Trabalho do curso: estrutura de gestão linear. Características da estrutura de gestão linear
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Estruturas organizacionais hierárquicas para gestão de empresas operacionais
3. Estrutura de gestão organizacional linear-funcional.
Estruturas organizacionais hierárquicas para gestão de empreendimentos operacionais.
1. Estrutura organizacional linear.
A estrutura de controle mais simples é linear. Com tal organização, as influências de controle sobre o objeto de operação podem ser transferidas apenas por uma pessoa dominante - o gestor, que recebe informações apenas de seus subordinados diretos e toma decisões (e, consequentemente, é responsável) sobre todas as questões relacionadas ao parte do objeto que ele gerencia. Todas as funções de gestão e subordinação estão concentradas no chefe, cria-se uma linha vertical de controle e um caminho direto de influência sobre os subordinados. Tal organização da gestão só é possível em pequenos departamentos do serviço de operação, por exemplo, quando um capataz ou capataz distribui instruções diretamente a todos os que trabalham no departamento.
Com o aumento do volume das atividades operacionais, por exemplo, na aceitação de novas instalações para manutenção, o número de pessoal operacional e a sua desunião territorial aumentam proporcionalmente. Nessa situação, o contato operacional direto entre o gestor e cada funcionário torna-se quase impossível. Portanto, é utilizado um sistema de gestão hierárquica multinível, no qual um gestor superior exerce a gestão exclusiva dos gestores subordinados a ele subordinados, e os gestores subordinados se reportam a apenas uma pessoa - seu gestor superior imediato (Fig. 1). Por exemplo, o departamento de reparação e construção está dividido em áreas de capataz e oficina.
Uma estrutura de gerenciamento linear multinível possui apenas conexões verticais entre os elementos e é construída com base no princípio da hierarquia. Esta estrutura é caracterizada por uma clara unidade de comando. Cada funcionário ou gerente se reporta diretamente a apenas um superior e por meio dele está conectado com níveis superiores de gestão. Assim, cria-se uma escala hierárquica de subordinação e responsabilidade no aparelho de gestão.
Arroz.
As principais vantagens de uma estrutura de gestão linear são a relativa simplicidade de seleção de gestores e implementação de funções de gestão. Esta organização de gestão garante a velocidade de adoção e implementação decisões de gestão, unidade e clareza de gestão e elimina duplicação de poderes e inconsistência de ordens. Todas as responsabilidades e poderes estão claramente distribuídos, o que garante que tudo condições necessárias manter a disciplina necessária na equipe. Além disso, garante o aumento da responsabilidade do gestor pelos resultados das atividades da unidade que dirige, os executores recebem ordens e tarefas interligadas, munidos de recursos, e responsabilidade pessoal pelos resultados finais das atividades de sua unidade.
A estrutura organizacional linear garante custos mínimos de produção e custos mínimos de atividades operacionais.
As desvantagens deste tipo de estrutura incluem a desconexão das ligações horizontais e a possibilidade de rigidez excessiva. Ao operar instalações modernas equipadas um grande número equipamentos diversos e fabricados com materiais extraordinários, o gestor é obrigado a ter um elevado nível de formação universal, o que por sua vez limita a escala do departamento que dirige e a capacidade do gestor para o gerir eficazmente. Além disso, uma grande sobrecarga de informações, uma multiplicidade de contatos com subordinados, superiores e organizações afins fazem com que a maior parte do tempo do gestor seja gasta na resolução de problemas operacionais e não seja dada atenção suficiente às questões promissoras.
A estrutura linear está focada em uma grande quantidade de informações transmitidas de um nível de gestão para outro. A sua inflexibilidade é a razão para limitar a iniciativa entre os funcionários dos níveis mais baixos de gestão. Todos esses fatores dificultam o crescimento e o desenvolvimento da empresa operacional. Portanto, estruturas lineares podem ser recomendadas para pequenas organizações com até 500 funcionários e com alto nível de especialização tecnológica ou temática, na ausência de amplos laços de cooperação entre as organizações.
Este tipo A estrutura de gestão organizacional é utilizada nas condições de funcionamento de pequenas empresas com produção urgente, na ausência de extensas ligações cooperativas com fornecedores. , consumidores, etc. Esta estrutura é utilizada no sistema de gestão de pequenas unidades individuais, locais de produção engajados na execução de trabalhos em um ou mais tecnologias simples.
Para dispensar o chefe do serviço operacional de trabalho de rotina e proporcionar-lhe a oportunidade de se concentrar em direções estratégicas é facilitado, até certo ponto, pela estrutura organizacional de gestão linear - pessoal (Fig. 2). Trata-se de uma estrutura linear, que inclui adicionalmente unidades especializadas (sede) que auxiliam o respectivo gestor no desempenho de funções individuais, principalmente as funções de planeamento e análise estratégica. A principal tarefa dos gestores de linha aqui é coordenar as ações dos serviços funcionais (unidades) e direcioná-las para os interesses gerais da organização.
Arroz. 2. Estrutura organizacional de gestão de pessoal linear.
Tal estrutura também garante custos mínimos de produção e custos mínimos de atividades operacionais com grandes oportunidades para o desenvolvimento do empreendimento operacional. Portanto, pode ser recomendado para pequenas e médias empresas.
Para gerenciar os departamentos envolvidos complexo completo trabalhar em operação técnica Para um objeto complexo, o gestor deve ter conhecimentos e habilidades em diversos campos da ciência e tecnologia. Mas escolher um gestor que conheça perfeitamente a estrutura, os princípios de funcionamento e a teoria da criação de numerosos complexos sistemas de engenharia, trabalho de esquemas de design edifícios modernos extremamente difícil. Portanto, muitas vezes é dada preferência a uma estrutura de gestão funcional, em que a operação da instalação é realizada por diversos departamentos altamente especializados.
