Métodos de tomada de decisões de gestão - um tópico muito relevante e importante na teoria da gestão. A seguir são discutidos os problemas de tomada de decisão, são apresentados os principais métodos e técnicas utilizadas, são descritas suas vantagens e desvantagens e são levantadas questões com a ajuda das quais você pode analisar de forma independente os problemas com o pessoal.

A natureza dos problemas de gestão

A gestão inclui dois processos:

1. tomar decisões sobre o que fazer e
2. implementação das decisões adotadas.

Capacidade de tolerar a incerteza

Portanto, a capacidade de tolerar facilmente a incerteza, adaptar-se a ela e aceitá-la em condições de incerteza soluções eficazes- os indicadores mais importantes da capacidade de ser gestor-empreendedor. O grau de evitação da incerteza caracteriza o nível de ambiguidade, incerteza e desestruturação em que um determinado indivíduo (gestor) se sente psicologicamente confortável.

Capacidade de passar para a segunda posição de percepção constitui a base da empatia e da atenção, da delicadeza e da gentileza, da capacidade de se colocar no lugar do outro, antecipando as necessidades do outro e cuidando dessas necessidades. Além disso, a capacidade de passar para a segunda posição é base boa gestão equipe e aceitação saudável decisões de gestão.

As decisões qualitativas (corretas) dependem da presença de duas variáveis:

1. disponibilidade de equipe complementar de decisão (PAEI),
2. ter respeito mútuo entre a equipe de tomada de decisão.

Portanto, há duas perguntas que precisam ser feitas para que prever a qualidade da decisão tomada, são:

1. que trabalhou na tomada de decisões de gestão,
2. em que ambiente a decisão de gestão foi tomada.

Se essas duas condições não forem atendidas, podemos prever antecipadamente que a equipe estava trabalhando no problema errado e tomou a decisão errada.

Se a equipe era complementar e todas as funções de tomada de decisão gerencial estavam representadas, então é preciso perguntar como era o ambiente de trabalho. Se o processo de tomada de decisão foi acompanhado por um debate acalorado e um compromisso foi alcançado apenas para cumprir o prazo estipulado, então pode-se prever baixa qualidade decisão porque não houve atmosfera de respeito mútuo no processo de tomá-la. Se, apesar da diferença de opiniões, os membros da equipe se ouviram e tentaram entender o ponto de vista uns dos outros e, no final, chegaram a uma decisão que foi apoiada por absolutamente todos, então essa decisão é boa.

O mal-entendido é a principal fonte de conflitos organizacionais. Imagine que você deseja entender o ponto de vista de um de seus colegas sobre problema importante negócios. Para se beneficiar da opinião dele, você deve conhecer seu estilo.

Método de análise de problemas

O que é um “problema”?

Um problema é uma situação em que o desempenho não atinge o nível esperado e onde a razão para esta não conformidade é desconhecida. ( Desvios do padrão)

Um problema é uma consequência observada no presente de alguma causa localizada no passado. ( Para descobrir a essência do problema, é necessário correlacionar o efeito observado com sua causa.).

Pressão das circunstâncias e necessidade rápido soluções criam o hábito de resolver os problemas de hoje com soluções utilizadas no passado.

O PROBLEMA COMO UMA LACUNA ENTRE DESEJÁVEL E REAL (outra forma de apresentar o problema)

O método de tomada de decisão gerencial “Análise de Problemas” é um processo contínuo que consiste nas seguintes etapas:

1. Determinando a essência do problema ( através da detecção de operação anormal)
2. Descrição do problema em quatro dimensões: essência, local, tempo, grau de desvio.
3. Obter informações importantes sobre cada uma das quatro dimensões para determinar possíveis razões
4. Determinando a causa mais provável
5. Verificando a autenticidade da causa encontrada do problema

Etapa 1. Determinando a essência do problema

Antes de começar a procurar as causas, você deve primeiro determinar a essência do problema usando descrições de desvios No trabalho.

É muito importante dar uma definição específica ao problema e nomeá-lo corretamente, pois disso depende a qualidade de todo o trabalho a ser realizado nas próximas etapas.

Você pode nomear o problema usando a seguinte técnica:

• Se não tivermos certeza de que o problema está descrito ou definido com a maior precisão possível, devemos nos perguntar: “Podemos encontrar imediatamente a sua causa com base na nossa descrição do problema?”

• Se a resposta for sim e o motivo for encontrado imediatamente, você deverá procurar novamente a formulação do problema.

Etapa 2. Descrição do problema

Descrição detalhada do problema em quatro dimensões utilizando questões específicas:

1. O ponto: o que estamos tentando explicar
2. Localização: onde vemos desvios
3. Tempo: quando ocorrem desvios
4. Grau de desvio/gravidade: quão grave, intenso é um desvio.

Comparação do estado do sistema (equipamento, etc.) em que foi detectada uma avaria com o estado do sistema em que a avaria foi detectada poderia ser, Mas não observado.

Etapa 3. Obtenção de informações importantes

Passo 4: Determine a causa mais provável

Nós listamos Todos possíveis razões.

Comparamos a probabilidade relativa de possíveis causas de uma situação problemática usando a pergunta: “ Se esta é a verdadeira causa do problema, então como explica cada desvio observado?»

Propondo hipóteses. Determinado pelo mais causa provável, o que explica melhor todos os desvios observados em comparação com outras hipóteses: “ Se esta hipótese é a verdadeira causa do problema observado, então como explica o facto de...?».

Etapa 5. Autenticação

O objetivo desta etapa é confirmar a presença de relações de causa e efeito.

A hipótese é verificada quanto à autenticidade usando:

• Perguntas adicionais (ou seja, obter mais informações)
• Ações adicionais ( conduzir um experimento)
• Ou a situação retorna ao seu estado original e é observado se o comportamento problemático parou.

Método “Tomada de Decisões Gerenciais”

O Método de Tomada de Decisão é um procedimento sistemático baseado nos padrões de pensamento que todos usamos quando confrontados com escolhas. Este modelo de pensamento consiste nos seguintes elementos:

1. Aceitar a necessidade de fazer uma escolha e formulação da decisão (determinar o que precisa ser feito)
2. Consideração de condições específicas, cuja satisfação levará a uma escolha bem-sucedida
3. Decidir sobre uma opção de ação que satisfaça as condições selecionadas
4. Consideração dos riscos associados à tomada da decisão final escolhida e avaliação desses riscos em termos da sua capacidade de afetar o sucesso e a segurança das ações escolhidas. Avaliação de possíveis consequências negativas.
5. Formulação da solução

Comparação da etapa “Formulação de uma solução” e da etapa “Identificação da essência do problema”

A importância da formulação correta da solução desejada é determinada pelo fato de ser:

• permite que você se concentre e limite o número de soluções possíveis
• auxilia na posterior definição de critérios, busca de alternativas aceitáveis, etc.

2. Definição de critérios

Definir critérios significa determinar o conjunto de condições segundo as quais faremos uma escolha que nos permitirá atingir os nossos objetivos.

