Propozycje usprawnienia pracy kadrowej pracowników. I złożyłeś PAP (propozycje poprawy)

Motywacja zwiększa podstawową produktywność. Wysoko zmotywowany pracownik faktycznie działa lepiej. Organizacje, których pracownicy osiągają dobre wyniki ogólnie osiągają lepsze wyniki, a zmiana nastawienia pracowników do pracy zwiększa rentowność firmy. Proponujemy Ci kilka sposobów na zwiększenie motywacji i poprawę jakości pracy pracowników, które sprawdziły się w praktyce.

1. Uznaj, że podwładni mogą być motywowani przez coś niezwiązanego bezpośrednio z ich pracą. Dynamiczni pracownicy o dużym potencjale wzrostu zwykle pasjonują się sportem, hobby lub innymi zajęciami niezwiązanymi z pracą. Te zewnętrzne interesy nie powinny kolidować z pracą. Możesz wykorzystać dążenie swoich pracowników do osiągania sukcesów w dziedzinie, którą pasjonują, aby pobudzić ich rozwój i motywację w miejscu pracy.

Rozpoznajcie, że są żyjącymi ludźmi z własnymi interesami. Dowiedz się, co nimi kieruje. Pomóż swoim pracownikom w nauce i zainteresuj się ich osiągnięciami. Twoje pozytywne nastawienie do hobby podwładnego z pewnością wpłynie na jego pracę. Dzięki wsparciu kierownictwa sytuacja ta staje się podwójnie korzystna: im większy sukces w życiu osiągnie pracownik, tym wyższa jakość i produktywność jego pracy.

2. Naucz podwładnych mierzenia stopnia powodzenia wykonanej pracy. Pracownicy, którzy stale monitorują swoją działalność, są w stanie zauważyć i udokumentować wzrost własnego profesjonalizmu. Tworzą dla siebie tabele rankingowe i świętują swoje zwycięstwa i porażki lepiej niż sam lider.

Jak to osiągnąć? Każdy cel pracy można zmierzyć w prostym systemie oceniania. Jeżeli zadanie nie obejmuje wyrażenia wyniku w postaci liczbowej, stwórz skalę do oceny wydajności pracy.

3. Śledź poziom motywacji. W większości organizacji menedżerowie nie mają pojęcia o rzeczywistym poziomie motywacji swoich podwładnych. Badania satysfakcji pracowników prowadzone w firmach nie obejmują oceny motywacji. Jeśli zaczniesz mierzyć motywację, najprawdopodobniej wkrótce nauczysz się nią zarządzać. Bez danych o poziomie motywacji nigdy nie będziesz w stanie poprawić tego wskaźnika.

Okresowo mierz motywację pracowników. Niech młodsi menedżerowie również regularnie monitorują zmiany w poziomie motywacji swoich podwładnych.

4. Dowiedz się od podwładnych, czego by chcieli. Różni pracownicy mają różne cele i pragnienia, co oznacza, że ​​trzeba im zapewnić różne możliwości pracy i rozwoju zawodowego. Nie można motywować konkretnych osób za pomocą ogólnych programów. Aby zwiększyć motywację, konieczne jest indywidualne podejście do każdego podwładnego.

Jednym ze sposobów na to jest przekazanie uprawnień, celów i zadań każdemu pracownikowi podczas opracowywania ogólnego planu lub projektu. Innym sposobem jest danie podwładnym możliwości samodzielnego opracowywania własnych zadań strategicznych i planów.

5. Zapytaj pracowników o wyniki ich pracy. Im więcej informacji, tym wyższa motywacja. Z tego powodu dobry menedżer dąży do zwiększenia wymiany danych w organizacji. Staraj się mniej mówić o sobie, a więcej pytać innych o ich pracę.

Zadaj podwładnym pytania mające na celu skłonienie go do zastanowienia się nad wykonaną pracą i zrelacjonowania konkretnych wyników. Pytania „Jakie wyniki osiągnął wczoraj Twój zespół?” lub „Ile połączeń udało Ci się obsłużyć w ciągu ostatniej godziny?” stymulują wzrost poziomu samoinformacji pracownika. A posiadanie informacji przyczynia się do wewnętrznej motywacji.

6. Wyjaśnij podwładnym system nagród, który przyjąłeś. Arbitralność w nagrodach i nagrodach prowadzi do cynizmu, a nie do zwiększonej motywacji. Jeśli nowy program zostanie zdjęty z sufitu, pracownicy zaczynają czuć, że liderzy ich nie szanują. Okazuj szacunek pracownikom i, jeśli to konieczne, wyjaśnij szczegółowo pracownikom charakter nowego programu motywacyjnego; jego cele i zadania. Udziel jasnych odpowiedzi na pytania podwładnych dotyczące tego, jak ten system nagród może wpłynąć na ich bieżącą wydajność.