A estrutura funcional baseia-se no princípio da especialização das subestruturas organizacionais de acordo com as características funcionais (produção de medidas preventivas e trabalho de reparo, P&D, marketing, fornecimento, etc., ou seja, atividades homogêneas). Cada subestrutura funcional especializada está subordinada ao responsável por esta área de atividade da gestão superior (Fig. 3). Cada gerente sênior recebe autoridade delegada dentro dos limites da função desempenhada. O desempenho de funções individuais em questões específicas é atribuído a especialistas. Especialistas do mesmo perfil se reúnem nas unidades estruturais do sistema de gestão e tomam decisões obrigatórias para as unidades produtivas. Assim, junto com a linear, opera também uma organização funcional. Os performers estão em dupla subordinação. Assim, o trabalhador é obrigado a seguir simultaneamente as instruções do seu superior hierárquico e do especialista funcional.
Assim, a estrutura organizacional funcional de gestão é constituída por diversas estruturas lineares especializadas subordinadas à primeira pessoa da empresa. Ao mesmo tempo, o cumprimento das instruções dos órgãos funcionais (departamentos de planeamento, contabilidade, manutenção da produção, etc.) dentro dos limites da sua competência é obrigatório para as unidades lineares.
Arroz. 3. Estrutura organizacional funcional de gestão. Linhas horizontais sólidas mostram conexões de controle horizontal (obrigatórias).
Com uma estrutura de gestão funcional, o gestor de linha tem a oportunidade de lidar mais com questões de gestão operacional, uma vez que os especialistas funcionais o liberam da resolução de questões especiais. Mas os comandos de gestão vêm de muitos serviços funcionais para uma unidade de produção ou para um executor e, portanto, surge o problema da coordenação mútua desses comandos, o que cria certas dificuldades. Além disso, a responsabilidade dos executores pelo cumprimento das suas funções é reduzida, uma vez que a responsabilidade pela operação da instalação é, na verdade, atribuída a muitos executores.
Assim, o âmbito de aplicação da estrutura de gestão funcional limita-se às pequenas e médias empresas que operam serviços com grande número de obras especializadas.
3. Estrutura de gestão organizacional linear-funcional.
A maioria dos serviços de operações são um conjunto organizado de departamentos interligados, cada um dos quais lida com tarefas específicas. É por isso maior distribuição atualmente possuem estruturas de gestão linear-funcionais.
A base das estruturas linear-funcionais é o chamado princípio “mina” de construção e especialização do processo de gestão de acordo com os subsistemas funcionais da organização (implementação de atividades operacionais, abastecimento, finanças, etc.). Para cada um deles, forma-se uma hierarquia de serviços (“minas”), permeando toda a organização de cima para baixo. Os resultados do trabalho de cada serviço do aparelho de gestão da organização são avaliados por indicadores que caracterizam o cumprimento das suas metas e objetivos.
A estrutura de gestão linear-funcional (Fig. 4) consiste em:
- unidades lineares que realizam o trabalho principal da organização;
- unidades funcionais de serviços especializados.
Arroz. 4. Estrutura de gestão linear-funcional.
As estruturas de gestão organizacional linear-funcional são mais eficazes em um ambiente estável e são projetadas para usar tecnologias atuais, promovem a implementação eficaz de atividades operacionais padronizadas e estão focados na concorrência de preços. Eles são mais eficazes onde o aparelho de gestão executa tarefas e funções rotineiras, frequentemente repetidas e raramente alteradas.
As estruturas de gestão organizacional linear-funcional têm as vantagens tanto das lineares quanto das funcionais. Suas vantagens se manifestam na gestão de organizações que atendem a diversos objetos semelhantes.
As desvantagens de uma estrutura funcional linear são a violação do princípio da unidade de comando e as dificuldades na tomada e implementação de decisões de gestão acordadas. Uma divisão estrita do trabalho aumenta o interesse de cada órgão de administração em desempenhar apenas a “sua” função, o que é típico das divisões funcionais. Portanto, quando surgem tarefas novas, não padronizadas, complexas e multifuncionais, há necessidade de aprovação frequente de projetos de soluções ao mais alto nível de gestão. Esta circunstância dificulta a utilização do sistema de controlo em questão, uma vez que é o que menos responde ao progresso no domínio da ciência e da tecnologia.
As desvantagens de uma estrutura de gestão linear-funcional são agravadas por condições de negócio que permitem uma discrepância entre as responsabilidades e poderes dos gestores nos diferentes níveis e divisões; os padrões de controlabilidade são excedidos; formam-se fluxos de informação irracionais; a gestão operacional da produção é excessivamente centralizada; as especificidades do trabalho dos vários departamentos não são levadas em consideração; Não existem documentos regulamentares e regulamentares necessários para este tipo de estrutura.
A estrutura funcional linear é mais aplicável em empresas de médio e grande porte com força de trabalho de 500 a 3.000 pessoas.
Quando uma estrutura funcional linear é complementada por um órgão de sede, forma-se uma estrutura de gestão organizacional de pessoal linear.
A estrutura de gestão do pessoal de linha (quadro) também se baseia no princípio da especialização funcional do trabalho gerencial, porém tarefa principal aqui está a coordenação das ações dos serviços funcionais nas sedes dos vários níveis e, assim, o direcionamento dessas ações de acordo com os interesses gerais da organização (Fig. ... 5).
A sede se reporta ao gerente de linha (LR). Não tem direito de deliberação, mas apenas desempenha as funções de órgão consultivo que elabora projetos de decisão.
Arroz. 5. Estrutura de gestão do pessoal hierárquico.
Graças à unificação especialistas funcionais Num órgão de administração, a organização de gestão do pessoal imediato garante a eficiência e a qualidade das decisões devido à sua justificação abrangente. Praticamente elimina pedidos conflitantes e permite que os gestores de linha fiquem livres da coordenação do trabalho de diversos serviços.
As principais vantagens da estrutura de gestão em consideração são um aumento significativo na eficiência da utilização do potencial de gestão para resolver problemas emergenciais.
No entanto sistemas de gestão com uma estrutura de pessoal de linha, não resolvem eficazmente novos problemas (transição para a produção de novos produtos, mudanças de tecnologia, etc.). Além disso, são necessários custos adicionais para criar conselho especial, conselhos, comissões de coordenação e tomada de decisão.
