Trabaho sa kurso: linear na istraktura ng pamamahala. Mga katangian ng linear na istraktura ng pamamahala

16.10.2019

Basahin din

Independiyenteng pagtatasa ng kalidad ng mga kondisyon para sa pagsasagawa ng mga aktibidad na pang-edukasyon Independiyenteng pagtatasa ng kalidad ng trabaho ng mga organisasyong pang-edukasyon

Impormasyon sa pakikipag-ugnayan ng MPGU admissions committee

Talambuhay ni Feklin Sergey Ivanovich

Russian Federation Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education “State University of Management Registration ng panghuling gawaing kwalipikado

Tunay na tawag ng mga espiritu. Hindi ka maaaring magpatawag ng mga espiritu. Ritual na may Ouija board at platito

Hierarchical na mga istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng mga operating enterprise

3. Linear-functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon.

Hierarchical na mga istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng mga negosyo sa pagpapatakbo.

1. Linear na istraktura ng organisasyon.
Ang pinakasimpleng istraktura ng kontrol ay linear. Sa tulad ng isang organisasyon, ang mga impluwensya ng kontrol sa object ng operasyon ay maaaring ilipat lamang ng isang nangingibabaw na tao - ang manager, na tumatanggap lamang ng impormasyon mula sa kanyang mga direktang subordinate na tao at gumagawa ng mga desisyon (at, nang naaayon, ay responsable) sa lahat ng mga isyu na may kaugnayan sa bahagi ng bagay na kanyang pinamamahalaan. Ang lahat ng mga pag-andar ng pamamahala at subordination ay puro sa ulo, isang patayong linya ng kontrol at isang direktang landas ng impluwensya sa mga subordinates ay nilikha. Ang ganitong organisasyon ng pamamahala ay posible lamang sa maliliit na departamento ng serbisyo sa pagpapatakbo, halimbawa, kapag ang isang foreman o foreman ay direktang namamahagi ng mga tagubilin sa lahat ng nagtatrabaho sa departamento.
Sa pagtaas ng dami ng mga aktibidad sa pagpapatakbo, halimbawa, kapag tumatanggap ng mga bagong pasilidad para sa pagpapanatili, ang bilang ng mga operating personnel at ang kanilang pagkakawatak-watak sa teritoryo ay tumataas nang naaayon. Sa ganitong sitwasyon, ang direktang pakikipag-ugnayan sa pagpapatakbo sa pagitan ng manager at bawat empleyado ay halos imposible. Samakatuwid, ang isang multi-level na hierarchical management system ay ginagamit, kung saan ang isang superyor na manager ay nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga subordinate managers na nasa ilalim niya, at ang mga subordinate na manager ay nag-uulat sa isang tao lamang - ang kanilang agarang superyor na manager (Fig. 1). Halimbawa, ang departamento ng pagkukumpuni at pagtatayo ay nahahati sa mga lugar ng kapatas at pagawaan.
Ang multi-level na linear na istraktura ng pamamahala ay may mga patayong koneksyon lamang sa pagitan ng mga elemento at binuo sa prinsipyo ng hierarchy. Ang istraktura na ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang malinaw na pagkakaisa ng utos. Ang bawat empleyado o manager ay direktang nag-uulat sa isang superyor na tao lamang at sa pamamagitan niya ay konektado sa mas mataas na antas ng pamamahala. Kaya, ang isang hierarchical na hagdan ng subordination at responsibilidad ay nilikha sa pamamahala ng aparato.

kanin.

Ang pangunahing bentahe ng isang linear na istraktura ng pamamahala ay ang kamag-anak na pagiging simple ng pagpili ng mga tagapamahala at pagpapatupad ng mga function ng pamamahala. Tinitiyak ng organisasyong ito ng pamamahala ang bilis ng pag-aampon at pagpapatupad mga desisyon sa pamamahala, pagkakaisa at kalinawan ng pamamahala at inaalis ang pagdoble ng mga kapangyarihan at hindi pagkakatugma ng mga utos. Ang lahat ng mga responsibilidad at kapangyarihan ay malinaw na ipinamamahagi, na nagsisiguro sa lahat kinakailangang kondisyon upang mapanatili ang kinakailangang disiplina sa pangkat. Bilang karagdagan, tinitiyak nito ang pagtaas ng responsibilidad ng tagapamahala para sa mga resulta ng mga aktibidad ng yunit na kanyang pinamumunuan, ang mga tagapagpatupad ay tumatanggap ng magkakaugnay na mga order at gawain, na binibigyan ng mga mapagkukunan, at personal na responsibilidad para sa mga huling resulta ng mga aktibidad ng kanilang yunit.
Tinitiyak ng linear na istraktura ng organisasyon ang kaunting gastos sa produksyon at kaunting gastos ng mga aktibidad sa pagpapatakbo.
Ang mga disadvantages ng ganitong uri ng istraktura ay kinabibilangan ng pagtatanggal ng mga pahalang na koneksyon at ang posibilidad ng labis na tigas. Kapag nagpapatakbo ng mga modernong kagamitan na nilagyan isang malaking bilang iba't ibang kagamitan at ginawa gamit ang hindi pangkaraniwang mga materyales, ang tagapamahala ay kinakailangang magkaroon ng mataas na antas ng unibersal na pagsasanay, na nililimitahan naman ang sukat ng departamentong pinamumunuan at ang kakayahan ng tagapamahala na epektibong pamahalaan ito. Bilang karagdagan, ang isang malaking labis na impormasyon, isang multiplicity ng mga contact sa mga subordinates, superiors at mga kaugnay na organisasyon ay humahantong sa ang katunayan na ang karamihan sa oras ng manager ay ginugol sa paglutas ng mga problema sa pagpapatakbo, at hindi sapat na pansin ang binabayaran sa mga promising na isyu.
Ang linear na istraktura ay nakatuon sa isang malaking halaga ng impormasyon na ipinadala mula sa isang antas ng pamamahala patungo sa isa pa. Ang inflexibility nito ay ang dahilan ng paglilimita sa inisyatiba sa mga empleyado sa mas mababang antas ng pamamahala. Ang lahat ng mga salik na ito ay nagpapahirap para sa karagdagang paglago at pag-unlad ng operating enterprise. Samakatuwid, ang mga linear na istruktura ay maaaring irekomenda para sa maliliit na organisasyon na may hanggang 500 empleyado na may mataas na antas ng teknolohikal o espesyalisasyon ng paksa, sa kawalan ng malawak na ugnayan ng kooperatiba sa pagitan ng mga organisasyon.
Ang ganitong uri Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay ginagamit sa mga kondisyon ng pagpapatakbo ng mga maliliit na negosyo na may kagyat na produksyon sa kawalan ng malawak na mga koneksyon sa kooperatiba. , mga mamimili, atbp. Ang istraktura na ito ay ginagamit sa sistema ng pamamahala ng mga indibidwal na maliliit na yunit, mga site ng produksyon nakikibahagi sa pagsasagawa ng trabaho sa isa o higit pa mga simpleng teknolohiya.
Upang mapawi ang pinuno ng serbisyo ng operasyon mula sa nakagawiang gawain at ang pagbibigay sa kanya ng pagkakataong mag-focus sa mga madiskarteng direksyon ay pinadali sa isang tiyak na lawak ng linear - staff na istraktura ng organisasyon ng pamamahala (Larawan 2). Ito ay isang linear na istraktura, na bukod pa rito ay kinabibilangan ng mga espesyal na yunit (headquarters) na tumutulong sa may-katuturang tagapamahala sa pagsasagawa ng mga indibidwal na tungkulin, pangunahin ang mga tungkulin ng estratehikong pagpaplano at pagsusuri. Ang pangunahing gawain ng mga tagapamahala ng linya dito ay upang i-coordinate ang mga aksyon ng mga functional na serbisyo (mga yunit) at idirekta ang mga ito patungo sa pangkalahatang interes ng organisasyon.

kanin. 2. Linear-staff na istraktura ng organisasyon ng pamamahala.

Tinitiyak din ng gayong istraktura ang kaunting gastos sa produksyon at kaunting gastos ng mga aktibidad sa pagpapatakbo na may mahusay na mga pagkakataon para sa pagpapaunlad ng operating enterprise. Samakatuwid, maaari itong irekomenda para sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo.