• Os critérios são estabelecidos antes que as opções de solução sejam identificadas.
• Os critérios ajudam a avaliar o grau em que uma meta foi alcançada.
• Pré-requisitos
• Condições suficientes

Condições suficientes

O objetivo de definir condições suficientes é fornecer uma base para comparar várias soluções possíveis entre si. O processo de comparação ocorre em duas etapas:

1. Cada condição recebe um peso que determina seu valor relativo e/ou importância. O mais condições importantes um peso de 10 pode ser atribuído. Os pesos de todas as outras condições são determinados em relação a este valor de 1 a 10.
2. A etapa de avaliar a importância de cada uma das condições em relação uma à outra, uma após a outra. Em seguida, o peso de uma determinada condição é multiplicado pela sua avaliação quanto ao cumprimento deste critério.

Princípio de classificação: Você pode atribuir uma pontuação de 10 à opção que melhor se adapta às nossas condições em relação aos outros . Todas as outras opções são avaliadas de acordo com este relativo escala. EM nesse caso não procuramos uma solução ideal, mas uma resposta à pergunta: “Quais das soluções disponíveis (reais e possíveis) da melhor maneira possível cumprirá nossa tarefa?

3. Opções de soluções

A solução ideal atende absolutamente todas as condições que definimos.

O valor relativo de cada solução individual em comparação com todas as outras é avaliado respondendo à pergunta: “Qual solução irá melhor satisfazer as condições dadas com os riscos menos aceitáveis?”

Se houver apenas uma solução possível, temos que avaliar se ela é boa o suficiente para ser produzida.

Se tivermos de escolher entre um curso de acção existente e alguma inovação, devemos considerá-los como soluções diferentes.

4. Avaliação de risco

Nesta fase tornamo-nos pessimistas, negamos tudo, criticamos tudo.

Procure possíveis consequências negativas de todas as opções de ação consideradas. ( Uma vez tomada e implementada uma decisão, quaisquer consequências negativas se tornarão problemas reais ).

Quanto mais distantes forem as consequências das decisões tomadas, mais grau de incerteza. (É por isso que o processo de tomada de decisão depende da nossa capacidade de julgar, avaliar os dados, da nossa experiência e da nossa intuição).

Avaliação de possíveis consequências (negativas)

O mais criativo e fase difícil. Envolve responder (pelo menos) cinco perguntas.

Se escolhermos esta opção (tomar esta decisão), então:

1. Que condições de sucesso podemos ter perdido nas fases anteriores de análise?
2. Que características do funcionamento da nossa organização (com base na experiência) podem interferir na adoção da decisão escolhida ou dificultar a sua implementação?
3. Que mudanças dentro da organização podem impedir a implementação bem sucedida da decisão a longo prazo?
4. Que mudanças no ambiente externo (por exemplo, as ações dos concorrentes ou decisões governamentais) podem impedir a implementação bem sucedida da decisão a longo prazo?
5. O que pode criar problemas no processo de implementação de uma decisão?

Critérios de avaliação de impacto

Primeiro, avaliamos a solução que recebeu as classificações mais altas: verificamos a probabilidade de falhas e possíveis problemas no futuro.

Em seguida, avaliamos vários possíveis consequências negativas com base em sua gravidade relativa e probabilidade:

• Qual é a probabilidade de que este problema (consequência negativa) ocorra?
• Se ocorrer, quão grave será?

Três fatores determinam o número e a importância das possíveis consequências negativas:

• o grau de sua probabilidade,
• nossa capacidade de identificá-los e
• nossa prontidão para lidar com possíveis problemas identificados

Guia com cinco perguntas. Sempre que um gerente precisar avaliar as recomendações ou cursos de ação propostos por um subordinado, ele deverá fazer cinco perguntas:

1. Quais são os objetivos desta proposta?
2. Quais são as condições “necessárias” para a implementação desta proposta?
3. Quais são as condições para “suficiente”?
4. Que possíveis consequências negativas você identificou?
5. O que você pode fazer para reduzir seus efeitos negativos?

Metodologia “análise de problemas potenciais”

Diferenças entre a Metodologia de “Análise de Problemas” e a Metodologia de “Análise de Problemas Potenciais”

Análise de possíveis problemas

Consiste em quatro ações principais:

1. Determinação (identificação) de zonas de vulnerabilidade em projetos, planos, operações, eventos, etc.
2. Identificação de potenciais problemas específicos em áreas vulneráveis, cuja ocorrência poderá ter um efeito negativo significativo no sucesso de toda a operação.
3. Definição do mais fontes prováveis(causas) destes problemas potenciais e identificar medidas preventivas para prevenir a sua ocorrência.
4. Determinação de medidas e procedimentos de emergência para lidar com circunstâncias imprevistas, ou seja, nos casos em que não funcionam medidas preventivas ou quando nenhuma medida preventiva for possível.

Ação 1. Identificar áreas vulneráveis

As zonas de vulnerabilidade podem ser descobertas:

1. Comparando o que foi planejado com o que acontecerá se, por um motivo ou outro, a ação planejada não for executada.
2. Ao analisar as ações planejadas em ordem cronológica, ou seja destacando as etapas sequenciais para colocar o plano em ação.

Áreas de vulnerabilidade típicas:

• tudo o que ninguém nunca fez antes
• poderes e responsabilidades vagos ou sobrepostos para certas ações
• prazos curtos
• orientação à distância

Ação 2: Identificar potenciais problemas específicos

Assume respostas às questões O QUE, ONDE, QUANDO e EM QUE MEDIDA pode acontecer não conforme planeado de acordo com o plano nas zonas de vulnerabilidade já identificadas como resultado da análise anterior.

Cada um dos potenciais problemas específicos identificados pode então ser descrito em detalhe e avaliado separadamente dos outros: “Quão séria é a ameaça que este problema potencial específico representa para o sucesso de todo o evento?”

Ações 3 e 4. Medidas preventivas e emergenciais

Na resolução de problemas relacionados a potenciais problemas, são possíveis dois tipos de ações: preventivas e emergenciais.

O objetivo da implementação preventivo a ação é parcial ou remoção completa razões para o provável problema.

Propósito emergência medidas é reduzir impacto negativo um problema que não poderia ter sido evitado.

Ações preventivas são mais eficazes ( nos casos em que podem ser feitos).

O próximo método discutido no artigo é “Avaliar a situação”.

Para tomar a decisão de gestão ideal, você precisa estar familiarizado com a situação atual do setor e saber o que seus concorrentes estão fazendo. A experiência russa e global de empresas pode ser encontrada em Almanaque "Gestão da Produção" ».