É criada uma estrutura de gestão de pessoal de linha para, A estrutura considerada com mais sucesso fornece a solução operacional de tarefas extraordinárias - liquidação de consequências desastres naturais etc.
O desenvolvimento e a expansão de uma empresa operacional não podem limitar-se simplesmente ao aumento do número de instalações servidas. Existem muitos exemplos na prática nacional e mundial em que uma grande empresa está simultaneamente envolvida na concepção, construção e operação dos seus próprios edifícios e estruturas.
As deficiências das estruturas de gestão lineares e funcionais levam à procura de outras opções organizacionais que proporcionem uma gestão mais eficaz. Solução possível nesses casos, existe uma estrutura divisional. Basicamente, esse modelo é utilizado para construir a estrutura de organizações bastante grandes que passaram a criar departamentos de produção dentro de suas empresas, conferindo-lhes uma certa independência na execução das atividades operacionais. Ao mesmo tempo, a administração reservou-se o direito de um controle estrito sobre questões corporativas gerais de estratégia de desenvolvimento, design, pesquisa e desenvolvimento, investimentos, etc.
A estrutura divisional decorre diretamente da funcional, delegando um número significativo de competências aos gestores responsáveis pelas áreas funcionais, conferindo-lhes uma certa independência (Fig. 6), deixando a estratégia de desenvolvimento, investigação e desenvolvimento, política financeira e de investimento, etc. à administração da corporação.
Figura 6. Estruturas de gestão divisionais (divisionais). As linhas horizontais tracejadas mostram conexões de controle horizontal (recomendação).
Estruturar a organização em departamentos, geralmente de acordo com um dos três critérios:
- por tipo de atividade desenvolvida (exploração de instalações, prestação de serviços adicionais, construção, projeto);
- pela orientação para o cliente (especialização do consumidor);
- por territórios atendidos (especialização regional)
Nos próprios departamentos de produção, a gestão está estruturada de acordo com um tipo linear-funcional.
A divisão de funções na estrutura divisional não se limita ao princípio clássico: execução de obra - suprimentos - finanças. Nas grandes empresas, os departamentos a elas subordinados passam a se especializar na execução de um tipo de trabalho ou aumentam o volume de trabalho executado. Isto implica o surgimento estrutura de produção. A saída de empresas com estes produtos para fora da sua região leva à necessidade de criação de estruturas territoriais. A imprevisibilidade e a instabilidade do ambiente externo exigem que os gestores criem estrutura de inovação, onde departamentos especiais desenvolvem, dominam e preparam para novos tipos de trabalho. Essas estruturas organizacionais receberam uma certa independência e o direito de gerir os fundos que lhes pertencem, não estritamente de acordo com as instruções, mas de acordo com o ambiente externo e as capacidades internas em rápida mudança. Aumentou a iniciativa local, que é implementada por quem a apresenta, ao mesmo tempo que assume total responsabilidade pelo resultado obtido. Tornou-se possível responder de forma mais rápida e eficaz a situações de mudança e ter em conta novas necessidades. Como resultado, são garantidos custos mínimos de produção e o custo mínimo do trabalho executado.
Ao mesmo tempo, as estruturas de gestão divisionais levam a um aumento na hierarquia, ou seja, gestão vertical. Exigirão a formação de níveis intermediários de gestão para coordenar o trabalho de departamentos, grupos, etc. A duplicação de funções de gestão em diferentes níveis leva, em última análise, a um aumento nos custos de manutenção do aparelho de gestão. Além disso, o processo de monitoramento das ações das novas estruturas torna-se significativamente mais complicado. Os resultados negativos do trabalho só podem aparecer com o tempo, quando já é tarde demais para corrigir a situação de cima. A expansão dos laços horizontais, apesar de toda a sua positividade, acarreta um enfraquecimento conexões verticais. Podem surgir dificuldades devido à duplicação e confusão na rede de comandos e decisões de gestão. A autonomia excessiva de partes da organização pode levar à perda total de influência por parte das estruturas centrais e, consequentemente, à subordinação a metas e objetivos comuns.
Dependendo da natureza das conexões entre os departamentos da organização, eles distinguem seguintes tipos estruturas organizacionais: linear, funcional, linear-funcional (staff) e matricial.
(Fig. 2.3) é uma das estruturas de gestão organizacional mais simples. O esquema é construído com base no princípio do “resultado - triângulo”. Caracteriza-se pelo fato de que à frente de cada unidade estrutural existe um dirigente único, dotado de todos os poderes e exercendo a gestão exclusiva dos empregados a ele subordinados e concentrando em suas mãos todas as funções de gestão.
Na gestão linear, cada elo e cada subordinado possui um gestor, por meio do qual todos os comandos de gestão passam por um único canal. A avaliação de desempenho em uma estrutura de gestão linear tem o formato de um triângulo. Neste caso, os níveis de gestão são responsáveis pelos resultados de todas as atividades dos objetos gerenciados. É sobre na alocação objeto a objeto dos gestores, cada um dos quais realiza todos os tipos de trabalho, desenvolve e toma decisões relacionadas à gestão desse objeto.
Arroz. 2.3.
Como em uma estrutura de gestão linear as decisões são transmitidas ao longo da cadeia “de cima para baixo”, e o chefe do nível inferior de gestão está subordinado a um gerente de nível superior acima dele, forma-se uma espécie de hierarquia de líderes organizacionais ( por exemplo, capataz de obra, engenheiro, gerente de loja, diretor da empresa). Esquematicamente, a estrutura de controle linear pode ser representada na forma da Fig. 2.4.
Arroz. 2.4.
EM nesse caso Opera o princípio da unidade de comando, cuja essência é que os subordinados cumprem as ordens de apenas um líder. O órgão de administração superior não tem o direito de dar ordens a quaisquer executores, contornando o seu superior imediato. Como pode ser visto na Fig. 2.4, em uma estrutura de gestão linear, cada subordinado tem um chefe e cada chefe tem vários subordinados. Essa estrutura atua em pequenas organizações em nível mais baixo gestão (seção, brigada, etc.).