Upang pamahalaan ang mga departamentong kasangkot sa buong kumplikado magtrabaho sa teknikal na operasyon Para sa isang kumplikadong bagay, ang tagapamahala ay dapat magkaroon ng kaalaman at kasanayan sa magkakaibang larangan ng agham at teknolohiya. Ngunit pumili ng isang manager na ganap na nakakaalam ng istraktura, mga prinsipyo ng pagpapatakbo at teorya ng pag-set up ng maraming kumplikado mga sistema ng engineering, gawain ng mga scheme ng disenyo modernong mga gusali lubhang mahirap. Samakatuwid, ang kagustuhan ay madalas na ibinibigay sa isang functional na istraktura ng pamamahala, kung saan ang pagpapatakbo ng pasilidad ay isinasagawa ng ilang mga mataas na dalubhasang departamento.
Ang functional na istraktura ay batay sa prinsipyo ng pagdadalubhasa ng mga substructure ng organisasyon ayon sa mga functional na katangian (produksyon ng preventive at pagkukumpuni, R&D, marketing, supply, atbp., i.e. magkakatulad na aktibidad). Ang bawat espesyal na functional substructure ay napapailalim sa tao sa senior management na responsable para sa lugar na ito ng aktibidad (Larawan 3). Ang bawat senior manager ay pinagkatiwalaan ng awtoridad sa loob ng mga hangganan ng gawaing isinagawa. Ang pagganap ng mga indibidwal na function sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista. Ang mga espesyalista ng parehong profile ay nagkakaisa sa mga istrukturang yunit ng sistema ng pamamahala at gumawa ng mga desisyon na ipinag-uutos para sa mga yunit ng produksyon. Kaya, kasama ang linear, gumagana din ang isang functional na organisasyon. Ang mga gumaganap ay nasa double subordination. Kaya, obligado ang manggagawa na sabay na sundin ang mga tagubilin ng kanyang line manager at functional specialist.
Kaya, ang functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay binubuo ng ilang mga dalubhasang linear na istruktura na nasa ilalim ng unang tao ng kumpanya. Kasabay nito, ang pagsunod sa mga tagubilin ng mga functional na katawan (mga departamento ng pagpaplano, accounting, pagpapanatili ng produksyon, atbp.) Sa loob ng kanilang kakayahan ay ipinag-uutos para sa mga linear na yunit.

kanin. 3. Functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala. Ang mga solidong pahalang na linya ay nagpapakita ng pahalang na kontrol (sapilitan) na mga koneksyon.

Sa isang functional na istraktura ng pamamahala, ang line manager ay may pagkakataon na makitungo nang higit pa sa mga isyu sa pamamahala ng pagpapatakbo, dahil pinalaya siya ng mga functional na espesyalista mula sa paglutas ng mga espesyal na isyu. Ngunit ang mga utos ng pamamahala ay nagmumula sa maraming mga serbisyo sa pagganap sa isang yunit ng produksyon o sa isang tagapalabas, at samakatuwid ang problema ng mutual na koordinasyon ng mga utos na ito ay lumitaw, na lumilikha ng ilang mga paghihirap. Bilang karagdagan, ang responsibilidad ng mga gumaganap para sa pagtupad sa kanilang mga tungkulin ay nabawasan, dahil ang responsibilidad para sa pagpapatakbo ng pasilidad ay talagang itinalaga sa maraming mga gumaganap.
Samakatuwid, ang saklaw ng aplikasyon ng istraktura ng pamamahala ng pagganap ay limitado sa maliit at katamtamang laki ng mga serbisyo sa pagpapatakbo ng negosyo na may malaking bilang ng mga dalubhasang gawa.

3. Linear-functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon.
Karamihan sa mga serbisyo sa pagpapatakbo ay isang organisadong koleksyon ng mga magkakaugnay na departamento, na ang bawat isa ay tumatalakay sa mga partikular na gawain. kaya lang pinakamalaking pamamahagi kasalukuyang may mga linear-functional na istruktura ng pamamahala.
Ang batayan ng mga linear-functional na istruktura ay ang tinatawag na "mine" na prinsipyo ng pagtatayo at pagdadalubhasa ng proseso ng pamamahala ayon sa mga functional subsystem ng organisasyon (pagpapatupad ng mga aktibidad sa pagpapatakbo, supply, pananalapi, atbp.). Para sa bawat isa sa kanila, isang hierarchy ng mga serbisyo ("mines") ang nabuo, na tumatagos sa buong organisasyon mula sa itaas hanggang sa ibaba. Ang mga resulta ng gawain ng bawat serbisyo ng kagamitan sa pamamahala ng organisasyon ay tinasa ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa katuparan ng kanilang mga layunin at layunin.
Ang linear-functional na istraktura ng pamamahala (Fig. 4) ay binubuo ng:

mga linear na yunit na nagsasagawa ng pangunahing gawain sa organisasyon;
dalubhasang serbisyo functional unit.

Sa isang linear-functional na istraktura ng pamamahala, ang mga linear manager ay may linear na awtoridad, at ang mga functional ay may functional na awtoridad na may kaugnayan sa subordinate line manager at linear na awtoridad na may kaugnayan sa kanilang mga subordinates.

kanin. 4. Linear-functional na istraktura ng pamamahala.

Ang mga linear-functional na istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay pinakaepektibo sa isang matatag na kapaligiran at idinisenyo upang gamitin kasalukuyang teknolohiya, itaguyod ang epektibong pagpapatupad ng mga standardized operational na aktibidad, at nakatuon sa kompetisyon sa presyo. Ang mga ito ay pinaka-epektibo kung saan ang management apparatus ay gumaganap ng nakagawian, madalas na paulit-ulit at bihirang nagbabago ng mga gawain at pag-andar.
Ang mga linear-functional na istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay may mga pakinabang ng parehong linear at functional. Ang kanilang mga pakinabang ay ipinahayag sa pamamahala ng mga organisasyon na naglilingkod sa maraming katulad na mga bagay.
Ang mga disadvantages ng isang linear-functional na istraktura ay ang paglabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos, mga kahirapan sa paggawa at pagpapatupad ng mga napagkasunduang desisyon sa pamamahala. Ang isang mahigpit na dibisyon ng paggawa ay nagpapataas ng interes ng bawat katawan ng pamamahala sa pagganap lamang ng "nito" na function, na karaniwan para sa mga functional division. Samakatuwid, kapag lumitaw ang mga bago, hindi pamantayan, kumplikado, cross-functional na mga gawain, mayroong pangangailangan para sa madalas na pag-apruba ng mga draft na solusyon sa pinakamataas na antas ng pamamahala. Ang sitwasyong ito ay nagpapalubha sa paggamit ng control system na pinag-uusapan, dahil ito ang hindi gaanong tumutugon sa pag-unlad sa larangan ng agham at teknolohiya.
Ang mga disadvantages ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala ay pinalala ng gayong mga kondisyon ng negosyo na nagbibigay-daan para sa isang pagkakaiba sa pagitan ng mga responsibilidad at kapangyarihan ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas at dibisyon; nalampasan ang mga pamantayan sa pagkontrol; nabuo ang mga hindi makatwirang daloy ng impormasyon; labis na sentralisado ang pamamahala sa produksyon ng pagpapatakbo; ang mga detalye ng gawain ng iba't ibang mga departamento ay hindi isinasaalang-alang; Walang mga dokumento ng regulasyon at regulasyon na kinakailangan para sa ganitong uri ng istraktura.
Ang linear-functional na istraktura ay pinaka-naaangkop sa katamtaman at malalaking negosyo na may workforce na 500 hanggang 3000 katao.
Kapag ang isang linear-functional na istraktura ay pupunan ng isang punong tanggapan, isang linear-staff na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay nabuo.
Ang istraktura ng pamamahala ng line-staff (staff) ay binuo din sa prinsipyo ng functional specialization ng managerial labor, gayunpaman pangunahing gawain narito ang koordinasyon ng mga aksyon ng mga functional na serbisyo sa punong-tanggapan ng iba't ibang antas at sa gayon ang direksyon ng mga pagkilos na ito alinsunod sa mga pangkalahatang interes ng organisasyon (Larawan ... 5).
Ang punong-tanggapan ay nag-uulat sa line manager (LR). Hindi ito pinagkalooban ng karapatang gumawa ng mga desisyon, ngunit gumaganap lamang ng mga tungkulin ng isang advisory body na naghahanda ng mga draft na desisyon.

kanin. 5. Istraktura ng pamamahala ng line-staff.

