles. Sa mga ito: makinarya at kagamitan - 5869 libong rubles; konstruksiyon, pag-install at disenyo ng trabaho - 890 libong rubles; pagtubos ng lupa - 2089 libong rubles. Ang bahagi ng hindi kasalukuyang mga ari-arian sa ari-arian ay 0.39.

Ang mga kasalukuyang asset noong 01.01.2010 ay umabot sa 91,062 libong rubles, kumpara noong 2008, isang pagbaba ng 6,066 libong rubles. Ang pagbaba sa mga kasalukuyang asset ay dahil sa pagbaba sa mga imbentaryo at balanse ng cash sa pagtatapos ng panahon ng pag-uulat

Ang mga account na natatanggap noong Enero 1, 2010 ay umabot sa 43,419 libong rubles, nadagdagan ng 3,184 libong rubles kumpara noong 2008, kabilang ang mga account na natatanggap, mga pagbabayad na inaasahan sa higit sa 12 buwan, nabawasan ng 7,804 na libong rubles, ang mga account na natatanggap mula sa mga customer ay tumaas para sa 11,003 libong rubles.

Ang pagtaas ng mga natatanggap ay dahil sa pagtaas ng mga benta. Ang isang pagsusuri ng mga katangian ng husay ng mga account na maaaring tanggapin sa taon ng pag-uulat ay nagpapahiwatig ng pagbaba sa antas nito kumpara noong 2008. Ang sitwasyong ito ay nabuo bilang isang resulta ng pagpapalawak ng merkado ng pagbebenta para sa mga natapos na produkto sa mga malalayong rehiyon, lalo na sa Yakutia at Khabarovsk Territory. Dahil sa pagtaas ng bahagi ng merkado sa mga benta ng SAHA Yakutia, ang Rehiyon ng Sakhalin, ang panahon ng pagbabayad ng mga natanggap ay tumaas ng 4 na araw kumpara sa antas ng nakaraang taon.

Sa panahon ng pag-uulat, ang mga pagbabayad para sa mga naipadalang produkto ay ginawa bilang paglabag sa mga deadline ng mga sumusunod na kumpanya: Emak LLC; "Ang Mundo ng Matamis - DV"; OOO "World of Sweets - Primorye"; LLC "Koleksyon" Ang data ay ipinapakita sa talahanayan 12.

Ang panahon ng pagbabayad ng mga account na babayaran para sa panahon ng pag-uulat ay 41 araw, kasama ang 27 araw sa mga supplier. Kung ikukumpara noong 2008, ang panahon ng pagbabayad ng lahat ng mga account na dapat bayaran ay nabawasan ng 5 araw, kasama ang mga supplier ng 2 araw. Ang mga pakikipag-ayos sa mga supplier ng mga hilaw na materyales ay batay sa mga relasyong kontraktwal. Ang pangunahing kinakailangan kapag pumipili ng katapat ay magbigay ng ipinagpaliban na pagbabayad ng hindi bababa sa 20 araw mula sa petsa ng pagtanggap ng mga kalakal sa bodega ng Mamimili. Ang data ay ipinapakita sa talahanayan 13.

Talahanayan 12 - Mga katangian ng husay ng mga natatanggap ng OJSC BKF "Zeya"

Tagapagpahiwatig	2008	2009
Kita mula sa pagbebenta ng mga produkto, libong rubles
Mga account na maaaring tanggapin sa katapusan ng taon, libong rubles
Kasama ang mga mamimili at customer
Average na taunang mga account na maaaring tanggapin, libong rubles
kabilang ang mga mamimili.
Nagdududa account receivable, libong rubles
Bahagi ng mga kahina-hinalang utang sa deb. utang
Bahagi ng mga kahina-hinalang utang sa dami ng benta
Mga account na natatanggap na turnover, turnover
kabilang ang mga mamimili.
Panahon ng pagbabayad ng mga natanggap, araw
kabilang ang mga mamimili.

Talahanayan 13 - Mga katangian ng husay ng mga account na babayaran ng JSC BKF "Zeya"

Ang pagsusuri sa mga pinagmumulan ng pagpopondo ay nagpapakilala sa pagbabago ng husay sa kanilang istraktura. Kaya, sa panahon ng pag-uulat, ang bahagi ng sariling mga pondo sa financing ay tumaas ng 10.5%, ang bahagi ng mga hiniram na pondo ay bumaba ng 10.9%.

Ang mga net asset sa pagtatapos ng taon ay umabot sa 98,025 libong rubles, isang ganap na pagtaas sa antas ng nakaraang taon ng 15,535 libong rubles. Ang pagtaas ng mga net asset ay dahil sa katuparan ng target na target para sa netong kita.

Ang mga sariling kasalukuyang asset, sa pagtatapos ng 2009, ay umabot sa 40,552 libong rubles, na mas mataas kaysa sa antas ng nakaraang taon ng 9,560 libong rubles.

Noong 2009 may mga makabuluhang pagbabago sa ratio ng mga kasalukuyang asset at panandaliang pananagutan. Ang data ay ipinapakita sa talahanayan 14.

Ang isang positibong kalakaran, ang antas ng solvency at mga ratio ng pagkatubig sa panahon ng pag-uulat ay nagpapahiwatig ng katatagan ng pananalapi ng negosyo. Ang antas ng koepisyent ng kalayaan ay nagpapahiwatig ng kalayaan ng negosyo sa pagpopondo ng kapital na nagtatrabaho at mga pamumuhunan mula sa mga namumuhunan at nagpapautang. Ang data ay ipinapakita sa talahanayan 15.

Talahanayan 14 - Mga mapagkukunan ng financing ng OJSC BKF "Zeya"

Talahanayan 15 - Mga tagapagpahiwatig ng solvency at pagkatubig ng JSC BKF "Zeya"

Misyon at kultura ng korporasyon. Ang misyon ng OJSC BKF "Zeya" ay magdala ng kagalakan at kasiyahan sa mga tao sa pamamagitan ng paggawa ng mga de-kalidad at kapaki-pakinabang na produkto. Upang kumuha ng isang malakas na posisyon sa industriya ng pagmamanupaktura ng confectionery, nagsusumikap para sa paglago ng ekonomiya sa pamamagitan ng pagtataguyod ng mga produkto nito, na tumututok sa mataas na kalidad, pagbabago, mataas na kwalipikadong tauhan. Papayagan nito ang mga shareholder ng kumpanya na kumita, at maramdaman ng mga kawani ang katatagan ng mga trabaho, mga garantiyang panlipunan at disenteng suweldo para sa kanilang trabaho.

Ang motto ng JSC BKF "Zeya": "Ang isang paboritong trabahong ginawa ay matapat na ginagarantiyahan ang tagumpay!" Kinumpirma ito ng mataas na kultura ng korporasyon. Ang mga manggagawa sa pabrika ay tapat na gumaganap ng kanilang mga tungkulin, na nagpapakita ng inisyatiba at tinitiyak ang matatag na produksyon. Sinusubaybayan ng kumpanya ang pagbuo ng mga propesyonal at katangian ng negosyo ng mga empleyado nito, aktibong nakikilahok sa panlipunan at pampublikong buhay at isang iginagalang na miyembro ng komunidad ng negosyo.

SWOT - pagsusuri. Gumawa tayo ng isang listahan ng mga kahinaan at kalakasan, pati na rin ang mga banta at pagkakataon para sa OJSC BKF "Zeya" at magtatag ng koneksyon sa pagitan nila. Upang maitatag ang mga link na ito, bubuo kami ng SWOT matrix. Ang data ng SWOT analysis ay ipinapakita sa Appendix 1.

Batay sa data na ipinakita sa SWOT analysis matrix, iginuhit namin ang mga sumusunod na konklusyon:

1. Ang diskarte ay dapat na binuo gamit ang mga lakas ng organisasyon upang mapakinabangan ang mga pagkakataon na lumitaw sa panlabas na kapaligiran:

a) pagpasok sa mga bagong merkado, pagpapalawak ng saklaw, pagdaragdag ng mga kaugnay na produkto at serbisyo ay magpapalaki ng kapital;

b) sapat na publisidad ang magpapadali sa pagpasok sa mga bagong pamilihan;

c) kwalipikasyon ng mga tauhan, kontrol sa kalidad, hindi matagumpay na pag-uugali ng mga kakumpitensya at ang pagbuo ng mga teknolohiya sa advertising ay magbibigay ng pagkakataon upang madagdagan ang bahagi ng merkado sa mga rehiyon;

d) ang isang malinaw na diskarte ay magbibigay-daan sa lahat ng pagkakataon na mapagsamantalahan.

2. Ang diskarte ay dapat na binuo sa paraang, dahil sa mga umuusbong na pagkakataon, subukang pagtagumpayan ang mga kahinaan sa organisasyon:

b) hindi paglahok ng mga tauhan sa paggawa ng desisyon at hindi sapat na kontrol sa pagpapatupad ng mga order ay lumikha ng mga impormal na grupo;

c) pagbabawas ng mga buwis at tungkulin, habang pinapanatili ang isang mataas na antas ng mga presyo, ay magbibigay-daan upang makatanggap ng karagdagang kita.

3. Dapat isama ng diskarte ang paggamit ng lakas ng organisasyon upang maalis ang banta:

a) tumaas na kumpetisyon, patakaran ng gobyerno, inflation at pagtaas ng buwis, ang pagbabago ng panlasa ng mamimili ay makakaapekto sa pagpapatupad ng diskarte;

b) ang paglitaw ng mga kakumpitensya ay magdudulot ng karagdagang gastos ng mga mapagkukunang pinansyal;

c) ang katanyagan ay magdaragdag ng competitive na kalamangan;

d) ang mapagkakatiwalaang pagsubaybay ay kukuha ng mga pagbabago sa panlasa ng mamimili.

4. Ang diskarte ay dapat makatulong upang maalis ang mga kahinaan ng organisasyon at subukang pigilan ang banta na nagbabadya dito:

a) ang paglitaw ng mga bagong kakumpitensya, ang mababang antas ng serbisyo at ang karaniwang antas ng presyo ay magpapalala sa mapagkumpitensyang posisyon;

b) ang hindi kanais-nais na mga patakaran ng pamahalaan ay maaaring humantong sa mga kahirapan sa pagiging nasa industriya;

d) ang underutilization ng mga kapasidad ng produksyon na may tumataas na inflation at pagbabagu-bago sa mga halaga ng palitan ay maaaring humantong sa pagkabangkarote ng kumpanya.

Kabanata 3 Mga konklusyon at mungkahi para sa pagpapabuti ng mga aktibidad ng negosyo

Ang pag-aaral ng panlabas na kapaligiran at ang panloob na kapaligiran ng JSC BKF "Zeya" ay nagsiwalat ng mga sumusunod:

ako. positibong puntos.

1) "Pabrika ng confectionery ng Blagoveshchensk" Zeya "ay sumasakop sa isang matatag na posisyon sa industriya. Ang mga produkto ng pabrika ay lubos na mapagkumpitensya. Ang merkado ng Rehiyon ng Amur ay nasakop ng 76%.

2) Positibong dinamika ng return on equity, asset at benta.

3) Nabuo ang tamang patakaran sa tauhan. Mababa ang turnover rate ng staff. Ang antas ng kwalipikasyon ng mga empleyado ng nangungunang pamamahala ay medyo mataas. Ang kwalipikasyon ng middle management ay nagbibigay-daan sa amin upang matupad ang mga nakatalagang gawain. Ang mga manggagawa ng pangunahing produksyon ay may sapat na mga kwalipikasyon at pana-panahong muling sertipikado. Ang isang mataas na kultura ng organisasyon batay sa mga makasaysayang halaga ng organisasyon ay nag-aambag sa pagnanais ng mga kawani na magtrabaho sa organisasyon, pinasisigla ang mga empleyado.

4) Maaasahang pagsubaybay, binuo ang network ng mga benta sa rehiyon ng Amur.

5) Mataas na antas ng imahe ng organisasyon.

II. Mga negatibong puntos.

1) Ang mga kapasidad ng produksyon ay na-load ng 56%.

2) Mababang bahagi ng merkado sa mga karatig na rehiyon.

4) Ang mga mamimili mula sa mga kalapit na rehiyon, tulad ng World Sweets - DV LLC at World Sweets - Primorye LLC, ay nagbibigay-daan sa mga hindi napapanahong pagbabayad para sa mga naihatid na produkto.

III . Mga panganib sa organisasyon.

Ang mga pangunahing panganib para sa JSC BKF "Zeya" ay nagmula sa macro environment at nauugnay sa krisis sa pananalapi ng 2008:

1) pagpapawalang halaga ng ruble;

2) tumataas na inflation sa bansa;

3) isang pagtaas sa mga tungkulin sa pag-import ng mga na-import na hilaw na materyales.

Ang mga panganib sa macro-environmental ay nagdudulot ng banta mula sa panlabas na kapaligiran:

pagtaas ng mga taripa para sa mga serbisyo sa transportasyon, kuryente

pagtaas sa halaga ng mga hilaw na materyales;

hindi napapanahong pagbabayad ng mga mamimili;

pagbaba ng kapangyarihan sa pagbili.

Batay sa lahat ng nasa itaas, maaari nating ipagpalagay ang sumusunod na estratehikong plano sa pagpapaunlad para sa JSC BKF "Zeya" para sa 2010-2011.

Mga organisasyon sa panahon ng 2010 - 2011 dapat mong gamitin ang mga pagkakataong lumitaw sa panlabas na kapaligiran, gamit ang iyong mga lakas. Lalo na, upang madagdagan ang bahagi ng merkado ng mga benta ng mga produkto nito sa mga kalapit na rehiyon: sa Khabarovsk Territory hanggang 16% at sa Primorsky Territory hanggang 7%.

Para dito dapat mong:

1. Suriin ang logistik ng pagpasok at paglabas ng mga daloy ng imbentaryo.

Ang mga pangunahing gastos ay nadadala sa pamamagitan ng pagbili ng mga hilaw na materyales at ang kanilang paghahatid sa tagagawa. Dahil ang pangunahing mga supplier ay matatagpuan sa Central region ng Russian Federation, ang mga gastos sa transportasyon ay medyo mataas. Kinakailangan din na isaalang-alang ang katotohanan na mayroong posibilidad ng mga kakumpitensya mula sa parehong mga Central na rehiyon na pumapasok sa merkado, na maaaring magbigay ng mga natapos na produkto sa merkado, at ang bahagi ng mga gastos sa transportasyon para sa mga natapos na produkto ay mas mababa kaysa sa supply. ng mga hilaw na materyales. Kaya, ang organisasyon ay magiging dehado sa mga tuntunin ng mga gastos sa produksyon.

Ang direksyon ng organisasyon para sa dayuhang aktibidad sa ekonomiya ay maaaring magbigay ng pagkakataon na maghanap ng mga bagong supplier para sa supply ng mga hilaw na materyales. Ito ay pinadali ng paborableng heograpikal na posisyon ng Zeya BKF. Ang kalapitan sa mabilis na lumalagong ekonomiya ng China at ang Checkpoint na 500 metro mula sa pabrika ay lumikha ng napaka-kanais-nais na mga kondisyon para sa dayuhang aktibidad sa ekonomiya na naglalayong hindi lamang sa pag-import ng mga hilaw na materyales, kundi pati na rin sa pagbebenta ng mga natapos na produkto.

Ang mga gastos sa logistik para sa output ng mga natapos na produkto at ang kanilang transportasyon sa mga mamimili sa silangang mga rehiyon ng Malayong Silangan ay magiging makabuluhang mas mababa kaysa sa mga katunggali na lumilipat mula sa kanluran. Ang aking opinyon ay hindi dapat idirekta ng isang tao ang daloy ng kalakal patungo sa isang kakumpitensya, sa gayon ay tumataas ang mga panganib at masangkot sa isang matagal na digmaang mapagkumpitensya, ngunit sakupin ang mga merkado ng silangang rehiyon ng Russian Federation, lumayo sa mga kakumpitensya, na lumilikha ng karagdagang mga gastos sa transportasyon para sa kanila. .

2. Magbukas ng mga dalubhasang pakyawan na saksakan sa Khabarovsk at sa mga lungsod ng Primorsky Krai.

Sa konteksto ng pagbaba ng mga presyo ng real estate (mga bunga ng krisis), ipinapayong magrenta o kumuha ng retail at warehouse space si Zeya BKF sa mga sentral na lungsod ng Khabarovsk at Primorsky Territories upang buksan ang mga sangay nito, at sa gayon ay tinutukoy ang pangmatagalan nito. presensya sa mga rehiyong ito.

Ang mga hakbang na ito ay dapat idirekta sa pagtanggi sa mga serbisyo ng mga ahente ng pagbebenta, na ang pangunahing interes ay upang makatanggap ng isang porsyento ng pagbebenta ng mga produkto na may malaking demand at ang pagtanggi na magsulong ng mga produkto na nagbibigay ng isang maliit na kabuuang kita. Ang mga empleyado ng mga sangay, bilang mga ganap na miyembro ng Zeya BCF, ay mag-aalaga sa imahe ng organisasyon, magsasagawa ng pagsubaybay at pananaliksik sa marketing, magsasagawa ng isang patakaran sa advertising batay sa mentalidad ng populasyon ng kanilang mga rehiyon, gamit ang mga kinakailangang levers ng impluwensya sa mga mamimili. Ang mga gastos sa suweldo para sa mga tauhan ng sangay ay magiging mas mababa kaysa sa mga bayarin sa ahensya (% ng mga benta ng produkto). Posibleng tanggihan ang mga serbisyo ng mga intermediary firm (Mir Sweets - DV LLC; Mir Sweets - Primorye LLC) na bumibili ng mga produkto ng pabrika para sa pagbebenta sa mga rehiyong ito, lalo na dahil noong 2009 gumawa sila ng mga kaso ng hindi napapanahong mga pag-aayos at mayroong pag-uulit ng takot. ng kalakaran na ito.

3. Ihanay ang mga presyo para sa pagbebenta ng mga produkto sa mga sangay ng rehiyon sa mga presyo ng merkado ng Rehiyon ng Amur.

Ang gawain ng JSC BKF "Zeya" sa segment ng mataas na presyo ay nagpapahintulot sa pagbebenta ng mga produkto sa mga sangay nito sa mga presyo ng producer. Totoo, binabawasan nito ang kakayahang kumita ng mga benta sa mga rehiyong ito, ngunit ginagawang posible upang madagdagan ang kapasidad ng produksyon at mapanatili ang return on capital sa parehong antas. Ang kaganapang ito ay nag-aambag sa pagkakaroon ng bahagi sa merkado sa pamamagitan ng pakikipagkumpitensya sa segment ng presyo. Ang imahe ng organisasyon at ang kilalang trademark nito ay mag-aalis ng mga pagdududa tungkol sa kalidad ng mga produkto.

4) Palakihin ang shelf life ng mga natapos na produkto.

Para sa isang presensya sa merkado ng pagbebenta sa mga malalayong rehiyon, hindi mahalaga, kung hindi isang priyoridad, na isipin ang katotohanan na ang mga produkto ng Zeya BKF ay natalo sa mga kakumpitensya sa mga tuntunin ng "buhay ng istante ng produkto". Kinakailangang gumawa ng mga agarang hakbang upang mapabuti ang tagapagpahiwatig na ito at, kung kinakailangan, bumili ng naaangkop na kagamitan. Isali ang mga departamento ng marketing at logistik sa isyung ito para bumuo ng mga pinabuting opsyon sa packaging ng produkto.

Ang mga aktibidad na ito ay magbibigay-daan sa iyo na gamitin ang mga pakinabang sa hanay ng mga produkto na ginawa ng pabrika. Ang pangunahing kabuuang kita ay ibinibigay ng mga sumusunod na grupo: "Cookies", "Candies", "Waffles". Kasabay nito, ang grupo ng Candy, na may medyo mababang dami ng produksyon, ay nagbibigay ng malaking kabuuang kita dahil sa mataas na presyo ng pagbebenta. Dapat bigyang-pansin ang pangkat na ito kapag bumubuo ng mga programa upang mapataas ang buhay ng istante ng mga produkto at i-promote ang mga ito sa mga merkado ng Khabarovsk at Primorsky Territories.

Ang mga hakbang na ginawa ng OAO BKF "Zeya" upang sakupin ang mga merkado ng Khabarovsk at Primorsky Territories ay tataas ang rate ng paggamit ng mga kapasidad ng produksyon ng 56% noong 2009. Ito ay hahantong sa paglikha ng mga karagdagang trabaho, na, sa harap ng tumataas na kawalan ng trabaho na dulot ng krisis sa ekonomiya, ay nag-aambag sa isang positibong pagsusuri ng organisasyon. Ang pagtaas ng kawalan ng trabaho ay isang positibong kadahilanan para sa organisasyon, dahil pinapayagan ka nitong kumuha ng murang paggawa at panatilihin ang sahod sa parehong antas nang walang takot sa kaguluhan sa mga kawani ng pabrika. Ang murang paggawa ay may positibong epekto sa gastos ng produksyon.

Sa mga kondisyon ng hindi pakikilahok ng mga tauhan sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala, hindi mahalaga na ihatid sa koponan ang mga prinsipyo ng napiling diskarte, ang mga halaga at mga prospect nito. Ipaliwanag na sa kasalukuyang mahirap na kalagayang pang-ekonomiya, ang diskarte ay naglalayong hindi lamang sa pagpapanatili ng mga napanalunang posisyon, kundi pati na rin sa karagdagang pag-unlad. Ang isang mataas na binuo na kultura ng organisasyon ay nag-aambag sa pagtanggap ng mga kawani ng konsepto ng diskarte na pinili ng pamamahala.

Ang mga kaganapang ito, sa palagay ko, ay nag-aambag, sa pagtatapos ng itinalagang panahon, sa pagsasama-sama sa mga merkado ng mga kalapit na rehiyon na may pagtaas sa bahagi ng mga benta sa Khabarovsk Territory - 16%, Primorsky Territory - 7%. Ang inaasahang pagtaas sa paggamit ng mga kapasidad ng produksyon ay 70%. Ang inaasahang dami ng benta ng mga natapos na produkto ay 12,500 tonelada. Gayundin, maaaring mapataas ng mga aktibidad na ito ang aktibidad ng pamumuhunan para sa pag-renew ng mga kagamitang pang-teknolohiya. Ang rate ng return on equity ay maaaring tumaas mula 17% noong 2009 hanggang 24% sa unang bahagi ng 2011.

KONGKLUSYON

Kaya, ang pananaliksik ay isang proseso ng pag-aaral ng isang bagay at pagkuha ng bagong kaalaman. Maaari rin itong ituring bilang isang gawaing siyentipiko, isang uri ng aktibidad na nagbibigay-malay; siyentipikong pag-aaral ng isang tiyak na paksa, anumang kababalaghan (mga bagay) upang matukoy ang mga batas at pattern ng paglitaw nito, paggana, pagpapabuti, pag-unlad, mga tampok at mga uso ng paglipat mula sa isang estado patungo sa isa pa, pagkuha at paglalapat ng bagong kaalaman sa teorya at kasanayan. .

Ang mga batas ng merkado ay kasalukuyang bumubuo ng matinding kumpetisyon, kung saan ang mga tagapamahala ng organisasyon ay kinakailangang gumawa ng mga bagong epektibong desisyon sa pamamahala, kadalasang nauugnay sa pamamahala ng mga pagbabago at, nang naaayon, ang pagsasagawa ng gawaing pananaliksik, habang ang bilang ng mga desisyon na ginawa. ay patuloy na tumataas, na nag-oobliga sa mga tagapamahala na makakuha ng kaalaman at kasanayan sa pag-aaral ng mga control system at malawakang gamitin ang mga ito sa pagsasanay.

Ang diskarte sa pananaliksik ay isa sa mga nangungunang katangian ng pamamaraan nito. Ngunit mali na isipin na sa pagsasagawa ng pananaliksik ang problema ay nakasalalay lamang sa pagpili ng pinakaangkop na diskarte. Sa katunayan, pinagsasama ng bawat mananaliksik ang iba't ibang mga diskarte, na bumubuo ng kanyang sariling pamamaraan ng pananaliksik. Dito makikita ng sining ng pananaliksik ang pagpapahayag nito. Kadalasan mayroon ding mga pagkakamali na humahantong sa mga miss at inefficiency.

Para sa mga prinsipyo at pamamaraan ay hindi gumagana sa kanilang sarili, kahit na sila ay kilala. Marami sa kanila at ang katotohanan ay mayaman sa pagkakaiba-iba. Palaging may mga priyoridad sa pagkakatugma ng pagkakaiba-iba. At ang bilang ng mga kumbinasyon ng iba't ibang mga kadahilanan, pamamaraan, pamamaraan ay walang katapusang.

Ang kaalaman ay nagpapabilis ng karanasan, ngunit hindi inaalis ang pangangailangan nito. Ang karanasan ay nakakatipid ng pagsisikap at nagpapataas ng posibilidad na magtagumpay.

Listahan ng ginamit na panitikan

1. Arkhipova N.I. Ang pag-aaral ng mga sistema ng kontrol [Text]: Textbook para sa mga unibersidad. / Arkhipova N.I., Kulba V.D., Kosyachenko S.A., Chanhieva F.Yu. - M.: Publishing house PRIOR, 2007.- 285p.

2. Belyaev A.A. Systemology. [Text] / Belyaev A.A., Korotkov E.M. - M.: INFRA-M, 2005.-496s.

3. Valuev S.A. Pagsusuri ng sistema sa ekonomiya at organisasyon ng produksyon. Valuev S.A., - L.: Polytechnic, 2005.- 422p.

4. Ignatieva A.V. Pag-aaral ng mga sistema ng kontrol: Textbook para sa mga unibersidad. / Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. - M.: UNITI-DANA, 2006.

5. Korotkov E.M. Pananaliksik ng mga control system [Text]./ Korotkov E.M. - M.: "DeKA", 2006.-361s.

6. Makasheva Z. M. Pananaliksik ng mga sistema ng kontrol: aklat-aralin / Makasheva Z. M. - M.: KNORUS, 2008. - 176p.

7. Maksimtsov M.M. Pamamahala. / Maksimtsov M.M. - M.: UNITI, 2005.-456s.

8. Mishin V.M. Pananaliksik ng mga control system. [Text] ./ Mishin V.M. - M.: PAGKAKAISA - DANA. 2005.-527p.

9. Mukhin V.I. Ang pag-aaral ng mga sistema ng kontrol: Textbook para sa mga unibersidad. / Mukhin V.I. - M.: Publishing house na "Exam", 2005.-498s.

10. Remennikov V.B. Pag-unlad ng isang solusyon sa pamamahala. Teksbuk./ Remennikov V.B. - M.: UNITY-DANA, 2005.-472s.

11. Lapusta M.G. Dictionary-reference manager. / Ed. M.G. Lapusty. - M.: INFRA, 2006.-677p.

12. Smolkim A.M. Pamamahala: mga pundasyon ng organisasyon. / Smolkim A.M. - M.: INFRA-M, 2005.-501s.

13. Usmov A.I. Diskarte sa system at pangkalahatang teorya ng mga system. / Usmov A.I. - M.: Akala, 2000.-376s.

14. Freidina E.V. Pananaliksik ng mga control system.: textbook / Freidina E.V., ed. Guseva Yu.V. - Moscow: "Omega - L", 2008. - 367s.