Numa estrutura linear, o sistema de gestão da organização é organizado de acordo com as características da produção, levando em consideração o grau de concentração da produção, recursos tecnológicos, gama de produtos, etc.
Exemplos de empresas com uma estrutura organizacional linear podem ser, por exemplo, grandes empresas que operam em condições de estabilidade bastante estável. ambiente externo, "Komi Energy Sales Company" (Fig. 2.5), para organizações governamentais“Serviço Federal Antimonopólio (FAS)” da Rússia (Fig. 2.6).
Como pode ser visto na Fig. 2.5, a organização é chefiada por um único gestor, cada divisão possui um chefe por onde passam todos os comandos de gestão. Como resultado, a estrutura de gestão da organização Komi Energy Sales Company cumpre integralmente os principais critérios de gestão linear.
A estrutura linear de gestão organizacional tem suas vantagens e desvantagens.
Vantagens:
- unidade e clareza de gestão;
- consistência das ações dos performers;
- facilidade de gestão (um canal de comunicação);
Arroz. 2.5.
Estrutura de gestão da organização "Komi Energy Sales Company"
Arroz. 2.V. Estrutura de gestão da organização "Serviço Federal Antimonopólio (FAS)" da Rússia
- responsabilidade claramente definida;
- eficiência na tomada de decisões;
- responsabilidade pessoal do gestor pelos resultados finais das atividades de seu departamento.
Imperfeições:
- altas exigências ao gestor, que deve estar totalmente preparado para exercer uma liderança eficaz em todas as funções de gestão;
- falta de vínculos para planejamento e preparação de decisões;
- sobrecarga de informações, muitos contatos com subordinados, superiores e estruturas de turnos;
- ligações difíceis entre autoridades;
- concentração de poder na alta administração.
As deficiências graves de uma estrutura linear podem ser eliminadas, até certo ponto, por uma estrutura funcional. A gestão funcional é realizada por um determinado conjunto de departamentos especializados na execução de tipos específicos de trabalhos necessários à tomada de decisões no sistema de gestão de linha.
A ideia é que o desempenho de determinadas funções em questões específicas seja atribuído a especialistas, ou seja, cada órgão de governo (ou executor) é especializado na execução espécies individuais atividades. Numa organização, via de regra, especialistas do mesmo perfil estão reunidos em unidades estruturais (departamentos) especializadas, por exemplo, um departamento de marketing, um departamento de planejamento, um departamento de contabilidade, etc. Por isso, tarefa comum A gestão de uma organização, a partir do nível médio, é dividida de acordo com critérios funcionais em vários elementos. Daí o nome - estrutura de gestão funcional.
Arroz. 2.7.
A gestão funcional existe juntamente com a gestão linear, o que cria dupla subordinação dos executores. Como pode ser visto na Fig. 2.7, em vez de gestores universais que devem compreender e desempenhar todas as funções de gestão, surge um quadro de especialistas com elevada competência na sua área e responsáveis por uma determinada direção (por exemplo, planeamento e previsão). Esta especialização funcional do aparelho de gestão aumenta significativamente a eficácia da organização.
Um exemplo de empresa com uma estrutura organizacional funcional poderia ser, por exemplo, StroyHolding LLC, Director Geral que tem seu próprio departamento analítico(Fig. 2.8). Como pode ser visto na figura, na organização StroyHolding LLC, especialistas do mesmo perfil estão reunidos em divisões separadas. Esta divisão pode aumentar significativamente a eficiência da gestão da empresa.
Assim como uma estrutura linear, uma estrutura funcional tem suas vantagens e desvantagens. Vantagens:
- alta competência de especialistas responsáveis pela execução de funções específicas;
- isenção dos gestores de linha de resolver determinadas questões especiais;
- padronização, formalização e programação de fenômenos e processos;
- eliminando duplicação e paralelismo na execução funções de gestão;
- reduzindo a necessidade de especialistas gerais. Imperfeições:
- interesse excessivo em atingir as metas e objetivos de “seus” departamentos;
- dificuldades em manter relações constantes entre os diversos serviços funcionais;
- o surgimento de tendências de centralização excessiva;
- processo de tomada de decisão demorado;
- relativamente congelado forma organizacional, difícil responder às mudanças.
As desvantagens das estruturas de gestão lineares e funcionais são amplamente eliminadas estruturas linear-funcionais(Fig. 2.9).
Com tal estrutura de gestão, todo o poder é assumido pelo gestor direto, que chefia uma determinada equipe. No desenvolvimento de questões específicas e na preparação de decisões, programas, planos adequados, é auxiliado por um aparelho especial composto por unidades funcionais (direcções, departamentos, gabinetes, etc.).
Arroz. 2.8.
Arroz. 2.9.
Assim, a estrutura linear-funcional inclui unidades especiais sob os gerentes de linha que os auxiliam no desempenho das tarefas da organização.
A principal área de aplicação da estrutura organizacional funcional linear é grande agências governamentais, por exemplo, Federal Serviço de migração(FMS) (Fig. 2.10), em que várias divisões realizam a gestão organizacional e metodológica das atividades dos órgãos territoriais do FMS da Rússia.
Vantagens de uma estrutura funcional linear:
- preparação mais aprofundada de decisões e planos relacionados com a especialização dos trabalhadores;
- libertar o gestor direto da análise aprofundada dos problemas;
- a possibilidade de atrair consultores e especialistas. Desvantagens de uma estrutura funcional linear:
- ausência relacionamentos próximos e interação no nível horizontal entre departamentos de produção;
- a responsabilidade não é suficientemente clara, uma vez que quem elabora a decisão, em regra, não participa na sua implementação;
- sistema de interação vertical superdesenvolvido: subordinação de acordo com a hierarquia de gestão, ou seja, tendência à centralização excessiva.