Salamat sa pagkakaisa mga functional na espesyalista Sa isang katawan ng pamamahala, tinitiyak ng line-staff management organization ang kahusayan at kalidad ng mga desisyon dahil sa kanilang komprehensibong katwiran. Ito ay praktikal na nag-aalis ng magkasalungat na mga order at nagpapahintulot sa mga tagapamahala ng linya na mapalaya mula sa pag-uugnay sa gawain ng iba't ibang mga serbisyo.
Ang mga pangunahing bentahe ng istraktura ng pamamahala na isinasaalang-alang ay isang makabuluhang pagtaas sa kahusayan ng paggamit ng potensyal ng pamamahala upang malutas ang mga problemang pang-emergency.
Gayunpaman mga sistema ng pamamahala na may istraktura ng line-staff, hindi nila mabisang malulutas ang mga bagong problema (transisyon sa paggawa ng mga bagong produkto, pagbabago sa teknolohiya, atbp.). Bilang karagdagan, ang mga karagdagang gastos ay kinakailangan upang lumikha espesyal na payo, mga lupon, mga komisyon para sa koordinasyon at paggawa ng desisyon.
Ang istraktura ng pamamahala ng linya-staff ay nilikha para sa, Ang pinakamatagumpay na itinuturing na istraktura ay nagbibigay ng solusyon sa pagpapatakbo ng mga hindi pangkaraniwang gawain - pagpuksa ng mga kahihinatnan mga likas na sakuna atbp.

Ang pag-unlad at pagpapalawak ng isang operating enterprise ay maaaring hindi limitado sa simpleng pagtaas ng bilang ng mga pasilidad na pinaglilingkuran. Maraming mga halimbawa sa domestic at world practice kapag ang isang malaking enterprise ay sabay-sabay na nagdidisenyo, nagtatayo at nagpapatakbo ng sarili nitong mga gusali at istruktura.
Ang mga pagkukulang ng mga linear at functional na istruktura ng pamamahala ay humahantong sa paghahanap para sa iba pang mga opsyon sa organisasyon na nagbibigay ng mas epektibong pamamahala. Posibleng solusyon sa ganitong mga kaso mayroong isang dibisyong istraktura. Karaniwan, ang modelong ito ay ginagamit upang bumuo ng istraktura ng medyo malalaking organisasyon na nagsimulang lumikha ng mga departamento ng produksyon sa loob ng kanilang mga negosyo, na nagbibigay sa kanila ng isang tiyak na kalayaan sa pagsasagawa ng mga aktibidad sa pagpapatakbo. Kasabay nito, inilalaan ng administrasyon ang karapatan sa mahigpit na kontrol sa mga pangkalahatang isyu ng korporasyon ng diskarte sa pag-unlad, disenyo, pananaliksik at pag-unlad, pamumuhunan, atbp.
Direktang sumusunod ang dibisyong istraktura mula sa functional na isa sa pamamagitan ng pagtatalaga ng isang makabuluhang bilang ng mga kapangyarihan sa mga tagapamahala na namumuno sa mga functional na lugar, na nagbibigay sa kanila ng isang tiyak na kalayaan (Larawan 6), na iniiwan ang diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pag-unlad, patakaran sa pananalapi at pamumuhunan, atbp. sa pamamahala ng korporasyon.

Fig.6. Dibisyonal (divisional) na mga istruktura ng pamamahala. Ang mga gitling na pahalang na linya ay nagpapakita ng pahalang na kontrol (rekomendasyon) na mga koneksyon.

Pag-istruktura ng organisasyon sa mga departamento, karaniwang ayon sa isa sa tatlong pamantayan:

ayon sa uri ng aktibidad na isinagawa (pagpapatakbo ng mga pasilidad, pagkakaloob ng mga karagdagang serbisyo, pagtatayo, disenyo);
sa pamamagitan ng oryentasyon ng customer (specialization ng consumer);
ayon sa mga teritoryong pinaglilingkuran (panrehiyong espesyalisasyon)

Tinitiyak ng diskarteng ito ang isang mas malapit na koneksyon sa pagitan ng mga istruktura ng produksyon at mga mamimili, na makabuluhang nagpapabilis sa kanilang pagtugon sa mga pagbabagong nagaganap sa panlabas na kapaligiran. Bilang resulta ng pagpapalawak ng mga hangganan ng pagsasarili sa pagpapatakbo at pang-ekonomiya, ang mga departamento ay nagsimulang tingnan bilang "mga sentro ng tubo" na aktibong gumagamit ng kalayaang ibinigay sa kanila upang mapataas ang kahusayan sa pagpapatakbo.
Sa mga departamento ng produksyon mismo, ang pamamahala ay nakaayos ayon sa isang linear-functional na uri.
Ang dibisyon ng mga function sa divisional na istraktura ay hindi limitado sa klasikal na prinsipyo: pagpapatupad ng trabaho - mga supply - pananalapi. Sa malalaking negosyo, ang mga kagawaran na nasasakupan sa kanila ay nagsisimulang magpakadalubhasa sa pagsasagawa ng isang uri ng trabaho o dagdagan ang dami ng gawaing isinagawa. Kasama dito ang paglitaw istraktura ng produksyon. Ang paglabas ng mga negosyo na may mga produktong ito sa labas ng kanilang rehiyon ay humahantong sa pangangailangan na lumikha ng mga istrukturang teritoryo. Ang hindi mahuhulaan at kawalang-tatag ng panlabas na kapaligiran ay nangangailangan ng mga tagapamahala na lumikha istraktura ng pagbabago, kung saan ang mga espesyal na departamento ay bubuo, namamahala at naghahanda para sa mga bagong uri ng trabaho. Ang nasabing mga istrukturang pang-organisasyon ay nakatanggap ng isang tiyak na kalayaan at ang karapatang pangasiwaan ang mga pondong pag-aari nila hindi mahigpit ayon sa mga tagubilin, ngunit alinsunod sa mabilis na pagbabago ng panlabas na kapaligiran at panloob na mga kakayahan. Ang lokal na inisyatiba ay tumaas, na ipinapatupad ng mga sumusulong dito, habang sa parehong oras ay ganap na responsable para sa resulta na nakuha. Naging posible na tumugon nang mas mabilis at epektibo sa pagbabago ng mga sitwasyon at isaalang-alang ang mga bagong pangangailangan. Bilang resulta, tinitiyak ang pinakamababang gastos sa produksyon at ang pinakamababang halaga ng trabahong isinagawa.
Kasabay nito, ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay humantong sa isang pagtaas sa hierarchy, i.e. patayong pamamahala. Mangangailangan sila ng pagbuo ng mga intermediate na antas ng pamamahala upang i-coordinate ang gawain ng mga departamento, grupo, atbp. Ang pagdoble ng mga function ng pamamahala sa iba't ibang antas ay humahantong sa isang pagtaas sa mga gastos sa pagpapanatili ng pamamahala ng kagamitan. Bilang karagdagan, ang proseso ng pagsubaybay sa mga aksyon ng mga bagong istruktura ay nagiging mas kumplikado. Ang mga negatibong resulta ng trabaho ay maaari lamang lumitaw sa paglipas ng panahon, kapag huli na upang itama ang sitwasyon mula sa itaas. Ang pagpapalawak ng mga pahalang na ugnayan, para sa lahat ng pagiging positibo nito, ay nagdadala ng isang pagpapahina patayong mga koneksyon. Maaaring lumitaw ang mga paghihirap dahil sa pagdoble at pagkalito sa network ng mga utos at mga desisyon sa pamamahala. Ang labis na awtonomiya ng mga bahagi ng organisasyon ay maaaring humantong sa isang kumpletong pagkawala ng impluwensya sa bahagi ng mga sentral na istruktura, at, dahil dito, subordination sa mga karaniwang layunin at layunin.

Depende sa likas na katangian ng mga koneksyon sa pagitan ng mga departamento ng organisasyon, nakikilala nila mga sumusunod na uri mga istrukturang pang-organisasyon: linear, functional, linear-functional (staff) at matrix.

(Larawan 2.3) ay isa sa pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang scheme ay binuo sa prinsipyo ng "resulta - tatsulok". Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na sa ulo ng bawat isa yunit ng istruktura mayroong nag-iisang tagapamahala, na pinagkalooban ng lahat ng kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyadong nasasakupan niya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala.

Sa linear na pamamahala, ang bawat link at bawat subordinate ay may isang tagapamahala, kung saan ang lahat ng mga utos ng pamamahala ay dumaan sa isang solong channel. Ang pagsusuri sa pagganap sa isang linear na istraktura ng pamamahala ay may hugis ng isang tatsulok. Sa kasong ito, ang mga antas ng pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Ito ay tungkol sa sa object-by-object na paglalaan ng mga tagapamahala, na ang bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga desisyon na may kaugnayan sa pamamahala ng bagay na ito.

kanin. 2.3.