Metodologia “avaliação da situação”

Diferenças entre a Metodologia de “Avaliação da Situação” e as Metodologias de “Análise de (Potenciais) Problemas” e de “Tomada de Decisão”

Ferramentas de avaliação de situação

A técnica de Avaliação de Situação fornece ao gestor ferramentas que lhe permitem aumentar a sua competência nas seguintes áreas:

1. Identificar situações difíceis que requerem intervenção (presente ou futura). “Por onde começar? Que situações exigem ação imediata?
2. Dividir situações complexas em componentes individuais que podem ser avaliados e gerenciados. “Como lidar com vários problemas ao mesmo tempo?”
3. Definir prioridades.
4. Planejando maneiras de sair de situações difíceis

1. Identificação de situações que requerem intervenção

Existem dois tipos de situações:

• Tarefas diárias óbvias: cada situação de gestão que está na área de responsabilidade direta ou indireta do gestor e que exige determinadas ações.
• Possíveis situações problemáticas: Os gerentes mais eficazes estão constantemente atentos a tais situações porque não querem perder tempo resolvendo problemas que podem impedir que ocorram.

Procure situações problemáticas

Pesquisa constante possíveis problemas Esta é uma tarefa difícil que se torna mais fácil dividindo-a em quatro partes:

1. Liste desvios, ameaças e oportunidades observados
2. Determinar o grau de conclusão das tarefas (desvios planejados-reais)
3. Antecipar eventos inesperados (dentro da organização e no ambiente externo; muitas vezes depende de tipo de estrutura organizacional)
4. Procure maneiras de melhorar e corrigir

Aplicação Prática

Revelar situações difíceis que requerem intervenção podem ser abordadas fazendo as seguintes perguntas:

• Onde ficamos aquém dos padrões estabelecidos?
• Que questões identificadas nos últimos seis meses permanecem sem solução?
• Em quais recomendações estamos trabalhando agora e em quais precisaremos trabalhar no futuro próximo?
• Que decisões precisam ser tomadas imediatamente?
• Em que decisões estamos a trabalhar agora e quais terão de ser implementadas depois de a decisão ser tomada?
• Que projetos ou planos significativos deverão ser implementados num futuro próximo?

2. Separação de situações complexas

A situação complexa é difícil de resolver eficazmente.

Via de regra, todas as situações são na verdade mais complexas do que parecem à primeira vista.

Mesmo que a situação seja bastante simples, tentar decompô-la nos seus componentes individuais faz sentido porque nos dará a confiança de que recolhemos todas as informações necessárias para avaliar completamente a situação.

A passagem desta etapa permite reunir as posições dos membros da organização sobre a compreensão e avaliação da situação em estudo.

Perguntas para esta fase

Na primeira etapa, fizemos perguntas para identificar as situações que requerem influência gerencial. Nesta fase queremos dividir em componentes constituintes a situação descoberta na primeira fase, e para isso procuramos respostas às seguintes questões:

• É possível resolver a situação problemática detectada com a ajuda de uma intervenção direcionada?
• Estamos falando de um problema ou de vários?
• Todos concordam que a situação identificada é verdadeiramente um problema?
• Que sinais nos dizem que estamos lidando com um problema?

Identificando elementos não identificados da situação

• O que queremos dizer quando falamos sobre...?
• O que realmente está acontecendo nesta situação? Há mais alguma coisa acontecendo?
• O que vemos (ouvimos, sentimos, sentimos, cheiramos, etc.) que nos diz que devemos realizar determinada ação?
• O que precisa ser corrigido na maneira como lidamos com essa situação?
• O que realmente nos preocupa nesta situação?

Cada uma dessas questões revela a situação sob um novo ângulo. Tomadas em conjunto, estas questões permitir-nos-ão aprofundar a situação em consideração e passar de avaliações subjectivas para dados objectivos.

Isso garante que a situação problema seja compreendida da mesma forma por todos os membros da equipe envolvidos na sua avaliação e solução.

3. Definir prioridades

A seleção de prioridades é o resultado de um processo consistente e sistemático. Do ponto de vista da priorização, uma pergunta ruim é: “Qual é a coisa mais importante que precisamos fazer primeiro?”

Do ponto de vista prático, a determinação da importância dos vários componentes de uma situação problemática pode ser feita através de um processo sistemático de avaliação da situação em três dimensões:

• Quanto sério qual é o impacto atual do componente em questão no desempenho da empresa, das pessoas e/ou dos recursos?
• O que reserva de tempo Temos recursos para resolver esta situação?
• Quais são as estimativas do mais provável desenvolvimento da situação.

Algumas técnicas de priorização

Nos casos de solução coletiva de situações-problema complexas com uma grande lista de componentes, a primeira regra é: identificar os componentes que apresentam as pontuações mais baixas nas três dimensões e adiar a sua decisão para o futuro.

Outra abordagem é isolar os componentes críticos. As prioridades relativas são então determinadas entre este pequeno número de componentes críticos. Isso não significa que outros problemas serão resolvidos por conta própria. Eles são simplesmente deixados de lado até chegar um momento mais apropriado. Nada fica de fora, mas não se perde tempo com problemas de baixa prioridade nas três dimensões.

4. Planejando soluções

Nas três etapas anteriores estivemos ocupados fazendo o que precisava ser feito. Na quarta etapa, focamos

• Como resolver os problemas identificados da melhor maneira possível,
• Quem vai fazer isso, e
• que tipo estamos procurando respostas.

Nesta fase, as situações-problema priorizadas devem ser avaliadas como objetos para a aplicação de (potenciais) técnicas de Análise de Problemas ou de Tomada de Decisão.

Para ter certeza do que escolhemos método correto tomar uma decisão de gestão, devemos saber que tipo Procuramos respostas em cada situação específica.

Quando usar a técnica de análise de problemas

Se observarmos um desvio e a causa for desconhecida, podemos recorrer ao auxílio da técnica de Análise de Problemas. Para fazer isso, você precisa obter respostas positivas às seguintes perguntas:

• A situação precisa de explicação?
• Existe um desvio entre o desempenho esperado e real das operações?
• Sabemos o motivo do desvio?
• Esse conhecimento nos ajudará a aumentar a eficácia de nossas ações?

Quando usar a Metodologia de Tomada de Decisão

• Precisamos fazer uma escolha na situação em estudo?
• Você precisa organizar suas metas existentes para tomar alguma ação?

Nesse caso, aplicamos a técnica de Tomada de Decisão.

Quando usar a técnica de análise de problemas potenciais

• Já foi tomada alguma decisão mas ainda não foi implementada e precisamos de agir de forma a evitar possíveis problemas no futuro?
• É necessário desenvolver um plano de ação específico para proteger decisão tomada ou suas consequências futuras?

Nesse caso, aplicamos a técnica de Análise de Problemas Potenciais.

A utilidade da técnica “AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO”

"AS PESSOAS NÃO QUEREM TRABALHAR." Aplicação do método “Análise de Problemas” e “Tomada de Decisões” na gestão de pessoas.

Características da aplicação de Metodologias na gestão de pessoas e auxílio na escolha do método de tomada de decisões de gestão.