Uma estrutura de gestão matricial é criada combinando as estruturas de dois
Arroz. 2.10.
tipos: linear e direcionado ao programa. Ao operar uma estrutura programa-alvo, a ação de controle visa cumprir uma tarefa-alvo específica, em cuja solução participam todas as partes da organização.
Como pode ser visto na Fig. 2.11, são introduzidos na estrutura linear-funcional estabelecida (temporária ou permanentemente) órgãos especiais (indivíduos ou grupo de indivíduos), que coordenam as conexões horizontais existentes para a implementação de um programa específico (projeto), mantendo as relações verticais inerentes nesta estrutura. A maior parte dos trabalhadores envolvidos na implementação do programa está subordinada a pelo menos dois gestores, mas em questões diferentes.
Com uma estrutura de gestão matricial, o gerente de programa (projeto) trabalha não com especialistas, mas com gerentes de linha aos quais está diretamente subordinado, e determina o que e quando deve ser feito para um programa específico. Linear
Arroz. 2.11.
Os gerentes decidem quem fará este ou aquele trabalho e como.
Um exemplo de estrutura organizacional matricial de uma empresa pode ser, por exemplo, a estrutura organizacional de uma universidade (Fig. 2.12).
A estrutura matricial também tem suas vantagens e desvantagens. Vantagens de uma estrutura matricial:
- a capacidade de responder rapidamente e se adaptar às mudanças internas e condições externas organizações;
- aumentar a atividade criativa do pessoal administrativo e de gestão através da formação de unidades programáticas que interajam ativamente com as estruturas funcionais;
- uso racional pessoal devido à especialização vários tipos atividade laboral;
- aumentar a motivação para a actividade através da descentralização da gestão e do fortalecimento dos princípios democráticos de liderança;
- fortalecer o controle sobre tarefas individuais do projeto;
- reduzindo a carga de trabalho dos gerentes alto nível através da delegação de uma determinada parte da autoridade;
- aumentar a responsabilidade pessoal pela implementação do programa como um todo e seus componentes.
Desvantagens da estrutura matricial:
Uma estrutura complexa de subordinação, que resulta em problemas associados à priorização de tarefas e à atribuição de tempo para a sua implementação;
Arroz. 2.12.
- a presença de um espírito de competição pouco saudável entre gestores de programas;
- a necessidade de monitoramento constante do equilíbrio de poder entre tarefas de gestão por objetivos;
- dificuldade em adquirir as habilidades necessárias para trabalhar em um novo programa.
As estruturas de gestão matricial, que complementaram a estrutura organizacional linear-funcional, abriram uma direção qualitativamente nova no desenvolvimento das estruturas de gestão orientadas para programas mais flexíveis e ativas. Visam impulsionar a iniciativa criativa de gestores e especialistas e identificar oportunidades para melhorar significativamente a eficiência da produção.
Perguntas de segurança
- 1. Quais são os objetivos da gestão da organização?
- 2. Quais são as tarefas da gestão da organização?
- 3. Quais são as funções da gestão organizacional?
- 4. O que são atividades de gestão em uma organização?
- 5. Qual é a essência da divisão vertical do trabalho?
- 6. Qual é a essência da divisão horizontal do trabalho?
- 7. Qual é a essência da divisão funcional do trabalho?
- 8. Que tipos de estruturas organizacionais você conhece?
- 9. Quais são as vantagens de uma estrutura organizacional matricial?
- 10. Quais são as vantagens de uma estrutura organizacional linear-funcional?
Consideremos os principais tipos de estruturas organizacionais.
Estrutura organizacional linear. A estrutura organizacional mais simples é linear. Seus princípios básicos: todas as funções de gestão estão concentradas no chefe da empresa, subordinação direta do pessoal ao gestor com faixa de controle de 5 a 10 pessoas (dependendo da situação), hierarquia e unidade de comando, universalismo do gerente de linha .
Figura 1. Diagrama de estrutura linear
Esta estrutura é simples e económica, garante a responsabilidade final e permite manter um equilíbrio entre poder e responsabilidade. Todas as responsabilidades e poderes estão aqui claramente distribuídos, criando-se assim condições para um processo operacional de tomada de decisão e manutenção da necessária disciplina.
No entanto, a estrutura linear tem uma grande desvantagem: nenhum gestor pode ser um especialista universal e cobrir todos os aspectos das atividades da empresa.
Esta estrutura está focada apenas na execução das tarefas correntes, é caracterizada pela falta de flexibilidade, tendência para a burocracia e possibilidade de distorção da informação quando transferida de um nível de gestão para outro.
Estrutura funcional. Com uma estrutura funcional, os chefes dos departamentos funcionais especializam-se numa determinada área
atividades e são responsáveis pela execução das funções relevantes, dão ordens diretamente às unidades de produção sobre assuntos da sua competência. As principais vantagens da estrutura funcional são a influência direta de especialistas na produção, alto nível de especialização gerencial, aprofundamento no desenvolvimento e justificativa das decisões tomadas. A principal desvantagem é a complexidade e a ineficiência (muitas divisões e, portanto, canais de gestão).
Arroz. 2. Diagrama de estrutura funcional.
A experiência mostra que é aconselhável utilizar uma estrutura funcional nas empresas que produzem uma gama relativamente limitada de produtos, operam em condições externas estáveis e requerem a solução de tarefas de gestão padrão para garantir o seu funcionamento. Exemplos desse tipo podem ser empresas que operam nas indústrias metalúrgica, de borracha e em indústrias produtoras de matérias-primas.
Estrutura organizacional de pessoal linear. O crescimento da complexidade e escala de produção, a diferenciação das funções de gestão levaram ao surgimento de uma estrutura organizacional linear de pessoal.
Sob os gestores, são criadas “sedes”, ou seja, unidades de gestão de especialistas que desempenham determinadas funções (contabilidade, controle, etc.) e não são diretamente responsáveis pela tomada de decisões e pela produção de resultados.
A estrutura de pessoal de linha permite soluções mais qualificadas para problemas de gestão, mas cria o perigo de substituição de gestores de linha no processo de tomada de decisão.