Dahil sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang mga desisyon ay ipinapasa sa kadena "mula sa itaas hanggang sa ibaba", at ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng isang tagapamahala sa isang mas mataas na antas sa itaas niya, isang uri ng hierarchy ng mga pinuno ng organisasyon ay nabuo ( halimbawa, foreman ng site, engineer, manager ng shop, direktor ng enterprise). Sa eskematiko, ang linear control na istraktura ay maaaring kinakatawan sa anyo ng Fig. 2.4.

kanin. 2.4.

SA sa kasong ito Ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nagpapatakbo, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang. Ang isang mas mataas na katawan ng pamamahala ay walang karapatan na magbigay ng mga utos sa sinumang tagapagpatupad, na lumalampas sa kanilang agarang superior. Tulad ng makikita mula sa Fig. 2.4, sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang bawat subordinate ay may isang boss, at ang bawat boss ay may ilang mga subordinates. Ang istrukturang ito ay gumagana sa maliliit na organisasyon sa pinakamababang antas pamamahala (seksyon, brigada, atbp.).

Sa isang linear na istraktura, ang sistema ng pamamahala ng organisasyon ay nakaayos ayon sa mga katangian ng produksyon, na isinasaalang-alang ang antas ng konsentrasyon ng produksyon, teknolohikal na katangian, hanay ng mga produkto, atbp.

Ang mga halimbawa ng mga negosyo na may isang linear na istraktura ng organisasyon ay maaaring, halimbawa, para sa malalaking negosyo na tumatakbo sa mga kondisyon ng medyo matatag panlabas na kapaligiran, "Komi Energy Sales Company" (Fig. 2.5), para sa mga organisasyon ng pamahalaan"Federal Antimonopoly Service (FAS)" ng Russia (Fig. 2.6).

Tulad ng makikita mula sa Fig. 2.5, ang organisasyon ay pinamumunuan ng isang solong tagapamahala, ang bawat dibisyon ay may pinuno kung saan ipinapasa ang lahat ng mga utos ng pamamahala. Bilang resulta, ang istruktura ng pamamahala ng organisasyon ng Komi Energy Sales Company ay ganap na sumusunod sa pangunahing pamantayan ng linear management.

Ang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay may mga pakinabang at disadvantages nito.

Mga kalamangan:

pagkakaisa at kalinawan ng pamamahala;
pagkakapare-pareho ng mga aksyon ng mga gumaganap;
kadalian ng pamamahala (isang channel ng komunikasyon);

kanin. 2.5.

Istraktura ng pamamahala ng samahan na "Komi Energy Sales Company"

kanin. 2.V. Istraktura ng pamamahala ng organisasyon na "Federal Antimonopoly Service (FAS)" ng Russia

malinaw na tinukoy na responsibilidad;
kahusayan sa paggawa ng desisyon;
personal na responsibilidad ng manager para sa mga huling resulta ng mga aktibidad ng kanyang departamento.

Mga kapintasan:

mataas na pangangailangan sa tagapamahala, na dapat maging komprehensibong handa upang magbigay ng epektibong pamumuno sa lahat ng mga tungkulin sa pamamahala;
kakulangan ng mga link para sa pagpaplano at paghahanda ng mga desisyon;
overload ng impormasyon, maraming mga contact sa mga subordinates, superiors at shift structures;
mahirap na koneksyon sa pagitan ng mga awtoridad;
konsentrasyon ng kapangyarihan sa nangungunang pamamahala.

Ang mga malubhang pagkukulang ng isang linear na istraktura ay maaaring sa isang tiyak na lawak ay maalis ng isang functional na istraktura. Ang functional na pamamahala ay isinasagawa ng isang tiyak na hanay ng mga departamento na dalubhasa sa pagsasagawa ng mga partikular na uri ng trabaho na kinakailangan para sa paggawa ng mga desisyon sa sistema ng pamamahala ng linya.

Ang ideya ay ang pagganap ng ilang mga function sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista, i.e. bawat namumunong katawan (o tagapalabas) ay dalubhasa sa pagsasagawa indibidwal na species mga aktibidad. Sa isang organisasyon, bilang panuntunan, ang mga espesyalista ng parehong profile ay nagkakaisa sa mga dalubhasang yunit ng istruktura (mga departamento), halimbawa, isang departamento ng marketing, isang departamento ng pagpaplano, isang departamento ng accounting, atbp. kaya, karaniwang gawain Ang pamamahala ng isang organisasyon, simula sa gitnang antas, ay nahahati ayon sa functional na pamantayan sa ilang mga elemento. Samakatuwid ang pangalan - functional na istraktura ng pamamahala.

kanin. 2.7.

Umiiral ang functional na pamamahala kasama ang linear na pamamahala, na lumilikha ng dobleng subordination ng mga gumaganap. Tulad ng makikita mula sa Fig. 2.7, sa halip na mga unibersal na tagapamahala na dapat maunawaan at gampanan ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala, lumilitaw ang isang kawani ng mga espesyalista na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang tiyak na direksyon (halimbawa, pagpaplano at pagtataya). Ang functional specialization na ito ng management apparatus ay makabuluhang pinatataas ang pagiging epektibo ng organisasyon.

Ang isang halimbawa ng isang enterprise na may functional na istraktura ng organisasyon ay maaaring, halimbawa, StroyHolding LLC, pangkalahatang tagapamahala na may sariling departamento ng pagsusuri(Larawan 2.8). Tulad ng makikita mula sa figure, sa samahan ng StroyHolding LLC, ang mga espesyalista ng parehong profile ay nagkakaisa sa magkakahiwalay na mga dibisyon. Ang dibisyong ito ay maaaring makabuluhang taasan ang kahusayan ng pamamahala ng kumpanya.

Tulad ng isang linear na istraktura, ang isang functional na istraktura ay may mga pakinabang at disadvantages nito. Mga kalamangan:

mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagpapatupad ng mga tiyak na pag-andar;
exemption ng mga line manager mula sa paglutas ng ilang partikular na isyu;
standardisasyon, pormalisasyon at pagprograma ng mga phenomena at proseso;
pag-aalis ng duplikasyon at paralelismo sa pagpapatupad mga tungkulin sa pamamahala;
pagbabawas ng pangangailangan para sa mga pangkalahatang espesyalista. Mga kapintasan:
labis na interes sa pagkamit ng mga layunin at layunin ng "kanilang" mga departamento;
mga kahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na mga ugnayan sa pagitan ng iba't ibang functional na serbisyo;
ang paglitaw ng mga uso ng labis na sentralisasyon;
mahabang pamamaraan ng paggawa ng desisyon;
medyo nagyelo porma ng organisasyon, mahirap tumugon sa mga pagbabago.

Ang mga disadvantages ng mga linear at functional na istruktura ng pamamahala ay higit na tinanggal mga istrukturang linear-functional(Larawan 2.9).

Sa ganitong istraktura ng pamamahala, ang buong kapangyarihan ay ipinapalagay ng tagapamahala ng linya, na namumuno sa isang partikular na pangkat. Sa pagbuo ng mga partikular na isyu at paghahanda ng mga angkop na desisyon, programa, plano, tinutulungan siya ng isang espesyal na kagamitan na binubuo ng mga functional unit (mga direktoryo, departamento, kawanihan, atbp.).

kanin. 2.8.

kanin. 2.9.

Kaya, ang linear-functional na istraktura ay kinabibilangan ng mga espesyal na yunit sa ilalim ng mga tagapamahala ng linya na tumutulong sa kanila na isagawa ang mga gawain ng organisasyon.

Ang pangunahing lugar ng aplikasyon ng linear-functional na istraktura ng organisasyon ay malaki mga ahensya ng gobyerno, halimbawa, Federal Serbisyo sa Migrasyon(FMS) (Larawan 2.10), kung saan ang isang bilang ng mga dibisyon ay nagsasagawa ng organisasyonal at metodolohikal na pamamahala ng mga aktibidad ng mga teritoryal na katawan ng FMS ng Russia.

Mga kalamangan ng isang linear-functional na istraktura:

mas malalim na paghahanda ng mga desisyon at plano na may kaugnayan sa espesyalisasyon ng mga manggagawa;
pagpapalaya sa punong tagapamahala ng linya mula sa malalim na pagsusuri ng mga problema;
posibilidad ng pag-akit ng mga consultant at eksperto. Mga disadvantages ng isang linear-functional na istraktura:
kawalan malapit na relasyon at pakikipag-ugnayan sa pahalang na antas sa pagitan ng mga departamento ng produksyon;
mayroong hindi sapat na malinaw na responsibilidad, dahil ang taong naghahanda ng desisyon, bilang isang patakaran, ay hindi nakikilahok sa pagpapatupad nito;
overdeveloped vertical interaction system: subordination ayon sa management hierarchy, i.e. pagkahilig sa labis na sentralisasyon.