APENDIKS 1

Matrix ng SWOT-analysis ng JSC BKF "Zeya"

	Mga Pagkakataon:	Mga banta:
	1. Pagtaas ng bahagi ng merkado; Yakutia; Khabarovsk at Primorsky Teritoryo; rehiyon ng South Sakhalin. 2. Pag-alis sa merkado ng mga nagbebenta ng mga imported na produkto. 3. Hindi matagumpay na pag-uugali ng mga kakumpitensya. 4. Pag-usbong ng mga bagong supplier. 5. Pagbawas ng mga buwis at tungkulin. 6. Pagpapabuti ng teknolohiya ng produksyon	1. Pagtaas ng mga presyo para sa mga hilaw na materyales at mga natapos na produkto. 2. Mga pagkabigo sa supply ng mga hilaw na materyales. 3. Pagbaba ng antas ng pamumuhay ng populasyon. 4. Paglago ng mga rate ng inflation. 5. Mas mahigpit na batas. 6. Pagbabago sa antas ng presyo. 7. Tumalon sa halaga ng palitan. 8. Pagtaas ng competitive advantage mula sa mga kakumpitensya. 9. Pagtaas ng buwis at tungkulin sa pag-import ng mga imported na hilaw na materyales. 10. Pagtaas ng kompetisyon 11. Ang paglaki ng kawalan ng trabaho. 12. Paglala ng sitwasyong pampulitika. 13. Pag-usbong ng mga bagong kumpanya sa merkado
Mga kalakasan:	"Lakas at Pagkakataon"	"Kapangyarihan at Banta"
1. Maaasahang pagsubaybay sa merkado. 2. Mahusay na naitatag na network ng pagbebenta. 3. Malawak na hanay ng mga produkto. 4. Mataas na kalidad ng kontrol. 5. Mataas na kakayahang kumita. 6. Paglago ng kapital ng paggawa. 7. Highly qualified na tauhan. 8. Magandang motibasyon ng mga tauhan. 9. Sapat na katanyagan. 10. Mataas na antas ng presyo.	Ang pagpasok sa mga bagong merkado, pagtaas ng hanay, pagdaragdag ng mga kaugnay na produkto at serbisyo ay magpapataas ng kapital; Ang sapat na publisidad ay magpapadali sa pagpasok sa mga bagong pamilihan; Ang kwalipikasyon ng mga tauhan, kontrol sa kalidad, hindi matagumpay na pag-uugali ng mga kakumpitensya at pag-unlad ng mga teknolohiya sa advertising ay tataas ang bahagi ng merkado sa mga rehiyon; Ang isang malinaw na diskarte ay magbibigay-daan sa iyo na gamitin ang lahat ng mga pagkakataon.	Ang pagtaas ng kumpetisyon, patakaran ng gobyerno, inflation at pagtaas ng buwis, pagbabago ng panlasa ng mamimili ay makakaapekto sa pagpapatupad ng diskarte; Ang paglitaw ng mga kakumpitensya ay magdudulot ng karagdagang gastos ng mga mapagkukunang pinansyal; Ang katanyagan ay magdaragdag ng mga pakinabang sa kompetisyon; Ang maaasahang pagsubaybay ay kukuha ng mga pagbabago sa panlasa ng mga mamimili.
Mga mahinang panig:	"Kahinaan at Pagkakataon"	"Kahinaan at Banta"
1. Mga pagkagambala sa suplay. 3. Hindi ganap na paggamit ng mga kapasidad ng produksyon. 4. Hindi pakikilahok ng mga tauhan sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. 5. Hindi sapat na kontrol sa pagpapatupad ng mga order at order	Ang hindi paglahok ng mga tauhan sa paggawa ng desisyon at hindi sapat na kontrol sa pagpapatupad ng mga order ay lumikha ng mga impormal na grupo; Ang pagbabawas ng mga buwis at tungkulin, habang pinapanatili ang mataas na antas ng mga presyo, ay magiging posible upang makatanggap ng karagdagang kita.	Ang paglitaw ng mga bagong kakumpitensya, ang mababang antas ng serbisyo at ang karaniwang antas ng presyo ay magpapalala sa mapagkumpitensyang posisyon; Ang hindi kanais-nais na mga patakaran ng pamahalaan ay maaaring humantong sa mga kahirapan sa pagiging nasa industriya; Ang hindi kumpletong paggamit ng mga kapasidad ng produksyon na may tumataas na inflation at pagbabagu-bago sa mga halaga ng palitan ay maaaring humantong sa pagkabangkarote ng kumpanya.

Panimula

Ang pinakamahalagang kondisyon para sa pagpapabilis ng sosyo-ekonomikong pag-unlad ng ekonomiya ng Russia ay ang makatwirang pagbuo at epektibong paggamit ng mga mapagkukunan ng tao ng isang negosyo, na magbibigay nito ng mga tauhan na may kakayahang malutas ang itinakdang mga gawain sa paggawa at organisasyon, pati na rin ang paggawa ng tamang desisyon sa napakahirap, hindi matatag at mabilis na pagbabago ng mga sitwasyong pang-ekonomiya.

Ang tagumpay ng negosyo (organisasyon, kumpanya) ay sinisiguro ng mga empleyadong nagtatrabaho dito. Iyon ang dahilan kung bakit ang modernong konsepto ng pamamahala ng negosyo ay nagsasangkot ng pagpili ng isang malaking bilang ng mga functional na lugar ng aktibidad ng pamamahala na nauugnay sa pamamahala ng bahagi ng tauhan ng produksyon - ang mga tauhan ng negosyo.

Tanging ang mga tauhan na nakatuon sa patuloy na pagpapabuti ang makakaangkop sa mga pagbabago sa mga kondisyon ng merkado sa kasalukuyang yugto. Ang sitwasyong ito ay nagpapataas ng mga kinakailangan para sa lahat ng mga tauhan sa trabaho sa mga negosyo. Kung mas mataas ang antas ng potensyal ng tauhan sa mga tuntunin ng kabuuan ng kanyang propesyonal na kaalaman, kakayahan, kasanayan at motibo para sa trabaho, mas mahusay na gumagana ang negosyo.

Ang panlabas na kapaligiran, tulad ng alam mo, ay nagbibigay ng isang tiyak na presyon sa negosyo. Naturally, ang napakalakas na salik sa panlabas na kapaligiran tulad ng pandaigdigang krisis sa pananalapi ay hindi makakaapekto sa mga domestic economic entity, lalo na sa mga nakikipagtulungan nang malapit sa mga kasosyo sa Russia. Ang mga negosyo ay nahulog sa isang zone ng kawalang-tatag ng ekonomiya, na nagdudulot ng iba't ibang uri ng mga problema sa kanilang mga aktibidad: halimbawa, isang pagbaba sa mga benta, isang pagtaas sa mga account na babayaran, isang kakulangan ng kapital na nagtatrabaho, atbp. Sa sitwasyong ito, maaari nating pag-usapan ang pangangailangang ipatupad ang isang tiyak na hanay ng mga hakbang laban sa krisis sa mga negosyo.

Ang serbisyo ng tauhan ay dapat ding lumahok sa pagbuo ng diskarte sa anti-krisis ng negosyo. Dapat ding aktibong mag-ambag ang Departamento ng Human Resources sa pagpapatupad ng diskarte laban sa krisis sa pamamagitan ng pagbuo at pagpapatupad ng isang hanay ng mga espesyal na hakbang ng tauhan sa loob ng balangkas nito.

Sa modernong mga kondisyon, ang mga serbisyo sa pamamahala ng tauhan ng mga negosyo ay kailangang tumuon sa pag-aaral sa merkado ng paggawa; pag-iwas sa iba't ibang salungatan sa mga kolektibo ng paggawa; pagganyak sa paggawa; pagtatasa ng mga mapagkukunan ng tao, pagbuo at pagpapatupad ng isang diskarte para sa pag-unlad nito; pagbuo ng isang tunay na reserba ng tauhan at serbisyo at propesyonal na pagsulong ng mga empleyado.

Ang mga madiskarteng layunin para sa pagbuo ng mga mapagkukunan ng tao ay dapat na naaayon sa diskarte ng negosyo, kung saan ang nangungunang papel ay ibinibigay sa indibidwal na pag-unlad ng mga empleyado.

Sa mga kondisyon ng relasyon sa merkado sa ekonomiya ng paggawa, kinakailangan upang mapabuti ang mga mekanismo para sa pagbuo at pag-unlad ng mga mapagkukunan ng tao sa konteksto ng gawain ng mga tiyak na negosyo, dahil ang problema ng isang diskarte para sa pagbuo ng mga mapagkukunan ng tao para sa praktikal na gawain. ng mga serbisyo ng tauhan ay medyo kumplikado. Ang makatwirang pagbuo, epektibong paggamit at maaasahang pagtatasa ng potensyal ng tauhan ng isang negosyo sa mga modernong kondisyon ay mahirap dahil sa kakulangan ng mga pag-unlad ng pamamaraan sa lugar na ito.

Tinutukoy nito ang kaugnayan ng napiling paksa ng thesis.

Ang object ng pag-aaral sa gawaing ito ay ang mga tauhan ng open joint-stock company na "Territorial Generating Company No. 14" (JSC "TGC-14").

Ang paksa ng pananaliksik ay ang sistema ng pamamahala ng tauhan sa TGC-14 OJSC bilang isang tiyak na lugar ng pamamahala, isang hanay ng mga patakaran, prinsipyo at teknolohiya.

Ang layunin ng panghuling gawaing kwalipikado ay bumuo ng mga panukala para sa pagpapabuti ng sistema ng pamamahala ng tauhan sa JSC "TGC-14".

Upang makamit ang layuning ito, ang mga sumusunod na gawain ay malulutas sa gawaing ito:

Ї pagsasaalang-alang ng mga teoretikal na pundasyon ng pamamahala ng tauhan ng enterprise;

Ї pagsusuri ng sistema ng pamamahala ng tauhan ng TGC-14;

Ї pagbuo ng mga panukala para sa pagpapabuti ng sistema ng pamamahala ng tauhan sa OAO TGC-14.

1. Teoretikal na pundasyon ng sistema ng pamamahala ng tauhan sa negosyo

1 Sistema ng pamamahala: papel at kahalagahan, pagpaplano at pagbuo ng komposisyon at istraktura ng mga tauhan, mga prinsipyo at pamamaraan ng pagpapabuti

Ang aktibidad ng pamamahala ay isa sa pinakamahalagang salik sa paggana at pag-unlad ng mga organisasyon sa isang ekonomiya ng merkado. Ang aktibidad na ito ay patuloy na pinapabuti alinsunod sa mga layunin na kinakailangan ng paggawa at pagbebenta ng mga kalakal at serbisyo, ang komplikasyon ng mga relasyon sa ekonomiya, atbp.

Ang pagbabago sa umiiral na sistema ng pamamahala ay nabuo sa pamamagitan ng layunin na pangangailangan at mga batas ng sistema ng ekonomiya ng merkado, na nauugnay sa kasiyahan ng, una sa lahat, mga indibidwal na pangangailangan, na tinitiyak ang interes ng mga empleyado sa pinakamataas na huling resulta, gamit ang pinakabagong mga teknolohiya.

Ang isang modernong sistema ng pamamahala na nakakatugon sa mga layunin na kinakailangan ng katotohanan, ang lohika at mga batas ng prosesong sosyo-ekonomiko, ay dapat na may kakayahang umangkop at mahusay.

Dapat pansinin na hanggang kamakailan ang mismong konsepto ng "pamamahala ng tauhan" ay wala sa kasanayan sa pamamahala ng Russia. Gayunpaman, ang mga pagbabagong naganap sa lipunan sa kabuuan at sa mga aktibidad sa pamamahala, sa partikular, ay hindi nalampasan ang lugar na ito ng aplikasyon ng gawaing pangangasiwa.

Ang pamamahala ng mga tauhan ngayon ay partikular na kahalagahan, dahil pinapayagan ka nitong ipatupad, tukuyin ang isang buong hanay ng mga isyu ng pag-angkop ng isang indibidwal sa mga panlabas na kondisyon, na isinasaalang-alang ang personal na kadahilanan sa pagbuo ng sistema ng pamamahala ng tauhan ng isang organisasyon.

Ang mga tagapamahala ng tauhan ay isang independiyenteng uri ng mga propesyonal na espesyalista - mga tagapamahala, na ang pangunahing layunin ay upang madagdagan ang pagiging produktibo ng malikhaing output at aktibidad ng mga tauhan, tumuon sa pagbawas ng bilang ng mga empleyado ng managerial, bumuo at magpatupad ng isang patakaran para sa pagpili at paglalagay ng mga tauhan, at tugunan ang mga isyu na may kaugnayan sa pagsasanay at advanced na pagsasanay ng mga tauhan.

Ang mga gawain ng mga tagapamahala ay kinabibilangan ng: gawing may kakayahang magkasanib na pagkilos ang mga empleyado, gayundin na gawing epektibo at mahusay ang kanilang mga pagsisikap.

Sa modernong mga kondisyon, ang pagganyak ng pamamahala ng tauhan ay sumailalim sa mga makabuluhang pagbabago: ang sosyo-ekonomiko at sosyo-sikolohikal na mga pamamaraan ng pamamahala ng tauhan ay naging nangingibabaw sa mga administratibo, ang pamamahala ay naglalayong ipatupad ang pakikipagtulungan sa pagitan ng mga tauhan at administrasyon upang makamit ang mga layunin, ang Nabuo ang prinsipyo ng collegiality sa pamamahala.

Ang layunin ng pamamahala ng tauhan ay hikayatin ang mga empleyado na paunlarin ang kanilang kakayahan para sa mas masinsinang at produktibong trabaho.

Ang pagpapabuti ng pagiging epektibo ng pamamahala ng tauhan ay nakakamit sa pamamagitan ng paggamit ng mga salik tulad ng:

Ї magandang organisasyon ng mga lugar ng trabaho,

Ї makatwirang paggamit ng espasyo sa produksyon,

Ї sistematikong muling pagsasanay at advanced na pagsasanay ng mga empleyado,

Ї pagtiyak ng katatagan ng trabaho,

Ї pagpapaunlad at pagpapatupad ng iba't ibang programang panlipunan at pang-ekonomiya.

Ang pangunahing layunin ng sistema ng pamamahala ng tauhan sa kasalukuyang yugto ay:

Ї pagkakaloob ng mga mapagkukunan ng paggawa,

Ї organisasyon ng kanilang epektibong paggamit, propesyonal at panlipunang pag-unlad.

Ang mga modernong konsepto ng pamamahala ng tauhan ay batay sa pagkilala sa pagtaas ng papel ng personalidad ng empleyado, sa kaalaman ng kanyang mga pagganyak na saloobin, ang kakayahang mabuo at idirekta ang mga ito alinsunod sa mga gawain na kinakaharap ng organisasyon.

Ang paggigiit ng mga relasyon sa merkado ay sinamahan ng isang pag-alis mula sa mga prinsipyo ng hierarchical management, isang matibay na sistema ng administratibong impluwensya, ang paglikha ng isang bagong kultura ng organisasyon, at ang paglitaw ng mga tiyak na halaga. Sa mga kumpanyang Kanluranin, ang patakaran ng tauhan ay palaging nasa larangan ng pananaw ng kanilang pamamahala, at ngayon ay nananatili itong isa sa mga priyoridad ng pamamahala. Ang pangunahing layunin ng sistema ng pamamahala ng tauhan ay upang lumikha ng mga epektibong pagganyak, bigyan ang kumpanya ng mataas na kalidad na mga tauhan, ang kanilang produktibong paggamit, propesyonal at panlipunang pag-unlad.

Upang epektibong pamahalaan ang mga tauhan ng organisasyon, ang isang kumpanya ay dapat magkaroon ng isang malinaw na layunin at isang mahusay na pinag-isipang diskarte para sa pag-unlad nito. Ang mga nangungunang dayuhang kumpanya (tulad ng General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony, at iba pa) ay binibigyang-pansin nang husto ang estratehikong pagpaplano. Depende sa mga napiling layunin, ang isang diskarte ay binuo - isang programa ng aksyon na tumutukoy sa pag-unlad ng organisasyon (pagpapalawak ng produksyon ng mga pangunahing produkto at higit pang pagtataguyod nito sa mga binuo na merkado; pagbuo ng mga bagong produkto at pagbebenta ng mga ito sa parehong mga merkado; paghahanap para sa bagong mga pamilihan sa pagbebenta; pag-iba-iba ng mga aktibidad sa produksyon at marketing at iba pa) at ang kaukulang modelo ng pamamahala.

Ayon sa kaugalian, ang diskarte ay tinitingnan bilang isang multi-faceted na proseso, na pangunahing nauugnay sa panlabas na saklaw ng aktibidad. Simula sa huling bahagi ng 80s, nagsimulang magbago ang interpretasyon ng konseptong ito: ang diskarte, na sumasalamin sa pilosopiya ng pamamahala ng isang modernong kumpanya, ay batay sa pagkilala sa pagkakapareho ng panlabas at panloob na mga kadahilanan.

Ngayon ay karaniwang kinikilala na ang pagpapatupad nito ay higit na nakasalalay sa bahagi ng tauhan. Ang pinakamainam na patakaran ng tauhan sa mga tuntunin ng mga pangmatagalang gawain ng kumpanya, ang pagpili ng mga tauhan at ang pagganyak nito ay lumikha ng mga kondisyon para sa paggawa ng mga desisyon na nagbibigay-kasiyahan sa pamamahala ng negosyo at mga empleyado nito. Bukod dito, kung ang mga taktikal na hakbang ay maaaring (at kahit na madalas) ay humantong sa isang pag-aaway ng mga interes sa pagitan ng pamunuan at ang ranggo at file (pagbabayad ng mga dibidendo, paglutas ng mga isyung panlipunan), kung gayon ang mga estratehikong plano, sa kabaligtaran, ay magkaisa sa kanila.

Ang proseso ng pamamahala ng paggawa ay maaaring nahahati sa tatlong bahagi:

Ї recruitment ng mga tauhan;

Ї paglalagay ng mga tauhan;

Ї pamamahala ng pagganyak ng mga empleyado.

Ang pakikipag-ugnayan ng mga tauhan ay nagsasangkot ng mga sumusunod na aksyon:

Ї pagpapasiya ng pangangailangan para sa mga tauhan;

Ї recruitment at pagpili ng mga tauhan;

Ї pagsasanay at muling pagsasanay;

Ї release.

Ang pagtukoy sa mga pangangailangan sa paggawa ay pinamamahalaan sa pamamagitan ng iba't ibang paraan, kabilang ang pagpaplano, pagkakaiba-iba ng mga pangangailangan sa paglipas ng panahon, at pagsasaayos ng estado ng mga manggagawa sa mga kondisyon ng merkado.

Ang pangangalap at pagpili ng mga tauhan ay isinasagawa ng negosyo mismo o ng mga espesyal na organisasyon na kinomisyon ng negosyo. Sa puso ng pamamahala sa mga prosesong ito ay ang prinsipyo: hindi isang tao para sa lugar ng trabaho, ngunit isang lugar ng trabaho para sa tao. Ang layunin ng pangangalap at pagpili ay upang mabigyan ang negosyo ng mga trabaho sa kinakailangang dami at kalidad, at ang empleyado - mga trabaho, na isinasaalang-alang ang kanyang pagsasanay, kakayahan at hilig, at, sa wakas, mga pagkakataon.

Ang pamamahala ng pagpili at pangangalap ng mga tauhan ay isang maingat na naisip na proseso na isinasagawa batay sa napiling diskarte ng negosyo at mga hakbang upang makamit ito.

Sa gawain sa pag-akit ng mga tauhan, isang mahalagang lugar ang ibinibigay sa pagsasanay at muling pagsasanay ng mga empleyado, kabilang ang ayon sa kategorya. Maaaring maganap ang pagsasanay sa mismong negosyo at sa labas nito.

Ang pagpapalaya ng mga tauhan ay ang pagbawas ng labis na paggawa sa dami, husay o teritoryo.

Ang pamamahagi ng mga tauhan bilang isa sa mga bahagi ng pamamahala ng paggawa ay kinabibilangan ng:

Ї pamamahagi ng mga empleyado;

Ї pagkontrol at pag-unlad ng tauhan;

Ї pag-ikot ng trabaho at mga hakbang sa pagpapayaman;

Ї pagpaplano ng karera;

Ї pagtatasa ng trabaho;

Ї pamamahala ng mga empleyado;

Ї na isinasaalang-alang ang epekto ng mga hakbang upang pamahalaan ang pagganyak sa paggawa.

Ang pamamahagi ng mga empleyado sa pamamagitan ng lugar ng trabaho ay ginawa batay sa kanilang pagsunod sa mga tungkulin ng paggawa, isinasaalang-alang ang mga interes at kinilala at pinag-aralan sa panahon ng pagsubok o sa iba pang mga pamamaraan, pati na rin ang pagsasaalang-alang sa mga panlabas na kondisyon sa pagtatrabaho.

Ang pagkontrol sa tauhan ay isang modernong konsepto ng pamamahala ng tauhan. Kabilang dito ang: una, ang pagbuo ng isang hypothesis para sa pagkamit ng pang-ekonomiya at panlipunang kahusayan ng pamamahala ng paggawa; pangalawa, ang koordinasyon ng iba't ibang mga panukala ng patakaran ng tauhan ng negosyo kasama ang patakaran, halimbawa, sa larangan ng teknikal na modernisasyon; pangatlo, ang paghahanda ng impormasyon para sa paggawa ng matalinong mga desisyon.

Ang pag-ikot, o isang naka-iskedyul na shift para sa isang empleyado ng lugar ng trabaho, ay umiiwas sa monotony ng trabaho.

Ang pagpaplano ng karera ng isang empleyado ay ang paunang pagpaplano ng pag-unlad ng isang partikular na empleyado sa panahon ng kanyang trabaho sa negosyo, kabilang ang pagpapasiya ng pagkakasunud-sunod ng mga posisyon na hawak niya ayon sa talahanayan ng mga tauhan.

Ang pagsusuri sa trabaho ng mga empleyado ay ginagamit kapwa para sa epekto ng organisasyon sa kanila, at para sa mga materyal na gantimpala.

Ang pamamahala ng mga empleyado sa pamamahala ng paggawa ay isinasagawa sa pamamagitan ng pag-impluwensya sa mga setting ng target at pag-uugali upang maisaaktibo ang gawain ng empleyado, kabilang ang sa mga hindi planadong sitwasyon.

Sa proseso ng pamamahala ng paggawa, ang pansin ay binabayaran sa hierarchy ng subordination ng mga tauhan; ang sentralisasyon at desentralisasyon ng pamamahala ay inaasahan, ang kakayahan ng mga departamento, serbisyo at bawat empleyado ay tinutukoy.

Ang mga pamamaraan ng pamamahala ng tauhan, depende sa pinagtibay na diskarte, ay maaaring ipangkat bilang mga sumusunod:

Ї administratibo (nakatuon sa ilang mga motibo ng pag-uugali ng tao - kamalayan sa pangangailangan para sa aktibidad ng paggawa at disiplina sa paggawa, isang pakiramdam ng tungkulin, kultura ng trabaho, atbp., na direktang nakakaapekto sa mga tauhan sa pamamagitan ng mga pamantayan, mga utos, mga regulasyong kilos na napapailalim sa ipinag-uutos na pagpapatupad);

Ї pang-ekonomiya (hindi direktang nakakaimpluwensya, batay sa mga materyal na insentibo para sa mga pangkat at indibidwal na manggagawa);

Ї socio-psychological, batay sa paggamit ng "pormal na mga kadahilanan ng pagganyak - interes, pangangailangan ng isang indibidwal, grupo, pangkat.

Ang patakaran sa tauhan ay isang mekanismo para sa pagbuo ng mga layunin at layunin na naglalayong mapanatili, palakasin at bumuo ng mga mapagkukunan ng tao, lumikha ng isang responsable, mataas na pagganap na magkakaugnay na koponan na may kakayahang sapat na tumugon sa patuloy na pagbabago ng mga kinakailangan sa merkado - ang matagumpay na mga kumpanya sa Kanluran, na kumplikado sa kalikasan, ay kinabibilangan ng maraming direksyon. Nangangahulugan ito: ang organisasyon ng mga bagong trabaho, na isinasaalang-alang ang pagpapakilala ng mga advanced na teknolohiya; paghahanda ng mga programa sa pag-unlad ng tauhan na nagbibigay ng solusyon hindi lamang sa ngayon, kundi pati na rin sa hinaharap na mga gawain ng organisasyon sa pamamagitan ng pagpapabuti ng mga sistema ng pagsasanay at promosyon ng mga empleyado; pagbuo ng mga motivational na mekanismo para sa pagtaas ng interes at kasiyahan sa trabaho; paglikha ng mga modernong sistema ng recruitment; marketing ng tauhan; pagbuo ng mga programa sa pagtatrabaho, mga programang panlipunan, atbp.

Ang isang espesyal na lugar sa patakaran ng tauhan ay inookupahan ng pagpaplano. Kasama sa mga gawain nito ang:

Ї pagpapasiya ng komposisyon ng dami at kwalipikasyon ng mga kinakailangang empleyado, mga paraan upang maakit sila at ang posibilidad ng pagbawas ng labis na kawani;

Ї pagpapanatili ng kaalaman ng tauhan alinsunod sa mga kinakailangan ng organisasyon at pagtiyak ng pag-unlad ng mga tauhan;

Ї pagkalkula ng mga gastos sa pananalapi para sa mga nakaplanong aktibidad ng tauhan, atbp.;

Ї pagpapasigla ng pagtaas ng produktibidad ng paggawa at paglikha ng mga kondisyon para sa kasiyahan sa trabaho.

Ang tagumpay ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay direktang nakasalalay sa antas ng kasanayan ng mga tauhan na nagtatrabaho sa serbisyo. Ipinapakita ng domestic practice na ang antas ng edukasyon, pagsasanay at kakayahan ng mga opisyal ng tauhan sa mga negosyong pag-aari ng estado ay hindi sapat na mataas, ang komposisyon ng edad ay hindi paborable, at ang antas ng sahod ay mababa. Ang paglipat sa joint-stock at pribadong pagmamay-ari ay humantong sa isang pagpapabuti sa husay na komposisyon ng mga serbisyo sa pamamahala ng tauhan, isang pagbabagong-lakas ng istraktura ng tauhan, isang pagtaas sa antas ng edukasyon, propesyonalismo, ang pang-unawa ng mga bagong ideya, mga pamamaraan ng pakikipagtulungan sa mga tauhan. ay nagbago nang naaayon, at ang interes sa mga resulta ng trabaho ay tumaas.

Ang pamamahala ng tauhan ng isang organisasyon ay isang layunin na aktibidad ng pangkat ng pamamahala ng isang organisasyon, mga tagapamahala at mga espesyalista ng mga kagawaran ng sistema ng pamamahala ng tauhan, kabilang ang pagbuo ng konsepto at diskarte ng patakaran ng tauhan, mga prinsipyo at pamamaraan ng pamamahala ng mga tauhan ng samahan. Ang pamamahala ng tauhan ay binubuo sa pagbuo ng isang sistema ng pamamahala ng tauhan; pagpaplano ng trabaho ng mga tauhan, pagbuo ng isang plano sa pagpapatakbo para sa pakikipagtulungan sa mga tauhan; marketing ng tauhan; pagtukoy ng potensyal ng human resources at ang mga pangangailangan ng organisasyon sa mga tauhan. Ang pamamahala ng tauhan ng organisasyon ay sumasaklaw sa malawak na hanay ng mga tungkulin mula sa recruitment hanggang sa pagpapaalis ng mga tauhan:

Ї recruitment, pagpili at pagtanggap ng mga tauhan;

Ї pagtatasa ng negosyo ng mga tauhan sa panahon ng pagpasok, sertipikasyon, pagpili;

Ї gabay sa karera at pagbagay sa paggawa;

Ї pagganyak ng aktibidad ng paggawa ng mga tauhan at paggamit nito;

Ї organisasyon ng trabaho at pagsunod sa etika ng mga relasyon sa negosyo;

Ї salungatan at pamamahala ng stress; tinitiyak ang kaligtasan ng mga tauhan;

Ї pamamahala ng mga pagbabago sa gawain ng mga tauhan;

Ї pagsasanay, advanced na pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan;

Ї pamamahala ng karera sa negosyo at serbisyo at propesyonal na pagsulong;

Ї pamamahala ng pag-uugali ng mga tauhan sa organisasyon;

Ї pamamahala ng panlipunang pag-unlad;

Ї pagpapalabas ng mga tauhan.

Ang pamamahala ng tauhan ng isang organisasyon ay nagbibigay ng impormasyon, teknikal, regulasyon, pamamaraan, legal at suporta sa dokumentasyon para sa sistema ng pamamahala ng tauhan. Ang mga pinuno at empleyado ng mga kagawaran ng sistema ng pamamahala ng tauhan ng organisasyon ay malulutas ang mga isyu ng pagtatasa ng pagganap ng mga tagapamahala at mga espesyalista sa pamamahala, pagtatasa ng mga aktibidad ng mga departamento ng sistema ng pamamahala ng organisasyon, pagtatasa ng kahusayan sa ekonomiya at panlipunan ng pagpapabuti ng pamamahala ng mga tauhan, at mga tauhan sa pag-audit.