A diversificação da produção e a especialização da gestão levaram ao surgimento de estruturas combinadas, sendo a mais comum a linear-funcional. Combina as principais vantagens dos sistemas lineares e funcionais e garante o desenvolvimento
especialização das atividades de gestão, mantendo a autoridade dos gerentes de linha responsáveis pelos resultados da produção.
Pelas suas vantagens, a estrutura de gestão linear-funcional se difundiu, tornando-se praticamente a única opção de organização de empreendimentos em nosso país. Era totalmente consistente com os princípios administrativos de comando e os métodos de gestão. Suas vantagens são percebidas em condições de tecnologia estável e produção em massa e em larga escala.
Em condições de instabilidade macroeconómica, em rápida mudança nas preferências e valores dos consumidores, na concorrência e com a predominância de métodos de gestão económica, as vantagens de uma estrutura linear-funcional não são tão óbvias e as desvantagens tornam-se mais perceptíveis. Estes incluem: lentidão na movimentação de informações e, consequentemente, na tomada de decisões; conflito de interesses de linear e gerentes funcionais, o que afeta não só a rapidez, mas também a qualidade das decisões tomadas; especialização estreita dos gestores intermédios, limitando os seus horizontes e rejeitando inovações; o desejo dos gestores de reduzir riscos e não assumir maiores responsabilidades na tomada de decisões de gestão.
A estrutura funcional não é adequada para empresas com uma gama de produtos vasta ou em constante mudança, bem como para empresas que operam numa ampla escala internacional, simultaneamente em vários mercados em países com diferentes sistemas socioeconómicos e legislações.
Estrutura divisionária. Atualmente, nos países industrializados há um afastamento da estrutura linear-funcional (o tipo clássico desta organização foi preservado apenas nas pequenas e médias empresas que operam em áreas tradicionais de negócios).
Entre grandes empresas Predomina o tipo divisional de estrutura organizacional. Os fatores que determinaram a transição para este tipo de estrutura organizacional incluem: aumento da diversificação das atividades empresariais, especialização da gestão, divisão internacional do trabalho, aumento da consciência, autoestima e expectativas dos gestores médios, etc. .
Arroz. 3. Diagrama da estrutura divisional
Uma estrutura organizacional divisionária é caracterizada pela descentralização das funções de gestão: as unidades de produção possuem estruturas autônomas que desempenham funções básicas de gestão (contabilidade, planejamento, gestão financeira, marketing, etc.). Isto permite que os departamentos de produção resolvam problemas independentes relacionados com o desenvolvimento, produção e comercialização dos seus próprios produtos.
Ao mesmo tempo, a gestão de topo da empresa pode concentrar-se na definição e resolução de problemas estratégicos.
A estrutura divisional difere da estrutura linear-funcional pela maior flexibilidade, o que garante agilidade na tomada de decisões e é a principal vantagem em condições de mercado em rápida mudança e inovações tecnológicas.
1. Estabilidade (mais eficaz em um ambiente estável) 2. Economia em custos de gerenciamento 3. Especialização e competência 4. Solução rápida para problemas simples dentro da competência de um serviço funcional 5. Orientação para tecnologia estável e um mercado estabelecido 6. Orientação para concorrência de preços1. Flexibilidade (mais eficaz em um ambiente dinâmico) 2. Eficiência na tomada de decisões 3. Abordagem interdisciplinar 4. Solução rápida para problemas multifuncionais complexos 5. Foco em novos mercados e tecnologias 6. Foco na concorrência não relacionada a preços
A estruturação de uma organização em departamentos é normalmente realizada de acordo com um de três critérios: por produtos produzidos ou serviços prestados (especialização de produtos por orientação para o consumidor (especialização de consumidores por territórios atendidos);
A organização das divisões ao longo das linhas de produtos (Figura 4) é uma das principais formas de estrutura divisional e, atualmente, a maioria dos maiores fabricantes de bens de consumo com produtos diversificados utiliza uma estrutura organizacional de produtos.
Arroz. 4. Esquema da estrutura de gerenciamento de produtos
Ao usar uma estrutura de gerenciamento de produtos divisionais, são criados departamentos para os produtos principais. As funções de gestão da produção e comercialização de qualquer produto (serviço) são transferidas para um responsável por este tipo de produto. Os chefes dos serviços de apoio reportam-se a ele.
Algumas empresas produzem uma ampla gama de produtos ou serviços que atendem às necessidades de vários grandes grupos de consumidores ou mercados. Cada grupo ou mercado tem necessidades específicas claramente definidas. Se dois ou mais destes elementos se tornarem particularmente importantes para uma empresa, esta poderá utilizar uma estrutura organizacional orientada para o cliente, na qual todos os departamentos estão agrupados em torno de grupos específicos de clientes.
Arroz. 5. Diagrama de estrutura organizacional centrada no cliente
Este tipo de estrutura organizacional é utilizada em áreas bastante específicas, por exemplo no domínio da educação, onde recentemente, a par dos programas tradicionais de educação geral, surgiram departamentos especiais para a educação de adultos, formação avançada, etc. uma estrutura organizacional orientada para o consumidor são os bancos comerciais.
Os principais grupos de consumidores que utilizam os seus serviços são os clientes particulares (particulares), fundos de pensão, firmas fiduciárias, organizações financeiras internacionais. Estruturas organizacionais orientadas para o comprador são igualmente características de empresas comerciais que vendem no atacado e no varejo.
Se a actividade de uma empresa abrange grandes áreas geográficas, especialmente à escala internacional, então pode ser aconselhável construir uma estrutura organizacional numa base territorial, ou seja, de acordo com a localização das suas divisões (Fig. 6). Uma estrutura regional facilita a resolução de problemas relacionados com as leis, costumes e necessidades dos consumidores locais. Esta abordagem simplifica tanto a ligação entre a empresa e os seus clientes como a comunicação entre as divisões da empresa.