Ang isang istraktura ng pamamahala ng matrix ay nilikha sa pamamagitan ng pagsasama-sama ng mga istruktura ng dalawa

kanin. 2.10.

mga uri: linear at program-targeted. Kapag nagpapatakbo ng isang istraktura ng target ng programa, ang pagkilos ng kontrol ay naglalayong matupad ang isang tiyak na target na gawain, sa solusyon kung saan nakikilahok ang lahat ng bahagi ng organisasyon.

Tulad ng makikita mula sa Fig. 2.11, ang mga espesyal na katawan ng kawani (mga indibidwal o isang grupo ng mga indibidwal) ay ipinakilala sa itinatag na linear-functional na istraktura (pansamantala o permanente), na nag-uugnay sa umiiral na mga pahalang na koneksyon para sa pagpapatupad ng isang partikular na programa (proyekto), habang pinapanatili ang mga vertical na relasyon na likas. sa istrukturang ito. Ang karamihan sa mga manggagawang kasangkot sa pagpapatupad ng programa ay nahahanap ang kanilang sarili na nasa ilalim ng hindi bababa sa dalawang tagapamahala, ngunit sa magkaibang mga isyu.

Sa isang istraktura ng pamamahala ng matrix, ang tagapamahala ng programa (proyekto) ay hindi gumagana sa mga espesyalista, ngunit sa mga tagapamahala ng linya kung kanino sila direktang nasasakupan, at tinutukoy kung ano at kailan dapat gawin para sa isang partikular na programa. Linear

kanin. 2.11.

Ang mga tagapamahala ay nagpapasya kung sino ang gagawa nito o sa gawaing iyon at kung paano.

Ang isang halimbawa ng isang matrix na istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay maaaring, halimbawa, ang istraktura ng organisasyon ng isang unibersidad (Larawan 2.12).

Ang istraktura ng matrix ay mayroon ding mga pakinabang at disadvantages nito. Mga kalamangan ng istraktura ng matrix:

ang kakayahang mabilis na tumugon at umangkop sa pagbabago ng panloob at panlabas na kondisyon mga organisasyon;
pagtaas ng malikhaing aktibidad ng mga tauhan ng administratibo at pangangasiwa sa pamamagitan ng pagbuo ng mga yunit ng programa na aktibong nakikipag-ugnayan sa mga functional na istruktura;
makatwirang paggamit tauhan dahil sa espesyalisasyon iba't ibang uri aktibidad sa paggawa;
pagtaas ng motibasyon para sa aktibidad sa pamamagitan ng desentralisasyon ng pamamahala at pagpapalakas ng mga demokratikong prinsipyo ng pamumuno;
pagpapalakas ng kontrol sa mga indibidwal na gawain ng proyekto;
pagbabawas ng workload sa mga manager mataas na antas sa pamamagitan ng delegasyon ng isang tiyak na bahagi ng awtoridad;
pagtaas ng personal na responsibilidad para sa pagpapatupad ng programa sa kabuuan at mga bahagi nito.

Mga disadvantages ng istraktura ng matrix:

Isang kumplikadong istraktura ng subordination, na nagreresulta sa mga problema na nauugnay sa pag-prioritize ng mga gawain at paglalaan ng oras para sa kanilang pagpapatupad;

kanin. 2.12.

ang pagkakaroon ng espiritu ng hindi malusog na kompetisyon sa pagitan ng mga tagapamahala ng programa;
ang pangangailangan para sa patuloy na pagsubaybay sa balanse ng kapangyarihan sa pagitan ng mga gawain sa pamamahala ayon sa mga layunin;
kahirapan sa pagkuha ng mga kasanayang kinakailangan para magtrabaho sa isang bagong programa.

Ang mga istruktura ng pamamahala ng matrix, na umakma sa linear-functional na istraktura ng organisasyon, ay nagbukas ng isang qualitatively bagong direksyon sa pagbuo ng pinaka-flexible at aktibong istruktura ng pamamahala na naka-target sa programa. Ang mga ito ay naglalayong palakasin ang malikhaing inisyatiba ng mga tagapamahala at mga espesyalista at pagtukoy ng mga pagkakataon upang makabuluhang mapabuti ang kahusayan sa produksyon.

Mga tanong sa seguridad

1. Ano ang mga layunin ng pamamahala ng organisasyon?
2. Ano ang mga gawain ng pamamahala ng organisasyon?
3. Ano ang mga tungkulin ng pamamahala ng organisasyon?
4. Ano ang mga aktibidad sa pamamahala sa organisasyon?
5. Ano ang diwa ng patayong dibisyon ng paggawa?
6. Ano ang kakanyahan ng pahalang na dibisyon ng paggawa?
7. Ano ang kakanyahan ng functional division of labor?
8. Anong mga uri ng istruktura ng organisasyon ang alam mo?
9. Ano ang mga pakinabang ng isang matrix na istraktura ng organisasyon?
10. Ano ang mga pakinabang ng isang linear-functional na istraktura ng organisasyon?

Isaalang-alang natin ang mga pangunahing uri ng mga istruktura ng organisasyon.

Linear na istraktura ng organisasyon. Ang pinakasimpleng istraktura ng organisasyon ay linear. Ang mga pangunahing prinsipyo nito: ang lahat ng mga function ng pamamahala ay puro sa pinuno ng negosyo, direktang subordination ng mga tauhan sa manager na may control range na 5-10 tao (depende sa sitwasyon), hierarchy at pagkakaisa ng command, universalism ng line manager .

Fig.1. Linear na istraktura diagram

Ang istrukturang ito ay simple at matipid, tinitiyak ang tunay na responsibilidad, at ginagawang posible na mapanatili ang balanse ng kapangyarihan at responsibilidad. Ang lahat ng mga responsibilidad at kapangyarihan ay malinaw na ipinamamahagi dito, at samakatuwid ang mga kundisyon ay nilikha para sa isang proseso ng pagpapasya sa pagpapatakbo at pagpapanatili ng kinakailangang disiplina.

Gayunpaman, ang linear na istraktura ay may malaking disbentaha: walang manager ang maaaring maging isang unibersal na espesyalista at sumasaklaw sa lahat ng aspeto ng mga aktibidad ng enterprise.

Ang istraktura na ito ay nakatuon lamang sa pagpapatupad ng mga kasalukuyang gawain, ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kakulangan ng kakayahang umangkop, isang pagkahilig sa burukrasya, at ang posibilidad ng pagbaluktot ng impormasyon kapag inilipat mula sa isang antas ng pamamahala patungo sa isa pa.

Functional na istraktura. Sa isang functional na istraktura, ang mga pinuno ng mga functional na departamento ay dalubhasa sa isang partikular na lugar

mga aktibidad at may pananagutan para sa pagpapatupad ng mga kaugnay na pag-andar, direktang magbigay ng mga order sa mga yunit ng produksyon sa mga isyu sa loob ng kanilang kakayahan. Ang pangunahing bentahe ng functional na istraktura ay ang direktang impluwensya ng mga espesyalista sa produksyon, isang mataas na antas ng espesyalisasyon sa pamamahala, malalim na pag-unlad at pagbibigay-katwiran ng mga desisyon na ginawa. Ang pangunahing kawalan ay ang pagiging kumplikado at kawalan ng kakayahan (maraming mga dibisyon, at samakatuwid ay mga channel ng pamamahala).

kanin. 2. Functional na istraktura diagram.

Ipinapakita ng karanasan na ipinapayong gumamit ng isang functional na istraktura sa mga negosyong iyon na gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto, nagpapatakbo sa matatag na panlabas na mga kondisyon at nangangailangan ng solusyon ng mga karaniwang gawain sa pamamahala upang matiyak ang kanilang paggana. Ang mga halimbawa ng ganitong uri ay maaaring mga negosyong tumatakbo sa metalurhiko, mga industriya ng goma, at sa mga industriyang gumagawa ng mga hilaw na materyales.

Linear-staff na istraktura ng organisasyon. Ang paglago ng pagiging kumplikado at sukat ng produksyon, pagkita ng kaibahan ng mga function ng pamamahala ay humantong sa paglitaw ng isang linear-staff na istraktura ng organisasyon.

Sa ilalim ng mga tagapamahala, ang "punong-tanggapan" ay nilikha, ibig sabihin, mga yunit ng pamamahala ng mga espesyalista na gumaganap ng ilang partikular na tungkulin (accounting, kontrol, atbp.) at hindi direktang responsable para sa paggawa ng desisyon at mga resulta ng produksyon.