Sa modernong pamamahala, nagkaroon ng pagbabago sa diin mula sa mga pamamaraang pang-administratibo at regulasyon, na pangunahing nakatuon sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon, tungo sa mas nababaluktot, pagbuo ng mga pamamaraan, na nakatuon sa tao sa organisasyon at kasiyahan sa kanyang pinakamataas na pangangailangan.

Ang ganitong pagbabago ng oryentasyon sa pamamahala ng tauhan ay nagkaroon ng mahabang nakaraang ebolusyon ng pangkalahatang pamamahala ng organisasyon. Ang isa sa mga unang konsepto ng pamamahala ng tauhan ay batay sa mga postulate ng "paaralan ng pamamahala ng siyensya", kung saan ang isa sa mga pangunahing prinsipyo ay ang pagliit ng mga pamumuhunan sa upahang paggawa. Noong 1970s, ang konsepto ng "pamamahala ng mapagkukunan ng tao" ay lumitaw bilang isang resulta ng synthesis ng mga paaralan ng "ugnayan ng tao" at "mga agham sa pag-uugali", na naging posible upang makilala ang pagiging posible sa ekonomiya ng pamumuhunan sa paggawa. Sa diskarteng ito, mayroong direktang pag-asa sa halaga ng kita sa indibidwal na produktibo ng empleyado, ang kanyang malikhaing diskarte at pagsasakatuparan sa sarili.

Ang aplikasyon ng konsepto ng "mga mapagkukunan ng tao" ay nangangailangan ng pagpapatupad ng mga tauhan at patakarang pang-edukasyon sa antas ng korporasyon at estado. Ang korporasyon ay isang sociotechnical system. Ang diskarte na ito ay nagbibigay-daan sa amin upang ipakita ang isang korporasyon bilang isang kumbinasyon ng dalawang mga sistema: teknikal at panlipunan, na nagsasagawa sa panimula ng magkakaibang mga functional na aksyon.

Ang mga aksyon ng teknikal na sistema ay predictable at nakokontrol, dahil kinakatawan nila ang reaksyon ng control object sa command na natanggap mula sa control body.

Ang panlipunan (personal, pantao) subsystem ay nauugnay sa mga aksyon at reaksyon ng mga tao sa mga utos ng pamamahala, na hindi maaaring hindi malabo at mahuhulaan. Ang pagiging epektibo ng subsystem na ito ay unang nauugnay sa pagpili ng mga tauhan, i.e. patakaran ng tauhan.

Ї pagtatatag ng isang malinaw na pamamaraan at mga regulasyon para sa pagtatakda ng mga layunin at patuloy na paglilinaw sa pangmatagalan at kasalukuyang mga gawain na kinakaharap ng yunit sa kabuuan, pati na rin ang bawat functional management body at structural link;

Ї ang pagbuo at patuloy na pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala, na nauugnay sa mga detalye ng bilang ng mga dibisyon at mga functional na katawan ng pamamahala, ang mga probisyon na namamahala sa mga aktibidad, ang pormal na relasyon sa pagitan ng mga ito na kinokontrol ng mga legal na aksyon, ang pagbuo ng mga paglalarawan ng trabaho at mga modelo ng trabaho ;

Ї patuloy na pagpapabuti ng mga kondisyon na tumutukoy sa antas ng organisasyon ng trabaho ng mga empleyado (pagtaas sa antas ng responsibilidad, pagpapayaman ng trabaho, pagpapabuti ng organisasyon ng trabaho at pagpapanatili ng mga lugar ng trabaho, atbp.);

Ї patuloy na pagpapabuti ng pang-ekonomiyang aktibidad ng yunit, paglikha ng pinaka-kanais-nais na mga kondisyon para sa pinakamainam na kumbinasyon ng kolektibo, indibidwal na mga interes sa mga interes ng organisasyon, sa pamamagitan ng patuloy na pag-update ng mga sistema at pamantayan ng insentibo;

pagtataya at pagpaplano ng pangangailangan para sa mga tauhan na ang mga kwalipikasyon at katangian ng negosyo ay makakatugon sa mga kinakailangan, at mga paraan upang mabigyan sila ng serbisyo publiko.

Ang bawat isa sa mga nakalistang lugar ay kasama sa mga functional na responsibilidad ng mga partikular na katawan ng pamamahala, ngunit ang serbisyo ng pamamahala ng tauhan ay nag-coordinate at namamahala sa kanilang trabaho.

Ang pandaigdigang layunin ng pamamahala ng tauhan ay bumuo, bumuo at magpatupad ng potensyal ng human resources ng organisasyon na may pinakamalaking kahusayan. Nangangahulugan ito ng pagpapabuti ng trabaho ng bawat empleyado upang siya ay mahusay na bumuo at gumamit ng kanyang lakas sa paggawa at malikhaing potensyal at, sa pamamagitan nito, nag-aambag sa pagkamit ng isang karaniwang layunin, at sinusuportahan din ang mga aktibidad ng iba pang mga empleyado sa direksyong ito.

1.2 Yamang-tao: konsepto, komposisyon, istraktura, mga layunin

Kaugnay ng patuloy na mga reporma sa ekonomiya sa Russia, ang isa sa mga pangunahing kadahilanan sa pagpapabuti ng kahusayan ng isang pang-industriya na negosyo ay ang saloobin sa mga tauhan ng negosyo. Upang magkaroon ng mataas na kwalipikadong mga espesyalista na bumubuo sa core ng isang pang-industriya na negosyo, upang lumikha ng isang insentibo para sa kanila upang gumana nang epektibo, ang mga tagapamahala ay napipilitang gumamit ng isang potensyal na sistema ng pamamahala ng tauhan.

Sa konteksto ng kagyat na pangangailangan na paigtingin ang patakaran ng tauhan, kung wala ito ay imposibleng malampasan ang sosyo-ekonomikong krisis ng produksyon, ang isyu ng pagbuo ng isang programa para sa pamamahala ng potensyal ng tauhan ay bubuo sa isang kagyat na problema. Ang potensyal ng tauhan ng isang negosyo, sa aming opinyon, sa pinakamalawak na kahulugan ng salita, ay ang mga kasanayan at kakayahan ng mga empleyado na maaaring magamit upang madagdagan ang kahusayan nito sa iba't ibang mga lugar ng produksyon, upang makabuo ng kita (kita) o makamit isang epekto sa lipunan.

Ang mga potensyal na tauhan ay maaari ding isaalang-alang sa mas makitid na kahulugan - bilang pansamantalang libre o nakareserbang mga trabaho na posibleng sakupin ng mga espesyalista bilang resulta ng kanilang pag-unlad at pagsasanay. Ang pamamahala ng human resources ay dapat mag-ambag sa streamlining, preserbasyon ng qualitative specifics, improvement at development ng personnel. Kapag bumubuo ng isang programa sa pamamahala, dapat isaalang-alang ng isa ang pangangailangan na i-highlight ang konsepto ng "pangmatagalang mapagkukunan ng tao".

Ang pangmatagalang potensyal na tauhan ay kinabibilangan ng mga empleyado na kayang lutasin ang mga problema ng pag-unlad ng produksyon. Kasabay nito, dalawang pangunahing bahagi ng pangmatagalang potensyal na mapagkukunan ng tao ay maaaring makilala: kasalukuyan at naka-target na akumulasyon. Ang kasalukuyang potensyal na staffing ay kumakatawan sa mga kawani na sa simula ay isinasaalang-alang ng administrasyon para lamang sa pagganap ng mga pangunahing operasyon ng produksyon. Target accumulative human resources potensyal ay dinisenyo upang malutas ang mga problema ng strategic development, pagpapalawak ng produksyon, dagdagan ang competitiveness nito. Ito ay isang reserba na nangangailangan ng sarili nitong control system. Hindi ito inilaan para sa paglutas ng mga ordinaryong kasalukuyang problema.

Mula sa punto ng view ng proseso ng pagbuo at paggamit, posible na palawakin ang characterization ng pangmatagalang potensyal. Una, ito ay bahagyang nalikha sa nakalipas na potensyal ng tauhan, na talagang kinakailangan para sa patuloy na kasalukuyang proseso ng produksyon. Pangalawa, ito ay ang pagtaas sa kabuuang potensyal ng human resources na naganap sa isang tiyak na tagal ng panahon. Sa isang tiyak na antas ng kondisyon, maaari itong ipagpalagay na ang pagtaas na ito sa potensyal ng tauhan ay hindi pa ganap na naisasakatuparan at kumakatawan sa pinaka-promising na bahagi ng pangkalahatang potensyal. Ang mga katangian ng potensyal na tauhan ay may mahalagang papel sa pagbuo ng isang programa para sa pamamahala nito. Una sa lahat, ito ay may kinalaman sa mga isyu ng propesyonal na pag-unlad at pagsasanay ng kawani.

Ang mga pangunahing probisyon ng talent management program ay ang mga sumusunod:

Pagtatakda ng mga layunin at layunin para sa pamamahala ng human resources. Ang pangunahing layunin ay upang matiyak ang matagumpay na operasyon ng negosyo sa isang ekonomiya ng merkado. Bilang mga gawain na nakakaapekto sa laki ng mga mapagkukunan ng tao, ang epektibong paggamit nito, ang mga sumusunod ay maaaring itakda:

Ї qualified personnel development;

Ї pang-akit ng mga kwalipikadong espesyalista

Ї paglikha ng pinakamainam na mga kondisyon para sa mahusay na trabaho ng mga tauhan.

Pagpapasiya ng nilalaman at mga kalahok ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao. Ang isang kinakailangang kondisyon para sa paglutas ng mga problema sa pamamahala ay ang pagkakaroon ng mataas na kwalipikadong tauhan, na handang makabisado ng bagong kaalaman. Kaugnay nito, lumalaki ang tungkulin ng pamamahala ng yamang-tao bilang isang espesyal na uri ng aktibidad, kabilang ang: pagtukoy sa pangangailangan para sa mga tauhan; recruitment at pagpili ng tauhan; paglalagay ng tauhan; pagsasanay, muling pagsasanay, advanced na pagsasanay; pagganyak para sa pag-unlad ng kawani; pagtatasa ng pagiging epektibo ng pamamahala.

Ang mga paksa ng proseso ng pamamahala ng tauhan ay: mga pinuno ng mga negosyo, mga pinuno ng mga dibisyon ng istruktura, mga serbisyo ng tauhan, mga serbisyong ligal, pamamahala sa pananalapi (kagawaran), departamento ng pagsasanay ng mga tauhan.

Ang ganitong pagtatayo ng isang potensyal na sistema ng pamamahala ng tauhan ay nangangailangan ng pagpapatupad ng bawat isa sa mga kalahok sa proseso ng pamamahala ng kanilang mga tiyak na tungkulin. Kaya't ang mga pinuno ng mga negosyo at mga tagapamahala ng linya ay kasangkot sa pagpaplano ng propesyonal na karera ng mga empleyado, na lumilikha ng mga motivating na kondisyon para sa kanila, ang departamento ng pananalapi (pamamahala) ay tumutukoy sa mga pamantayan sa paggawa, bumubuo ng isang patakaran sa larangan ng kabayaran at ang pagkakaloob ng mga benepisyo sa lipunan. Ang departamento ng pagsasanay sa mga tauhan ay nag-aayos ng pagsasanay, advanced na pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan sa kasalukuyang mga lugar ng mga aktibidad ng negosyo.

Ang pangunahing nilalaman ng mga aktibidad ng mga serbisyo ng tauhan ay tradisyonal na pagpaplano ng mga tauhan at ang propesyonal na paglago nito, pati na rin ang pagkilala at solusyon ng mga problema sa lipunan at tahanan. Kasabay nito, lumalabas na ang aktibidad ng lahat ng mga nakalistang paksa ay may pira-piraso, eskolastiko, episodic na kalikasan. Ang koordinasyon ng gawain ng lahat ng mga kalahok ng negosyo sa loob ng balangkas ng programa ng pamamahala ng human resources ay nakakatugon sa layunin - upang matiyak ang matagumpay na operasyon ng negosyo sa isang ekonomiya ng merkado.

Mga kondisyon para sa pagpapabuti ng kahusayan ng pamamahala ng tauhan. Ang kalakhan ng mga isyu na tinutugunan ng mga kalahok sa proseso ng pamamahala ay nangangailangan ng pag-optimize nito. Samakatuwid, upang mapabuti ang kahusayan ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao, kinakailangan na:

Їpermanenteng pakikilahok sa pamamahala ng hindi lamang mga serbisyo ng tauhan, kundi pati na rin ang mga pinuno ng mga dibisyon ng istruktura;

Їisang mas malinaw na pamamahagi ng mga tungkulin sa pagitan ng lahat ng kalahok sa pamamahala ng tauhan at koordinasyon ng kanilang mga aksyon;

Їpaglikha ng isang naaangkop na regulasyon at metodolohikal na balangkas na kumokontrol sa mga aktibidad ng bawat isa sa mga kalahok sa proseso ng pamamahala;

Pagpapasiya ng mga priyoridad sa trabaho na may potensyal na tauhan.

Ang kahusayan ng negosyo ay direktang nakasalalay sa kung paano direktang nakasalalay ang pamamahala ng mga mapagkukunan ng tao, na nakakaapekto sa tagumpay ng bawat empleyado. Kaya, ang pinakamahalagang gawain ng pamamahala ng potensyal ng tauhan ay ang pagsasama-sama at pag-unlad ng mga tauhan. Kasama sa gawaing ito ang:

Makatwirang pamamahagi ng mga tungkulin;

Propesyonal at opisyal na promosyon ng mga empleyado, na isinasaalang-alang ang mga resulta ng pagtatasa ng kanilang mga aktibidad at mga indibidwal na katangian;

Їregular na propesyonal na pag-unlad ng mga espesyalista;

Їpaglikha ng iba pang mga kondisyon na nag-uudyok sa mga empleyado na magtrabaho nang mas mahusay;

Pagpaplano ng karera.

Samakatuwid, tatlong salik ang dapat sumailalim sa patakaran sa pamamahala ng human resources:

Pagtatrabaho ng mga highly qualified na espesyalista;

Їpaglikha ng mga kondisyon na nakakatulong sa propesyonal na pag-unlad at pagsasama-sama sa negosyo, sa institusyon ng pinaka-kwalipikado, may karanasan na mga manggagawa;

ЇPagpapabuti ng organisasyon ng pamamahala.

Sa hinaharap, ang gawain ng pamamahala ng mga mapagkukunan ng tao sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga advanced na teknolohikal na pamamaraan ay magiging may kaugnayan: pagtatasa ng mga tauhan at pagbuo ng isang base ng impormasyon para sa paggawa ng matalinong mga desisyon sa pamamahala.

Pagtatasa ng tauhan. Ipinakita ng mga pag-aaral na ang pinakamabisang paraan ng pamamahala ng human resources ay ang pagtatasa nito sa mga parameter na nagpapakilala sa propesyonal na tagumpay ng isang empleyado. Ang pagtatasa ay naaangkop sa mga lugar tulad ng: pagpili at paglalagay ng mga tauhan, pagpaplano at suporta ng mga aktibidad ng mga espesyalista, pagsasanay at advanced na pagsasanay ng mga empleyado, pagbuo, paghahanda ng isang reserba para sa promosyon sa isang posisyon sa pamamahala, pagpapabuti ng sistema ng mga benepisyo , mga kondisyon sa pagtatrabaho, atbp.

Ang programa ng pamamahala ng human resources ay hindi lamang nagtataguyod ng mga tauhan, kundi pati na rin ang pag-unlad nito, na nagdaragdag ng pagiging epektibo ng mga aktibidad sa pagsasanay. Na kung saan ay ang pangunahing gawain ng serbisyo sa pamamahala ng tauhan ng negosyo.

Ang potensyal ng tauhan ng isang negosyo (mula sa Latin na potentia - pagkakataon, kapangyarihan, lakas) ay isang pangkalahatang (quantitative at qualitative) na katangian ng mga tauhan bilang isa sa mga uri ng mapagkukunan na nauugnay sa pagganap ng mga tungkulin na itinalaga dito at ang pagkamit ng mga layunin ng pangmatagalang pag-unlad ng negosyo; ito ang mga umiiral at potensyal na kakayahan ng mga empleyado bilang isang integral system (collective) na ginagamit at magagamit sa isang tiyak na punto ng oras. Ang potensyal ng tauhan ay isang mahalagang bahagi ng potensyal ng paggawa ng negosyo. Sa karamihan ng mga mapagkukunang pang-ekonomiya, ang mga terminong ito ay ginagamit bilang mga kasingkahulugan.

Ang konsepto ng potensyal sa kasong ito ay ginagamit sa kahulugan ng isang nakatagong pagkakataon, kakayahan, lakas, na maaaring magpakita mismo sa ilalim ng ilang mga kundisyon.

Ang potensyal ng tauhan ay nauunawaan bilang isang sukatan ng mga kakayahan at pagkakataon ng mga empleyado na maisakatuparan ang kanilang kaalaman at kasanayan upang matiyak ang posibilidad at pag-unlad ng kumpanya. Ang potensyal ng tauhan ay nabuo sa pamamagitan ng pagsasama-sama at dinamika ng gayong mga sandali at aspeto ng buhay ng tao bilang mga personal na katangian; pangkalahatang pagganap; propesyonal at kwalipikasyon na kaalaman, kasanayan, karanasan; malikhaing hilig, kakayahan at oryentasyon ng indibidwal. Ang pagpaparami at paglaki ng mga potensyal na tauhan, pati na rin ang antas ng kahusayan sa paggawa na naaayon dito, ay hindi nakasalalay sa alinman sa isang elemento, ngunit sa kanilang pagsasama, pati na rin ang kanilang balanse para sa indibidwal at para sa mga grupo ng mga manggagawa.

Ayon sa kaugalian, ang patakaran ng tauhan sa negosyo ay batay sa pag-promote at pagsasanay ng isang reserbang tauhan, na dapat na maitala sa pamantayan ng negosyo para sa pag-aayos ng pagpaparami ng mga tauhan ng managerial. Ang sistema ng postgraduate advanced na pagsasanay ng mga tagapamahala at mga espesyalista ay naglalayong din dito. Ngayon ito ay hindi sapat. Ang iminungkahing pananaw sa staffing ay may panimula na mahalagang karagdagan sa umiiral na kasanayan at naka-address sa punong inhinyero ng kumpanya at sa departamento ng mga tauhan.

Ang reserbang tauhan at potensyal bilang mga katangian ng tauhan ay magkakaugnay. Ito ay malinaw na ang pagkakaiba sa pagitan ng reserba at potensyal ay produktibo kapag tumutuon sa dynamics ng produksyon base ng kumpanya upang matiyak ang flexibility, pagiging maaasahan ng pamamahala na kinakailangan sa mga kondisyon ng merkado.

Gaya ng nalalaman, kaugalian na isaalang-alang ang reserbang tauhan bilang ang bilang ng aktwal na umiiral na mga espesyalista na nagtatrabaho sa kanilang mga posisyon at sinanay na (o sinanay) upang matiyak na, sa mga tuntunin ng kanilang kakayahan, natutugunan nila ang mga kinakailangan ng iba, kadalasang higit pa. mga responsableng posisyon. Ang reserba ay sadyang binuo para sa isang naibigay na hanay ng mga posisyon. Ang pag-andar nito ay pangunahin upang matiyak ang pagiging maaasahan ng sistema ng kontrol.

Ang pag-ikot ng mga tauhan ay isang sapilitan at natural na pamamaraan para sa pag-update ng mga tauhan sa pamamagitan ng institusyon ng isang reserba. Ito ay nagsisilbi sa layunin ng matatag na tauhan.

Ang dynamics ng produksyon ay nagpapataw ng isang kinakailangan sa reserba ng mga tauhan: upang magbigay ng isang reserba na may pag-asa ng mga pagbabago sa propesyonal at istruktura ng kwalipikasyon ng mga tauhan. At kung mas dinamiko ang sistema ng produksyon, mas malaki ang pangangailangan para sa pinalawak na pagpaparami ng mga kakayahan, kakayahan, malikhaing kakayahan ng mga manggagawa, ang kanilang kakayahang umangkop sa bago, hindi inaasahang mga kondisyon ng produksyon. Ito ay isang apela sa potensyal ng mga tauhan.

Ang potensyal ng isang espesyalista ay sumasalamin sa kanyang mga personal na kakayahan, na likas sa isang tao, at maaaring magamit sa pag-asa ng kanilang pagpapalawak habang ginagamit ang mga ito sa pagbabago ng sitwasyon ng produksyon. At pagkatapos ang potensyal ng tauhan ng kumpanya ay ang mga personal na pagkakataon na magagamit ng mga tauhan ng kumpanya, na, kung kinakailangan sa pamamagitan ng pagsasanay, ay maaaring kopyahin, gamitin, at maaaring tumaas alinsunod sa mga bagong kinakailangan ng partikular na kasanayang ito.

Ang pangangailangan na muling i-orient ang patakaran ng pinalawak na pagpaparami ng mga potensyal na tauhan, bilang karagdagan sa simpleng pagpaparami ng reserbang tauhan para sa pag-ikot, ay nauugnay sa isang matalim na pagtalon sa mga kinakailangan para sa inisyatiba, entrepreneurship, at ang kakayahang maghanap ng mga bagong solusyon sa mahirap, hindi matatag na kalagayang pang-ekonomiya.

Kung ang probisyong ito ay kinuha bilang paunang isa, kung gayon ang mekanismo ng staffing ay dapat maglaman ng mga elementong nakatutok sa personal at potensyal na tauhan ng kumpanya sa kabuuan. Ito ang batayan ng pagbabago ng patakaran ng tauhan.

Lohikal na bumuo ng isang sistema ng staffing nang sabay-sabay at kasabay ng pag-renew ng organisasyonal at teknikal na batayan ng produksyon alinsunod sa diskarte ng kumpanya.

Ang potensyal ng tauhan ay isang mahalagang elemento ng sistema ng pamamahala ng negosyo. Ang antas nito ay nakasalalay sa magkakaugnay na mga hakbang sa organisasyon, pang-ekonomiya at panlipunan para sa pagbuo, pamamahagi, muling pamamahagi ng lakas paggawa sa antas ng negosyo, sa paglikha ng mga kondisyon para sa paggamit at pag-unlad ng potensyal ng paggawa ng bawat empleyado. Ang potensyal ng tauhan ay nabuo ng estado at ng pamamahala ng negosyo at nakakahanap ng kongkretong pagpapahayag sa anyo ng mga kwalipikadong tauhan para sa lahat ng mga tungkulin sa pamamahala. Batay sa nabanggit, mayroong pangangailangan na bumuo ng potensyal ng tauhan ng negosyo, na maaaring maging panlabas at panloob.

Ang kriterya ng pag-uuri dito ay maaaring ang oryentasyon ng yamang-tao sa sariling tauhan ng kumpanya o sa panlabas na kapaligiran sa pagbuo ng mga tauhan.

Ang mga potensyal na panlabas na tauhan ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang mga potensyal na empleyado ay maaaring makita ang mga gawain at mga prospect ng pag-unlad sa anumang antas. Maaari kang magsimulang magtrabaho pareho mula sa pinaka-grasbong posisyon, at mula sa isang posisyon sa antas ng senior management. Ang negosyo ay handa na umarkila ng isang kwalipikadong espesyalista kung siya ay may pagnanais na ipakita ang kanyang potensyal at karanasan sa trabaho sa mga kaugnay na organisasyon. Ang talent pool na ito ay mahalaga para sa mga lumalagong organisasyon na ang pangunahing layunin ay upang sakupin ang merkado, tumuon sa mabilis na paglago at magsikap na maging isang lider sa kanilang industriya.

Ang potensyal na panloob na tauhan ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang organisasyon ay nakatuon sa pagsasama ng mga bagong empleyado lamang mula sa pinakamababang antas ng opisyal, at ang pagpapalit ng reserba ay nangyayari mula sa mga empleyado ng organisasyon. Ang mga potensyal na tauhan ng antas na ito ay naaangkop para sa mga negosyo na nakatuon sa paglikha ng isang tiyak na kultura ng korporasyon, ang pagbuo ng responsibilidad, paglahok sa pagpapaunlad ng negosyo. Dahil dito, ang potensyal ng tauhan ay hindi lamang ang kwalipikasyon ng mga tauhan, kundi pati na rin ang kanilang socio-psychological na oryentasyon.

Ang sitwasyong ito ay ipinahiwatig sa dalubhasang panitikan, "ang makabagong kalikasan ng produksyon, ang mataas na intensity ng agham, ang priyoridad ng mga isyu sa kalidad ng produkto ay nagbago ng mga kinakailangan para sa empleyado, nadagdagan ang kahalagahan ng isang malikhaing saloobin sa trabaho at mataas na propesyonalismo. Ito ay humantong sa mga makabuluhang pagbabago sa mga prinsipyo, pamamaraan at sosyo-sikolohikal na isyu ng pamamahala ng tauhan.

Sa katunayan, ang potensyal ng tauhan ay isang solong sistema, kung saan ang panlabas at panloob na mga bahagi ng pamamahala ng tauhan ay dapat na balanse. Sa kasong ito, may pangangailangan para sa pagiging posible sa ekonomiya ng mga pamumuhunan sa kapital na may kaugnayan sa pagkuha, pagsasanay at kakayahan ng empleyado na ipakita ang kanyang talento.

Kaugnay nito, ang mga sumusunod na prinsipyo ay iminungkahi para sa pamamahala ng human resources:

Ї paggalang sa empleyado, para sa kanyang mga propesyonal na katangian, moral at pamumuno na mga katangian;

Ї ang responsibilidad ng bawat empleyado, iyon ay, dapat niyang personal na isipin kung ano ang dapat niyang partikular na gawin sa kumpanya;

Ї pagkakaisa ng utos sa organisasyon, iyon ay, upang malaman kung kanino ang empleyado ay nasasakop, kung anong mga sukat ng responsibilidad ang maaaring mailapat sa kanya;

Ї ang kalidad ng trabaho, habang ang mga parusa ay hindi dapat ipahiya ang personal na dignidad ng empleyado, ngunit ipakita sa kanya ang pinsala at kahihinatnan ng kanyang maling mga aksyon;

Ї motivation, kapag ang lahat ng empleyado nang walang pagbubukod ay dapat hikayatin sa moral at pinansyal para sa kanilang mga tagumpay.

Ang pinaka-nauugnay para sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo sa isang mataas na mapagkumpitensyang merkado ay ang pagsasagawa ng mga pagbabago sa organisasyon na may pagbaba o pagtaas ng demand sa merkado. Sa kasong ito, kapag pumipili at kumukuha ng mga empleyado, ang pagtatasa ng mga tauhan na kinakailangan ng negosyo ay dapat isagawa na isinasaalang-alang:

Ї kanilang mga katangian ng pamumuno;

Ї kakayahan hindi lamang upang maisagawa, ngunit din sa disenyo ng mga pagbabago;

Ї pagnanais na bumuo ng pamantayan para sa pinaka-promising na negosyo;

Ї ipamahagi ang iyong potensyal sa mga priyoridad na lugar.

Kaya, ang recruitment ay binubuo sa paglikha ng tulad ng isang reserba ng mga tauhan na handa para sa anumang mga pagbabago sa sistema ng pamamahala.

Ang pamamaraan ng naturang set ay mas maginhawa, dahil ito ay nag-aambag sa isang mas tamang pagtatasa, pinatataas ang kasiyahan sa trabaho, at ang empleyado ay tama na nakikita ang pangangailangan para sa mga pagbabago sa organisasyon. Ang promosyon at pahalang na paggalaw ng kanilang mga empleyado ay mas mababa ang halaga ng employer. Ang pagpapasigla ng mga empleyado upang mapabuti ang kanilang mga kasanayan ay hindi na kinakailangan, dahil ang empleyado, na nakikilahok sa mga bagong proyekto, ay nagpapabuti sa kanyang sarili. Ang mga paraan ng panloob na pangangalap ay iba-iba. Magagawa mo ito nang administratibo. Maaari mo ring ipaalam sa lahat ng departamento ang tungkol sa mga bukas na bakante sa loob ng negosyo, na nagdadala ng impormasyon sa bawat empleyado. Mag-alok na magrekomenda ng isa sa iyong mga kasamahan para sa isa pang uri ng trabaho at sa parehong oras ay bigyan siya ng rekomendasyon. Ito ay kapaki-pakinabang kapag ang kumpanya ay interesado sa pagpapanatili ng mga tauhan nito.