PROBLEMAS COM EQUIPAMENTOS	PROBLEMAS COM EQUIPE
Relativamente fácil determinar a causa do mau funcionamento	A razão para a deterioração do desempenho do trabalhador que esteve na linha da frente é mais difícil de encontrar.
Equipamento carece de respeito próprio	O funcionário (aquele com quem você gostaria de trabalhar) tem esse sentimento
Identificar as causas da falha do equipamento sempre leva a um melhor desempenho	Nem sempre é o caso das pessoas. (eles têm livre arbítrio, são inerentemente irracionais)

Outras diferenças importantes

PROBLEMAS COM EQUIPAMENTOS	PROBLEMAS COM EQUIPE
Na resolução de problemas com equipamentos, as técnicas de Análise de (potenciais) problemas e Tomada de Decisão são suficientes.	Além das habilidades de Análise de Problemas e Tomada de Decisão, um gerente deve ter uma compreensão de natureza humana, flexibilidade e tato simples.
O resultado é o desenvolvimento de um conjunto de medidas para correção situações, eliminando causa ou sua neutralização.	Geralmente o resultado é aceitação adaptativo ações destinadas a dispositivo à causa identificada ou à sua possível mudar .

Os problemas mais comuns com pessoal:

• Os resultados do novo funcionário, de quem se esperavam feitos, são decepcionantes.
• Um funcionário que antes tinha um desempenho brilhante parou de funcionar bons resultados, pelo menos nem sempre ou não em todos os aspectos do trabalho.
• O desempenho de um departamento inteiro deteriora-se gradualmente de mês para mês, sem qualquer razão óbvia para essa deterioração.
• Os trabalhadores cometem erros o tempo todo.
• O funcionário está em conflito.
• O funcionário evita assumir responsabilidades de todas as maneiras possíveis.
• O funcionário insiste em atribuir-lhe um grau de responsabilidade para o qual ele ainda não está preparado.
• O funcionário está frequentemente ausente/frequentemente atrasado.
• Os funcionários se envolvem em intrigas, esquecendo-se do trabalho.
• Os funcionários são desonestos no desempenho de suas funções.

Desvio do padrão

O problema da redução da eficiência ocorre quando há desvio de um determinado padrão. O mesmo se aplica aos problemas de pessoal.

Não se deve esperar que os funcionários para os quais os padrões sejam desconhecidos, pouco claros e não explicados adequadamente cumpram os padrões.

Quando os padrões são conhecidos e acordados, então temos critérios que separam os factos das avaliações subjectivas, os dados objectivos das especulações. Técnicas já conhecidas permitem identificar desvios em quatro dimensões: essência, lugar, tempo e grau de desvio.

Perguntas para analisar problemas de RH

ESSÊNCIA	QUEM especificamente aquela pessoa (ou grupo) cujo comportamento não nos convém? O QUE especificamente esse comportamento ocorre? (Incluindo ações e declarações)
LUGAR	ONDE O comportamento em questão é observado?
TEMPO	QUANDOÉ a primeira vez que esse comportamento é observado? QUANDO Ele foi observado posteriormente? (Se for observado um padrão de comportamento, isso deve ser observado.)
GRAU DE DESVIO	QUAL É O PERSONAGEM comportamento observável? (ex.: Quantas reclamações foram recebidas? Qual é o impacto do comportamento em questão no desempenho? Quão comum é o comportamento?)

Próximas etapas

• Comparação por contradição. Queremos saber quem mais poderia demonstrar comportamento semelhante mas não esse; que outra tarefa poderia ser mal executada, mas isso não acontece, etc.
• Descobrindo fatos importantes com a ajuda de perguntas norteadoras que lhe permitirão olhar a situação de forma objetiva, e não pelo prisma das emoções.
• Procure desvios significativos e formule uma hipótese.
• Testando a hipótese proposta na prática.

Duas consequências importantes

Com a ajuda de comparações “por contradição” fugimos do emocional e não explica nada definições “As pessoas simplesmente não querem trabalhar”.

Ao testar uma hipótese, protegemo-nos de tomar decisões emocionais rápidas e infundadas. Porque quando há problemas com pessoal, é uma característica humana natural perceber principalmente fatos negativos , e então encaixar todos os outros fatos em uma hipótese formulada às pressas.

Os gestores cometem a maioria dos erros como resultado da falta de dados objetivos e não como resultado de uma interpretação incorreta desses dados, ou seja, como resultado da tomada de decisão baseado em rumores e suposições .

Benefícios adicionais

Provavelmente não há maneira mais forte reduzir a produtividade dos funcionários do que dar-lhes a sensação de que foram tratados de forma injusta, tendenciosa, sem tentar compreender o seu ponto de vista e a sua compreensão da situação.

• O uso desses métodos de tomada de decisão gerencial o ajudará a tratar as pessoas de maneira objetiva e honesta, usando apenas informações verificadas.

• Essas técnicas de tomada de decisão gerencial ajudarão a estabelecer e comunicar metas e atribuições de trabalho a todos, para que todos entendam as regras do jogo.

Resolver problemas relacionados à eficiência de pessoal exige do gestor uma certa empatia e preocupação com as pessoas.

Mais artigos sobre este assunto pode ser encontrado em seção Gestão de pessoal bibliotecas de portais.

Os métodos de tomada de decisões de gestão são ações regulamentadas e métodos de decisão tarefas de gerenciamento escolha de alternativas. Ou seja, essas são formas específicas pelas quais o problema pode ser resolvido.

1. Tentativa e erro é um método orientado para a ação. Do ponto de vista organizacional, este é o método mais simples, pois não requer organização especial. O método envolve listar todas as opções possíveis para resolver um problema sem tentar agilizar ou organizar estritamente esse processo. Este método está associado à falta de investigação, ao elevado nível de novidade do problema ou ao nível insuficiente de profissionalismo do decisor (pouca experiência profissional, falta de conhecimento de métodos especializados para o desenvolvimento e tomada de decisões de gestão).

2. O método de perguntas de controle - permite agilizar o processo de seleção de opções e consiste no fato de as opções serem listadas em uma sequência feita por uma série de perguntas norteadoras especialmente selecionadas. Essas questões são elaboradas levando em consideração as peculiaridades do pensamento.

3. Método de análise morfológica - este método, desenvolvido em 1942 pelo astrofísico americano Zwicky, é utilizado para ampliar a área de busca várias opções resolvendo o problema. Envolve uma classificação aprofundada dos objetos e permite, a partir da construção de um modelo (matriz bi ou tridimensional), obter novas soluções através da composição de combinações de elementos do modelo morfológico (matriz).

4. Método de brainstorming - utilizado em situações em que uma pessoa não consegue tomar a decisão final. O método é útil nos casos em que é necessário identificar e comparar julgamentos individuais e depois tomar uma decisão. Este método foi desenvolvido em 1939 pelo cientista americano A. Osborne. O método de brainstorming visa intensificar a busca por diversas soluções e selecionar a melhor. É amplamente utilizado na prática de gestão para obter quantidade máxima ideias originais em um curto período de tempo (30 minutos, máximo 40 minutos). Além disso, os especialistas são geradores de ideias - especialistas nesta área, e geradores de ideias - amadores (especialistas em outra área). O método de brainstorming envolve a divisão das etapas do “storming” por tempo e por executores. Os participantes são divididos em “geradores” e “críticos”. Os geradores expressam tantas ideias quanto possível e os críticos avaliam suas ideias. Todas as ideias expressas são registradas em papel ou gravador.