Ang istraktura ng line-staff ay nagbibigay-daan para sa mas kwalipikadong mga solusyon sa mga problema sa pamamahala, ngunit lumilikha ng panganib ng pagpapalit ng mga line manager sa proseso ng paggawa ng desisyon.

Ang pagkakaiba-iba ng produksyon at pagdadalubhasa ng pamamahala ay humantong sa paglitaw ng mga pinagsamang istruktura, ang pinakakaraniwan ay linear-functional. Pinagsasama nito ang mga pangunahing bentahe ng parehong linear at functional na mga sistema at tinitiyak ang pag-unlad

espesyalisasyon ng mga aktibidad sa pamamahala, habang pinapanatili ang awtoridad ng mga tagapamahala ng linya na responsable para sa mga resulta ng produksyon.

Dahil sa mga pakinabang nito, ang istraktura ng pamamahala ng linear-functional ay naging laganap, na naging halos ang tanging pagpipilian para sa pag-aayos ng mga negosyo sa ating bansa. Ito ay ganap na naaayon sa mga prinsipyo ng command-administrative at mga pamamaraan ng pamamahala. Ang mga pakinabang nito ay natanto sa mga kondisyon ng matatag na teknolohiya, masa at malakihang produksyon.

Sa mga kondisyon ng macroeconomic instability, mabilis na pagbabago ng mga kagustuhan at halaga ng consumer, kumpetisyon, at sa pamamayani ng mga pamamaraan ng pamamahala sa ekonomiya, ang mga bentahe ng isang linear-functional na istraktura ay hindi gaanong halata, at ang mga kawalan ay nagiging mas kapansin-pansin. Kabilang dito ang: mabagal na paggalaw ng impormasyon at, nang naaayon, paggawa ng desisyon; salungatan ng mga interes ng linear at mga functional na tagapamahala, na nakakaapekto hindi lamang sa bilis, kundi pati na rin sa kalidad ng mga desisyong ginawa; makitid na espesyalisasyon ng mga gitnang tagapamahala, nililimitahan ang kanilang mga abot-tanaw at tinatanggihan ang mga pagbabago; ang pagnanais ng mga tagapamahala na bawasan ang panganib at hindi kumuha ng mas malaking responsibilidad kapag gumagawa ng mga desisyon sa pamamahala.

Ang functional na istraktura ay hindi angkop para sa mga negosyo na may malawak o madalas na pagbabago ng hanay ng mga produkto, pati na rin para sa mga negosyo na tumatakbo sa isang malawak na internasyonal na saklaw, nang sabay-sabay sa ilang mga merkado sa mga bansang may iba't ibang mga socio-economic system at batas.

Dibisyong istraktura. Sa kasalukuyan, sa mga industriyalisadong bansa ay may pag-alis mula sa linear-functional na istraktura (ang klasikong uri ng organisasyong ito ay napanatili lamang sa mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo na tumatakbo sa mga tradisyunal na lugar ng negosyo).

Among malalaking kumpanya Ang dibisyong uri ng istraktura ng organisasyon ay nangingibabaw Ang mga kadahilanan na tumutukoy sa paglipat sa ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay kinabibilangan ng: pagtaas ng pagkakaiba-iba ng mga aktibidad sa negosyo, pagdadalubhasa ng pamamahala, internasyonal na dibisyon ng paggawa, pagtaas ng kamalayan, pagpapahalaga sa sarili at mga inaasahan ng mga gitnang tagapamahala, atbp. .

kanin. 3. Divisional structure diagram

Ang isang divisional na istraktura ng organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng desentralisasyon ng mga function ng pamamahala: ang mga yunit ng produksyon ay may mga autonomous na istruktura na nagsasagawa ng mga pangunahing tungkulin sa pamamahala (accounting, pagpaplano, pamamahala sa pananalapi, marketing, atbp.). Ito ay nagpapahintulot sa mga departamento ng produksyon na lutasin ang mga independiyenteng problema na may kaugnayan sa pag-unlad, produksyon at marketing ng kanilang sariling mga produkto.

Kasabay nito, ang nangungunang pamamahala ng negosyo ay maaaring tumuon sa pagtatakda at paglutas ng mga madiskarteng problema.

Ang divisional na istraktura ay naiiba sa linear-functional na istraktura sa pamamagitan ng higit na kakayahang umangkop, na nagsisiguro ng bilis ng paggawa ng desisyon at ang pangunahing bentahe sa mga kondisyon ng mabilis na pagbabago ng mga kondisyon ng merkado at mga makabagong teknolohiya.

1. Katatagan (pinakamabisa sa isang matatag na kapaligiran) 2. Pagtitipid sa mga gastos sa pamamahala 3. Espesyalisasyon at kakayahan 4. Mabilis na solusyon sa mga simpleng problema sa loob ng kakayahan ng isang functional na serbisyo 5. Oryentasyon patungo sa matatag na teknolohiya at isang itinatag na merkado 6. Oryentasyon patungo sa kompetisyon sa presyo1. Kakayahang umangkop (pinakamabisa sa isang dinamikong kapaligiran) 2. Kahusayan sa paggawa ng desisyon 3. Interdisciplinary approach 4. Mabilis na solusyon sa mga kumplikadong cross-functional na problema 5. Tumutok sa mga bagong merkado at teknolohiya 6. Tumutok sa non-price competition

Ang pagbubuo ng isang organisasyon sa mga kagawaran ay karaniwang isinasagawa ayon sa isa sa tatlong pamantayan: sa pamamagitan ng mga produktong ginawa o mga serbisyong ibinigay (pagdadalubhasang produkto sa pamamagitan ng oryentasyon patungo sa mamimili (specialisasyon ng mamimili ayon sa mga teritoryong pinaglilingkuran);

Ang organisasyon ng mga dibisyon sa kahabaan ng mga linya ng produkto (Figure 4) ay isa sa mga pangunahing anyo ng divisional structure, at sa kasalukuyan karamihan sa mga pinakamalaking consumer goods manufacturer na may sari-saring produkto ay gumagamit ng isang istraktura ng organisasyon ng produkto.

kanin. 4. Scheme ng istraktura ng pamamahala ng produkto

Kapag gumagamit ng istraktura ng pamamahala ng dibisyon-produkto, ang mga departamento ay nilikha para sa mga pangunahing produkto. Ang mga tungkulin ng pamamahala sa produksyon at pagbebenta ng anumang produkto (serbisyo) ay inililipat sa isang taong responsable para sa ganitong uri ng produkto. Ang mga pinuno ng mga serbisyo ng suporta ay nag-uulat sa kanya.

Ang ilang mga negosyo ay gumagawa ng malawak na hanay ng mga produkto o serbisyo na nakakatugon sa mga pangangailangan ng ilang malalaking grupo ng consumer o merkado. Ang bawat grupo o pamilihan ay may malinaw na tinukoy na mga partikular na pangangailangan. Kung ang dalawa o higit pa sa mga elementong ito ay nagiging partikular na mahalaga sa isang enterprise, maaari itong gumamit ng istrukturang organisasyon na nakatuon sa customer kung saan ang lahat ng mga departamento ay pinagsama-sama sa mga partikular na grupo ng customer.

kanin. 5. Diagram ng istruktura ng organisasyong nakatuon sa customer

Ang ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay ginagamit sa medyo tiyak na mga lugar, halimbawa sa larangan ng edukasyon, kung saan kamakailan, kasama ng tradisyonal na pangkalahatang mga programa sa edukasyon, ang mga espesyal na departamento ay lumitaw para sa pang-adultong edukasyon, advanced na pagsasanay, atbp. Isang halimbawa ng aktibong paggamit ng isang istrukturang organisasyong nakatuon sa mamimili ay mga komersyal na bangko.

Ang mga pangunahing grupo ng mga mamimili na gumagamit ng kanilang mga serbisyo ay mga indibidwal na kliyente (mga pribadong indibidwal), mga pondo ng pensiyon, mga trust firm, mga internasyonal na organisasyong pinansyal. Ang mga istrukturang organisasyong nakatuon sa mamimili ay pantay na katangian ng mga kumpanyang pangkalakal na nagbebenta ng pakyawan at tingi.