Kung ang negosyo ay may pangangailangan na mapabilis ang pag-unlad nito at ang mga bagong tauhan ay kinakailangan, pagkatapos ay isang set mula sa panlabas na kapaligiran ang ginagamit. Para sa mga pansamantalang trabaho at mahusay na sahod, maaari mong gamitin ang pagpapaupa ng kawani. Ang isang kasunduan ay natapos sa pagkakaloob ng mga empleyado para sa pag-upa, na batay sa pagtatrabaho ng mga empleyado para sa isang tiyak na oras. Ang nasabing empleyado ay nagtapos ng isang kontrata sa negosyo at ipinadala sa isang paglalakbay sa negosyo para sa isang tiyak na panahon upang matugunan ang pansamantalang pangangailangan para sa mga tauhan ng profile na ito.

Ang pagsusuri ng mga potensyal na tauhan sa mga kondisyon ng merkado ay kinakailangan upang pag-aralan ang mga aktibidad ng negosyo at bumuo ng naaangkop na mga programa sa pag-unlad. Kasabay nito, hindi maaaring sumang-ayon na ang anumang mga artipisyal na pamamaraan at tagapagpahiwatig (net at kondisyon na dalisay na mga produkto, karaniwang halaga ng pagproseso, atbp.) ay hindi kinakailangan upang matukoy ang mga resulta ng mga aktibidad. Dapat sila, ngunit ang pagtatasa ng kapasidad ay dapat na pupunan ng kultura ng organisasyon ng organisasyon. Ang kahusayan sa paggawa ay nakasalalay hindi lamang sa indibidwal mismo, kundi pati na rin sa pinaka kumplikadong mga relasyon ng grupo sa loob ng negosyo. Gaya ng binanggit ni V.A. Spivak, ang kultura ng organisasyon ay "ang kapaligiran, ang kapaligiran kung saan tayo nakatira, lahat ng bagay na nakapaligid sa atin kung ano (at sino) ang ating pakikitungo sa trabaho."

Kamakailan lamang, parami nang parami ang nagsasalita tungkol sa kultura ng korporasyon ng isang negosyo bilang isang mahalagang pingga para sa pagpapabuti ng kahusayan ng mga mapagkukunan ng tao. Ang sistema ng halaga, tradisyon at istilo ay may mahalagang papel dito.

relasyon sa pagitan ng mga empleyado, sa pagitan ng mga subordinates at superiors. Ang isang naaangkop na stereotype ng pag-uugali ng mga tao sa larangan ng trabaho ay nagbibigay-daan sa mas mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan ng tao.

Ang potensyal ng tauhan kasama ang kultura ng organisasyon ay nagpapahayag ng antas ng pagsasama at propesyonal na kapanahunan ng mga manggagawa sa proseso ng pagpapatupad ng misyon at mga layunin ng negosyo. Ito ay dahil ang gayong kumbinasyon ng potensyal at kultura ay hindi kasing higpit ng, halimbawa, ang istraktura ng organisasyon o badyet ng isang negosyo. Ito ay isang synthesis para sa praktikal na aksyon.

Ang isang negosyo na may mataas na potensyal na mapagkukunan ng tao at kultura ng organisasyon ay magkakaroon ng mga tampok tulad ng pagiging mapagkumpitensya, dynamism, isang kulto ng pag-unlad ng empleyado, isang maliit na bilang ng mga tauhan ng pamamahala, at ang mabuting kalooban ng mga empleyado.

Ang diskarte sa organisasyon sa pagbuo ng potensyal ng tauhan ay nagbibigay-daan sa paglutas ng mga sumusunod na problema ng negosyo:

Sa mga negosyo, kadalasan, ang reserbang tauhan ay hindi legal at naidokumento sa anumang paraan. Dahil dito, ang paglago ng karera ay hindi alam ng mga empleyado, na binabawasan ang pagganyak na magtrabaho.

Ang umiiral na sistema ng pagpili at pagkuha ng mga tauhan ay batay sa pagsubok sa pasukan o sa nakaraang sertipikasyon ng mga tauhan. Ito ay isang medyo subjective na diskarte.

Ang sistema ng pagbagay ng mga bagong empleyado ay dapat magbigay para sa mga tampok ng mga operasyon na kanilang ginagawa. Sa modernong mga kondisyon, wala ito sa mga negosyo, o mayroong isang pamantayan.

Ang serbisyo ng tauhan ng mga negosyo ay hindi maayos na nagsasagawa ng pananaliksik sa marketing ng potensyal ng tauhan ng merkado. Ito ay humahantong sa alinman sa isang kakulangan ng mga tauhan ng isang tiyak na kwalipikasyon, o sa isang mataas na turnover ng mga manggagawa.

Ang normatibong pagsasama-sama ng patakaran ng tauhan ng negosyo ay hindi maganda na isinasagawa. Ang mga lokal na ligal na aksyon ng negosyo ay hindi pinagsama sa isang solong dokumento, na nagpapahirap sa sistema sa kabuuan na gumana.

Upang malutas ang mga problemang ito, ang potensyal ng tauhan ng isang negosyo ay dapat mabuo hindi lamang sa isang functional na batayan, kundi pati na rin sa isang organisasyon. Nagbibigay ito para sa reengineering ng mga pag-andar ng mga serbisyo ng tauhan ng negosyo, ang legal na pagpaparehistro ng reserbang tauhan, ang paglikha ng isang kultura ng organisasyon at ang pagbuo ng isang pinag-isang programa para sa estratehikong pag-unlad ng potensyal ng tauhan ng negosyo.

2. Pagsusuri ng sistema ng pamamahala ng tauhan ng JSC "TGC-14"

.1 Pangkalahatang katangian ng JSC "TGC-14"

Ang OAO Territorial Generating Company No. 14 (abbreviation TGC-14, buong pangalan - Open Joint Stock Company Territorial Generating Company No. 14) ay isang generating company na itinatag noong Disyembre 7, 2004 batay sa pagbuo ng mga asset ng OAO Chitaenergo at OAO Buryatenergo , ang kaugnayan nito ay dahil sa heograpikal na kalapitan sa isa't isa ng dalawang rehiyon ng Russian Federation. Ang JSC "TGC-14" ay nagbibigay ng init at kuryente sa mga mamimili sa Trans-Baikal Territory at Republic of Buryatia.

Ang OJSC "TGC-14" ay itinatag alinsunod sa mga pangunahing direksyon ng patakaran ng estado sa reporma sa industriya ng kuryente at ang Reformation Project batay sa desisyon ng Lupon ng mga Direktor ng RAO "UES ng Russia" (Minutes No. 176 ng Setyembre 3, 2004), Order ng Management Board ng RAO "UES of Russia" (No. 147 ng Disyembre 3, 2004).

Noong Disyembre 2004, ginawa ang pagpaparehistro ng estado ng TGC-14 OJSC, at noong Pebrero 1, 2005, sinimulan ng Kumpanya ang mga aktibidad sa pagpapatakbo. Noong Pebrero 1, 2005, ang naka-install na kapasidad ay 646 MW.

Noong Setyembre 2006, ang Interdistrict IFTS ng Russia No. 2 para sa lungsod ng Chita ay nagsagawa ng pagpaparehistro ng estado ng muling pag-aayos ng Kumpanya sa anyo ng isang pagsasama sa Chita Generating Company at Buryatgeneratsiya.

Ang JSC "TGC-14" ay ang legal na kahalili ng mga kaakibat na kumpanya bilang paggalang sa lahat ng karapatan at obligasyon.

Kasama sa JSC "TGC-14" ang anim na sangay:

Ї Chita Generation (mga dibisyon sa istruktura: Chita CHPP-1 at CHPP-2, Sherlovogorskaya CHPP, Priargunskaya CHPP);

Ї Pagbuo ng Buryatia (mga dibisyon ng istruktura: Ulan-Ude CHPP-1 at CHPP-2, Timlyuiskaya CHPP);

Ї Chita Energy Complex (mga istrukturang dibisyon: mga municipal boiler house, mga network ng pag-init);

Ї "Ulan-Ude Energy Complex" (mga istrukturang dibisyon: mga munisipal na boiler house, mga network ng pag-init);

Ї Chita Teploenergosbyt (mga dibisyon sa istruktura: sangay ng Chita, sangay ng Sherlovogorsk, sangay ng Priargunsky);

Ї "Teploenergosbyt ng Buryatia" (mga dibisyon ng istruktura: sangay ng Ulan-Ude, sangay ng Timlyui).

Ang pangunahing layunin ng paglikha ng teritoryal na bumubuo ng kumpanya No. 14 ay epektibong trabaho sa mapagkumpitensyang pakyawan na merkado ng kuryente at sa larangan ng supply ng init sa mga mamimili sa Trans-Baikal Territory at Republika ng Buryatia. Ang kumpanya ang una sa lahat ng TGC na nagsimula ng mga operasyon nito. Noong 2006, natapos ng Kumpanya ang muling pag-aayos ng Kumpanya sa isang ganap na bumubuo ng kumpanya.

Ang JSC "TGC-14" ay ang pangunahing bumubuo ng kumpanya ng Trans-Baikal Territory at Republika ng Buryatia. Ang OJSC "TGC-14" ay naglalayong mapanatili at palawakin ang posisyon ng kumpanya sa init at electric energy market, tiyakin ang maaasahan at walang patid na supply ng enerhiya sa mga mamimili, lumikha ng mga kondisyon para sa pag-unlad ng pagiging kaakit-akit ng kumpanya sa pamumuhunan sa pamamagitan ng pagpapabuti ng katatagan ng pananalapi at pagtaas ng merkado halaga ng mga ari-arian nito, pati na rin ang pagbuo ng isang kumpanyang nakatuon sa pagpapakilala ng mga advanced na teknolohiya at pagpapabuti ng mga sistema ng pamamahala ng negosyo, pagtataguyod ng sosyo-ekonomikong pag-unlad ng Trans-Baikal Territory at Republika ng Buryatia sa pamamagitan ng maaasahan at walang patid na supply ng init at kuryente.

Mga Madiskarteng Layunin

Ї Pagkamit ng mataas na rate ng napapanatiling pag-unlad habang tinitiyak ang pagiging maaasahan ng system at kaligtasan ng produksyon.

Ї Paglago ng pagiging kaakit-akit sa pamumuhunan at capitalization ng kumpanya.

Ї Pagbuo ng isang epektibong patakaran sa pamumuhunan ng Kumpanya.

Mga pangunahing gawain

Ang mga pangunahing gawain, ang solusyon kung saan ay kinakailangan upang matiyak ang epektibong pag-unlad ng Kumpanya:

Ї pagtaas sa produksyon at benta ng init at kuryente;

Ї pagtaas ng kakayahang kumita ng Kumpanya sa pamamagitan ng pagtaas ng kahusayan sa pagpapatakbo, lalo na, pagtaas ng kahusayan ng teknolohikal at mga proseso ng negosyo, pagpapabuti ng pamamahala ng accounting at mga sistema ng pag-uulat, pag-upgrade ng kagamitan at pagbabawas ng mga gastos, pati na rin ang pagpapakilala ng sapat na sistema ng pagganyak para sa pamamahala at mga tauhan ng Kumpanya;

Ї pagtaas ng kahusayan ng mga aktibidad sa pagbebenta sa mga merkado ng init at kuryente;

Ї aktibong pakikipag-ugnayan sa mga ehekutibong awtoridad sa mga isyu ng patakaran sa taripa, pagsulong ng mga solusyon na nagsisiguro sa mga pang-ekonomiyang interes ng Kumpanya at mga rehiyon ng presensya;

Ї pagpapabuti ng kalidad ng corporate governance.

Ang awtorisadong kapital ng TGC-14 noong Disyembre 31, 2009 ay 1,357,945,609 rubles 11 kopecks.

Ang pangunahing layunin ng mga aktibidad ng Kumpanya ay kumita. Sa layuning ito, ang JSC "TGC-14" ay may karapatang magsagawa ng anumang uri ng mga aktibidad na hindi ipinagbabawal ng batas, kabilang ang:

Ї supply (pagbebenta) ng elektrikal at thermal energy sa itinatag na mga taripa alinsunod sa mga iskedyul ng pagpapadala ng mga electrical at thermal load;

Ї produksyon ng electric at thermal energy;

Ї paghahatid ng elektrikal at thermal energy;

Ї kontrol sa pagpapadala at pagsunod sa mga mode ng pagtitipid ng enerhiya at pagkonsumo ng enerhiya;

Ї pagtiyak ng pagpapatakbo ng mga kagamitan sa kuryente alinsunod sa kasalukuyang mga kinakailangan sa regulasyon, na isinasagawa ang napapanahong at mataas na kalidad na pagkumpuni, teknikal na muling kagamitan at muling pagtatayo ng mga pasilidad ng kuryente, pati na rin ang pagbuo ng sistema ng kuryente;

Ї pagpapatakbo ng mga pasilidad ng enerhiya na wala sa balanse ng Kumpanya sa ilalim ng mga kasunduan sa mga may-ari ng mga pasilidad ng enerhiya na ito;

Ї operasyon, pag-install, pagkumpuni ng mga boiler at pressure vessel;

Ї pagkakaloob ng mga serbisyo sa pagbebenta ng enerhiya sa mga organisasyong nagtitipid ng enerhiya;

Ї probisyon ng mga serbisyo upang mangolekta ng mga pondo mula sa populasyon para sa mga serbisyo ng pampublikong utility na ibinigay sa populasyon;

Ї pagtiyak ng operability ng mga elektrikal at init na network;

Ї pagpapatakbo ng mga network ng kuryente at init;

Ї pagpapatakbo ng paputok at mapanganib na sunog na mga pasilidad ng produksyon;

Ї mga aktibidad sa seguridad para lamang sa interes ng kanilang sariling seguridad sa loob ng balangkas ng Serbisyo ng Seguridad na nilikha ng Kumpanya;

Ї organisasyon at pagsasagawa ng mga hakbang sa pagtatanggol sa mga isyu ng pagsasanay sa pagpapakilos, pagtatanggol sa sibil, mga sitwasyong pang-emergency at proteksyon ng impormasyon na bumubuo ng isang lihim ng estado, alinsunod sa batas ng Russian Federation;

Ї iba pang mga uri ng aktibidad na hindi ipinagbabawal ng batas ng Russian Federation.

2.2 Pagsusuri ng lakas paggawa

Pagsusuri ng probisyon ng JSC "TGC-14" na may mga mapagkukunan ng paggawa

Ang mga kwalipikadong tauhan ay isang kinakailangang kondisyon para sa isang walang patid na proseso ng produksyon, na tinitiyak ang maayos at tumpak na trabaho, na ginagarantiyahan ang kaligtasan ng trapiko ng tren. Ang sapat na probisyon ng negosyo na may mga kinakailangang mapagkukunan ng paggawa, ang kanilang rasyonal na paggamit, at isang mataas na antas ng produktibidad ng paggawa ay napakahalaga para sa pagtaas ng dami ng produksyon at pagpapabuti ng kahusayan sa produksyon.

Ang mga pangunahing layunin ng pagsusuri ng paggamit ng mga mapagkukunan ng paggawa ay:

pag-aaral at pagtatasa ng probisyon ng negosyo at mga istrukturang dibisyon nito na may mga mapagkukunan ng paggawa sa pangkalahatan, pati na rin sa pamamagitan ng mga kategorya at propesyon;

pagpapasiya at pag-aaral ng mga tagapagpahiwatig ng turnover ng kawani;

pagkilala sa mga reserba ng mga mapagkukunan ng paggawa, ang kanilang mas buo at mas mahusay na paggamit.

Ang seguridad ng negosyo na may mga mapagkukunan ng paggawa ay natutukoy sa pamamagitan ng paghahambing ng aktwal na bilang ng mga empleyado ayon sa kategorya at propesyon sa nakaplanong pangangailangan. Ang partikular na atensyon ay binabayaran sa pagsusuri ng mga tauhan ng negosyo ng pinakamahalagang propesyon at ang kanilang husay na komposisyon.

Suriin natin ang probisyon ng Kumpanya ng mga mapagkukunan ng paggawa para sa panahon ng 2007-2009. ayon sa mga kategorya ng mga manggagawa, ang mga resultang nakuha ay ibinibigay sa Talahanayan 2.1.

Talahanayan 2.1 - Probisyon ng OAO "TGC-14" na may mga mapagkukunan ng paggawa para sa 2007-2009

Mga Kategorya ng Mga Empleyado 2007 2008 2009 Paglihis% Plan Katotohanan sa Plan 2009 Upang Mag-ulat ng 2008 Upang Mag-ulat ng 2007 Mga Tao% Mga Tao% Mga Tao% Kabuuang Contingent, kabilang ang 4912504757105577-13397.1PPPP36823788420544-1299651493-1299.2-23484.3-26382.4--23484.3-26382.4 Mga Tagapamahala616621693687-699.1-6690.4-7189.7Mga Espesyalista555578752746-699.2-16877.5-19174.4Mga Empleyado555578752746-6189.2-1619.2-1619.2-16174.4

Ipinapakita ng talahanayan 2.1 na noong 2009 ang aktwal na bilang ng mga pinuno ng Kumpanya ay tumaas ng 530 katao, o 11%, kung saan 296 katao ang mga tauhan ng produksiyon at 234 katao ang mga kawani ng administratibo. Bilang resulta, ang antas ng staffing sa enterprise ay tumaas ng 7% at sa pagtatapos ng taon ng pag-uulat ay umabot sa 98%. Ang isang positibong kadahilanan ay ang komposisyon ng R&D ay ibinibigay ng 99.2% at ang kakulangan ng mga tauhan ay 12 tao lamang o 0.8%. Ang isang negatibong tagapagpahiwatig ay ang kakulangan ng mga tauhan ng produksyon sa halagang 121 katao o 2.9%.

Ang bilang ng mga empleyado ng Kumpanya ay tumaas ng 439 na mga yunit o 8%. Ang pagtaas ay dahil sa pagtaas ng bilang ng mga sangay ng Chita Generation (paglipat ng mga tauhan mula sa Pervomayskaya CHPP LLC, kaugnay ng pagtatapos ng isang kasunduan sa pag-upa), Chita Energy Complex, Chita Teploenergosbyt at Teploenergosbyt ng Buryatia. Ang isa pang dahilan ng pagdami ng mga tauhan ay ang pagpapatupad ng mga aktibidad ng 2009 Program of Work to Reduce Accounts Receivable.

Talahanayan 2.2 - Pagsusuri ng mga mapagkukunan ng paggawa ayon sa mga kategorya ng mga empleyado para sa TGC-14

Kategorya ng manggagawa 01.01.2008 sa 01/01/2009 01.01.2010 Timbang ng tao,% Bilang ng timbang ng mga tao,% na bilang ng mga tao timbang,% executive61612,562112,368712.3 Mga espesyalista55111,45781,4574613,4.191,268275.2Total491210050471005577100

Ipinapakita sa talahanayan 2.2 na may pagtaas ng bilang ng mga manggagawa ng 296 katao o 8% kumpara noong 2008. Ang production contingent ay nakapaloob sa halagang 4084 katao at umaabot sa 73.2%, ang average na bilang ng AUR ay 1493 katao o 26.8%, kabilang ang: 687 katao - pamamahala, 746 - mga espesyalista, 60 katao - mga empleyado sa ilalim ng plano sa dulo ng 2009 1505 Tao. Ang pagtaas sa bilang sa taon ng pag-uulat ay naganap sa bawat kategorya ng mga empleyado, maliban sa mga empleyado. Ito ay dahil sa katotohanan na ang kategoryang ito ay 100% na may tauhan. Ang pagbabago sa bilang ng mga espesyalista ng 168 katao at ang management team ng 66 na tao ay nagpapataas ng bahagi ng A&M sa istruktura ng negosyo ng 1.8% kumpara noong 2008.

Pagsusuri ng mga mapagkukunan ng paggawa ayon sa mga pangkat ng edad at kasarian

Ang istraktura ng edad ng Kumpanya ay tinutukoy ng pagbuo ng mga grupo ng mga empleyado ng isang tiyak na edad. Mayroong pitong pangunahing pangkat ng edad ng mga empleyado sa negosyo:

kabataan sa ilalim ng 30;

mga taong mula 31 hanggang 35 taong gulang;

mga taong mula 36 hanggang 40 taong gulang;

manggagawa na may edad 41 hanggang 45;

mga taong mula 46 hanggang 50 taong gulang;

mga taong nasa edad ng pagreretiro (higit sa 50 taon).

Magsasagawa kami ng isang pagsusuri ng husay ng komposisyon ng mga tauhan ayon sa mga pangkat ng edad at kasarian, ang data ng pagsusuri na ito ay makikita sa Talahanayan 2.3.

Talahanayan 2.3 - Pagsusuri ng mga tauhan ayon sa mga pangkat ng edad at kasarian

Edad Categorya 01.01.2008Na 01.01.2009Na 01.01.2010chislennost chel.udelny timbang chel.udelny% ng lakas sa pamamagitan ng timbang, chel.udelny% ng lakas sa pamamagitan ng timbang, 30% Muzhchinydo let705148051610001831-35 let4519467953810Prodolzhenie talahanayan 2.3123456736-40 let36373868451841-45 let42394198446846-50 let5271151910495951- 55 let4891048110524956 taon starshe591125771163711Vsego: 354972365472409173Zhenschinydo 30 let23152655316631-35 let14931523167336-40 let16131683155341-45 let22452094220446-50 let28262765278551 at starshe316632363506Vsego: 136328139328148627Itogo: 491,250,475,577

Ang pagsusuri sa komposisyon ng mga tauhan ng negosyo ayon sa edad, maaari nating tapusin na ang pangunahing contingent ay mga kabataan na mabilis na makakabisado ng mga bagong kagamitan at mga bagong teknolohiya. Ang bilang ng mga kabataan ay tumaas ng 246 katao o 3%. Ang proporsyon ng mga kabataan sa ilalim ng edad na 30 ay: lalaki - 18%, babae - 6%. Samakatuwid, ang negosyo ay may malaking potensyal para sa pag-unlad. Ang pinakamaliit na proporsyon ay binubuo ng mga kababaihan na may edad 31-45 taon. Ang dinamika ng mga pagbabago sa bilang ng mga tauhan ayon sa mga kategorya ng edad ay kapansin-pansin sa pagtaas ng proporsyon ng mga lalaki ng 1% lamang, kasama. mga lalaki sa ilalim ng 30 - sa pamamagitan ng 2%, sa ilalim ng 35 - sa pamamagitan ng 1%.

Pagsusuri ng mga mapagkukunan ng paggawa ayon sa antas ng edukasyon

Ang pagsusuri ng kwalitatibong komposisyon ng mga tauhan ayon sa antas ng edukasyon ay ipinakita sa Talahanayan 2.4.

Talahanayan 2.4 - Komposisyon ng mga tauhan ayon sa antas ng edukasyon

Kabuuang rabotayuschihNa 01.01.2008Na 01.01.2009Na 01.01.2010chislennost chel.udelny timbang chel.udelny% ng lakas sa pamamagitan ng timbang,% ng lakas sa pamamagitan ng timbang chel.udelny% mas mataas 491210050471005577100S obrazovaniem127826129626148827V napetsialistov4319452960611sluzhaschih2512301583rabochih390838682715So daluyan spetsialnym141329143428140625V napetsialistov103210821873sluzhaschih230230541rabochih11342311522391816So average obrazovaniem222145231746265348V nasialistov200190441sluzhaschih110150120rabochih215844225045256046

Sinusuri ang antas ng edukasyon ng mga tauhan ng TGC-14, napagpasyahan namin na noong 2009, kumpara sa 2007, ang bahagi ng mga empleyado na may mas mataas na edukasyon ay tumaas ng 1%, at ang bahagi ng mga empleyado na may sekondaryang edukasyon ay tumaas ng 2%.

Ang pinakamahalagang yugto sa pagsusuri ng probisyon ng isang negosyo na may lakas paggawa ay ang pag-aaral ng paggalaw nito. Ang susunod na hakbang ay pag-aralan ang data sa paggalaw ng mga tauhan ng TGC-14 noong 2009.

Ang paggalaw ng mga empleyado sa payroll ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagbabago sa payroll dahil sa pagkuha at pag-alis sa iba't ibang dahilan. Sa isang istatistikal na pag-aaral ng lakas paggawa, ang kabuuang dami ng paggalaw ay tinutukoy, pati na rin ang mga salik na nakakaapekto dito. Para dito, ang ganap at kamag-anak na mga tagapagpahiwatig ng paglilipat ng mga kawani ay itinatag.

Pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ng paggalaw ng mga mapagkukunan ng paggawa

Ipakita natin ang data sa paggalaw ng contingent para sa panahon ng 2007-2009. para sa JSC "TGC-14" sa Talahanayan 2.5.

Talahanayan 2.5 - Paggalaw ng mga tauhan para sa panahon ng 2007-2009

Kategorya dvizheniya2007 god2008 god2009 godVsego rabotayuschih491250475577iz kanila96160spetsialistov554577746rukovoditeley617621687Prinyato lahat: 90311281385iz kanila432spetsialistov129130208rukovoditeley397286Uvoleno lahat: 882993848iz kanila67spetsialistov10210187rukovoditeley6911049Uvoleno tekuchesti631751685iz silang lahat,2spetsialkanila dismiss sa pamamagitan ng isang / f, vsego321416335iz kanila1spetsialistovpara sa mga paglabag vsego110144138iz kanilapetsialistov227rukovoditeley137

Suriin natin ang intensity ng turnover ng tauhan gamit ang mga sumusunod na coefficient:

kabuuang turnover coefficient - ang ratio ng bilang ng mga empleyado na tinanggap at nagretiro (na-dismiss) para sa lahat ng dahilan para sa panahon ng pag-uulat sa average na bilang;

hiring turnover ratio - ang ratio ng bilang ng mga empleyado na tinanggap sa panahon ng average na bilang sa payroll;

ratio ng turnover ng pagreretiro - ang ratio ng bilang ng mga empleyado na nagretiro sa panahon sa average na bilang sa payroll;

rate ng turnover - ang ratio ng bilang ng mga empleyado na tinanggal sa kanilang sariling malayang kalooban, para sa paglabag sa disiplina sa paggawa, na may kaugnayan sa isang utos ng hukuman, atbp., sa average na bilang;

rate ng kapalit - ang ratio sa pagitan ng mga coefficient para sa pagpasok at pagreretiro.

Ang mga resulta ng mga kalkulasyon ng mga tagapagpahiwatig ng paggalaw ng mga tauhan para sa 2007-2009. ibuod sa talahanayan 2.6.

Talahanayan 2.6 - Intensity ng turnover at staff turnover

Pangalan ng mga tagapagpahiwatig 2007 2008 2009 Kabuuang turnover coefficient K rev.rev 0.360.420.40 Salik ng turnover ng resibo K rev. 0.180.220.25 ratio ng turnover sa pagreretiro K vol. 0.180.200.15 Rate ng turnover ng tauhan K tech 0.130.150.12 Kapalit na kadahilanan Kz 1,001,101,67

Bilang resulta ng pagsusuri, napagpasyahan namin na ayon sa mga resulta ng 2009, ang OJSC "TGC-14" ay may pinakamababang rate ng turnover ng empleyado sa nakalipas na 3 taon. Para sa taon ng pag-uulat, ang ratio na ito ay 12.28%, na mas mababa ng 2.6% kaysa noong 2008.

Ang bilang ng mga tinanggap na empleyado ay makabuluhang lumampas sa bilang ng mga na-dismiss na empleyado, na nagpapahiwatig ng pagtaas sa bilang ng mga empleyado dahil sa pagpapalawak ng produksyon.