Tipos de brainstorming:

1). Brainstorming direto (“brainstorming”). O objetivo do brainstorming direto é desenvolver uma solução de gerenciamento por meio da discussão de ideias propostas para resolver um determinado problema. É aconselhável usar o método de brainstorming direto na resolução de problemas inventivos e de racionalização da maneira mais várias áreas tecnologia e tipos de atividades, incluindo gestão.

2). Brainstorming reverso. O brainstorming reverso é baseado na lei da evolução construtiva progressiva. De acordo com esta lei, a transição para o novo ocorre através da identificação e eliminação de defeitos no existente. Assim, o brainstorming reverso não gera ideias, mas visa inteiramente criticar ideias existentes. O método de brainstorming reverso tem como foco a resolução do primeiro problema criativo, ou seja, o objetivo do brainstorming reverso é compor o máximo lista completa deficiências do objeto em questão, que está sujeito a críticas irrestritas. O objeto do brainstorming reverso pode ser um produto, processo, área de serviço específico, etc. O brainstorming reverso pode ser usado nos seguintes casos:

Ao esclarecer a formulação de problemas inventivos e de racionalização;

Ao desenvolver uma especificação técnica ou proposta técnica;

Ao realizar um exame da documentação do projeto em qualquer estágio de desenvolvimento.

3). Brainstorming duplo. A essência de um ataque cerebral duplo é que, após um ataque cerebral direto, é feita uma pausa de duas horas a dois ou três dias e, em seguida, o ataque cerebral direto é repetido novamente. Numa sessão dupla de brainstorming, o número de participantes pode aumentar para 20 ou mais pessoas. A discussão da tarefa ocorre em ambiente descontraído e em intervalo, sendo permitida a crítica às ideias expressas, como se fosse “informal”. Após o intervalo, a geração das ideias expressas continua, mas tendo em conta os comentários feitos.

4). Ataque sombrio: as opiniões são registradas em papel e depois processadas.

5). Método de brainstorming individual: uma pessoa alterna entre os papéis de “gerador” e “crítico”.

5. Método de priorização - utilizado para avaliar e selecionar a melhor opção para uma decisão gerencial. Sua aplicação envolve a comparação pareada de opções para resolver um problema de acordo com determinados critérios. Os seguintes símbolos são usados:

1) - se esta opção for melhor (1,5);

2) = - se as opções comparadas forem iguais (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Método da árvore de decisão - este método tem diversas variações - uma árvore de decisão, uma árvore de objetivos, e é efetivamente implementado por meio de expertise coletiva. A essência do método da árvore de metas é que um grupo de especialistas avalie todas as direções e opções para resolver um problema, destacando o caminho (opção) de maior prioridade. O método revela “lacunas” que não foram abordadas. Princípio de construção: hierarquia clara e completude.

7. Método de análise de custos funcionais (FCA) - usado não apenas em área técnica, mas também na resolução de problemas de gestão relacionados com a formação estruturas organizacionais, organizando o trabalho do pessoal, aumentando a eficiência do funcionamento dos departamentos. Ele é método universal seleção de soluções que permitem otimizar os custos de desempenho das funções de um objeto sem comprometer a sua qualidade.

A essência principal do método se resume a representar um objeto na forma de um conjunto de funções ( modelo funcional) e decidir se todas as funções são realmente necessárias, quais delas podem ser combinadas ou removidas sem comprometer a qualidade. O método FSA tem se mostrado bem na prática de gestão de desenvolvimento e tomada de decisões: tem grande utilidade prática no campo da construção de estruturas de gestão organizacional, inclusive na análise das funções dos executores (identificando funções desnecessárias, neutras, negativas, etc.) e escolher a qualidade ideal das funções de desempenho com os custos de sua implementação.

8. O método matricial de pagamento é um dos métodos de tomada de decisões de gestão, utilizado nas condições em que:

Número opções alternativas razoavelmente limitado;

Não há certeza total sobre o que pode acontecer (incerteza ambiental).

9. Método de substituição em cadeia (CSM) - utilizado para desenvolver e tomar decisões se o problema for de natureza estritamente funcional. A essência do método é substituir sequencialmente os valores planejados de um dos fatores, desde que os demais fatores permaneçam inalterados.

10. Método de cenário - utilizado na área de tomada de decisões de gestão de longo prazo. Um cenário é uma descrição ou imagem do futuro de um objeto (empresa), compilado levando em consideração preferências plausíveis. O cenário é usado para tomar decisões em campo desenvolvimento estratégico empresas, regiões, tecnologias, mercados.

Assim, os métodos de tomada de decisões de gestão funcionam como um conjunto de etapas e procedimentos necessários para resolver um determinado problema que surge perante o subsistema de gestão (o tema da gestão).

Todos os métodos de tomada de decisões gerenciais podem ser combinados em três grupos: informal (heurística), coletivo, quantitativo.

Métodos informais (heurísticos) de tomada de decisão. Os métodos informais dependem das habilidades analíticas dos tomadores de decisão. Este é um conjunto de técnicas lógicas e técnicas de seleção soluções ideais gestor, comparação teórica de alternativas tendo em conta a experiência acumulada. Os métodos informais baseiam-se principalmente na intuição do gestor. A vantagem é que são prontamente aceitos; a desvantagem é que esses métodos não garantem a tomada de decisões erradas, pois a intuição do gestor pode falhar.

Métodos coletivos de discussão e tomada de decisão: reunião, reunião, trabalho em comissão, etc. O ponto principal do trabalho coletivo sobre a implementação das decisões de gestão é a determinação do círculo de pessoas que participam neste procedimento. Os principais critérios para a formação de tal grupo são a competência, a capacidade de resolver problemas criativos, o pensamento construtivo e a capacidade de comunicação.

O método mais comum de preparação coletiva de decisões de gestão é “ brainstorming", ou "brainstorming"- geração conjunta de novas ideias e posterior tomada de decisões. Se houver um problema complexo a ser resolvido, reúne-se um grupo de pessoas que oferecem soluções para determinado problema. A principal condição para o brainstorming é a criação de um ambiente o mais favorável possível à livre geração de ideias. Para isso, é proibido refutar ou criticar uma ideia, por mais fantástica que seja. Todas as ideias são registradas e depois analisadas por especialistas.

Um exemplo de tomada de decisão coletiva é Método Delphi, que recebeu o nome da cidade grega de Delfos, famosa pelos sábios que ali viviam. O método Delphi é um procedimento de pesquisa multinível. A essência do método é que cada especialista responda às perguntas de forma independente e anônima. Em seguida, todas as respostas são analisadas e resumidas para cada especialista. Após cada rodada, os dados da pesquisa são finalizados e os resultados obtidos são reportados aos especialistas, indicando a localização das classificações. A primeira rodada da pesquisa é realizada sem argumentação, na segunda a resposta que difere das demais é objeto de argumentação, ou o especialista pode alterar a avaliação. Após a estabilização das avaliações, a pesquisa é interrompida e é adotada a decisão proposta pelos especialistas ou ajustada.