Arroz. 6. Diagrama da estrutura organizacional regional
Um exemplo bem conhecido de estruturas organizacionais regionais são as divisões de vendas de grandes empresas. Entre eles é frequente encontrar divisões cujas atividades abrangem áreas geográficas muito extensas. Por sua vez, eles são divididos em unidades menores, e estas em blocos ainda menores.
A estrutura divisional também apresenta desvantagens muito significativas. Entre eles estão os interesses conflitantes de divisões individuais e de toda a empresa, a duplicação de funções de gestão e, consequentemente, o crescimento do aparato administrativo e da estrutura antieconômica. À medida que a empresa cresce, estas deficiências podem levar à perda de controlabilidade.
Estrutura organizacional matricial. Matriz organizacional
estrutura surge em condições de produção diversificada, quando uma empresa desenvolve e produz diversos tipos de produtos, realiza diversos investimentos ou projetos inovadores etc. É uma síntese de estruturas linear-funcionais e divisionais.
Arroz. 7. Diagrama matricial da estrutura organizacional da empresa
As instruções gerais aos executores são dadas pelos gerentes de linha e as instruções específicas são dadas pelos gerentes de projeto. Estes últimos são tomadores de decisão, dotados de poderes especiais, acumulam e interpretam informações provenientes de unidades funcionais e exercem controle sobre o andamento do projeto. As ordens dos gerentes de linha relativas ao trabalho neste projeto são acordadas por escrito com eles. As vantagens de tal estrutura são flexibilidade, dinamismo, garantias de manutenção e expansão do capital tecnológico e da atividade inovadora.
O interesse pessoal do gestor de projetos no seu sucesso, por motivos como o desejo de crescimento profissional e a identificação de objetivos, estimula a interatividade, ou seja, a coesão da equipe.
Princípios do intraempreendedorismo (empreendimento interno). Uma estrutura organizacional flexível única surge com base nos princípios do intraempreendedorismo. A essência do intraempreendedorismo é que um grupo de pessoas que estão confiantes no sucesso futuro de um projeto promissor receba relativa autonomia para trabalhar nele. Criam-se dentro da empresa condições que imitam a atividade empreendedora numa pequena empresa: independência na organização do trabalho, seleção de um grupo de participantes no projeto e entrada no mercado. Isto também significa a transferência de propriedade (ou controle) de determinados recursos, a criação de pré-requisitos para um alto nível de remuneração se o projeto for bem-sucedido, a possibilidade de usar fundos próprios dos funcionários no processo de trabalho e a completa liberdade de organizações formais. e procedimentos burocráticos por um período de tempo pré-determinado.
Dependendo do risco que os intraempreendedores assumem, os seguintes esquemas de compensação podem ser utilizados.
O intraempreendedor continua recebendo salário mais bônus pelo desenvolvimento da ideia.
O salário do intraempreendedor fica congelado no nível que existia antes da organização do empreendimento interno até que o projeto comece a gerar lucro. Depois, além do salário, o intraempreendedor passa a receber bônus (na prática, até 150% do salário).
O intraempreendedor contribui para o investimento na sua empresa através de deduções do seu próprio salário ou de outras fontes e, posteriormente, recebe uma grande parte dos lucros do projecto, se este for bem sucedido.
Além dos fundos da empresa, os empreendimentos internos também podem atrair fontes externas de financiamento e emitir “títulos” que circulam dentro da empresa (as chamadas ações “imaginárias”).
O intraempreendedorismo como forma de organização das atividades de uma empresa é atrativo porque permite aplicar os princípios do financiamento de risco para aumentar a atividade inovadora da empresa.
A desvantagem óbvia de tal estrutura é a sua natureza antieconómica: empreendimentos internos exigem dispêndios significativos de recursos com riscos significativos. Além disso, o número de operações semiautônomas permitidas dentro da empresa é limitado – caso contrário, há uma ameaça de perda de controlabilidade – assim como o número de funcionários capazes de se tornarem gestores de empreendimentos é limitado.
A estrutura organizacional linear de gestão caracteriza-se pelo facto de à frente de cada unidade estrutural existir um único gestor, dotado de todos os poderes e exercendo a gestão exclusiva dos colaboradores a ele subordinados e concentrando nas suas mãos todas as funções de gestão.
Na gestão linear, cada elo e cada subordinado possui um gestor, por meio do qual todos os comandos de gestão passam por um único canal. Neste caso, os níveis de gestão são responsáveis pelos resultados de todas as atividades dos objetos gerenciados. Estamos falando da alocação objeto a objeto dos gestores, cada um dos quais realiza todo tipo de trabalho, desenvolve e toma decisões relacionadas à gestão de um determinado objeto.
Como em uma estrutura de gestão linear as decisões são transmitidas ao longo da cadeia “de cima para baixo”, e o chefe do nível inferior de gestão está subordinado ao gerente de um nível superior acima dele, uma espécie de hierarquia de gestores desta organização específica é formado. Neste caso, aplica-se o princípio da unidade de comando, cuja essência é que os subordinados cumpram as ordens de apenas um líder. O órgão de administração superior não tem o direito de dar ordens a quaisquer executores, contornando o seu superior imediato.
Esquema "Estrutura de gestão organizacional linear":
Numa estrutura linear, o sistema de gestão da organização é organizado de acordo com as características da produção, levando em consideração o grau de concentração da produção, características tecnológicas, gama de produtos, etc.
A estrutura de gestão linear é logicamente mais harmoniosa e formalmente definida, mas ao mesmo tempo menos flexível. Cada um dos gestores tem pleno poder, mas relativamente pouca capacidade para resolver problemas funcionais que exigem conhecimento restrito e especializado.
As principais vantagens das estruturas organizacionais lineares:
· sistema claro de conexões mútuas;
· rapidez de reação em resposta a ordens diretas;
· consistência das ações dos performers;
· eficiência na tomada de decisões;
· responsabilidade pessoal claramente expressa do gestor pelas decisões tomadas.
As principais desvantagens das estruturas organizacionais lineares:
· grande número níveis de gestão entre a alta administração e os funcionários;
· um grande número de gestores de alto nível;
· a resolução de problemas operacionais prevalece sobre os estratégicos;
· baixa flexibilidade e adaptabilidade a novas situações.