Ang ratio ng paglilipat ng pagreretiro ay may posibilidad na bumaba, na isang positibong salik. Kung noong 2008 ito ay 0.2, pagkatapos ay noong 2009 ito ay 0.15.

Ang koepisyent ng intensity ng turnover sa admission ay tataas taun-taon mula 0.22 noong 2008 hanggang 0.25 noong 2009, na nagpapatunay sa katotohanan ng paglaki ng bilang ng mga tauhan ng TGC-14.

Ang patuloy na pagtaas sa halaga ng rate ng kapalit mula 1.10 hanggang 1.67 ay nagpapahiwatig na ang bilang ng mga hire ay lumampas sa bilang ng mga umalis. Dahil dito, ang bahagi ng mga inupahan ay nagbabayad para sa pagbawas sa mga mapagkukunan ng paggawa dahil sa pagpapaalis, at ang bahagi ng mga inupahan ay ginagamit sa mga bagong likhang lugar.

Pagsusuri ng Payroll

Ang talahanayan 2.3.1 ay nagpapakita ng data para sa pagsusuri ng pondo ng sahod ng payroll para sa panahon mula 2007-2009. Sinasalamin ng talahanayang ito ang dynamics ng contingent, ang average na buwanang suweldo at ang payroll fund ng payroll.

Talahanayan 2.3.1 - Mga tagapagpahiwatig para sa pagsusuri ng pondo ng sahod para sa panahon ng 2007-2009

Mga tagapagpahiwatig baguhin ang Ulat 2007 Ulat 2008 Ulat 2009 Paglihis, % 2008/2007 kuskusin.10350601159320139509812.020.3

Ipinapakita ng talahanayan na noong 2009 ang average na buwanang suweldo sa Kumpanya sa kabuuan ay tumaas ng 8.9% at umabot sa 20,846 rubles. Para sa 2007-2009, ang average na buwanang suweldo ay tumaas ng 3286 rubles. Ang payroll fund para sa Kumpanya sa kabuuan ay tumaas mula 1,035,060 libong rubles noong 2007 hanggang 1,395,098 libong rubles noong 2009, i.е. ng 360,038 libong rubles, na 34.8%.

Pagsusuri ng produktibidad ng paggawa

Ang pagiging produktibo sa paggawa ay ang pinakamahalagang tagapagpahiwatig ng ekonomiya na nagsisilbing upang matukoy ang pagiging epektibo (produktibidad) ng aktibidad ng paggawa, kapwa para sa isang indibidwal na empleyado at para sa isang pangkat ng negosyo.

Depende sa mga yunit ng pagsukat ng dami ng produksyon, mayroong tatlong paraan para sa pagtukoy ng output: natural, gastos at paggawa.

Ang natural na pamamaraan ay ang pinakasimpleng at pinaka-maaasahang paraan, kapag ang dami ng mga ginawang produkto ay kinakalkula ayon sa uri.

Ang bentahe ng pamamaraang ito ay ang direktang paghahambing ng mga tagapagpahiwatig ng produktibidad ng paggawa.

Ang paraan ng gastos ay nakasalalay sa katotohanan na ang tagapagpahiwatig ng produktibidad ng paggawa ay tinukoy bilang ang ratio ng output, na ipinahayag sa mga yunit ng pananalapi, sa halaga ng oras ng pagtatrabaho.

Ang pamamaraan ng paggawa, na may mga pamantayang napatunayan sa siyensiya, ay tumpak na nagpapakilala sa dinamika ng produktibidad ng paggawa. Sa mga lugar ng trabaho, sa mga koponan, sa mga lugar ng produksyon at sa mga workshop, kapag gumagawa ng iba't ibang mga hindi natapos na produkto, ang produktibidad ng paggawa ay tinutukoy sa mga karaniwang oras.

Ang produktibidad ng paggawa ay tinukoy bilang ang ratio ng dami ng mga produktong ginawa, trabaho na isinagawa sa bilang ng mga empleyado na nagtatrabaho sa pagganap ng trabaho.

Talahanayan 2.4.1 - Dynamics ng dami ng output, ang bilang ng mga empleyado at ang kanilang produktibidad

Hindi. bawat 1 manggagawa 672.60631.81-40.79-6.1 bawat 1 manggagawa 896.15862.78-33.37-3.7

Ayon sa talahanayan 2.4.1, maaari nating sabihin na ang dami ng produksyon ay tumaas ng 128,995 libong rubles. sa pamamagitan ng pagtaas ng bilang ng mga tauhan ng 530 katao o ng 10.5%. Ang negatibong kadahilanan ay ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng 2009 ay mas mababa kaysa sa 2008 bawat 1 empleyado ng 6.1% at bawat 1 manggagawa sa produksyon ng 3.7%.

Kalkulahin natin ang mga pamalit:

Fri2009=3523594/5577=631.81 thousand rubles/tao

Fri2008=3394599/5047=672.60 thousand rubles/tao

Biy \u003d Q2009 / H2008 \u003d 3523594 / 5047 \u003d 698.16 thousand rubles / tao

libong rubles/tao

Konklusyon: sa pamamagitan ng 25.56 libong rubles / tao. pagtaas ng produktibidad ng paggawa dahil sa pagtaas ng dami ng produksyon.

libong rubles/tao

Konklusyon: sa pamamagitan ng 66.35 libong rubles / tao. Bumaba ang produktibidad ng paggawa dahil sa pagtaas ng contingent ng 530 katao.

Suriin natin ang balanse

libong rubles/tao

2.3 Pagsusuri ng pagsasanay ng mga tauhan

Ang layunin ng pagsasanay at pag-unlad ng mga tauhan sa JSC "TGC-14" ay upang mapanatili ang kakayahan ng pag-unlad ng kawani sa antas na kinakailangan para sa pagpapatupad ng mga layunin sa negosyo, kabilang ang pagkamit ng mataas na resulta sa larangan ng kalidad ng produkto.

Ang sumusunod na pitong pangunahing yugto ay nakikilala sa trabaho sa pagsasanay ng mga tauhan:

Ї pagtatakda ng mga layunin sa pag-aaral;

Ї pagkilala sa mga pangangailangan sa pagsasanay;

Ї pagpapasiya ng nilalaman, mga anyo at pamamaraan ng pagsasanay at ang mga kinakailangang mapagkukunan;

Ї pagsasagawa ng isang hanay ng mga hakbang sa paghahanda, kabilang ang paghahanda ng mga regulasyon at mga tagubilin na namamahala sa proseso ng pagsasanay o advanced na pagsasanay para sa iba't ibang kategorya ng mga tauhan, at ang paghirang ng mga responsableng tao, ang pagbuo ng mga grupo ng pagsasanay;

Ї pagsasanay. Kasalukuyang kontrol sa pagdalo, tinitiyak ang maayos na pagpapatupad ng kurikulum at pagbibigay sa mga mag-aaral ng lahat ng kailangan nila;

Ї pagtatasa ng pagiging epektibo ng pagsasanay.

Ang pagsasanay at pagpapaunlad ng mga tauhan ng Kumpanya ay isinasagawa sa dalawang pangunahing lugar:

Ї naka-target na pagsasanay ng isang potensyal na reserba (hinaharap na mga batang espesyalista);

Ї pagsasanay ng kawani

Sa unang direksyon, ang pagbuo ng pakikipagtulungan sa mga unibersidad at, higit sa lahat, kasama ang Energy Institute ng Chita State University at ang East Siberian Technical University ay nagpapatuloy:

Pinili ang mga mag-aaral para sa kasunod na trabaho sa mga negosyo ng Kumpanya:

Ang mga mag-aaral ay gumagawa ng mga internship sa mga negosyo ng Kumpanya.

Noong 2008, ang mga mag-aaral ng mga institusyong mas mataas na edukasyon - 62 katao, mga mag-aaral ng pangalawang institusyong pang-edukasyon - 9 na tao, mga mag-aaral ng mga bokasyonal na paaralan - 37 katao ang nakumpleto ang kanilang internship sa mga negosyo ng JSC "TGC-14".

Nagtrabaho sa mga batang espesyalista na may mas mataas na edukasyon - 41 tao, na may pangalawang espesyal na edukasyon - 3 tao.

Sa pangalawang direksyon ng patakaran ng tauhan, ang mga sumusunod na aktibidad ay isinagawa: pagsasanay, muling pagsasanay, pagsasanay ng pangalawang propesyon, sertipikasyon, muling sertipikasyon ng mga manggagawa mula sa mga manggagawa ay isinagawa sa mga sumusunod na specialty:

Ї driver-crawler para sa kagamitan sa boiler;

Ї driver-crawler para sa kagamitan sa turbine;

Ї boiler operator, turbine operator, electrician para sa pagkumpuni at pag-install ng mga linya ng cable;

Ї slinger;

Ї duyan sa trabaho;

Ї overhead at gantry crane operator;

Ї driver (bumbero) ng boiler room, driver.

Ang pagsasanay ay isinagawa sa mga dalubhasang sentro ng pagsasanay, tulad ng non-profit na institusyon ng karagdagang edukasyon na "TC Perspektiva" sa Chita, mga sentro ng pagsasanay ng rehiyon ng Chita, Ulan-Ude, ang Certification Center na "Svarog" sa Ulan-Ude, FGNU " NII IN » Tomsk, Novosibirsk sangay ng ASMS, Novosibirsk.

Ang propesyonal na pagsasanay ng mga tagapamahala at mga espesyalista ay isinagawa sa mga institusyong pang-edukasyon ng NU DO "TC Perspektiva" sa Chita, ang TC "Accountant and Computer" sa Chita, NGO ICC "Energis" sa Ulan-Ude, NOU "Institute of Modern Transport Technologies " sa Irkutsk , East Siberian State Technological University, Ulan - Ude, Methodological Center ng Ministry of Health ng Republic of Belarus, Ulan - Ude, UTs "Irkutskenergo", Irkutsk, RP Sibirenergotekhnadzor, Kemerovo, CJSC "SibKOT ES", Novosibirsk , NF ASMS, . Novosibirsk, UTs "Energetik", Kirov, PEIPC, St.

Ang pagsasanay sa labas ng Kumpanya ay nagbibigay lamang ng pinakamataas na epekto kapag ang nilalaman nito ay malapit na nauugnay sa mga layunin at diskarte ng organisasyon, kapag ang mga resulta nito ay hinihiling. Dahil sa medyo mataas na halaga ng panlabas na pagsasanay, ang enterprise ay gumagamit ng pagsasanay sa labas ng organisasyon higit sa lahat para lamang sa pagsasanay ng mga middle at senior manager. Sa maraming kaso, napakabisang magpadala ng mga espesyalista sa mga kumperensya, kongreso o symposium kung saan tinatalakay ang mga problemang nakakaapekto sa mga aktibidad ng kumpanya.

Upang magsagawa ng pagsasanay, ang isang pagpipilian ay ginawa ng dalawang alternatibo: upang maghanap ng mga guro "sa gilid" o upang isali ang iyong sariling mga guro sa pagsasanay ng mga kawani.

Ang pagsasanay ng mga empleyado ng negosyo ay hindi kinakailangan palagi, ngunit sa pana-panahon at para sa isang maliit na bilang, kaya maaari mong kayang mag-order ng pagsasanay na ito sa mga dalubhasang organisasyon na nagtatrabaho sa larangan ng edukasyon sa negosyo. Kung ang gawain ay upang sanayin ang isang malaking bilang ng mga empleyado sa isang regular na batayan, pagkatapos ay ang pagsasanay ng kanilang sariling mga guro ay organisado o naaangkop na mga espesyalista (mga guro, tagapagsanay, tagapagturo) ay iniimbitahan para sa permanenteng trabaho.

Ang lugar, oras at tagal ng mga klase ay itinatag sa pamamagitan ng pagkakasunud-sunod ng pinuno. Ang responsibilidad para sa pagpaplano, pag-aayos ng pagsasanay at pag-unlad ng mga tauhan ay nakasalalay sa pinuno ng departamento ng HR. Ang mga pinuno ng mga dibisyon ng istruktura ay may pananagutan sa pagtukoy ng pangangailangan para sa pagsasanay.

Taun-taon, ang mga tagapamahala ay nagsasagawa ng pagsusuri ng mga tauhan para sa:

Ї kinakailangan at itinatag na numero;

Ї kwalipikasyon;

Ї mga pangangailangan sa pagsasanay, batay sa mga pagbabago sa engineering, teknolohiya, organisasyon ng paggawa at produksyon.

Batay sa pangangailangan, ang mga tagapamahala ay nagbibigay ng mga plano para sa propesyonal na pagsasanay ng mga tauhan para sa taon sa departamento ng HR, pagkatapos ay tinutukoy bilang PIU, kung saan ang isang pinagsama-samang plano para sa negosyo para sa taon ay iginuhit, na inaprubahan ng direktor ng negosyo. .

Ang advanced na pagsasanay ay ang pangunahing paraan para matiyak na ang mga kwalipikasyon ng mga empleyado ay tumutugma sa kasalukuyang antas ng pag-unlad ng agham, teknolohiya at ekonomiya.

Ang pagsasanay at pag-unlad ng mga tagapamahala at mga espesyalista ay isinasagawa gamit ang mga sumusunod na uri ng pagsasanay:

Ї paghahanda;

Ї muling pagsasanay;

Ї advanced na pagsasanay

Ang layunin ng pagsasanay, muling pagsasanay at advanced na pagsasanay ay ang pagkuha at patuloy na pag-update ng propesyonal na kaalaman, ang pagpapabuti ng negosyo at personal na mga katangian alinsunod sa mga kinakailangan para sa posisyon.

Ang pagsasanay ng mga espesyalista ay isinasagawa sa mas mataas at pangalawang propesyonal na mga institusyong pang-edukasyon sa personal na inisyatiba ng isang empleyado o sa isang kontraktwal na batayan sa pagitan ng TGC-14 at mga institusyong pang-edukasyon.

Ang muling pagsasanay at advanced na pagsasanay ay isinasagawa sa pamamagitan ng mga programa ng karagdagang propesyonal na edukasyon.

Ang direksyon ng mga espesyalista para sa muling pagsasanay ay isinasagawa sa rekomendasyon ng mga pinuno ng mga istrukturang dibisyon ng JSC "TGC-14".

Ang propesyonal na pag-unlad ng mga espesyalista ay naglalayong palawakin ang kaalaman sa espesyalidad, pag-master ng mga bagong kagamitan at makabagong teknolohiya, pag-automate ng paggawa, pagtiyak sa paggana ng kalidad at sistema ng kaligtasan sa paggawa.

Kasama sa advanced na pagsasanay ang mga sumusunod na uri ng pagsasanay:

Ї pag-aaral ng mga bagong kagamitan, teknolohikal na proseso, mga problema sa larangan ng kalidad ng produkto, sistema ng pamamahala ng kalidad, ekonomiya, proteksyon sa paggawa at mga kinakailangan sa kaligtasan, mga panuntunan ng Rostekhnadzor, modernong pamamaraan ng pamamahala at iba pang mga isyu na may kaugnayan sa profile ng propesyonal na aktibidad;

Ї internships sa mga nangungunang negosyo, institusyong pang-edukasyon at mga kumpanya sa pagkonsulta ng Russian Federation upang mabuo at mapagsama-sama sa pagsasanay ang kaalaman, kasanayan at kakayahan na nakuha bilang resulta ng teoretikal na pagsasanay, pati na rin ang pag-aaral ng mga pinakamahusay na kasanayan, makakuha ng mga propesyonal at kasanayan sa organisasyon upang matupad ang mga tungkulin ng trabaho o mas mataas na posisyon;

Ї self-education upang mapanatili ang antas ng kwalipikasyon sa pamamagitan ng pag-aaral ng bagong dokumentasyon, espesyal na literatura, pagdalo sa mga lektura at konsultasyon ng mga nangungunang eksperto, paglahok sa mga kumperensya, round table, atbp. ng mga tagapamahala at mga espesyalista.

Ang layunin ng propesyonal na pagsasanay ng mga manggagawa ay upang makakuha ng kaalaman, kasanayan at kakayahan na kinakailangan para sa kanila upang maisagawa ang trabaho alinsunod sa mga kinakailangan ng ETCS at mga lugar ng trabaho.

Ang bokasyonal na pagsasanay ay ibinibigay para sa lahat ng magagamit na mga propesyon sa pagtatrabaho. Ang bokasyonal na pagsasanay ay binubuo ng teoretikal na pagsasanay at praktikal na pagsasanay.

Ang mga mag-aaral ay nakatala para sa bokasyonal na pagsasanay sa pamamagitan ng pagkakasunud-sunod ng pamamahala ng kumpanya na nagpapahiwatig ng mga tuntunin, lugar ng teoretikal na pagsasanay, ang paghirang ng isang guro ng teoretikal na pagsasanay at isang tagapagturo ng pang-industriyang kasanayan.

Ang responsibilidad para sa pagpili ng mga guro ng teoretikal na pagsasanay, mga tagapagturo ng pagsasanay sa industriya at ang organisasyon ng bokasyonal na pagsasanay ay nakasalalay sa mga pinuno ng mga yunit ng istruktura at pinuno ng PIU.

Ang bokasyonal na pagsasanay ng mga manggagawa ay isinasagawa gamit ang mga sumusunod na uri ng pagsasanay:

Ї pagsasanay ng mga bagong manggagawa;

Ї muling pagsasanay.

Ang pagsasanay ng mga bagong manggagawa ay ang pagsasanay ng mga taong walang propesyon. Ang mga bagong manggagawa ay dapat pumasa sa unang yugto ng bokasyonal na pagsasanay sa saklaw ng mga kinakailangan ng mga katangian ng kwalipikasyon (ayon sa ETKS).

Isinasaalang-alang ang sistema ng pagsasanay ng mga tauhan sa TGC-14, mapapansin na ang ilang mga uri ng pagsasanay ay hindi isinasaalang-alang sa paghihiwalay mula sa bawat isa, dahil Ang may layuning pagsasanay ng mga kwalipikadong tauhan ay nagpapahiwatig ng malapit na koneksyon at koordinasyon sa pagitan ng lahat ng uri ng pagsasanay.

Ang mga pangangailangan para sa pagsasanay ng mga kwalipikadong tauhan ay itinuturing na naiiba, i.e. ng mga target na grupo o target na tao upang makalikha ng mataas na kalidad na programa ng pagsasanay sa bokasyonal para sa isang partikular na empleyado. Para sa mga indibidwal na target na grupo, ang mga pangunahing gawain ay inilalaan.

Ang isang seryosong problema para sa TGC-14 ay ang pagpapanatili ng mga sinanay na empleyado. Sa pamamagitan ng pamumuhunan ng pera sa pagsasanay ng mga tauhan, sa gayon ay pinapataas ng kumpanya ang halaga ng pinakamahalagang kapital nito - mga tao. Ngunit sa parehong oras, ang problema ay madalas na lumitaw na, na gumastos ng maraming pera sa pagsasanay, pagkatapos ng ilang oras maaari mong makaligtaan ang isang makabuluhang bahagi ng mga sinanay na manggagawa - sila ay na-poach ng ibang mga organisasyon. Sa pamamagitan ng pagtitipid sa pagsasanay ng mga kawani, ang mga kumpanyang ito ay handang magbayad ng mas mataas na suweldo, magbigay ng mas malawak na hanay ng mga benepisyo, mas magandang kondisyon sa pagtatrabaho, o mas malaking pagkakataon para sa propesyonal na paglago at pagsulong ng mga empleyado. Nagsasanay pala ang Company ng mga tauhan para sa iba at nagtatapon ng pera. Gayunpaman, madalas na hindi mga kakumpitensya ang nag-poach ng mga sinanay na tauhan, ngunit ang kanilang mga sarili ang sisihin sa katotohanan na ang mga resulta ng pagsasanay ay hindi hinihiling, dahil ang mga sinanay na tauhan ay hindi ginantimpalaan para sa pagkamit ng mas mataas na antas ng kwalipikasyon.

Ang sistema ng pagsasanay at advanced na pagsasanay ng mga empleyado ng organisasyon ay magiging epektibo lamang kung ito ay malapit na nauugnay sa pinakamahalagang lugar ng trabaho sa pamamahala ng tauhan:

Ї sistema ng pagganyak sa paggawa (suweldo, bonus, benepisyo, moral na insentibo, atbp.);

Ї magtrabaho kasama ang isang reserba para sa mga posisyon sa pangangasiwa, mga programa sa pagpapaunlad ng tauhan, aplikasyon ng mga pinakabagong pamamaraan ng pagsasanay at pag-unlad ng mga tauhan.

Noong 2009, 896 na empleyado ng TGC-14, o 16% ng mga kawani, ang nagpabuti ng kanilang mga kwalipikasyon, kasama ang plano sa pagsasanay - 807. Ang mga gastos sa pagsasanay ay umabot sa 6,955.5 libong rubles. Sa paghahambing sa 2008, noong 2009 ang bilang ng mga empleyado na nakatanggap ng pagsasanay ay tumaas mula 454 hanggang 896, o 1.97 beses, ang halaga ng pagsasanay ay tumaas mula sa 2,500 libong rubles. hanggang sa 6,955.5 libong rubles. o 2.78 beses.

Noong 2009, 6 na seminar at pagsasanay sa pagsasanay ang ginanap para sa mga empleyado ng Kumpanya, kung saan 152 katao ang nakibahagi, ang gastos ay umabot sa 1681 libong rubles.

5,145 na empleyado ang sumailalim sa pang-industriya at pang-ekonomiyang pagsasanay, 279 na empleyado ang nagpabuti ng kanilang mga kasanayan sa trabaho.

Bilang karagdagan, batay sa mga kasunduan "Sa pakikipagtulungan" sa pagitan ng OJSC "TGC-14" at ng State Employment Centers ng Trans-Baikal Territory at Republic of Buryatia, sa gastos ng Active Employment Policy Fund, 49 katao ang nagpabuti ng kanilang mga kwalipikasyon, ang halaga ng na-reimbursed na mga gastos ay 599.99 libong rubles . Ayon sa mga aplikasyon ng Lipunan, sinanay ng State Employment Centers ang 35 katao sa mga specialty sa pagtatrabaho na may paglahok ng mga pondo mula sa State Employment Centers sa halagang 118 libong rubles. Sa kabuuan, 980 katao ang sinanay at pinahusay ang kanilang mga kwalipikasyon sa gastos ng TGC-14 at State Employment Centers.

2.4 Pagsusuri ng motibasyon ng mga tauhan

Isaalang-alang natin kung anong mga elemento ng motibasyon ang nasa TGC-14.

Ang batayan para sa pagpapasigla sa aktibidad ng paggawa ng isang empleyado ng isang negosyo ay sahod, na binubuo ng isang palaging bahagi ng suweldo (rate ng taripa) at isang variable na bahagi, na binubuo ng mga materyal at moral na insentibo.

Ang suweldo ay mahalaga para sa lahat. Dapat itong maging mapagkumpitensya kumpara sa kung ano ang maaaring matanggap ng empleyado sa ibang lugar.

Ang suweldo lamang sa unang yugto ay isang insentibo para sa produktibong trabaho, sa paglipas ng panahon ay nasasanay ang isang tao, at wala na itong nakapagpapasigla na epekto sa kanya.

Kapag bumubuo ng isang programa upang pasiglahin ang mga empleyado, tinanong ng management kung anong mga salik ang nakakaimpluwensya sa antas ng tagumpay na itinakda ng isang empleyado para sa kanyang sarili, pati na rin ang intensity ng kanyang mga pagsisikap na makumpleto ang mga gawain. At dumating kami sa konklusyon na ang propesyonal na sigasig ng mga gumaganap ay nakasalalay, una sa lahat, sa apat na puntos.

Una, ito ay ang kumpiyansa (o kawalan ng katiyakan) ng empleyado na ang kanyang aktibidad ay hahantong sa nakaplanong resulta ng pagtatrabaho - isang pagtaas sa mga benta, isang pagpapabuti sa kalidad ng serbisyo sa customer, atbp.

Pangalawa, ang antas ng kumpiyansa na ang mga tagumpay na nakamit niya ay hindi mapapansin, ngunit pahahalagahan at gagantimpalaan ng pamamahala.

Pangatlo, ito ang halaga sa mata ng empleyado ng pinaka-inaasahang gantimpala.

Pang-apat, isang positibong resulta ng paghahambing ng sariling paghihikayat at paghihikayat ng mga kasamahan.

Alinsunod dito, ang mga empleyado ay gagawa "sa isang maling paraan" sa lawak na nakakaranas sila ng kawalan ng katiyakan tungkol sa kakayahang makamit ang ninanais na mga resulta, pagdududa na ang kanilang pagganap ay makikilala at gagantimpalaan, at, sa wakas, masuri ang pagiging kaakit-akit ng inaasahang "premyo" mababa.

Ang isang mahalagang papel ay ginampanan din ng pagtatasa ng antas ng personal na kontrol sa sitwasyon, ang kawalan ng panlabas na hindi makontrol na panghihimasok.

Batay sa mga pag-aaral na ito, napagpasyahan ng pamamahala na:

1. Ito ay kinakailangan upang simulan ang trabaho sa pagganyak sa mga empleyado mula sa sandaling sila ay sumali sa organisasyon. Kapag nagsasagawa ng mga panimulang pag-uusap sa mga bagong recruit na espesyalista, ipinaalam sa kanila ang tungkol sa kanilang mga inaasahan tungkol sa kanilang pagiging produktibo, bumubuo sila sa kanila ng isang setting para sa mataas na mga nagawa bilang isang kailangang-kailangan na pamantayan para sa buhay ng kumpanya. Mula sa sandali ng pag-hire, ang "gastos" ng isa o isa pa sa kanilang mga likas na pakinabang ay malinaw na tinalakay sa mga naakit na espesyalista, na isinasaalang-alang ang mga priyoridad ng kumpanya. Gayundin, sa hinaharap, ang pinuno ng departamento ay pana-panahong sinusubaybayan ang opinyon ng mga subordinates tungkol sa pagsunod sa suweldo na kanilang natatanggap sa bigat ng kontribusyon na ginawa.
2. Ang bawat pinuno ay dapat maging isang modelo ng kumpiyansa at sigasig para sa iba. Kung ang unang tao ay hindi naniniwala sa tagumpay ng nabalangkas na diskarte o ang pagkamit ng nakaplanong proyekto, kung gayon ang isa ay hindi dapat mabigla sa pagkatalo sa loob ng kanyang koponan.
3. Ang komunikasyon tungkol sa mga umiiral na mga paghihirap at mga hadlang ay dapat palaging may kasamang mga partikular na panukala para malagpasan ang mga ito. Ipinakilala ng kumpanya ang isang "bawal" para sa mga pahayag tulad ng "Hindi namin magagawang maimpluwensyahan ang takbo ng mga kaganapan."
4. Dahil ang anumang pangkat ay binubuo ng mga taong may iba't ibang ugali, sinusubukan ng kumpanya na huwag magbigay ng mga gawain sa nerbiyos na mga manggagawa na may malaking antas ng panganib at kawalan ng katiyakan. Ang mga taong ito ay higit pa sa pagbibigay-katwiran sa kanilang presensya sa kumpanya, masigasig na gumaganap ng nakagawiang gawain, na itinatanggi ng kanilang mas tiwala at ambisyosong mga kasamahan.

Naniniwala ang pamunuan ng Kumpanya na ang mas kasalukuyang impormasyon tungkol sa mga aktibidad ng kumpanya, tungkol sa mga dahilan para sa paggawa ng ilang mga desisyon sa pamamahala na natatanggap ng isang empleyado, mas natutugunan niya ang pangangailangan para sa kontrol, nagiging mas makabuluhan ang kanyang mga aktibidad.

Napakahalaga para sa mga tagapamahala na maunawaan kung bakit kumilos ang mga nasasakupan sa paraang ginagawa nila, nagbibigay ito sa kanila ng mahalagang impormasyon tungkol sa kung ano ang mga pangangailangan na nais nilang masiyahan sa kanilang trabaho.

Isa sa mga mahalagang punto sa pagganyak sa mga empleyado ay ang katatagan ng kumpanya. Ang katatagan na ito sa ilalim ng anumang mga kondisyon ay gumaganap ng isang mahalagang papel. Ngayon ang mga empleyadong ito ay handa nang magtrabaho "araw at gabi" para sa kumpanyang sumuporta sa kanila sa mahihirap na panahon.