Entre os métodos coletivos de tomada de decisão há japonês sistema de anel tomada de decisão - “kingise”, cuja essência é que um projeto de inovação esteja sendo preparado para consideração. É entregue a particulares para discussão de acordo com lista compilada pelo gestor. Todos devem analisar a solução proposta e fornecer seus comentários em por escrito. Em seguida, é realizada uma reunião, para a qual, via de regra, são convidados aqueles especialistas cuja opinião não é totalmente clara para o gestor. Os especialistas escolhem a sua solução de acordo com as preferências individuais.

E se não coincidirem, surge um vetor de preferência, que é determinado usando um dos seguintes princípios:

Ditador - toma-se como base a opinião de uma pessoa;

Dependendo do tipo de funções matemáticas subjacentes aos modelos, existem:

Modelagem linear, que usa dependências lineares;

Programação dinâmica, que permite introduzir variáveis ​​adicionais no processo de resolução de problemas;

Modelos probabilísticos e estatísticos implementados nos métodos da teoria das filas;

Teoria dos jogos - modelagem de tais situações, cuja tomada de decisão deve levar em consideração a divergência de interesses dos diversos departamentos;

Os modelos de simulação permitem implementar soluções experimentalmente, alterar as premissas iniciais e esclarecer os requisitos para elas.

Perguntas de segurança:

1. O que você entende por decisão gerencial? Como é diferente das decisões que tomamos na vida cotidiana?

2. Classificar e caracterizar os principais tipos de decisões de gestão.

3. Caracterizar os tipos de decisões de gestão propostas por A. Meskon e F. Khedouri.

4. Dê uma classificação das decisões de gestão com base em características psicológicas líder.

5. Cite as principais etapas do processo de tomada de decisão gerencial. Descreva essas etapas.

6. Que grupos de métodos de tomada de decisão gerencial você conhece? Dê exemplos de situações em que determinados métodos de tomada de decisão devem ser utilizados.

7. Descrever vários métodos coletivos de tomada de decisão.

8. Qual é a diferença entre decisões tomadas em condições de certeza e em condições de risco?

Tarefa para trabalho independente : estudar os requisitos para as decisões de gestão e os fatores de eficácia das decisões tomadas. Analise as etapas de tomada de decisões gerenciais que você conhece.

Gestão: curso de formação Makhovikova Galina Afanasyevna

5.4. Metodologia para tomar decisões de gestão

A eficácia da gestão depende da aplicação integrada de muitos fatores e, não menos importante, do procedimento de tomada de decisões e da sua implementação prática. Para que uma decisão de gestão seja eficaz e eficiente, certos princípios metodológicos devem ser observados.

Todos os métodos de tomada de decisões gerenciais podem ser combinados em três grupos:

Informal (heurística);

Coletivo;

Quantitativo.

Informal os métodos são baseados nas habilidades analíticas e na experiência do gerente. Trata-se de um conjunto de técnicas e métodos lógicos para a seleção de decisões ótimas por um gestor por meio da comparação teórica (mental) de alternativas, levando em consideração a experiência acumulada, com base na intuição. A vantagem do método é que as decisões, via de regra, são tomadas rapidamente. Desvantagem: este método geralmente é baseado na intuição, o que resulta em uma probabilidade bastante elevada de erros.

Na Fig. 5.1 fornece uma classificação de métodos para identificar alternativas.

Arroz. 5.1. Classificação de métodos para identificação de alternativas

Ao gerar alternativas, são utilizadas uma abordagem intuitiva ou métodos de resolução lógica (racional) de problemas. Os métodos coletivos incluem o método de brainstorming (traduzido literalmente, a expressão em inglês “brainstorming” significa “atacar um problema com seu cérebro”. Este método foi desenvolvido em 1938 por Alex F. Osborne) - usado quando é necessário fazer uma emergência, complexa , decisão multifacetada relacionada com uma situação extrema, exigindo que os gestores pensem criativamente e sejam capazes de apresentar uma proposta de forma construtiva (Fig. 5.2–5.3).

Arroz. 5.2. Algoritmo para o processo de brainstorming Arroz. 5.3. Esquema de organização de uma sessão de brainstorming de acordo com A. Osborne

No brainstorming, estamos lidando com uma discussão aberta, que é realizada principalmente em grupos de 5 a 15 participantes. Também é possível fazer brainstorming sozinho. Quanto maior a diferença entre os participantes, mais frutífero será o resultado.

Método de técnica de grupo nominal construído com base no princípio de restrições às comunicações interpessoais, portanto todos os membros do grupo se reuniram para tomar uma decisão estágio inicial expressar suas propostas por escrito de forma independente e independente de terceiros. Em seguida, cada participante relata a essência do seu projeto. As opções apresentadas são consideradas pelos membros do grupo (sem discussão ou crítica) e depois disso, cada membro do grupo submete por escrito uma avaliação hierárquica das ideias consideradas. O projeto com maior pontuação é aceito como base para a decisão. A vantagem desta técnica é que, apesar trabalhando juntos membros do grupo, não limita o pensamento individual e proporciona a cada participante a oportunidade de justificar a sua solução.

Método Delphi– questionamento em vários níveis. O líder anuncia o problema e dá aos subordinados a oportunidade de formular alternativas. A primeira etapa da formulação ocorre sem argumentação, ou seja, cada participante propõe um conjunto de soluções. Após a avaliação, os especialistas pedem aos subordinados que considerem um conjunto de alternativas. Na segunda fase, os colaboradores devem justificar as suas propostas e soluções. Após a estabilização das avaliações, a pesquisa é interrompida e a solução ideal proposta pelos especialistas ou coordenada é adotada.

A escolha de alternativas é realizada em condições de certeza, risco e incerteza. Para tomar decisões gerenciais é necessário conhecer essas condições, ou seja, a essência dos fenômenos que influenciam o desenvolvimento e a adoção das decisões gerenciais. Métodos para selecionar alternativas são apresentados na Fig. 5.4. Arroz. 5.4. Classificação dos métodos de seleção de alternativas

Condições de certeza são aquelas condições de tomada de decisão em que o tomador de decisão (DM) pode determinar antecipadamente o resultado (resultado) de cada alternativa oferecida para escolha. Esta situação é típica de decisões táticas de curto prazo. Neste caso, o tomador de decisão tem informações detalhadas, ou seja, conhecimento abrangente sobre a situação para tomar uma decisão.

As condições de risco são caracterizadas por tal estado de conhecimento sobre a essência do fenômeno quando o tomador de decisão conhece as probabilidades possíveis consequências implementação de cada alternativa.

Condições de incerteza representam tal estado ambiente(conhecimento sobre a essência dos fenômenos), quando cada alternativa pode ter vários resultados, e a probabilidade de esses resultados ocorrerem é desconhecida. A incerteza do ambiente de tomada de decisão depende da relação entre a quantidade de informação e a sua fiabilidade. Naturalmente, quanto mais incerto for o ambiente externo, mais difícil será tomar decisões eficazes. O ambiente de tomada de decisão também depende do grau de dinâmica e mobilidade do ambiente, ou seja, da velocidade das mudanças nas condições de tomada de decisão. As mudanças nas condições podem ocorrer tanto como resultado do desenvolvimento da organização, ou seja, pela aquisição da capacidade de resolver novos problemas, da capacidade de se renovar, quanto sob a influência de fatores externos à organização que não podem ser regulados pelo organização.