Exemplo de uma estrutura empresarial linear
Nome da organização comercial: Empresa com responsabilidade limitada"Stealth e K".
Diretor Geral da empresa: Abubakirov Azat Zufyarovich.
Endereço: 423822, República do Tartaristão, Naberezhnye Chelny, Avenida Naberezhnye Chelny, 90/27
Forma organizacional e jurídica: Sociedade de responsabilidade limitada. Todos os participantes de uma sociedade de responsabilidade limitada são responsáveis pelas suas obrigações dentro dos limites das suas contribuições. A principal vantagem da sociedade por quotas é que a solvência de cada participante para as obrigações da sociedade é limitada ao valor por ele contribuído para capital autorizado de acordo com o acordo.
Forma de propriedade: privada.
LLC "Stealth and K" vê como objetivo manter um nível competitivo no mercado do Tartaristão, bem como continuar a manter uma posição de liderança no comércio atacadista de formazeftics.
A empresa STELS I K LLC realiza os seguintes tipos atividades (de acordo com os códigos OKVED especificados durante o registro):
· Atacado, inclusive o comércio por meio de agentes, exceto o comércio de veículos automotores e motocicletas;
· Comércio por grosso de bens de consumo não alimentares;
· Comércio atacadista de produtos e produtos farmacêuticos e médicos equipamento médico e produtos ortopédicos.
A estrutura linear caracteriza-se pelo facto de à frente de cada divisão existir um gestor que concentra nas suas mãos todas as funções de gestão e exerce a gestão exclusiva dos colaboradores a ele subordinados. Suas decisões, transmitidas ao longo da cadeia “de cima para baixo”, são obrigatórias para implementação pelos níveis inferiores. Ele, por sua vez, está subordinado a um gestor superior. Assim, Stealth and K LLC possui uma estrutura organizacional linear.
As organizações que realizam processos como: determinação do momento, volume e sequência do trabalho, divisão do trabalho e fornecimento de recursos, precisam implementar relações estáveis entre os elementos do sistema de gestão. Para tanto, está sendo desenvolvida uma estrutura de gestão organizacional.
A estrutura organizacional é dividida em dois tipos: hierárquica e orgânica.
Uma estrutura hierárquica implica uma hierarquia claramente definida, a gestão vem de um centro, uma divisão estrita das funções dos funcionários e uma definição clara dos direitos e responsabilidades dos funcionários.
Vamos dar uma olhada mais de perto nos tipos de estruturas hierárquicas:
1. Estrutura de gestão linear
A estrutura linear é adequada para pequenas organizações e para organizações que operam em um ambiente externo estável.
Para eliminar fraquezas estruturas necessárias:
Determinar as áreas de competência dos gestores subordinados e delegar-lhes os poderes apropriados;
Para desonerar os gerentes de linha, introduza uma unidade de pessoal - um assistente, a quem serão atribuídas algumas das responsabilidades;
Para eliminar o problema da transferência de responsabilidades, é necessário estabelecer conexão horizontal entre gerentes de linha.
Este tipo de estrutura é normalmente utilizado em pequenas organizações em período inicial sua formação.
2. Estrutura de gestão funcional
A estrutura funcional é mais frequentemente usada para grandes volumes de trabalho especializado em uma empresa.
Como eliminar deficiências estruturais:
Se o princípio da unidade de comando for violado, via de regra, a responsabilidade dos executores diminui. Este problema deve ser resolvido através da introdução de sistemas de motivação e orçamentação;
É necessário definir claramente as áreas de competência dos gestores funcionais, garantindo o direito de aceitar decisões independentes dentro de suas competências, bem como um planejamento claro das atividades.
Estruturas lineares e funcionais em forma pura não são usados por nenhuma grande organização na Rússia ou no mundo.
3. Estrutura linear-funcional
A estrutura linear-funcional é adequada para empresas de médio e grande porte. Esta estrutura ajuda a melhorar a qualidade das comunicações horizontais.
Esta estrutura é eficaz onde:
As tarefas e funções de gestão raramente mudam;
A produção em massa ou em grande escala ocorre com um alcance limitado;
A indústria transformadora é a menos suscetível ao progresso da ciência e da tecnologia;
As condições externas são estáveis.
Esta estrutura é normalmente utilizada por bancos, indústrias e empresas estatais. Também é eficaz em conjunto com outras estruturas.
Para superar as fraquezas da estrutura linear-funcionalé necessário definir claramente os poderes e responsabilidades entre os gestores diretos e funcionais.
Sistema linear-funcional usando o exemplo do banco OJSC AK BARS:
Fonte : Banco OJSC "Ak Bars", akbars.ru
EM condições modernas A estrutura linear-funcional, via de regra, é utilizada principalmente por organizações de pequeno e médio porte e muito raramente por empresas multinacionais. Para muitas grandes empresas, a abordagem divisional tornou-se relevante.
4. Sistema de gestão divisional
A estrutura divisional é adequada para organizações que possuem produção diversificada ou diferentes áreas de atuação.
Essa estrutura foi utilizada pela primeira vez pela empresa "General Motors”. A necessidade de implementar tal estrutura foi causada pelo aumento acentuado do tamanho da empresa, pela complicação do processos tecnológicos, bem como a diversificação de atividades. Num ambiente em rápida mudança, a estrutura funcional linear tornou impossível a gestão a partir de um único centro.
Para amenizar as deficiências desta estrutura, é necessária uma delimitação clara das funções de cada departamento da organização.
Sistema divisionário como exemplo companhia petrolífera JSC Rosneft:
Fonte : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru
Às vezes, as condições ambientais mudam tão rapidamente que o processo de desenvolvimento e tomada de decisões fica mais lento nas estruturas hierárquicas. Para tal caso, quando a organização não é mais capaz de interagir efetivamente com ambiente estruturas adocráticas (orgânicas) foram desenvolvidas.
Na segunda parte do artigo veremos estruturas organizacionais orgânicas.
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