Ang isa sa mga priyoridad na lugar ng moral stimulation na ginagamit sa negosyo ay ang corporate culture.

Ang kultura ng korporasyon ay isang sistema ng mga paniniwala, mga pamantayan ng pag-uugali, mga saloobin at mga halaga, na siyang mga hindi nakasulat na panuntunan na tumutukoy kung paano dapat gumana at kumilos ang mga tao sa isang organisasyon. Kasabay nito, pinag-uusapan natin ang tungkol sa mga paniniwala at halaga na ibinabahagi sa mas malaki o mas maliit na lawak ng karamihan sa mga miyembro ng organisasyon.

Ang sistema ng mga relasyon na sumasailalim sa kultura ng korporasyon ay ang mga pinakamahalagang relasyon na humuhubog at tumutukoy sa mga kaugalian sa pag-uugali at pag-uugali sa trabaho ng mga miyembro ng organisasyon. Ito ay, halimbawa, ang relasyon ng pamamahala sa mga empleyado, ang relasyon ng mga empleyado sa pamamahala, ang saloobin ng kawani sa trabaho, ang saloobin ng mga empleyado sa mga customer, atbp.

Ang pagkakaroon ng buong kumplikadong mga elemento ng istilo ng korporasyon ay nagbibigay sa mga empleyado ng isang pakiramdam ng pag-aari sa kumpanya, isang pakiramdam ng pagmamalaki dito. Mula sa magkakaibang mga tao, ang mga empleyado ay nagiging isang pangkat, na may sariling mga batas, karapatan at obligasyon.

Ang patakarang panlipunan ng korporasyon, bilang isang elemento ng kultura ng korporasyon, ay nagpapahiwatig ng pagbuo at pagpapatupad ng mga hakbang at programa na nagsisiguro ng seguridad sa lipunan at isang mataas na katayuan sa lipunan ng isang empleyado ng kumpanya. Tinutukoy nito ang mga kondisyon sa pagtatrabaho, mga pista opisyal ng kumpanya, mga branded na oberols at proteksyon.

Upang makabuo ng motibasyon para sa epektibong trabaho, noong 2009 ang TGC-14 ay bumuo ng isang bonus system para sa mga tauhan ng mga sangay ng Chitinsky Teploenergosbyt at Buryatia Teploenergosbyt ayon sa mga pangunahing tagapagpahiwatig para sa bawat posisyon ayon sa talahanayan ng mga tauhan. Kaugnay nito, isang pagsasaayos ang ginawa sa Mga Regulasyon sa mga bonus para sa mga tauhan ng JSC "TGC-14" - isang apendiks sa Collective Agreement para sa 2010. Ang average na buwanang premium para sa 2009 ay 41%, para sa 2008 - 40%.

Sa kumpanya, para sa bawat sangay, ang isang nakapirming buwanang pondo ng bonus ay inilalaan sa anyo ng isang tiyak na porsyento ng pondo ng payroll ng departamentong ito, na dapat gamitin nang buo sa loob ng sangay. Sa isip, ang bawat empleyado ay dapat makatanggap ng bonus sa katapusan ng buwan. Posible ito kung ang lahat ng mga empleyado ng departamento ay matagumpay na nagtrabaho nang sapat sa mga inaasahan nila. Kung ang isa sa mga miyembro ng grupo ay gumanap nang mas mahusay kaysa sa iba, pagkatapos ay sa pamamagitan ng pagbawas ng mga pagbabayad sa iba, siya ay makakatanggap ng higit pa. Sa kabaligtaran, kung ang isa sa mga miyembro ng departamento ay nagpakita ng pag-uugali sa ibaba ng inaasahan, kung gayon ang halaga kung saan ang kanyang pagbabayad ay nabawasan ay ibinahagi sa iba. Ang mga pagpapasyang ito ay ginawa ng pinuno ng sangay, alinsunod sa pagtatasa ng pag-uugali ng mga empleyado para sa panahon, alinsunod sa mga pamantayan na natukoy sa yugto ng pagbuo ng sistema ng kompensasyon, tulad ng pagiging huli, hindi pagtupad sa mga utos, paggamit ng oras ng pagtatrabaho upang malutas ang mga personal na problema, atbp. Ito, una, ay pinasisigla ang pagpapalawak ng konsepto ng "tamang" pag-uugali dahil sa paglitaw ng kumpetisyon sa pagitan ng mga empleyado. Pangalawa, iniiwasan nito ang pang-aabuso at labis na pagbabayad.

Bilang isang moral na insentibo para sa mga kawani, ito ay ibinigay:

Ї pagdadala ng larawan sa Board of Honor;

Ї paggawad ng mga diploma para sa iba't ibang mga kumpetisyon;

Ї rewarding sa mga parangal ng Estado para sa isang propesyonal na holiday;

Ї promosyon sa mas mataas na posisyon

Ang mga sumusunod ay ibinibigay bilang mga benepisyong panlipunan:

Ї bayad na bakasyon sa halagang 36 araw sa kalendaryo;

Ї karagdagang mga araw ng bakasyon para sa mapaminsalang kondisyon sa pagtatrabaho at multi-shift na trabaho;

Ї maternity leave;

Ї parental leave;

Ї umalis sa Araw ng Kaalaman sa Setyembre 1, sa kaganapan ng kapanganakan ng isang bata, ang kasal ng isang empleyado, ang kasal ng mga anak ng empleyado, sa okasyon ng pagkamatay ng isang miyembro ng pamilya at iba pang mga pista opisyal;

Ї bayad na mga sertipiko ng kawalan ng kakayahan para sa trabaho;

Ї isang beses na allowance para sa kapanganakan ng isang bata;

Ї allowance para sa pag-aalaga ng isang bata na wala pang isa at kalahating taon;

Ї child care allowance, edad mula isa at kalahati hanggang tatlong taon;

Ї isang beses na pagbabayad na may kaugnayan sa kapanganakan ng isang bata, kasal, pagreretiro, pagkamatay ng mga kamag-anak at kaibigan;

Ї pagpapaalis dahil sa serbisyo militar, atbp.;

Ї 50% na pagbabayad para sa halaga ng natupok na init at kuryente;

Ї kabayaran para sa halaga ng isang voucher para sa paggamot sa sanatorium hanggang 9 libong rubles;

Ї porsyento ng mga bonus sa sahod para sa mga empleyadong may mga titulong parangal sa lahat ng antas: sektoral, departamento, Zabaykalsky Krai at Republika ng Buryatia, OAO TGC-14;

Ї regional coefficient at porsyento ng mga bonus sa sahod para sa karanasan sa trabaho sa teritoryo ng Trans-Baikal Territory, ang Republika ng Buryatia.

Bilang resulta ng mga pagbabagong ginawa sa kolektibong kasunduan, batay sa mga resulta ng trabaho para sa 2009, hindi kasama ang suweldo para sa haba ng serbisyo at suweldo batay sa mga resulta ng trabaho para sa taon, ang mga pagbabayad sa ilalim ng mga tuntunin ng kolektibong kasunduan ay tumaas ng 14,802 libo. rubles. o 27%. Ang pagtaas ay naganap sa halos lahat ng uri ng mga pagbabayad para sa dalawang dahilan: kaugnay ng pagtaas ng bilang ng mga kawani ng Kumpanya at ang pagtaas noong 2009 ng mga sumusunod na benepisyong panlipunan:

Ї lump-sum na pagbabayad na may kaugnayan sa pagkamatay ng isang empleyado ay tumaas kumpara noong 2008 mula 6,000 rubles hanggang 9,000;

Ї buwanang pagbabayad sa mga hindi nagtatrabaho na pensiyonado na may titulong karangalan na "Beterano ng Industriya ng Enerhiya ng OAO Chitaenergo", "Beterano ng Sistema ng Enerhiya ng Buryatia", "Beterano ng Industriya ng Enerhiya ng OAO TGC-14" ay tumaas sa 300 rubles ( ay 200 rubles);

Ї kompensasyon sa mga empleyado para sa pagpapanatili ng mga batang may kapansanan sa mga institusyong preschool at ang pagbili ng mga voucher para sa mga kampo ng kalusugan noong 2009 ay ginawa sa halagang 2,000 rubles (1,000 rubles);

Ї kompensasyon ng mga gastos para sa pagpapanatili ng mga bata sa preschool munisipal na institusyon sa mga pamilyang may tatlo o higit pang mga menor de edad na bata sa Collective Agreement para sa 2009 ay ibinibigay sa halagang 1,000 rubles, noong 2007-2008. - 800 rubles;

Ї buwanang bayad sa kompensasyon sa mga empleyadong naka-leave para alagaan ang isang bata na may edad na 1.5 hanggang 3 taon noong 2009 ay ginawa sa halagang 1,500 rubles, noong 2008 - sa halagang 500 rubles;

Ang mga regalo ng Bagong Taon ng mga bata noong 2009 ay binili sa halagang 350 rubles, noong 2007 - 250 rubles, noong 2008 - 300 rubles.

Noong 2009, 103 empleyado ang na-rehabilitate, at 927,000 rubles ang inilaan upang mabayaran ang bahagi ng mga gastos.

3. Mga mungkahi para sa pagpapabuti ng sistema ng pamamahala

.1 Mga mungkahi para sa pagpapabuti ng pagsasanay ng mga tauhan

Ang pagsusuri sa pagsasanay ng mga tauhan sa TGC-14 ay nagsiwalat ng mga sumusunod na pagkukulang:

Ї ang problema ng pagpapanatili ng mga sinanay na empleyado dahil sa kakulangan ng motibasyon;

Ї hindi sapat na pondo para sa mga programa sa pagsasanay;

Ї hindi sapat na dalas ng pagsasanay.

Upang maalis ang mga natukoy na pagkukulang, iminungkahi:

Ї dagdagan ang gastos ng pagsasanay ng mga tauhan;

Ї magtapos ng isang kasunduan para sa pagsasanay sa labas ng lugar ng trabaho sa isang kumpanya na may higit na karanasan at mas kwalipikadong tauhan;

upang bumuo ng isang naaangkop na sistema ng mga gantimpala para sa mga tagumpay o kung ang nakuhang kaalaman at kasanayan ay nakahanap ng praktikal na aplikasyon. Sa pagsasaalang-alang na ito, ipinapayong bumuo sa iba't ibang yugto at patuloy na ayusin ang modelo ng isang modernong espesyalista, ang antas ng kanyang mga kwalipikasyon at kakayahan;

Ї bigyan ng espesyal na pansin ang pagbuo at pagpapatupad ng mga bagong programa sa pagsasanay para sa mga middle manager at dagdagan ang kanilang bahagi sa kabuuang bilang ng mga mag-aaral.

Ї upang madagdagan ang dalas ng pagsasanay ng mga espesyalista ayon sa mga pangangailangan ng negosyo, upang ang antas ng taunang saklaw ng pagsasanay ng mga tauhan ng produksyon ng iba't ibang kategorya ng mga manggagawa ay hindi bababa sa 30% ng mga tauhan mula sa bawat propesyonal na grupo

Ang bokasyonal na pagsasanay sa maraming mga negosyo ay hindi naglalayong palitan ang tunay na propesyonal na kaalaman at kasanayan, ngunit para lamang makatanggap ng susunod na kategorya ng sahod, upang mapataas ang sahod pagkatapos ng pinasimpleng pormal na pamamaraan ng sertipikasyon. Kasabay nito, ang tunay na antas ng kasanayan, kung saan nakasalalay ang kalidad ng trabaho at panlipunang seguridad ng mga manggagawa, ay minamaliit. May posibilidad para sa pag-unlad ng functional illiteracy ng mga tauhan, habang ang mga relasyon sa merkado ay ipinapalagay ang isang trend at pag-unlad ng demand sa labor market, na nakatuon sa highly skilled labor.

Madalas mong marinig ang mga opinyon na "bakit sanayin ang mga empleyado kung aalis sila sa ibang kumpanya"? Kung ang mga tao ay interesado sa trabaho, kung sa palagay nila ang pamamahala ng kumpanya ay nag-aalaga sa kanilang sarili, kung nakikita nila na ang kumpanya ay interesado na itaas ang kanilang antas ng edukasyon, kung gayon ito ay magsisilbi lamang bilang isang argumento para sa empleyado, sa kabaligtaran, hindi lamang upang manatili, ngunit din upang maging interesado sa trabaho. Dahil naiintindihan niya: ang kumpanya ay gumagastos ng pera sa kanyang pagsasanay, at edukasyon ang nananatili sa isang tao habang buhay.

Kung ang mga empleyado ng kumpanya ay hindi interesado sa kanilang trabaho at hindi ito gusto, kung gayon kahit anong suweldo ang kanilang natanggap, sila ay umaalis pa rin sa kumpanya. At, sa kabaligtaran, kung nais ng isang pinuno na matugunan ng kanyang kumpanya ang lahat ng mga kinakailangan sa ngayon, kung gayon ang kanyang mga empleyado ay hindi dapat maging mga subordinates, ngunit ang kanyang mga kasosyo. Ngunit ang mga taong may pinag-aralan at sinanay lamang ang maaaring maging kasosyo.

Kaya, upang simulan ang pagsasanay sa mga kawani, kinakailangan upang malutas ang mga sumusunod na problema:

Ї ang pangangailangan para sa pagsasanay (kung magkano ang kailangan ng kumpanya upang sanayin ang mga empleyado, anong mga layunin ang hinahabol ng kumpanya at ang posibilidad na makamit ang mga ito sa pamamagitan ng pagsasanay sa empleyado);

kung ano ang ituturo (ibig sabihin, anong mga paksa ang pinaka-kaugnay sa pag-aaral);

Ї kung sino ang sanayin (ang pangangailangan na piliin ang pinaka-angkop na empleyado para sa pagsasanay sa paksang ito).

Sa maraming mga opsyon sa pagsasanay, pinipili ng organisasyon ang pinakamainam na solusyon para sa bawat partikular na kaso. Ito ay nagpapahiwatig na ang ganap na magkakaibang mga pamamaraan ay maaaring mapili upang sanayin ang mga empleyado. Ang pinakamahal na paraan ng pagsasanay ay ang pinakamaliit na posibilidad.

Sa konteksto ng krisis, kailangan ding muling isaalang-alang ng serbisyo ng tauhan ang patakaran ng pagpopondo sa pagsasanay ng mga empleyado. Maipapayo na ipagpaliban hanggang sa "mas magandang panahon" ang mga pamumuhunan sa pangmatagalang pagsasanay ng mga tauhan (ang isang pagbubukod ay maaaring mga tauhan na lalong mahalaga para sa negosyo). Ang item na ito sa gastos ay maaari ding mabawasan sa pamamagitan ng pagkuha ng iyong sariling mga tagapagsanay, pati na rin ang pagsasagawa ng panloob na pagsasanay ng iyong sariling mga empleyado na may sapat na karanasan at kakayahan sa pagtuturo, lalo na para sa mga karaniwang pagsasanay at seminar na regular na gaganapin sa negosyo.

3.2 Mga mungkahi para sa pagpapabuti ng pagganyak ng mga tauhan

Ang isinagawang pagsusuri ng pagganyak ng tauhan sa OJSC "TGC-14" ay nagsiwalat ng mga sumusunod na pagkukulang - ang kakulangan ng pagsusuri na magsasaalang-alang ng mga tagapagpahiwatig ng kalidad ng buhay ng pagtatrabaho ng negosyo at pagsubaybay sa kasiyahan ng mga tauhan.

Upang maalis ang mga natukoy na pagkukulang, iminungkahi na ipakilala ang “Questionnaire para sa kalidad ng buhay nagtatrabaho” Appendix E para sa mga empleyado ng Kumpanya.

Sinusuri ng talatanungan na ito ang mga tagapagpahiwatig ng kalidad ng buhay ng pagtatrabaho, na medyo malawak at madalas na nakasalalay sa pilosopiya at kagalingan ng ekonomiya ng negosyo:

Ї positibong epekto sa personal na buhay;

Ї katapatan ng kawani sa organisasyon;

Ї kakulangan ng kawalang-interes para sa trabaho, sa personal na buhay;

Ї pag-unlad at epektibong paggamit ng mga tauhan;

Ї pakikilahok ng mga empleyado sa mga gawain ng negosyo;

promosyon batay sa merito;

Ї pag-unlad ng karera;

Ї magandang relasyon sa boss;

Ї positibong sosyo-sikolohikal na relasyon sa grupo;

Ї paggalang sa personalidad ng isang tao;

Ї tiwala sa mga pinuno;

Ї magandang kondisyon sa pagtatrabaho;

Ї pang-ekonomiyang kagalingan ng mga empleyado;

Ї positibong pag-iisip, paghihikayat ng pagkamalikhain;

Ї kawalan ng labis na stress sa trabaho, atbp.

Ayon sa pagsusuri ng survey, ang pamamahala ng JSC "TGC-14" ay magagawang patuloy na subaybayan ang kasiyahan ng mga empleyado sa kalidad ng mga kondisyon sa pagtatrabaho ng organisasyon.

Matapos suriin ang sitwasyon na may pagganyak at pagpapasigla ng mga empleyado ng negosyo, masasabi natin na, sa pangkalahatan, ang pamamahala ng kumpanya ay gumagawa ng maraming pagsisikap upang matiyak na ang mga empleyado ng negosyo ay nararamdaman na kailangan sila ng negosyo.

Mayroong ilang mahahalagang aspeto, isaalang-alang natin ang mga ito.

Insentibo sa pananalapi:

Ї pagpapabuti ng sistema ng suweldo sa pamamagitan ng pagkita ng kaibahan ng personal na kontribusyon ng empleyado, pag-aalis ng pagkakapantay-pantay sa pamamahagi ng pondo ng bonus, pagpapakilala ng mga modernong pamamaraan ng pamamahala ng kalidad ng trabaho (alinsunod sa mga gastos sa paggawa at iba pang mga propesyonal na tagumpay ng empleyado).

Ї Kapag kinakalkula ang iba't ibang uri ng mga kompensasyon, insentibo at seguridad sa lipunan, isaalang-alang hindi ang suweldo, ngunit ang kabuuan ng suweldo at mga bonus, na nagpapatibay sa kahalagahan ng nakapagpapasigla na bahagi ng kabuuang kita.

Pagpapahintulot sa mga kawani na lumahok sa mga kita ng negosyo.

Ї Bumuo ng isang layunin na sistema ng mga insentibo para sa pagbabawas ng gastos.

Ї Upang bumuo ng isang sistema ng mga materyal na insentibo at ang pagkakaroon ng malalaking bonus para sa mga tagapamahala sa lahat ng antas kung sakaling matagumpay na malampasan ang krisis.

Ї Bumuo ng isang layunin na sistema ng mga insentibo para sa mga empleyado para sa mga kondisyon sa pagtatrabaho.

Ї Bumuo ng isang layunin na sistema ng mga insentibo para sa mga empleyado na gumaganap ng trabaho na may mas mataas na kwalipikasyon.

Ang sistema ng mga materyal na insentibo ay maaari ding magsama ng mga bonus sa mga empleyado para sa mga panukala sa rasyonalisasyon na pinagtibay at ipinatupad, ang pangunahing gawain kung saan ay isali ang mga empleyado sa muling pagsasaayos ng negosyo. Upang gawin ito, ang departamento ng HR ay dapat bumuo ng isang pamamaraan para sa pagrepaso sa mga panukala sa rasyonalisasyon, pamantayan para sa kanilang pagtanggap para sa pagpapatupad, pamantayan at mga halaga para sa pagbabayad ng kabayaran (halimbawa, bilang isang sukat ng mga porsyento mula sa mga ipon na natanggap bilang resulta ng pagpapatupad ng panukala sa rasyonalisasyon), atbp.

Pagpapabuti ng kalidad ng mga manggagawa

Ї Bumuo at magpatupad ng reserbang sistema ng pagsasanay sa lahat ng antas.

Ї Bumuo at magpatupad ng isang sistema ng pagsasanay sa mga tauhan sa panahon ng pagkuha.

Pagpapabuti ng organisasyon ng paggawa

Magplano at ayusin ang trabaho upang mapabuti ang organisasyon ng mga lugar ng trabaho sa lahat ng antas

Pagtatakda ng mga layunin sa pamamagitan ng pagtutok sa kanilang nakamit.

Ї Pagpapalawak ng mga tungkulin sa paggawa na ginagawa ng isang empleyado.

Pagpapalawak ng mga pagkakataon para sa pagbibigay sa isang tao ng ganoong gawain na magbibigay-daan sa paglago, pagkamalikhain, pananagutan, pagsasama ng pagpaplano at kontrol ng mga tungkulin sa kanyang mga tungkulin.

Pagpapakilala ng mga pamamaraan ng pag-ikot ng produksyon, na kinabibilangan ng paghahalili ng mga uri ng trabaho at mga operasyon sa produksyon.

Ї Pagpapabuti ng kultura ng mga empleyado, etika sa negosyo

Mga insentibo na hindi pinansyal

Ї Pagpapalawak ng pakikilahok ng mga tauhan sa pamamahala ng negosyo, na nagbibigay ng karapatang bumoto sa paglutas ng ilang mga problema.

Ї Pag-unlad ng kooperasyon sa pagitan ng mga kawani at administrasyon.

Ї Katatagan ng trabaho at opisyal na posisyon, pagpapatibay ng mga pangmatagalang programa para sa pamamahala ng mga mapagkukunan ng paggawa.

Ї Paglikha ng isang kapaligiran ng paggalang sa isa't isa at pagtitiwala.

Paglikha ng mga kondisyon kung saan ang mga tao ay makakaramdam ng propesyonal na pagmamataas sa kanilang trabaho.

Malinaw na ang anumang mga sistema, kabilang ang sistema ng pagganyak, ay binuo at ipinatupad alinsunod sa pangkalahatang diskarte ng organisasyon. Dapat tandaan na ang diskarte mismo ay ipinatupad sa mga partikular na lugar ng trabaho. Kailangan ng balanse sa pagitan ng mga interes ng organisasyon sa kabuuan at ng mga indibidwal na empleyado. Ang sistema ng pagganyak ay dapat ayusin at dalhin sa atensyon ng bawat empleyado ng mga tagapamahala ng linya. Ang diskarte ng tagapamahala ng linya ay higit na tumutukoy kung ang iminungkahing sistema ay magiging isang motivating factor.

Dapat laging tandaan ng bawat manager na nagmamalasakit sa kanyang mga tauhan:

Ї hindi maaaring magkaroon ng isang sistema ng insentibo na nag-uudyok sa lahat ng empleyado nang pantay;

Ї isang tiyak na sistema ng insentibo ay dapat bumuo para sa isang partikular na tao o isang partikular na grupo ng mga tao na may katulad na nangingibabaw na mga pangangailangan (o ang pangkalahatang sistema ay dapat na indibidwal);

Ang pagsubaybay sa nangingibabaw na mga pangangailangan at pagganyak ng mga kawani ay isang kinakailangang link sa aktibidad ng negosyo.

Anumang sistema ng insentibo ay may sariling mga limitasyon ng impluwensya sa mga kawani, at ang "limitasyon na limitasyon" ay ang pagganyak nito.

3.3 Mga mungkahi para sa mga aktibidad ng departamento ng HR

Ang mga hakbang upang mabawasan ang mga gastos sa tauhan ay nangangailangan ng isang sistematikong diskarte mula sa departamento ng HR at isinasaalang-alang ang kabuuang mga epekto mula sa pagpapatupad ng mga hakbang na ito kapwa sa maikli at mahabang panahon, dahil ang hindi inaakala na panandaliang pagtitipid ay maaaring humantong sa malalaking pagkalugi sa hinaharap.

Ang mga pangunahing hakbang upang mabawasan ang mga gastos ng tauhan ay ang pagrarasyon ng lahat ng mga bagay sa gastos para sa mga tauhan at mahigpit na kontrol sa pagpapatupad ng mga itinatag na pamantayan.

Posibleng bawasan ang gastos sa pagpapanatili ng mga trabaho, halimbawa, sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga limitasyon sa paggasta sa mga paraan ng komunikasyon (mga tawag sa malayuan, internasyonal at mobile na mga network, gamit ang Internet), ang paggamit ng mga sasakyan ng kumpanya, atbp.; pati na rin ang pagkontrol sa paggamit ng iba pang mga mapagkukunan ng negosyo para sa mga opisyal na layunin (halimbawa, mga copier, printer, mga gamit sa opisina, atbp.). Ipinapakita ng pagsasanay na ang katotohanan lamang ng pagkakaroon ng kontrol sa paggamit ng mga mapagkukunan ng negosyo para sa kanilang nilalayon na layunin ay makabuluhang binabawasan ang mga gastos na ito.

Kinakailangan na palakasin ang kontrol at disiplina sa pagpapatakbo sa pamamagitan ng pagpapakilala ng regular na pagsubaybay sa mga aktibidad ng mga manggagawa at ang paghihigpit ng disiplina sa produksyon. Posible ring matukoy ang maling paggamit ng oras ng pagtatrabaho (halimbawa, gamit ang teknolohiya ng impormasyon sa isa sa mga negosyo, ipinahayag na ang mga empleyado ng isa sa mga istrukturang yunit ay gumugugol ng halos isang katlo ng kanilang oras ng pagtatrabaho sa website ng Odnoklassniki).

Gayunpaman, ang panukalang ito ay angkop pangunahin para sa mga manggagawang mababa ang antas at may kaugnayan sa mga empleyadong walang malay na saloobin sa pagtatrabaho, bagama't mas kapaki-pakinabang para sa negosyo na alisin ang gayong mga tao sa hinaharap kaysa sa paggastos ng mga mapagkukunan nito. sa pagkontrol sa kanilang mga aktibidad.

Sa mga kondisyon ng kawalang-tatag ng negosyo, nawawalan ng tiwala ang mga empleyado sa hinaharap, lalo na kung ang sahod ang pangunahing pinagmumulan ng kita para sa kanila at sa kanilang mga pamilya. Ang mga tao ay natatakot sa hindi alam at kung ano ang hindi nila naiintindihan, samakatuwid, upang mabawasan ang paglahok ng mga empleyado sa mga talakayan ng iba't ibang mga interpretasyon ng kung ano ang nangyayari sa negosyo, ang departamento ng mga tauhan ay kailangang magsagawa ng maingat, may layunin na gawaing impormasyon sa pangkat. Sa kasong ito, posible na maiwasan ang negatibong epekto ng mga alingawngaw, na nagpapalala sa kapaligiran ng pagtatrabaho at maaaring magdulot ng malawakang pagtanggal. Ang matapat na impormasyon tungkol sa kasalukuyang sitwasyon kung saan nahanap ng negosyo ang sarili nito, at ang pagpapaalam sa mga empleyado tungkol sa mga plano nito na ilabas ito sa krisis, ay maaaring makatulong na mapataas ang produktibidad ng paggawa. Ang kamalayan ng mga empleyado tungkol sa mga gawain ng negosyo at ang kamalayan sa kanilang papel sa pag-alis nito sa krisis ay makakatulong sa paglago ng kumpiyansa ng empleyado sa pamamahala at, dahil dito, higit na suporta para sa mga hakbang laban sa krisis.

Maaaring maabisuhan ang mga empleyado sa pamamagitan ng:

mga pagpupulong/pagpupulong (parehong naka-iskedyul at emergency);

Ї pakikipag-usap sa direktor ng negosyo, linya at functional na mga tagapamahala, pangunahing mga espesyalista at empleyado ng mga komite laban sa krisis;

Ї panloob na corporate media (mga pahayagan, magasin, website, sa anyo ng mga mailing list sa pamamagitan ng e-mail, sa pamamagitan ng corporate na pahayagan, mga leaflet ng impormasyon at poster, atbp.). Ang channel na ito ay sa halip ay pantulong kaysa sa pangunahing isa, dahil nagbibigay lamang ito ng one-way na komunikasyon, ang apela sa pamamagitan nito ay maaaring gamitin bilang isang tool para sa paunang pagpapaalam sa mga empleyado, na nagpapahintulot sa kanila na maghanda ng mga tanong at mungkahi para sa paparating na pulong.