Além disso, as condições para a tomada de decisão dependem da quantidade de fatores aos quais a organização deve responder, ou seja, da complexidade do ambiente de tomada de decisão. Análise de dados externos e ambiente interno permite antecipar ameaças potenciais e oportunidades emergentes, bem como ver pontos fortes e fraquezas organização, ou seja, realizar uma análise SWOT.

Um dos pontos importantes análise de condições de incerteza é a capacidade de prever mudanças nos fatores ambiente externo, influenciando a escolha da solução. A complexidade deste problema reside no facto de as decisões serem baseadas em informações de períodos passados ​​e visarem o futuro da organização. A previsão de mudanças no estado dos fatores ambientais nos permitirá reduzir as condições de incerteza às condições de risco e até mesmo às condições de certeza. Para tanto, são utilizados modelos de mudanças em fatores ambientais e objetos de controle. Os principais métodos de previsão são métodos conhecidos avaliações associativas quantitativas (construção de previsões estatísticas baseadas em séries temporais, correlação e análises de regressão etc.).

A previsão baseada na análise de séries temporais utiliza os métodos de suavização exponencial, suavização exponencial levando em consideração uma tendência linear e suavização exponencial levando em consideração o componente aditivo sazonal.

A suavização exponencial de dados de séries temporais é baseada no seguinte relacionamento:

Do livro Gestão: notas de aula autor Dorofeeva L I

AULA Nº 5. Tomada de decisões de gestão 1. O conceito de decisão de gestão e o seu lugar no processo de gestão Uma decisão de gestão é um produto do trabalho de gestão, e a sua adoção é um processo que conduz ao surgimento deste produto. A tomada de decisão é

Do livro Decisões de Gestão autor Lapygin Yuri Nikolaevich

2. Classificação das decisões de gestão Uma organização toma um grande número de decisões diferentes. Variam em conteúdo, duração e desenvolvimento, foco e escala de impacto, nível de aceitação, disponibilidade de informação, etc.

Do livro Gestão: curso de formação autor Makhovikova Galina Afanasyevna

1.3. Níveis de tomada de decisão gerencial A tomada de decisão é um mecanismo de gestão que garante a escolha de uma forma de atingir seus objetivos. As metas podem ser de curto prazo (sua realização é garantida pela tomada de decisões operacionais), de médio prazo (em regra, são garantidas

Do livro Marketing na Internet. Uma coleção completa de ferramentas práticas autor Virin Fyodor Yurievich

1.5. Classificação das decisões de gestão A classificação das decisões é necessária nas seguintes situações.1. Para determinar métodos de solução várias tarefas que surgem na prática gerencial. A escolha de uma ou outra ferramenta é baseada em padrões

Do livro Eficaz Churchill autor Medvedev Dmitri Lvovich

3.3. O problema de tomar decisões gerenciais Uma formulação formalizada do problema de desenvolver decisões gerenciais é necessária para reduzir o nível de incerteza no processo de decisão gerencial, determinar o que se espera obter como resultado de sua solução, e também para criar

Do livro A Elite Gerencial. Como selecionamos e preparamos autor Tarasov Vladimir Konstantinovich

3.4. Diagrama generalizado do ciclo de tomada de decisão gerencial Um diagrama generalizado do ciclo de desenvolvimento de decisão gerencial é apresentado na Fig. 3.2. A natureza cíclica do RSD reside no facto de se, como resultado da implementação da decisão, a sua eficácia se revelar baixa, então

Do livro Gerenciamento de tempo em pouco tempo autor Gorbachev Alexander Gennadievich

Seção II Ferramentas para tomar decisões de gestão

Do livro Fundamentos de Gestão por Meskon Michael

Capítulo 5 Base metodológica adoção de gestão

Do livro do autor

5.1. A essência das decisões de gestão Qualquer decisão é sempre uma escolha que uma pessoa faz de forma consciente. O gestor também escolhe uma das opções possíveis de ação para atingir a meta, mas uma decisão gerencial é fundamentalmente diferente de uma escolha

Do livro do autor

5.2. Tipos de decisões de gestão As decisões de gestão, sendo na sua maioria semelhantes, são extremamente diversas, caracterizadas por diferenças significativas que deixam a sua marca no processo da sua preparação, adoção e implementação. É por isso que parece muito

Do livro do autor

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Parte III Tomada de decisões gerenciais O processo de tomada de decisões gerenciais A luta pela informação Gestão da informação Tomada de decisões gerenciais em um ambiente turbulentoA pedra angular da gestão é o processo de tomada de decisões gerenciais

Do livro do autor

Capítulo 13. O processo de tomada de decisões de gestão A teoria da gestão identifica várias etapas principais no processo de tomada de decisões de gestão: - diagnóstico do problema;

Do livro do autor

2.6 Análise das consequências das decisões de gestão Foram oferecidas aos participantes do primeiro concurso certas decisões de gestão, e eles foram obrigados a avaliar essas decisões do ponto de vista de suas possíveis consequências: tanto positivas quanto negativas, ambas próximas,

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Capítulo 4 Tomando decisões gerenciais Existem muitas tentações na vida. O que exatamente escolher? Como não cometer um erro? Se eu soubesse da compra, moraria em Sochi! Uma das tarefas de gestão mais difíceis é estabelecer prioridades. A dificuldade é que a situação está a mudar rapidamente e

A reserva mais importante para aumentar a eficiência de toda a produção social é a melhoria da qualidade das decisões tomadas, o que se consegue através da melhoria do processo de tomada de decisão.

Tomando uma decisão - componente qualquer função gerencial. A necessidade de tomar decisões permeia tudo o que um gestor faz, estabelecendo metas e alcançando-as. Portanto, compreender a natureza da tomada de decisão é extremamente importante para quem deseja ter sucesso na arte da gestão.

A tomada de decisão eficaz é essencial para o desempenho das funções de gestão. A melhoria do processo de tomada de decisões informadas e objetivas em situações de complexidade excecional é conseguida através da utilização de abordagem científica Para este processo, modelos e métodos quantitativos para tomada de decisão.

Uma decisão é um processo que consiste em uma série de atos e procedimentos individuais. Seu fator volitivo é um dos momentos que orienta o processo de desenvolvimento e tomada de decisões. Dependendo do fator volitivo, a decisão pode ser diferente, portanto, é ambígua. O objetivo do fator volitivo é escolher uma opção.

A decisão pressupõe uma consciência preliminar dos objetivos e meios de ação. A conscientização é um processo que se baseia em informações sobre o objetivo e os meios de ação. Contudo, esta não é uma simples transformação de informação, mas sim um processo mais complexo que envolve a ligação de objetivos e meios. Se a meta for dada, então o processo de conscientização consiste em perceber e compreender o que é dado junto com o estabelecimento de relações entre a meta e os meios. Se a meta não for definida e precisar ser determinada (ou pelo menos esclarecida), então um ato volitivo é incluído na consciência. O número de alvos possíveis também pode ser muito grande, por isso não existe uma forma precisa de determinar ou selecionar a melhor opção. Neste caso, a escolha volitiva torna-se decisiva. Da mesma forma, o momento volitivo torna-se crucial quando não existe uma forma estrita de escolher inequivocamente entre alternativas concorrentes, mesmo que o seu número seja finito ou pequeno.