Kung ang mga aktibidad ng isang negosyo ay sumasaklaw sa malalaking heograpikal na mga lugar, lalo na sa isang pang-internasyonal na sukat, kung gayon maaaring maipapayo na bumuo ng isang istraktura ng organisasyon sa isang teritoryal na batayan, iyon ay, ayon sa lokasyon ng mga dibisyon nito (Larawan 6). Pinapadali ng istrukturang pangrehiyon ang pagresolba ng mga problemang nauugnay sa mga lokal na batas, kaugalian at pangangailangan ng mamimili. Pinapasimple ng diskarteng ito ang parehong koneksyon sa pagitan ng enterprise at ng mga customer nito at ang komunikasyon sa pagitan ng mga dibisyon ng enterprise.

kanin. 6. Diagram ng istruktura ng organisasyong pangrehiyon

Ang isang kilalang halimbawa ng mga istrukturang pang-organisasyon sa rehiyon ay ang mga dibisyon ng pagbebenta ng malalaking negosyo. Kabilang sa mga ito ay madalas mong mahahanap ang mga dibisyon na ang mga aktibidad ay sumasaklaw sa napakalaking heograpikal na lugar. Sa turn, ang mga ito ay nahahati sa mas maliit na mga yunit, at ang mga sa mas maliit na mga bloke.

Ang istraktura ng dibisyon ay mayroon ding mga makabuluhang disadvantages. Kabilang sa mga ito ang magkasalungat na interes ng mga indibidwal na dibisyon at ang buong negosyo, pagdoble ng mga function ng pamamahala at, dahil dito, ang paglago ng administrative apparatus at ang hindi matipid na istraktura. Habang lumalaki ang negosyo, ang mga pagkukulang na ito ay maaaring humantong sa pagkawala ng kontrol.

Matrix na istraktura ng organisasyon. Organisasyon ng matrix

Ang istraktura ay lumitaw sa mga kondisyon ng sari-sari na produksyon, kapag ang isang negosyo ay bumuo at gumagawa ng ilang iba't ibang uri ng mga produkto, nagpapatupad ng ilang pamumuhunan o mga makabagong proyekto atbp. Ito ay isang synthesis ng linear-functional at divisional na mga istruktura.

kanin. 7. Matrix diagram ng istraktura ng organisasyon ng negosyo

Ang mga pangkalahatang tagubilin sa mga gumaganap ay ibinibigay ng mga tagapamahala ng linya, at ang mga partikular na tagubilin ay ibinibigay ng mga tagapamahala ng proyekto. Ang huli ay ang mga gumagawa ng desisyon, binibigyan ng mga espesyal na kapangyarihan, nag-iipon at nagbibigay-kahulugan sa impormasyong nagmumula sa mga functional unit, at nagsasagawa ng kontrol sa pag-usad ng proyekto. Ang mga utos ng mga tagapamahala ng linya tungkol sa trabaho sa proyektong ito ay napagkasunduan sa pamamagitan ng pagsulat sa kanila. Ang mga bentahe ng naturang istraktura ay ang flexibility, dynamism, mga garantiya ng pagpapanatili at pagpapalawak ng teknolohikal na kapital at makabagong aktibidad.

Ang personal na interes ng tagapamahala ng proyekto sa kanyang tagumpay, dahil sa mga motibo tulad ng pagnanais para sa propesyonal na paglago at pagkilala ng mga layunin, ay nagpapasigla sa interaktibidad, ibig sabihin, pagkakaisa ng koponan.

Mga prinsipyo ng intrapreneurship (internal venture). Ang isang natatanging flexible na istraktura ng organisasyon ay lumitaw sa mga prinsipyo ng intrapreneurship. Ang kakanyahan ng intrapreneurship ay ang isang pangkat ng mga tao na tiwala sa hinaharap na tagumpay ng isang promising na proyekto ay binibigyan ng kamag-anak na awtonomiya sa paggawa nito. Ang mga kondisyon ay nilikha sa loob ng negosyo na ginagaya ang aktibidad ng entrepreneurial sa isang maliit na negosyo: pagsasarili sa pag-aayos ng trabaho, pagpili ng isang pangkat ng mga kalahok sa proyekto at pagpasok sa merkado. Nangangahulugan din ito ng paglipat ng pagmamay-ari (o kontrol) ng ilang mga mapagkukunan, ang paglikha ng mga kinakailangan para sa isang mataas na antas ng suweldo kung matagumpay ang proyekto, ang posibilidad ng paggamit ng sariling mga pondo ng mga empleyado sa proseso ng paggawa, at kumpletong kalayaan mula sa pormal na organisasyon. at mga burukratikong pamamaraan para sa isang paunang natukoy na yugto ng panahon.

Depende sa panganib na dadalhin ng mga intrapreneur, maaaring gamitin ang mga sumusunod na scheme ng kompensasyon.

Ang intrapreneur ay patuloy na tumatanggap ng suweldo at mga bonus para sa pagbuo ng ideya.

Ang suweldo ng intrapreneur ay nagyelo sa antas na umiiral bago ang panloob na pakikipagsapalaran ay naayos hanggang sa magsimulang kumita ang proyekto. Pagkatapos, bilang karagdagan sa suweldo, ang intrapreneur ay nagsisimulang makatanggap ng mga bonus (sa pagsasagawa, hanggang sa 150% ng suweldo).

Ang intrapreneur ay nag-aambag sa pamumuhunan sa kanyang negosyo sa pamamagitan ng mga pagbabawas mula sa kanyang sariling suweldo o iba pang mga mapagkukunan at pagkatapos ay tumatanggap ng malaking bahagi ng kita mula sa proyekto kung ito ay matagumpay.

Bilang karagdagan sa mga pondo ng negosyo, ang mga panloob na pakikipagsapalaran ay maaari ring makaakit ng mga panlabas na mapagkukunan ng financing at mag-isyu ng "mga seguridad" na ipinakalat sa loob ng negosyo (tinatawag na "haka-haka" na pagbabahagi).

Ang intrapreneurship bilang isang anyo ng pag-aayos ng mga aktibidad ng isang negosyo ay kaakit-akit dahil pinapayagan ka nitong ilapat ang mga prinsipyo ng risk financing upang mapataas ang makabagong aktibidad ng kumpanya.

Ang halatang kawalan ng naturang istraktura ay ang hindi matipid na katangian nito: ang mga panloob na pakikipagsapalaran ay nangangailangan ng malaking paggasta ng mga mapagkukunan na may malaking panganib. Bilang karagdagan, ang bilang ng mga semi-autonomous na operasyon na pinapayagan sa loob ng enterprise ay limitado - kung hindi man ay may banta ng pagkawala ng kontrol - tulad ng bilang ng mga empleyado na may kakayahang maging venture manager ay limitado.

Ang linear na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na sa pinuno ng bawat yunit ng istruktura mayroong isang solong tagapamahala, na pinagkalooban ng lahat ng mga kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyado na nasasakop sa kanya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga pag-andar ng pamamahala.

Sa linear na pamamahala, ang bawat link at bawat subordinate ay may isang tagapamahala, kung saan ang lahat ng mga utos ng pamamahala ay dumaan sa isang solong channel. Sa kasong ito, ang mga antas ng pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Pinag-uusapan natin ang paglalaan ng object-by-object ng mga tagapamahala, na ang bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga desisyon na may kaugnayan sa pamamahala ng isang naibigay na bagay.

Dahil sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang mga desisyon ay ipinasa pababa sa kadena "mula sa itaas hanggang sa ibaba", at ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng tagapamahala ng isang mas mataas na antas sa itaas niya, isang uri ng hierarchy ng mga tagapamahala ng partikular na organisasyong ito. ay nabuo. Sa kasong ito, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nalalapat, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang. Ang isang mas mataas na katawan ng pamamahala ay walang karapatan na magbigay ng mga utos sa sinumang tagapagpatupad, na lumalampas sa kanilang agarang superior.

Scheme "Linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon":

Sa isang linear na istraktura, ang sistema ng pamamahala ng organisasyon ay nakaayos ayon sa mga katangian ng produksyon, na isinasaalang-alang ang antas ng konsentrasyon ng produksyon, mga teknolohikal na tampok, hanay ng mga produkto, atbp.

Ang linear na istraktura ng pamamahala ay lohikal na mas magkatugma at pormal na tinukoy, ngunit sa parehong oras ay hindi gaanong nababaluktot. Ang bawat isa sa mga tagapamahala ay may ganap na kapangyarihan, ngunit medyo maliit na kakayahan upang malutas ang mga problema sa pagganap na nangangailangan ng makitid, dalubhasang kaalaman.

Ang pangunahing bentahe ng mga linear na istruktura ng organisasyon:

· malinaw na sistema ng mga koneksyon sa isa't isa;

· bilis ng reaksyon bilang tugon sa mga direktang utos;

· pagkakapare-pareho ng mga aksyon ng mga gumaganap;

· kahusayan sa paggawa ng desisyon;

· malinaw na ipinahayag ang personal na responsibilidad ng manager para sa mga desisyong ginawa.