Kapag nagsasagawa ng mga pagpupulong at personal na komunikasyon sa mga empleyado, maaari kang makatanggap ng feedback mula sa kanila, na tumutulong upang mas maunawaan ang mood sa koponan at mabilis na malutas ang pinakamahalaga at pagpindot sa mga problema.

Kasama ng paliwanag na gawain, kinakailangan din na magtrabaho kasama ang emosyonal na bahagi ng pangkat - upang mabuo at mapanatili sa mga empleyado ang paniniwala sa temporalidad ng mga paghihirap at ang posibilidad na matagumpay na malampasan ang mga ito. Upang gawin ito, ang mga mensahe ng impormasyon ay maaaring magbigay ng mga halimbawa kung paano matagumpay na nalampasan ng kumpanya ang mga paghihirap; ang mga naturang katotohanan ay matatagpuan sa kasaysayan ng halos anumang organisasyon. Kung walang mga matagumpay na halimbawa sa mga aktibidad ng negosyo, posible na pag-usapan ang mga kaso ng matagumpay na pagtagumpayan ng mga paghihirap ng ibang mga negosyo. Mahalaga rin na ipakita sa mga ordinaryong empleyado na ang pamamahala ng negosyo ay handa na ibahagi ang mga umiiral na mga paghihirap sa kanila at ito ay dapat gawin hindi sa mga salita, ngunit sa mga gawa (halimbawa, ang pamamahala ay dapat ding magpakita ng pagtitipid sa kanilang mga gastos, para sa halimbawa, hindi negosyo sa paglalakbay, ngunit klase sa ekonomiya).

Upang mapanatili ang mga kwalipikadong espesyalista, kailangang ipakita sa kanila ng pamamahala ng negosyo na sila ang umaasa sa proseso ng pagtagumpayan ng krisis. Bilang isang patakaran, ang mga empleyado na naganap sa kanilang propesyon ay pinahahalagahan ang isang indibidwal na diskarte, pagkilala sa kanilang pagiging natatangi para sa negosyo, at ang pinansiyal na bahagi ng mga relasyon sa paggawa ay pangalawa para sa kanila (gayunpaman, ito ay gumagana lamang sa loob ng maikli at katamtamang termino, ngunit hindi sa patuloy na batayan). Ang pagbuo ng mga pakikipagsosyo batay sa tiwala, pagiging bukas ng impormasyon at pagbibigay ng mga bagong pagkakataon para sa karera at propesyonal na paglago ang mga pangunahing paraan upang mapanatili ang mahahalagang empleyado. Ang mga pangunahing empleyado ay kailangang matugunan at makausap nang regular, matukoy ang kanilang mga pangangailangan, at ang mga kinakailangang hakbang na gagawin upang matiyak na mananatili sila sa kumpanya.

Kailangang tandaan ng serbisyo ng tauhan na ang tagumpay ng negosyo sa labas ng krisis ay nakasalalay sa kung gaano ito kaaktibo, maalalahanin at may layunin.

Ang pag-aaral ng paggamit ng oras ng pagtatrabaho - ang pagtukoy sa laki nito at ang mga sanhi ng pagkalugi ay isa sa pinakamahalagang pamantayan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng paggamit ng mga mapagkukunan ng paggawa sa isang negosyo.

Talahanayan 3.1 - Paggamit ng pondo sa kalendaryo ng oras para sa mga manggagawa sa industriya at produksyon sa JSC "TGC-14"

Pokazateli2007 God2008 God2009 Godotklonenie (+, -) Level 2008 Level G.Kolichestvo Ginawa ang nagtatrabaho Man-DNE6447398717461080093 + 435 354 + 208347Kolichestvo Man-araw ng hindi attendance sa trabaho, vsego15898516356215 kabilang ang: Taunang otpuska106778109852138856 32,078 + + 29004otpuska sa uchebe479210375-104 + 165dopolnitelnye holiday bolezni160301949127498 ----- + 11468 + 8007drugie of absence pinapayagan zakonom329320743653 + 360 + 1579s administratsii309883072325018-5970-5705proguly14171212943-474-269Chislo pahintulot ng tao-chasov463545867681608224655 + 3,589,197 + 1,456,495

Ang mga oras ng trabaho na aktwal na nagtrabaho ng isang manggagawa noong 2009 ay umabot sa 265 araw, i.e. 123.9% sa pondo ng nakaraang taon. Sa parehong panahon, ang pagliban at pagkawala ng oras ng pagtatrabaho ay umabot sa 196,343 araw o 18.2% ng mga oras na nagtrabaho. Noong 2008, umabot sila sa 18.8% ng mga oras na nagtrabaho, na nagpapahiwatig ng pagkasira sa paggamit ng oras ng pagtatrabaho. Ang mga pagliban na pinahihintulutan ng batas sa panahon ng pag-uulat ay umabot sa 13.2% ng mga oras na nagtrabaho at tumaas ng 0.3%, ayon sa pagkakabanggit, kumpara sa nakaraang taon. Ang pagkawala ng oras ng pagtatrabaho ay bumaba ng 1.0% kumpara noong 2008 at noong 2009 ay umabot sa 4.9%.

Ang pinakamalaking bahagi sa komposisyon ng pagkawala ng oras ng pagtatrabaho ay ang taunang bakasyon - 70.7% noong 2009. Sa taon ng pag-uulat, ang mga pagkalugi na ito ay umabot sa 138,856 man-days, o 34 na araw bawat manggagawa. Ang pagkawala ng oras ng pagtatrabaho dahil sa mga sakit ay umabot sa 27498 man-days o 14.0% i.e. bawat manggagawa ay may sakit sa loob ng 6.7 araw sa isang taon. Kung ikukumpara sa nakaraang taon, ang antas ng pagkalugi na nauugnay sa mga sakit ay nanatili sa parehong antas at umabot sa 6.7 araw. Bumaba ng 269 o 22.2% ang bilang ng absenteeism kumpara noong 2008. Ang pagkakaroon ng absenteeism ay isang tagapagpahiwatig ng kahusayan ng paggamit ng oras ng pagtatrabaho, at ang pagbaba sa kanilang bilang ay nagpapahiwatig ng pagtaas sa antas ng disiplina sa paggawa.

Ang pagpapabuti ng paggamit ng oras ng pagtatrabaho ay naglalaman ng malalaking reserba para sa pagtaas ng produktibidad ng paggawa - isa sa pinakamahalagang tagapagpahiwatig ng kahusayan ng isang negosyo.

Upang mapabuti ang paggamit ng mga mapagkukunan ng paggawa, kinakailangan upang suriin ang kanilang istraktura at bumuo ng mga hakbang upang mapabuti ang paggamit ng oras ng pagtatrabaho. Ang partikular na atensyon ay dapat bayaran sa:

pag-streamline ng pagsasanay ng pagbibigay ng panandaliang administrative leave na walang bayad, dahil ang mga dahong ito ay kadalasang ibinibigay nang walang seryosong intensyon;

ang pag-aaral ng bawat kaso ng mga paglabag sa disiplina sa paggawa upang palakasin ito, na ginagamit para dito hindi lamang mga administratibong hakbang, kundi pati na rin ang mga anyo ng parehong moral at materyal na impluwensya sa mga lumalabag nito;

maingat na pag-aaral (ayon sa mga sertipiko ng kapansanan) ng kalikasan ng morbidity sa ilang mga grupo ng mga manggagawa at ang pagbuo ng mga hakbang sa pag-iwas sa batayan na ito (halimbawa, upang mapabuti ang proteksyon at kaligtasan sa paggawa, organisasyon ng nutrisyon sa pandiyeta, atbp.) na nagsisiguro ng pagbaba sa morbidity.

Ang partikular na atensyon ay dapat bayaran sa organisasyon ng produksyon at paggawa, dahil ang pagsunod sa mga prinsipyo ng nakapangangatwiran na organisasyon ng proseso ng produksyon ay ang batayan para sa normal na pagsasagawa ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya na may pinaka-kanais-nais na mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya. Ang mga pangunahing hakbang para sa makatwirang organisasyon ng produksyon at paggawa ay: ang dibisyon ng paggawa at ang paglalagay ng mga manggagawa sa produksyon; organisasyon ng mga lugar ng trabaho at ang kanilang pagpapanatili; pagpapakilala ng mga makatwirang proseso ng paggawa; paglikha ng isang kanais-nais na kapaligiran sa pagtatrabaho; organisasyon ng mga sahod at materyal na insentibo; organisasyon ng pagsasanay sa industriya; kalusugan at kaligtasan sa trabaho.

Sa negosyo, kinakailangan din na magsagawa ng mga hakbang upang mapabuti ang kultura ng produksyon (pagsunod sa kaayusan at kalinisan, organisasyon ng pangangalagang medikal, mga kama ng bulaklak, mga damuhan sa teritoryo, atbp.). Ang mga aktibidad na ito ay hindi lamang nagpapadali sa gawain ng tao, ngunit makabuluhang nakakaapekto rin sa pagganap ng ekonomiya. Halimbawa, ang mahusay na organisasyon ng kapaligiran ng kulay at pag-iilaw ay maaaring tumaas ng produktibo ng 15 - 25%. Sa kabaligtaran, ang mapurol, kulay abong kulay ng maraming silid ay sumisipsip ng bahagi ng liwanag ng leon (hanggang 80 - 85%). Ang disenyo ng kulay ay mas mura kaysa sa mga pagkalugi mula sa mga pinsalang pang-industriya at ang pagbaba sa kahusayan na dulot ng pagtatapos ng araw ng trabaho. Ang pagtatatag ng tamang sistema ng bentilasyon na nakabatay sa agham ay nag-aambag sa pagtaas ng produktibidad ng paggawa ng humigit-kumulang 15 - 10%.

Dahil ang produktibidad ng paggawa ay isa sa mga pangunahing tagapagpahiwatig, kinakalkula namin ang epekto ng pagbawas ng pagkawala ng oras ng pagtatrabaho sa pagbabago nito. Ipagpalagay na sa pamamagitan ng pag-streamline ng unpaid leave system, nababawasan sila mula 25,018 hanggang 12,235 man-days. Ang pag-aalis ng pagliban ay magbabawas ng nawawalang oras ng trabaho ng 943 tao-araw, at ang pagpapatupad ng mga hakbang sa pag-iwas, halimbawa, ay magbabawas sa pagkawala na nauugnay sa sakit ng 6940 na tao-araw. Kaya, malamang na ang bilang ng mga man-day na nagtrabaho ay tumaas ng 20791 man-days (12783 + 943 + 7065), at ang bilang ng mga man-day na nagtrabaho ng isang manggagawa bawat taon ay magiging 270 ((1080093+ +20791): 4084) .

Dahil ang pagtataya ng pagtaas ng produktibidad ng paggawa, bilang panuntunan, ay isinasagawa sa pamamagitan ng pag-save ng bilang ng PPP, kung gayon upang pag-isahin ang pamamaraan ng accounting at pagsusuri, kinakailangan upang masuri ang pagbabago sa produktibidad ng paggawa sa pamamagitan ng pag-save ng numero. kaugnay ng pagbabago sa bawat salik at epekto nito sa produktibidad ng paggawa.

Suriin natin ang impluwensya ng mga salik sa itaas sa paglago ng produktibidad ng paggawa gamit ang formula. Ang mga resulta na nakuha ay buod sa talahanayan

kung saan ang P ay ang pagtaas ng produktibidad ng paggawa,%;

E - pagtitipid sa paggawa, mga tao;

H - ang aktwal na bilang ng mga tauhan, mga tao.

Ang hanay ng mga iminungkahing hakbang upang mabawasan ang pagkawala ng oras ng pagtatrabaho ay nag-aambag sa paglago ng produktibidad ng paggawa sa negosyo ng kabuuang 2.0%.

Konklusyon

Bilang resulta ng gawain sa pagtatapos, isang pagsusuri ng sistema ng pamamahala ng tauhan ng TGC-14 OJSC ay isinagawa at iminungkahi ang mga hakbang upang mapabuti ito.

Sa unang seksyon ng thesis, ang mga teoretikal na pundasyon ng sistema ng pamamahala ng tauhan ng organisasyon ay isinasaalang-alang.

Sa pangalawang seksyon, upang malutas ang mga gawain na itinakda, ang sistema ng pamamahala ng negosyo ay nasuri, sa partikular:

isang pagsusuri ng pagkakaroon ng mga mapagkukunan ng paggawa ay isinagawa;

kinakalkula at sinuri ang mga tagapagpahiwatig ng paggalaw ng mga mapagkukunan ng paggawa;

sinuri ang pondo ng sahod at produktibidad ng paggawa;

ang mga sistema ng pagsasanay at pagganyak ng mga tauhan ay isinasaalang-alang.

Bilang resulta ng pagsusuri ng sistema ng pamamahala ng tauhan at pagsusuri nito, maraming mga pagkukulang ang natukoy:

Ang problema ay upang mapanatili ang mga sinanay na empleyado dahil sa kakulangan ng pagganyak;

hindi sapat na pondo para sa mga programa sa pagsasanay;

hindi sapat na dalas ng pagsasanay;

ang kawalan ng pagsusuri na isasaalang-alang ang mga tagapagpahiwatig ng kalidad ng buhay ng pagtatrabaho ng negosyo at pagsubaybay sa kasiyahan ng mga kawani.

Upang maalis ang mga pagkukulang na ito at mapabuti ang sistema ng pamamahala ng tauhan, ang mga sumusunod na hakbang ay iminungkahi sa ikatlong seksyon ng gawaing ito:

Taasan ang gastos ng pagsasanay ng mga tauhan;

Magtapos ng isang kasunduan para sa pagsasanay sa labas ng lugar ng trabaho sa isang kumpanya na may higit na karanasan at mas kwalipikadong tauhan;

Bumuo ng isang naaangkop na sistema ng mga gantimpala para sa mga tagumpay o kung ang nakuhang kaalaman at kasanayan ay nakahanap ng praktikal na aplikasyon;

4. bigyang-pansin ang pagbuo at pagpapatupad ng mga bagong programa sa pagsasanay para sa mga middle manager at dagdagan ang kanilang bahagi sa kabuuang bilang ng mga mag-aaral;

Dagdagan ang dalas ng pagsasanay ng mga espesyalista ayon sa mga pangangailangan ng negosyo, upang ang antas ng taunang saklaw ng pagsasanay ng mga tauhan ng produksyon ng iba't ibang kategorya ng mga manggagawa ay hindi bababa sa 30% ng mga tauhan mula sa bawat propesyonal na grupo;

Ipakilala ang "Questionnaire para sa kalidad ng buhay nagtatrabaho" upang subaybayan ang kasiyahan ng mga empleyado ng Kumpanya;

7. mapabuti ang sistema ng materyal at moral na mga insentibo para sa mga empleyado;

Pagbutihin ang kalidad ng workforce at work organization;

Bumuo at magpatupad ng reserbang sistema ng pagsasanay sa lahat ng antas;

Magplano at ayusin ang trabaho upang mapabuti ang organisasyon ng mga lugar ng trabaho;

Departamento ng HR upang bumuo at magpatupad ng isang programa upang bawasan ang mga gastos sa mga tauhan at itaas ang espiritu ng korporasyon sa negosyo sa isang krisis.

Bilang isa sa mga pamantayan para sa pagsusuri ng pagiging epektibo ng pamamahala ng mga tauhan sa bahaging ito ng thesis, nasuri ang paggamit ng pondo sa kalendaryo ng oras ng pagtatrabaho ng mga tauhan ng industriya at produksyon.

Bilang resulta ng pagsusuri, ang mga panukala ay iniharap upang mapabuti ang paggamit ng oras ng pagtatrabaho:

pag-streamline ng kasanayan sa pagbibigay ng panandaliang administrative leave na walang bayad;

pag-aaral ng bawat kaso ng mga paglabag sa disiplina sa paggawa upang palakasin ito at alisin ang pagkawala ng oras ng pagtatrabaho bilang resulta ng pagliban;

isang masusing pag-aaral (ayon sa mga sertipiko ng kapansanan) ng kalikasan ng morbidity sa ilang mga grupo ng mga manggagawa at ang pag-unlad sa batayan na ito ng mga hakbang sa pag-iwas na tinitiyak ang pagbaba ng morbidity.

Matapos matukoy ang impluwensya ng bawat kadahilanan sa pagbawas ng pagkawala ng oras ng pagtatrabaho, napagpasyahan namin na ang hanay ng mga iminungkahing hakbang upang mabawasan ang pagkawala ng oras ng pagtatrabaho ay nag-aambag sa paglago ng produktibidad ng paggawa sa negosyo ng 2.0%.

Kaya, batay sa naunang nabanggit, maaari nating tapusin na ang epektibong pamamahala ng mga mapagkukunan ng paggawa ay maaaring humantong sa mga pagbabago sa parehong pang-ekonomiya at panlipunang larangan ng negosyo.

Listahan ng mga mapagkukunang ginamit

pagsasanay sa pagganyak ng mga tauhan ng pamamahala

1 Goremykin, V.A. Real estate economics: aklat-aralin / V.A. Goremykin. -

M.: Mas mataas na edukasyon, 2008. - 808 p.

2 Podoinitsyna, G.V. Pagsusuri ng mga makina, kagamitan at sasakyan: aklat-aralin. allowance / G.V. Podoinitsyn. - Chita: ChitGU, 2008. - 108 p.

Sycheva, G.I., Kolbachev, E.B., Sychev, V.A. Pagpapahalaga ng isang negosyo (negosyo): Serye "Mas mataas na edukasyon" / G.I. Sycheva, E.B. Kolbachev, V.A. Sychev. - Rostov n / a: "Phoenix", 2004. - 384 p.

4 Tepman, L.N. Pagpapahalaga sa real estate: aklat-aralin. manwal para sa mga mag-aaral sa unibersidad na nag-aaral sa mga espesyalidad ng ekonomiya at pamamahala / L.N. Tepman. - M.: UNITI - DANA, 2008. - 463 p.

Pagtuturo

Kailangan ng tulong sa pag-aaral ng isang paksa?

Ang aming mga eksperto ay magpapayo o magbibigay ng mga serbisyo sa pagtuturo sa mga paksang interesado ka.
Magsumite ng isang application na nagpapahiwatig ng paksa ngayon upang malaman ang tungkol sa posibilidad ng pagkuha ng konsultasyon.

Batay sa pagsusuri ng siyentipikong organisasyon ng paggawa sa Administrasyon ng Central District, maaari nating ipagpalagay ang mga sumusunod na hakbang sa pagpapabuti.

Ang pagpapakilala ng mga regulated break sa trabaho ng mga empleyado ng administrasyon (bawat 2 oras na tumatagal ng 5-10 minuto) o bawat oras sa loob ng 5 minuto.

Ang ganitong mga regulated break ay dapat makatulong na mabawasan ang workload sa mga kawani ng Administrasyon. Ang mga pahinga ay dapat na kinakailangang kontrolin dahil ang mga ito ay mas epektibo kaysa sa mga pahinga na inayos ng mga empleyado mismo.

Paglalaan ng espasyo para sa rest room ng staff.

Ang mga empleyado ay magkakaroon ng pagkakataon na mas makapagpahinga sa panahon ng pahinga, na magbibigay ng bagong pagsabog ng enerhiya upang magpatuloy sa pagtatrabaho.

Mga kinakailangan sa rest room

Ayon sa SNiP 2.09.04-87 "Mga gusaling pang-administratibo at amenity", ang lugar ng lugar para sa libangan sa mga oras ng pagtatrabaho ay kinakalkula batay sa pamantayan na 0.9 metro kuwadrado. m bawat tao. Ngunit kung isasaalang-alang na 84 katao ang nagtatrabaho sa mga administrasyon, ang lugar na 84 sq. m hindi posible na magbigay, pagkatapos ay iminumungkahi namin na gumawa ng isang silid na 30 sq. m, dahil sa katotohanan na hindi lahat ng mga empleyado ay pupunta doon nang sabay-sabay.

Dapat naroroon ang mga sofa at armchair

Kung ang mga organisasyon ay may pagkakataon, maaari kang maglagay ng mga kagamitan sa palakasan (halimbawa, isang exercise bike o table tennis);

Ang silid ay dapat na maliwanag, ang isang tao ay nakakaranas ng kagalakan kapag ang pag-iilaw ay hindi bababa sa 2500 Lux (tulad ng sa isang maaraw na araw), ngunit para sa mga empleyado na maaaring umidlip sa loob ng 5-10 minuto, kailangan mong mag-hang ng isang madilim na kurtina.

Ang disenyo at kulay ng silid mismo ay dapat na iba sa mga kulay at disenyo ng mga opisina sa organisasyon.

Panatilihin ang temperatura ng hangin sa mga silid na pahingahan ng hindi bababa sa 22ºС (sa panahon ng malamig na panahon) ayon sa kinakailangan ng SNiP 2.09.04-87

Ang pag-agos ng sariwang hangin kada oras ay dapat na hindi bababa sa 30 metro kubiko bawat tao.

Ang pagkakaroon ng katahimikan.

Paglalaan ng 1 kotse sa Administrasyon - upang ang mga empleyado ay makagalaw sa opisyal na negosyo, hindi sa pamamagitan ng bus o gumugol ng oras sa paghihintay ng kotse

Karagdagang pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho

Ang pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho ay may malaking papel sa pagpapahusay ng prestihiyo ng organisasyon. Ang materyal na interes ay hindi palaging dinadala sa unahan, ang isang empleyado na nakakaranas ng kakulangan sa ginhawa sa lugar ng trabaho ay susubukan na magpalit ng trabaho. Ang empleyado ay interesado sa tagal ng araw ng pagtatrabaho, linggo, ang posibilidad ng mga pahinga sa trabaho. Catering sa lunch break.

Ang isang mahalagang papel ay nilalaro ng saloobin ng mga awtoridad sa mga panukala para sa pagpapabuti ng lugar ng trabaho. Ang mga kondisyon sa pagtatrabaho, bilang karagdagan sa prestihiyo ng organisasyon, ay may malaking epekto sa saloobin ng mga empleyado sa kanilang mga tungkulin, pagiging produktibo at kalidad ng trabahong isinagawa.

Pagdadala sa mga opisina at lugar ng trabaho na naaayon sa mga pamantayan ng estado para sa proteksyon sa paggawa.

Ang pag-install ng mas bago at mas malakas na mga air conditioner, dahil sa tag-araw ang ilang mga air conditioner ay hindi nakayanan ang mga pag-andar na itinalaga sa kanila.

Ang pag-install ng mga plastik na double-glazed na bintana, mas nakakatipid sila ng init at mas madaling patakbuhin. Hindi nila kailangang idikit, at mayroon silang ilang mga uri ng mga function ng bentilasyon.

Ang muling pagsasaayos sa mga opisina o pagpapalitan ng mga opisina sa pagitan ng mga empleyado batay sa bilang ng mga empleyado at lugar ng opisina, dahil ang bawat empleyado na may modernong computer sa trabaho ay may karapatan sa hindi bababa sa 4.5 m² na lugar at ang distansya sa pagitan ng mga desktop sa kung saan ang mga monitor ay naka-install ay dapat na hindi bababa sa mas mababa sa 2 m. Ang pag-ilid na distansya sa pagitan ng mga gilid ng mga monitor ay hindi bababa sa 1.2 m. Ang pinakamababang distansya sa pagitan ng mga mata at ibabaw ng monitor ay 0.5 m (may mga paglabag sa pangangasiwa ).

Tingnan din

Pagpapabuti ng mga sistema ng impormasyon ng kumpanya
Panimula Sa modernong mga kondisyon, ang mga nangungunang posisyon ng anumang organisasyon ay tinutukoy, una sa lahat, ng mga posibilidad para sa pag-access, imbakan at mataas na kalidad na pagproseso ng impormasyon. Dahil...

Comparative analysis ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon
PANIMULA Isang paghahambing na pagsusuri ng mga sistema ng pamamahala ng negosyo ng Amerika at Hapon, na tumutukoy sa nangungunang posisyon ng mga bansang ito sa ekonomiya ng mundo sa nakalipas na ilang dekada...

Pagkalkula ng isang mainit na tindahan para sa mga pampublikong catering establishments
Panimula Ang saklaw ng pampublikong pagtutustos ng pagkain ay gumaganap ng isang patuloy na pagtaas ng papel sa buhay ng modernong lipunan at bawat tao. Sinisiguro ito, una sa lahat, sa pamamagitan ng pagbabago ng mga teknolohiya sa pagproseso...

Mayroong apat na kinakailangan na kinakailangan upang matagumpay na maipatupad ang konsepto ng lean manufacturing sa opisina. Dapat mong laging tandaan ang mga ito at tuparin ang mga ito, anuman ang yugto ng pagbabagong naroroon ka. Kung wala sila, hindi ka magtatagumpay. Ang bawat isa sa mga kondisyon ay nagpapahiwatig na susubukan mong maunawaan ang iyong mga empleyado, ipaliwanag ang mga bagong prinsipyo ng trabaho sa kanila at isali sila sa pagpapatupad ng bagong konsepto. Ang apat na kondisyong ito ay ang pundasyon kung saan ang lahat ng iba pa ay mananatili.

Kondisyon 1. Modelo ng Pag-uugali-Saloobin-Kultura

Ang kundisyong ito ay mababawasan ang pagtutol ng mga tauhan sa pagbabago. Ang unang hakbang sa pagpapatupad ng mga lean na prinsipyo ay ang baguhin ang pag-uugali ng iyong mga empleyado kung gusto mong lumikha ng isang kultura ng patuloy na pagpapabuti sa lahat ng proseso sa iyong organisasyon. Kailangang maunawaan ng iyong mga empleyado na ang positibong pagbabago (ibig sabihin, ang pagpapatupad ng mga lean na prinsipyo) ay makakatulong sa organisasyon na magtagumpay sa katagalan.

Makakatulong ang kundisyong ito sa iyong mga empleyado na maunawaan kung bakit maaaring hindi ganap na epektibo ang daloy ng trabaho ng organisasyon. Habang lumalaki ang kumpanya at tumataas ang dami ng trabaho, dapat na pangunahing priyoridad ang pagbabawas ng basura sa lahat ng bahagi ng aktibidad nito. Dapat matanto ng mga empleyado ng kumpanya na ang bawat uri ng proseso ng administratibo ay may mga gastos. Sa seksyon sa pangalawang kundisyon, ipapaliwanag namin kung paano ipaalam ang pangangailangan para sa pagbabago sa mga tauhan.

Kondisyon 3. Pitong uri ng pagkalugi

Ang mga tool at prinsipyo ng lean ay tumutulong sa mga organisasyon na matukoy at maalis ang pitong uri ng basura. Ang lumang kasabihan na "Hindi mo mapapamahalaan ang hindi mo nakikita" ay maaaring i-rephrase bilang "Hindi mo mapapabuti ang hindi mo maintindihan." Mahalaga na ang mga empleyado ay makakuha ng pangunahing kaalaman tungkol sa mga pagkalugi at matutunan kung paano maunawaan ang mga ito.

Kondisyon 4: Pangako sa Pamamahala

Ang pagpapatupad ng mga prinsipyo ng lean manufacturing ay dapat maganap mula sa itaas pababa. Ang mga senior executive ay dapat na 100% na nakatuon sa positibong pagbabago sa kumpanya at 100% na kumbinsido na ang isang payat na negosyo ay dapat gawin upang mapanatili ang mga kasalukuyang tagumpay o maabot ang mga bagong taas. Ang pakikipagtulungan sa pagitan ng pamunuan sa pinuno ng organisasyon at ng mga empleyadong interesado sa pagbabago ay ang garantiya na ang mga lean na prinsipyo ay hindi lamang ipapatibay, kundi maging isang mahalagang bahagi ng pangmatagalang diskarte sa pag-unlad ng kumpanya.

Kondisyon 1. Modelo ng Pag-uugali-Saloobin-Kultura

Upang maging matagumpay sa anumang pagpapabuti ng proseso, mahalagang maunawaan ang mga pag-uugali at saloobin ng mga taong nagtatrabaho sa isang opisina o gawain.