Decisão de gestão é o resultado da análise, previsão, otimização, justificativa econômica e seleção de uma alternativa entre uma variedade de opções para atingir um objetivo específico do sistema de gestão.

Uma pessoa só pode ser chamada de gerente quando aceita decisões organizacionais ou os implementa através de outras pessoas. A tomada de decisão é parte integrante de qualquer função de gestão. A necessidade de tomada de decisão permeia tudo o que um gestor faz, formulando metas e alcançando-as.

Os métodos de tomada de decisão gerencial são maneiras específicas pelas quais um problema pode ser resolvido. Existem alguns deles, por exemplo:

Decomposição - representação problema complexo como um conjunto de perguntas simples;

Diagnóstico - procurando o máximo detalhes importantes que são resolvidos primeiro. Este método é usado quando os recursos são limitados.

É necessário distinguir entre métodos de tomada de decisões de gestão baseados em modelagem matemática e métodos baseados em técnicas psicológicas trabalhar em grupos.

Métodos para tomar decisões de gestão com base em modelagem matemática

Métodos especializados para tomar decisões de gestão. Um perito é uma pessoa que o decisor ou grupo analítico que conduz o exame considera ser suficientemente profissional alto nível sobre algum assunto. Especialistas são convidados a realizar um exame.

Expertise é a realização, por um grupo de especialistas competentes, de medir determinadas características para preparar uma decisão. A experiência reduz o risco de tomar uma decisão errada.

Ao realizar exames, eles são usados avaliações de especialistas, que vêm em vários tipos. Vamos dar uma breve descrição de cada tipo de avaliação pericial.

Expressão quantitativa de preferência (avaliação) - comparação dos valores das diferentes avaliações de acordo com o princípio: em quanto ou quantas vezes uma avaliação é maior que a outra.

São utilizadas as seguintes escalas: relacionamentos; intervalos; diferenças; absoluto. As avaliações quantitativas geralmente correspondem a medições objetivas de indicadores objetivos.

Classificação - ordena os objetos em ordem decrescente de sua preferência. Neste caso, é permitido indicar a equivalência de determinados objetos (por exemplo, determinar os vencedores de um concurso, identificar os bancos melhores e mais confiáveis).

Comparação em pares - indicando o objeto preferido em cada par de objetos. Às vezes é permitido declarar objetos o6oirx como equivalentes ou incomparáveis.

Escalas verbal-numéricas são usadas para obter e processar informações qualitativas de especialistas usando métodos quantitativos.

O método Delfos recebeu o nome da cidade grega de Delfos, cujos sacerdotes eram famosos por sua capacidade de prever o futuro (oráculos de Delfos). O método é caracterizado por três características principais: anonimato, feedback regulamentado, resposta de grupo. O anonimato é conseguido através da utilização de questionários especiais ou outros métodos de questionamento individual. Ajustável opinião realizado através de várias rodadas de pesquisa. Os resultados de cada rodada são processados ​​por meio de métodos estatísticos e reportados a especialistas. O resultado do processamento de classificações individuais são classificações de grupo. O método baseia-se nas seguintes premissas:

· as questões colocadas devem permitir respostas em forma de números;

· os peritos devem estar suficientemente informados;

· A resposta de cada perito deverá ser justificada por ele.

Métodos não especializados de tomada de decisões gerenciais. O método não especializado é aquele em que o problema é resolvido por pessoas que nunca lidaram com o problema, mas são especialistas em áreas afins.

A programação linear é um método no qual são resolvidos problemas de otimização em que a função objetivo e as restrições funcionais são funções lineares em relação a variáveis ​​​​que assumem qualquer valor de um determinado conjunto de valores. Um exemplo de problemas de programação linear é o problema de transporte.

A modelagem de simulação é um método de tomada de decisão em que o tomador de decisão chega a um compromisso razoável nos valores de vários critérios. Neste caso, o computador, de acordo com um determinado programa, simula e reproduz o fluxo do processo em estudo em vários opções possíveis controle que lhe é atribuído, os resultados obtidos são analisados ​​e avaliados.

O método da teoria dos jogos é um método no qual os problemas são resolvidos sob condições de completa incerteza. Isso significa a presença de condições sob as quais o processo de execução de uma operação é incerto ou o inimigo está neutralizando conscientemente, ou não há metas e objetivos claros e precisos da operação. A consequência de tal incerteza é que o sucesso de uma operação depende não apenas das decisões das pessoas que as executam, mas também das decisões ou ações de outras pessoas. “Na maioria das vezes, esse método é usado para resolver situações de conflito.

O método das analogias é a busca de possíveis soluções para problemas a partir de empréstimos de outros objetos de gestão.

Métodos para tomar decisões de gestão com base no pensamento criativo ( métodos psicológicos). O processo de pensamento criativo tem cinco etapas:

1. Preparação – recolha de dados factuais. O pensamento convergente (analítico) é usado. O problema é identificado com vários lados, em suas diferentes formulações.

2. Esforço mental - utilização de pensamento divergente, que leva a uma possível solução para o problema ou à frustração (decepção). (A frustração é um fator importante e geralmente é seguida pela geração de ideias realmente boas.)

3. Incubação - o problema permanece no subconsciente, enquanto a pessoa está ocupada com outras coisas. Durante este período, a inibição emocional e a resistência a novas ideias enfraquecem, e surge a oportunidade de perceber novas ideias que possam surgir durante este período.

4. Insight é um “flash” que permite resolver o problema em questão.

5. Avaliação – análise de todas as ideias obtidas nas etapas anteriores.

As etapas de preparação e avaliação exigem pensamento analítico, e esforço mental, incubação e insight exigem liberdade criativa e desinibição. A expressão de todo tipo de ideias malucas é incentivada, o objetivo dos métodos utilizados é a quantidade de ideias e não a qualidade. Com uma abundância de ideias, novas ideias tornam-se desenvolvimentos de ideias anteriormente expressas. A chave para o pensamento criativo bem-sucedido é separar de forma inteligente e proposital os processos de geração de ideias e avaliação delas.

Um dos métodos mais comuns de pensamento criativo para um gestor é o método “Brainstorming”, ou “Brainstorming”. Ao contrário dos métodos que visam pesquisar apenas a decisão certa problemas, o significado do método Brainstorming é que os funcionários ofereçam o máximo de ideias sem avaliá-las ou selecioná-las.

Um gestor pode utilizar o Brainstorming: para encontrar uma solução inovadora; no início de uma reunião para “quebrar o gelo” entre os participantes; para fortalecer a equipe.

Existem duas maneiras de conduzir um Brainstorm: oral e escrito. Dá-se preferência à oral, pois leva menos tempo, mas a escrita é mais completa.