Ang mga pangunahing kawalan ng mga linear na istruktura ng organisasyon:

· malaking bilang antas ng pamamahala sa pagitan ng nangungunang pamamahala at mga empleyado;

· isang malaking bilang ng mga nangungunang tagapamahala;

· Ang paglutas ng mga problema sa pagpapatakbo ay nangingibabaw sa mga estratehikong problema;

· mababang kakayahang umangkop at kakayahang umangkop sa mga bagong sitwasyon.

Halimbawa ng isang linear na istraktura ng negosyo

Pangalan ng komersyal na organisasyon: Kumpanya na may limitadong pananagutan"Stealth and K".

Pangkalahatang Direktor ng kumpanya: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Address: 423822, Republic of Tatarstan, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27

Organisasyon at legal na anyo: Limited liability company. Lahat ng kalahok sa isang limitadong kumpanya ng pananagutan ay mananagot para sa kanilang mga obligasyon sa loob ng mga limitasyon ng kanilang mga kontribusyon. Ang pangunahing bentahe ng isang limitadong kumpanya ng pananagutan ay ang solvency ng bawat kalahok para sa mga obligasyon ng kumpanya ay limitado sa halagang iniambag niya sa awtorisadong kapital alinsunod sa kasunduan.

Form ng pagmamay-ari: pribado.

Nakikita ng Stealth at K LLC ang layunin nito bilang nananatili sa isang mapagkumpitensyang antas sa merkado ng Tatarstan, pati na rin ang patuloy na pagpapanatili ng isang nangungunang posisyon sa pakyawan na kalakalan ng mga formazeftics.

Isinasagawa ng kumpanyang STELS I K LLC ang mga sumusunod na uri aktibidad (alinsunod sa mga OKVED code na tinukoy sa panahon ng pagpaparehistro):

· Pakyawan, kabilang ang kalakalan sa pamamagitan ng mga ahente, maliban sa kalakalan sa mga sasakyang de-motor at motorsiklo;

· Bultuhang kalakalan ng mga produktong pangkonsumo na hindi pagkain;

· Bultuhang kalakalan ng mga produkto at produkto ng parmasyutiko at medikal kagamitang medikal at mga produktong orthopedic.

Ang linear na istraktura ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na sa pinuno ng bawat dibisyon ay may isang tagapamahala na tumutuon sa lahat ng mga pag-andar ng pamamahala sa kanyang mga kamay at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyado na nasasakop sa kanya. Ang mga desisyon nito, na ipinadala sa kahabaan ng kadena "mula sa itaas hanggang sa ibaba," ay sapilitan para sa pagpapatupad ng mas mababang antas. Siya naman ay subordinate sa isang superior manager. Kaya, ang Stealth at K LLC ay may linear na istraktura ng organisasyon.

Ang mga organisasyon na nagsasagawa ng mga proseso tulad ng: pagtukoy sa oras, dami at pagkakasunud-sunod ng trabaho, dibisyon ng paggawa at pagkakaloob ng mapagkukunan, ay kailangang magpatupad ng matatag na ugnayan sa pagitan ng mga elemento ng sistema ng pamamahala. Para sa layuning ito, ang isang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay binuo.

Ang istraktura ng organisasyon ay nahahati sa dalawang uri: hierarchical at organic.

Ang isang hierarchical na istraktura ay nagpapahiwatig ng isang malinaw na tinukoy na hierarchy, ang pamamahala ay nagmumula sa isang sentro, isang mahigpit na dibisyon ng mga function ng empleyado, at isang malinaw na kahulugan ng mga karapatan at responsibilidad ng mga empleyado.

Tingnan natin ang mga uri ng hierarchical na istruktura:

1. Linear na istraktura ng pamamahala

Ang linear na istraktura ay angkop para sa maliliit na organisasyon at para sa mga organisasyong tumatakbo sa isang matatag na panlabas na kapaligiran.

Upang maalis mga kahinaan kailangan ng mga istruktura:

Tukuyin ang mga lugar ng kakayahan ng mga subordinate na tagapamahala at italaga ang naaangkop na kapangyarihan sa kanila;

Upang mapawi ang mga tagapamahala ng linya, ipakilala ang isang yunit ng kawani - isang katulong, na bibigyan ng ilan sa mga responsibilidad;

Upang maalis ang problema ng paglilipat ng responsibilidad, kinakailangan na magtatag pahalang na koneksyon sa pagitan ng mga tagapamahala ng linya.

Ang ganitong uri ng istraktura ay ginagamit, bilang panuntunan, sa maliliit na organisasyon sa paunang panahon kanilang pormasyon.

2. Functional na istraktura ng pamamahala

Ang functional na istraktura ay kadalasang ginagamit para sa malalaking dami ng dalubhasang trabaho sa isang negosyo.

Paano alisin ang mga kakulangan sa istraktura:

Kung ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nilabag, bilang isang patakaran, mayroong pagbawas sa responsibilidad ng mga gumaganap. Ang problemang ito ay dapat malutas sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga sistema ng pagganyak at pagbabadyet;

Kinakailangan na malinaw na tukuyin ang mga lugar ng kakayahan ng mga functional manager, na nagbibigay ng karapatang tumanggap mga independiyenteng desisyon sa loob ng kanilang mga kakayahan, pati na rin ang malinaw na pagpaplano ng mga aktibidad.

Mga linear at functional na istruktura sa purong anyo ay hindi ginagamit ng anumang malalaking organisasyon sa Russia o sa mundo.

3. Linear-functional na istraktura

Ang linear-functional na istraktura ay angkop para sa katamtaman at malalaking kumpanya. Nakakatulong ang istrukturang ito na mapabuti ang kalidad ng mga pahalang na komunikasyon.

Ang istrukturang ito ay epektibo kung saan:

Ang mga gawain at tungkulin sa pamamahala ay bihirang magbago;

Ang mass o malakihang produksyon ay nangyayari sa isang limitadong hanay;

Ang pagmamanupaktura ay hindi gaanong madaling kapitan sa pag-unlad ng agham at teknolohiya;

Ang mga panlabas na kondisyon ay matatag.

Ang istrakturang ito ay karaniwang ginagamit ng mga bangko, pang-industriya at mga negosyo ng estado. Ito ay epektibo rin kasama ng iba pang mga istraktura.

Upang malampasan ang mga kahinaan ng linear-functional na istrakturakinakailangang malinaw na tukuyin ang mga kapangyarihan at responsibilidad sa pagitan ng mga tagapamahala ng linya at functional.

Linear-functional system gamit ang halimbawa ng bank OJSC AK BARS:

Pinagmulan : OJSC "Ak Bars" Bank, akbars.ru

SA modernong kondisyon Ang line-functional na istraktura, bilang panuntunan, ay pangunahing ginagamit ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga organisasyon at napakabihirang sa mga multinasyunal na kumpanya. Para sa maraming malalaking kumpanya, naging may kaugnayan ang dibisyong diskarte.

4. Divisional management system

Ang istraktura ng dibisyon ay angkop para sa mga organisasyon na may sari-sari na produksyon o iba't ibang lugar ng aktibidad.

Ang istraktura na ito ay unang ginamit ng kumpanya "General Motors." Ang pangangailangan na ipatupad ang naturang istraktura ay sanhi ng isang matalim na pagtaas sa laki ng kumpanya, ang komplikasyon ng teknolohikal na proseso, pati na rin ang pagkakaiba-iba ng mga aktibidad. Sa isang mabilis na pagbabago ng kapaligiran, ang linear-functional na istraktura ay naging imposible na pamahalaan mula sa isang solong sentro.

Upang maayos ang mga pagkukulang ng istrukturang ito, kinakailangan ang isang malinaw na delineasyon ng mga pag-andar para sa bawat departamento ng organisasyon.

Divisional system bilang isang halimbawa kumpanya ng langis OJSC Rosneft:

Pinagmulan : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Minsan ang mga kondisyon sa kapaligiran ay mabilis na nagbabago na ang proseso ng pagbuo at paggawa ng mga desisyon ay bumabagal sa mga hierarchical na istruktura. Para sa ganitong kaso kapag ang organisasyon ay hindi na epektibong nakikipag-ugnayan kapaligiran binuo ang mga adhocratic (organic) na istruktura.

Sa ikalawang bahagi ng artikulo ay titingnan natin mga organikong istruktura ng organisasyon.

Pasulong >