Noong 1990s sa Estados Unidos, lumitaw ang mga konsepto tulad ng "pagtutulungan ng magkakasama", "mga autonomous na grupong nagtatrabaho", "paglahok ng empleyado", "mga koponan na may kapangyarihan", atbp. Ang mga independiyenteng grupo ng nagtatrabaho, na binubuo ng mga ordinaryong empleyado, ay dapat na baguhin ang kultura ng organisasyon ng mga kumpanya. Ang mahigpit na kontrol ng mga tagapamahala ay nagiging isang bagay ng nakaraan, ang mga manggagawa ay higit na nakikibahagi sa pamamahala ng kumpanya. Tama ang ideya, ngunit walang sapat na mga tool upang makamit ang ninanais na mga resulta. Gayunpaman, sa kurso ng naturang mga proyekto posible na matuto ng maraming kapaki-pakinabang na bagay.

Kapag ipinakilala sa pagsasanay ang mga konsepto tulad ng "lider ng koponan", "pagtutulungan ng magkakasama" at "mga autonomous na grupong nagtatrabaho", ang mga tao ay nahaharap sa tanong kung ano at paano ito gagawin.

Ang pagpapalawak lamang ng mga kapangyarihan (nang walang mga espesyal na tool) ay hindi nagdala ng nais na mga resulta. Mayroong ilang mga tagumpay, ngunit hindi sila suportado ng anuman at, samakatuwid, ang inisyatiba ay mabilis na nawala.

Ipinapakita ng figure na ang mga Amerikanong tagapamahala ay unang sinubukang baguhin ang kultura ng korporasyon, na umaasa sa isang kasunod na pagbabago sa mga pananaw at pag-uugali ng mga subordinates. Sa mas malapit na pagsusuri sa konsepto ng lean manufacturing at ang Toyota Production System, natagpuan ng mga mananaliksik ang isang ganap na naiibang diskarte. Napag-alaman nila na ang paggamit ng mga payat na tool ay unang nagbago sa pag-uugali ng mga taong naghahangad na kilalanin at alisin ang basura. Sa sandaling maramdaman ng mga manggagawa na kaya nilang kontrolin ang kanilang site, bawasan ang basura at gawing mas madali ang kanilang trabaho, nagbago ang kanilang mga pananaw: natanto nila ang pangangailangan para sa patuloy na pagpapabuti ng lahat ng mga proseso. Kasama ang mga pananaw ng bawat indibidwal na empleyado, ang kultura ng organisasyon sa kabuuan ay nagbago nang radikal. Ang pangunahing prinsipyo ng trabaho ay hindi upang makilala ang mga pagkakamali, ngunit upang maiwasan ang mga ito, na, sa katunayan, ay ang kakanyahan ng sandalan na produksyon.

Ang modelo ng Behavior-Attitude-Culture, na batay sa pilosopiya ng lean manufacturing, ay simple. Ang pagpapatupad nito ay nangangailangan ng patuloy na pagsisikap kapwa sa bahagi ng pamamahala at sa bahagi ng mga ordinaryong empleyado. Ang mga gawi sa trabaho ay mahirap tanggalin. Kailangan ng disiplina, determinasyon, at tiyaga para mapalago ang isang organisasyon. Ang mga unang maliliit na tagumpay ay magsisilbing impetus mula sa pagbabago sa pag-uugali at pag-uugali ng mga tao hanggang sa pagbabago sa buong kultura ng organisasyon.

Pag-aari ng Kaalaman

Ang isa pang mahalagang punto tungkol sa tradisyonal na diskarte sa pag-aayos ng trabaho sa opisina ay, bilang isang patakaran, ang isang indibidwal na empleyado ng kumpanya ay ang nagdadala ng 80% ng kaalaman tungkol sa isang partikular na proseso. Ito ay maaaring magdulot ng mga problema kung ang empleyado ay magkasakit, magbakasyon o magnegosyo, magpalit ng trabaho, o mag-quit. Sa mga kasong ito, hindi matatapos ang trabaho. Ang makitid na pagdadalubhasa ng mga tauhan at ang konsentrasyon ng kaalaman sa isa o ilang mga tao ay maaaring maging seryosong mga hadlang sa pag-unlad ng kumpanya.

Dahil sa mga kaso kung saan ang mga tagapamahala ay walang kinakailangang kaalaman (sila ay hindi gaanong sanay sa isang partikular na proseso), maaari lamang nilang suportahan ang kanilang mga nasasakupan, ang pagiging epektibo ng organisasyon ay nasa panganib para sa mga sumusunod na kadahilanan:

Ang pagbuo ng isang Lean Office ay kinabibilangan ng (ngunit hindi limitado sa):

1. Ang pokus ay sa mga proseso, hindi sa mga empleyado.
2. Ang kaalaman sa organisasyon ay madaling mailipat mula sa isang tao patungo sa isa pa.
3. Mayroong isang detalyadong pag-unawa sa mga proseso ng trabaho, na nagbibigay-daan sa kanila na mas mahusay na makontrol at patuloy na mapabuti.
4. Ang kaalaman sa proseso ay na-standardize para sa maximum na pagkakapareho.
5. Ang mga pagkalugi ay natutukoy at inaalis habang nangyayari ang mga ito (araw-araw, oras-oras at minuto).

Ang limang prinsipyong ito ay magbibigay-daan sa isang empleyado na mas maunawaan hindi lamang ang kanyang sariling trabaho, kundi pati na rin ang gawaing ginagawa ng kanyang mga kasamahan. Salamat dito, ang kaalaman tungkol sa mga proseso ay ipinamamahagi sa loob ng grupo.

Ang pagbabago ay hindi nangyayari kaagad. Ang anumang mga pagbabago ay dapat na ipatupad sa mga yugto.

Unang yugto. Kumbinsihin ang iba at itakda ang tamang direksyon

Sa karamihan ng mga kaso, ang mga empleyado ng kumpanya ay mga carrier ng 80% ng impormasyon tungkol sa mga proseso, at mga tagapamahala (o organisasyon) - 20%. Ipinapaliwanag din ng hakbang na ito kung bakit dapat ang organisasyon ang tagapagdala ng kaalaman. Maaaring tumagal ng hanggang anim na buwan upang makumpleto.

Stage two. Ayusin ang iyong workflow

Kokontrolin lamang ng mga empleyado ang 50% ng kaalaman sa proseso, habang ang mga tagapamahala (o ang organisasyon) ang kokontrol sa natitirang 50%. Ang mga tool ay mag-systematize ng kaalaman ng mga empleyado at ilipat ito sa organisasyon upang maramdaman ng lahat ang mga positibong pagbabago. Ang yugtong ito ay maaaring tumagal mula anim na buwan hanggang isang taon.

Ikatlong yugto. I-save ang iyong pag-unlad

Sa ikatlong yugto ng paglipat sa isang sandalan na opisina, ang mga empleyado ng kumpanya ay magsisimulang tahimik na lumahok sa patuloy na pagpapabuti ng lahat ng mga proseso ng negosyo sa araw-araw. 80% ng kaalaman ay gagawin na ngayon sa loob ng bagong diskarte sa trabaho. Mahirap paniwalaan na ang 100% ng kaalaman sa proseso ay maaaring hawakan ng isang organisasyon. Sa yugtong ito, kinakailangan upang simulan ang proseso ng unti-unti, sistematikong dokumentasyon ng kaalaman.

Ang isang pangunahing salik ng tagumpay para sa pagpapatupad ng Lean sa opisina at para sa pagpapanatili ng mga resultang nakamit ay tuluy-tuloy, araw-araw na pagpapabuti. Habang nagbabago ang pag-uugali ng iyong mga empleyado, kakailanganin mong magpakilala ng reward system upang kahit papaano ay markahan ang mga pagbabagong nagaganap. Ang mga taong madaling umangkop sa pagbabago ay mabilis na tatanggapin ang bagong sistema. Makikita nila kaagad ang mga benepisyo nito. Ang mga mabagal na umaangkop sa pagbabago ay maaaring lumaban at kumapit sa mga lumang prinsipyo. Maging matiyaga: maaga o huli, ang bagong konsepto ay magsasalita para sa sarili nito, at mararamdaman ng mga empleyado ang mga benepisyo. Ang payat na opisina ay hindi makakamit sa isang iglap. Kailangan mong gumawa ng maraming maliliit at unti-unting hakbang araw-araw.

Kundisyon 2: Business case para sa paglipat sa lean

Para manatiling mapagkumpitensya sa buong mundo ang isang kumpanya, kailangang tumuon ang mga tagapamahala sa mga gastos. Ang mga gastos sa administratibo, o opisina, ay tumutukoy sa bulto ng halaga ng isang produkto o serbisyo. Ang mga gastos sa pangangasiwa ay karaniwang 60-80% ng panghuling presyo ng produkto. Upang manatiling mapagkumpitensya, masinsinang binabawasan ng mga kumpanya ang kanilang mga gastos sa pangangasiwa. Ang Toyota ay lumikha ng isang buong pilosopiya ng pagbabawas ng gastos. Ang mga kondisyon sa merkado (isang pare-pareho sa equation) ay tumutukoy sa presyo ng pagbebenta. Ang gastos at kita ay variable. Ang pagnanais ng mga kumpanya na bawasan ang mga panloob na gastos ay nagsilbing isang impetus para sa pagpapabuti ng lahat ng mga proseso ng negosyo.

Salamat sa pilosopiya at mga tool ng lean manufacturing, maaaring bawasan ng anumang organisasyon ang mga panloob na gastos nito sa pamamagitan ng pag-aalis ng basura at sa gayon ay mananatiling mapagkumpitensya sa pandaigdigang merkado. Upang maalis ang mga pagkalugi sa mga prosesong pang-administratibo, dapat munang matukoy ang mga ito, at nangangailangan ito ng isang detalyadong pag-unawa sa kung ano ang basura.

Kondisyon 3. Pitong uri ng pagkalugi

Ang layunin ng lean manufacturing ay kilalanin, pag-aralan at alisin ang lahat ng basura sa proseso ng pagmamanupaktura. Ang gawain ng pag-aalis ng basura ay dapat magpatuloy araw-araw, bawat oras, bawat minuto. Ang bagong diskarte lalo na sa departamento ay hindi nangangahulugan ng pagbabawas ng mga tao, ngunit ang makatwirang paggamit ng kanilang paggawa at pagtaas ng halaga nito para sa organisasyon. Samakatuwid, maaaring kailanganin ng pamamahala ng kumpanya na suriin ang nilalaman ng trabaho o mga responsibilidad sa trabaho ng mga kawani upang matugunan nila ang mga prinsipyo ng mahusay na produksyon.

Upang mas maunawaan ang konsepto ng lean manufacturing, kailangan mo munang maunawaan ang basura. Mahalagang matukoy ang mga pagkalugi sa pinakamababang antas.

Ang basura ay lahat ng operasyon na nangangailangan ng oras at mapagkukunan, ngunit hindi nagdaragdag ng halaga sa tapos na produkto o serbisyo. Ang mamimili ay nagbabayad para sa halaga; Ang mga pagkalugi ay anumang mga transaksyong ginagawa ng iyong organisasyon sa isang produkto o serbisyo na maaaring binabayaran ng iyong mga customer kapag hindi sila dapat. Habang ang mga mamimili ay nagiging mas at higit na kamalayan sa tunay na halaga ng mga produkto at serbisyo, inaasahan nila ang mga kumpanya na i-optimize ang kanilang mga gastos at alisin ang basura. Ang mga customer ay nangangailangan ng matatag na presyo at mas mababang presyo bilang resulta ng pagtitipid. Ang mga pagkalugi ng organisasyon ay kailangang bayaran ng mga mamimili. Bilang resulta ng lahat ng ito, nakikita natin na:

• ang pang-araw-araw na halaga ng paggamot ay naiiba sa iba't ibang mga ospital;
• ang mga bayarin sa pagpoproseso ng aplikasyon sa mortgage, pati na rin ang mga rate ng mortgage ay malaki ang pagkakaiba-iba sa pagitan ng iba't ibang institusyon ng pagpapautang;
• mayroong malaking pagkakaiba-iba sa matrikula sa mga institusyong mas mataas na edukasyon;
• taunang mga rate ng interes para sa iba't ibang mga credit card ay lubhang nag-iiba;
• ang presyo ng isang partikular na proyekto sa pagtatayo na inaalok ng iba't ibang mga kontratista ay maaaring mag-iba nang malaki.

Ang ganitong pagkakaiba-iba sa lahat ng ito at sa maraming iba pang mga halimbawa ay nagmumula sa dami ng "katanggap-tanggap" na pagkalugi ng isang organisasyon (anuman ang kahulugan ng mga ito).

1. Sobrang produksyon

Ang paggawa ng isang partikular na uri ng trabaho bago ito kinakailangan ay isang pag-aaksaya. Ito ang pinakamasama sa lahat ng uri ng pagkalugi, dahil ang sobrang produksyon ay humahantong sa iba pang pagkalugi.

Mga halimbawa ng sobrang produksyon:

• pagsulat ng mga ulat na walang nagbabasa at walang nangangailangan;
• paggawa ng mga karagdagang kopya ng mga dokumento;
• pagpapadala ng parehong dokumento sa pamamagitan ng e-mail o fax nang maraming beses;
• pagpasok ng paulit-ulit na impormasyon sa maraming mga dokumento;
• walang kabuluhang pagpupulong.

Mga tool upang maalis ang labis na produksyon:

• takt oras;
• pitch;
• pamantayang gawain;
• pagbabalanse ng workload;
• pag-aaral ng pangangailangan para sa isang partikular na operasyon.

2. Naghihintay (oras sa pila)

Ang anumang inaasahan (ng mga tao, pirma, impormasyon, atbp.) ay isang pagkawala. Ang ganitong uri ng pagkawala ay maihahambing sa isang mababang-hanging na mansanas, na madaling maabot, pumili at gamitin para sa layunin nito. Madalas ay hindi namin isinasaalang-alang ang papel na nakalatag sa papasok na tray ng dokumento bilang pinagmumulan ng pag-aaksaya. Gayunpaman, tandaan kung gaano karaming beses namin pinagbukud-bukod ang tray na ito, sinusubukang maghanap ng kailangan namin? Ilang beses mo sisimulan ang isang bagay bago mo ito tapusin? Upang mapupuksa ang ganitong uri ng pagkawala, kinakailangan na sundin ang prinsipyo ng "tapos - isinampa (o itinapon)".

Mga halimbawa ng pagkalugi ng pangalawang uri:

• isang malaking bilang ng mga ipinag-uutos na lagda at permit;
• pag-asa sa ibang mga empleyado sa pagganap ng anumang gawain;
• pagkaantala sa pagkuha ng impormasyon;
• mga problema sa software;
• pagganap ng gawain ng iba't ibang mga departamento;

Mga tool para sa pag-aalis ng mga pagkalugi ng pangalawang uri:

• pitch;
• mga courier;
• sistema ng pamamahala ng dokumento.

3. Paggalaw

Ang anumang paggalaw ng mga tao, dokumento at/o elektronikong komunikasyon na hindi lumilikha ng halaga ay isang basura. Ang ganitong uri ng basura ay nangyayari dahil sa hindi magandang layout ng opisina, sira o lumang kagamitan sa opisina, at kakulangan ng mga kinakailangang supply. Ang mga pagkalugi na ito ay mapanlinlang at hindi mahahalata sa mga proseso ng opisina na hindi nasuri para sa mga posibleng pagpapabuti. Anuman ang industriya, maaari kang makahanap ng mga empleyado sa isang kumpanya na mukhang "busy" ngunit hindi talaga nakakadagdag ng halaga sa produkto o serbisyo. Matutulungan ka ng mga lean tool na matukoy, bawasan, at/o alisin ang Type 3 na basura.

Mga halimbawa ng pagkalugi ng ikatlong uri:

• maghanap ng mga file sa computer;
• maghanap ng mga dokumento sa file cabinet;
• patuloy na muling pagbabasa ng mga sangguniang libro sa paghahanap ng impormasyon;
• pagganap ng isang gawain ng iba't ibang departamento sa kawalan ng epektibong pakikipag-ugnayan;
• kawalan ng responsibilidad para sa pagganap ng anumang gawain.

Mga tool para sa pag-aalis ng mga pagkalugi ng ikatlong uri:

• pamantayang gawain;
• muling pagpapaunlad ng workspace;
• pull system at supermarket;
• pagsubaybay sa dokumento.

4. Ilipat

Ang walang silbi na paggalaw ng mga dokumento ay nakakaapekto sa oras na kinakailangan upang makumpleto ang anumang gawain sa opisina. Kahit na may libreng access sa Internet at e-mail, ang mga dokumento na maliit o walang halaga ay madalas na ipinapadala sa mga kliyente. Upang maisaayos ang epektibong gawain, mahalagang bawasan o alisin ang ganitong uri ng basura, kung saan kinakailangan na hatiin ang lahat ng trabaho sa sunud-sunod na operasyon at ayusin ang mga ito nang malapit hangga't maaari sa isa't isa. Kung imposibleng mapupuksa ang paggalaw ng mga dokumento sa pagitan ng mga proseso, dapat itong awtomatiko hangga't maaari. Tanungin ang iyong sarili ng mga sumusunod na katanungan, halimbawa: "Pinakamainam ba ang layout ng opisina?" o "Awtomatiko ba ang paglipat ng mga dokumento mula sa isang yugto ng trabaho patungo sa isa pa?".

Mga halimbawa ng pagkalugi ng ikaapat na uri:

• pagpapadala ng mga hindi kinakailangang dokumento;
• masyadong madalas na pagpaparehistro ng mga kasalukuyang dokumento;
• masyadong maraming mga address sa mailing list;
• manu-manong paglipat ng mga dokumento sa susunod na yugto ng trabaho;
• pagganap ng isang gawain ng ilang mga departamento;
• maling prioritization.

Mga tool para sa pag-aalis ng mga pagkalugi ng ika-apat na uri:

• pare-parehong pamamahagi ng workload;
• mapa ng stream ng halaga;
• tuloy tuloy;
• sistema ng pamamahala ng dokumento;
• pamantayang gawain;
• paraan ng visual na kontrol.

5. Sobrang pagpoproseso

Ang paggawa ng trabahong hindi kinakailangan ng panloob o panlabas na customer ay ang ikalimang uri ng basura. Ang labis na pagproseso ay hindi lumilikha ng halaga para sa kliyente, at hindi siya dapat magbayad para dito. Sa mga prosesong administratibo, ang mga pagkalugi na ito ang pinakamahirap na matukoy. Upang gawin ito, maaari mong, halimbawa, itanong ang mga sumusunod na katanungan: "Ano ang mga pangunahing operasyon na kailangang isagawa upang matugunan ang mga pangangailangan ng kliyente?" o "Gaano natin kalinaw na naiintindihan ang mga pangangailangan ng ating mga customer?".

Mga halimbawa ng pagkalugi ng ikalimang uri:

• dobleng mga ulat o impormasyon;
• pagpasok ng paulit-ulit na data;
• pagpapakalat ng maling impormasyon;
• patuloy na pag-edit ng mga dokumento;
• hindi mahusay na mga pagpupulong at kawalan ng agenda;
• kakulangan ng malinaw na pagpaplano ng proyekto.

Mga tool para sa pag-aalis ng mga pagkalugi ng ikalimang uri:

• paraan ng pagkolekta ng data;
• pagsubaybay sa dokumento;
• pamantayang gawain;
• sistema ng pamamahala ng dokumento.

6. Mga stock (oras)

Mga tambak na papel, dagdag na stationery, isang malaking bilang ng mga lagda sa mga dokumento - lahat ng ito ay pagkalugi. Gumagamit sila ng espasyo at oras. Kung ang pagproseso ng isang dokumento ay nasuspinde hanggang sa matanggap ang karagdagang impormasyon (pirma, atbp.) at magbago ang sitwasyon, kung gayon ang oras na ginugol sa dokumentong ito ay maaaring maiugnay sa mga pagkalugi. Sa isang opisina, mayroong dalawang pangunahing uri ng pag-aaksaya na maaaring ikategorya bilang "imbentaryo": 1) mga gamit sa opisina at 2) oras.

Mga halimbawa ng pagkalugi ng ikaanim na uri:

• mga dokumentong naghihintay ng lagda o visa ng isang tao;
• trabaho na nangangailangan ng pagkumpleto ng iba pang mga proseso upang magpatuloy;
• hindi napapanahong mga dokumento;
• hindi napapanahong kagamitan sa opisina;
• hindi sapat na pagsasanay ng mga kawani ng suporta;
• pagbili ng mga karagdagang kagamitan sa opisina.

Mga tool para sa pag-aalis ng mga pagkalugi ng ikaanim na uri:

• mapa ng stream ng halaga;
• pamantayang gawain;
• kanban card para sa stationery;
• leveling ng workload - heijunka;
• visual pitch;
• sistema ng pamamahala ng dokumento.

7. Kasal

Kasama sa basura dahil sa mga depekto ang anumang pagproseso na nagresulta sa mga depekto at karagdagang pagproseso na kinakailangan upang maalis ang mga ito. Ang pagtanggi (parehong panloob at panlabas) ay nangangailangan ng karagdagang pagproseso ng dokumento na hindi nagdaragdag ng halaga sa produkto o serbisyo. Ang pagkuha ng tamang trabaho sa unang pagkakataon ay tumatagal ng mas kaunting oras kaysa sa muling paggawa nito. Ang pagwawasto ng kasal ay isang pag-aaksaya na nagpapataas ng halaga ng anumang produkto o serbisyo, at hindi kailangang bayaran ng mamimili ang mga ito. Ang mga pagkalugi ng ganitong uri ay maaaring makabuluhang bawasan ang kita.

Mga halimbawa ng pagkalugi ng ikapitong uri:

• mga error sa pagpasok ng data;
• mga pagkakamali sa pagtatakda ng mga presyo;
• paglipat ng hindi kumpletong dokumentasyon sa mga susunod na yugto ng pagproseso;
• pagkawala ng mga dokumento o impormasyon;
• maling impormasyon sa dokumento;
• hindi mahusay na organisasyon ng mga file sa isang computer o mga folder sa isang file cabinet;
• hindi tamang pagpili ng mga empleyado para sa serbisyo sa customer.

Mga tool para sa pag-aalis ng mga pagkalugi ng ikapitong uri:

• pagbibigay ng mahuhulaan na resulta;
• paraan ng visual na kontrol;
• pamantayang gawain;
• sistema ng pamamahala ng dokumento;
• log ng mga paghinto at hindi nakaiskedyul na mga gawain;
• maikling mga pulong ng organisasyon;
• mga tool sa pag-iwas sa error.

8. Hindi makatwiran na paggamit ng lakas paggawa

Sa maraming mga kaso, ang hindi makatwiran na paggamit ng paggawa ay ang ikawalong uri ng basura. Ang paggawa ng tao ay ginagamit nang hindi makatwiran kapag ang mga manggagawa ay gumagawa ng mga gawain na hindi nangangailangan ng lahat ng kanilang kaalaman, kasanayan at kakayahan upang lumikha ng halaga. Ang wastong sistema ng pamamahala ng pagganap ay lubos na makakabawas sa ganitong uri ng basura. Bumuo ng diskarte at pamamaraan ng kumpanya para sa pagtatalaga ng mga tao sa mga lugar kung saan sila ay magdadala ng pinakamalaking halaga sa organisasyon.

Mga halimbawa ng pagkalugi ng ikawalong uri:

• paglabag sa mga deadline para sa pagpapatupad ng mga proyekto;
• hindi pantay na pamamahagi ng workload dahil sa hindi sapat na malawak na kwalipikasyon ng kawani;
• madalas na pagliban at mataas na paglilipat ng mga tauhan;
• hindi sapat na sistema ng pamamahala ng pagganap;
• hindi sapat na pagtatasa ng mga propesyonal na kasanayan bago kumuha ng trabaho.

Mga tool para sa pag-aalis ng mga pagkalugi ng ikawalong uri:

• accounting ng mga proseso ng trabaho;
• pamantayang gawain;
• sistema ng pamamahala ng dokumento;
• maikling mga pulong ng organisasyon;
• katwiran para sa paglipat sa isang payat na opisina.

Isaalang-alang ang mga sumusunod na tanong.

1. Paano ako makakapagbigay ng impormasyon tungkol sa mga pagkalugi sa lahat ng empleyado ng organisasyon?
2. Anong mga pagkalugi ang maaaring maalis nang mabilis?
3. Ano ang maaaring gawin upang mapabuti kaagad ang kasiyahan ng customer?

Ang mga tanong na ito ay hihikayat sa iba na mag-isip at tulungan kang magkaroon ng produktibong pag-uusap tungkol sa pagkawala.

Kundisyon 4: Paglahok sa pamamahala

Ang mga kumpanya tulad ng Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE, at Nike ay may isang bagay na karaniwan, isang napakahalagang tampok - ang hindi mapag-aalinlanganang pinuno sa pinuno, na ginagabayan ng iba pa. Ang mga nangungunang manager na sina Bill Gates, Sam Walton at Fred Smith ang core ng kanilang kumpanya. Sila ay nakikilala sa pamamagitan ng pambihirang pananaw, at sila ang gumawa ng kanilang negosyo sa isang walang kamatayang imperyo.

Si John Maxwell, sa kaniyang aklat na The 21 Irrefutable Laws of Leadership, ay naglalarawan sa kaniyang unang batas, ang batas ng kisame, tulad ng sumusunod: “Ang kakayahang mamuno ay tumutukoy sa antas ng pagiging epektibo ng isang tao (organisasyon). Ang malakas na pamumuno ay lubos na nagpapahusay sa mga kakayahan ng isang organisasyon. Kung mahina ang pamumuno, limitado ang kapasidad ng organisasyon."

Mahalagang maunawaan na ang paglipat sa lean management ay imposible nang walang 100% partisipasyon ng pamamahala ng kumpanya. Kapag ang isang CEO, pagkatapos basahin ang tungkol sa pagmamanupaktura sa Wall Street Journal sa eroplano sa pagbabalik mula sa bakasyon, ay nagsabi sa kanyang nangungunang tagapamahala, "May isang bagay dito," hindi ito nangangahulugan na handa na siya para sa pangmatagalang pagbabago.

Ang pamumuno ng kumpanya ay dapat na hinihimok ng pagnanais para sa pagpapabuti. Ang nangungunang tagapamahala ay dapat na aktibong bahagi sa pagpapatupad ng mga bagong prinsipyo. Kahit na tatlong tao ang kasangkot sa isang pilot business process reengineering project, ang nangungunang pamamahala ng kumpanya ay dapat na kasangkot dito. Ang pakikilahok na ito ay nangangahulugang:

• paglalaan ng mga kinakailangang mapagkukunan;
• pagdalo sa kick-off meeting;
• pagpapayo sa pangkat kung kinakailangan;
• pagpapakita ng interes sa mga nagawa ng pangkat at pagdalo sa mga pulong ng pangkat;
• pagbibigay gantimpala sa koponan batay sa pagganap;
• suporta ng mga miyembro ng koponan sa kaso ng mga kahirapan.

Ang listahang ito ay hindi nangangahulugang kumpleto, ngunit binabalangkas nito ang mga pangunahing paraan kung saan maipapakita ng pamamahala ng kumpanya ang kanilang interes sa pamamahala ng sandalan.

Time frame

Ang paglipat sa isang payat na opisina ay maaaring tumagal kahit saan mula sa ilang buwan hanggang ilang taon. Ito ay depende sa mga sumusunod na salik:

1. Laki ng organisasyon. Kung mas maliit ang organisasyon, mas kaunting oras ang aabutin. Sa malalaking kumpanya (higit sa 500 manggagawa sa opisina), dapat mo munang simulan ang mga pilot project sa isang departamento, at pagkatapos ay sakupin ang buong kumpanya.
2. Pagkakaroon ng mga kinakailangang kasangkapan.
3. Ang kamalayan sa mga benepisyo. Magiging matagumpay ang muling pagsasaayos ng opisina kung alam ng kumpanya ang pangangailangang sanayin ang mga kawani sa mga kaugnay na propesyon, kooperasyon sa pagitan ng mga departamento, gumamit ng mga generalist sa halip na makitid na mga espesyalista, gumamit ng kaalaman sa organisasyon at hikayatin ang pakikipagtulungan sa pagitan ng mga manager at subordinates.