7. Zwiększ interakcję. W wielu organizacjach menedżerowie i ich podwładni są zbyt zajęci, aby często się widywać. Prawie nie mają możliwości porozumiewania się. Aby zwiększyć intensywność kontaktów między kierownictwem organizacji a personelem, można np. zaplanować spotkania i wydarzenia tak, aby menedżerowie byli w tym samym czasie i w tym samym miejscu z podwładnymi. Zorganizuj pracę w biurze w taki sposób, aby menedżerowie często przecinali się ze zwykłymi pracownikami. Nie możesz zwiększyć motywacji osoby, którą rzadko widujesz.

8. Stwórz bank pomysłów. Co myślą twoi podwładni? Mogą mieć dobre pomysły, ale większość pracowników uważa, że ​​nikt nie dba o ich pomysły. Jednocześnie większość menedżerów chciałaby, aby podwładni dzielili się z nimi swoimi pomysłami i świeżymi przemyśleniami, po prostu menedżerowie nie potrafią pytać. Najczęściej przerywają podwładnemu lub natychmiast odrzucają jego propozycje. Tacy liderzy natychmiast pozbawiają pracowników pewności siebie i nie mogą sami osiągnąć swoich celów.

Czy można tego uniknąć? Najprostszym sposobem rozwiązania tego problemu jest posiadanie na ścianie specjalnego notatnika, folderu, pliku, skrzynki pocztowej itp. i wprowadź w to idee podwładnych. Menedżerowie, którzy postawili sobie za zadanie wypełnienie chociaż jednej strony takiego zeszytu lub teczki dziennie, bardzo szybko rozwijają umiejętność uważnego słuchania pracowników, którzy „nagle” mają mnóstwo pomysłów.

9. Motywuj wiedzą. Aby osiągnąć profesjonalizm w każdej pracy, pracownik musi dążyć do tego, aby stać się najlepszym w swojej specjalności. Osoba, która jest pasjonatem nauki, z pewnością rozwinie swoją pozycję i rozwinie dodatkowe umiejętności. Dlatego możesz wykorzystać wiedzę i naukę jako nagrodę i motywację.

Jaki jest najlepszy sposób, aby to zrobić? Jest wiele sposobów. Wysyłaj na dodatkowe szkolenia, konferencje i szkolenia tych pracowników, którzy osiągnęli znaczące wyniki w swojej pracy, a których sukcesy zostały docenione przez współpracowników. Niech dodatkowa wiedza będzie atutem, aby zainspirować pracowników do dalszej nauki. Zaproś podwładnego, aby sam wybrał szkolenie i zapewnij mu możliwość bezpłatnego szkolenia. Wiedza jest potężnym czynnikiem motywującym; jest zaskakująco tani w porównaniu do swojej prawdziwej ceny!

10. Nagradzaj osoby za wspólny wkład grupy. W erze pracy zespołowej ludzie często czują, że ich indywidualne osiągnięcia nie są rejestrowane. Firmy chętniej uznają sukces całej grupy. Jednak menedżer musi zachęcać członków zespołu również na poziomie indywidualnym. Tylko w ten sposób może zwiększyć ich osobistą motywację.

Można to osiągnąć, na przykład, przydzielając liderom lub liderom grup cotygodniowy raport na temat głównych sukcesów poszczególnych uczestników. Za pomocą takich raportów będziesz mógł podsumować wyniki na koniec okresu sprawozdawczego. Staraj się, aby bezpośredni przełożeni i współpracownicy świętowali wkład poszczególnych pracowników we wspólną sprawę.

11. Wspieraj pozytywną komunikację między podwładnymi. Osobiste pozytywne oceny pracy pracowników są skutecznym czynnikiem motywującym. Kultura korporacyjna, która wspiera chęć wzajemnej pozytywnej oceny wyników każdego wykonanego zadania, podnosi poziom motywacji i produktywności.

Jak to osiągnąć w praktyce? Po pierwsze, możesz rozwinąć kulturę wzajemnego uznawania wśród pracowników, opracowując program motywacyjny, który nagradza pracowników na podstawie wyników ankiety wśród ich współpracowników. Kiedy pracownicy zaczną się wzajemnie rozpoznawać i nagradzać za sukcesy, ich poziom motywacji znacznie wzrośnie.

12. Dowiedz się, czy praca jest odpowiednia dla podwładnego. Próby zmotywowania pracownika, który nie lubi swojej pracy, nie zadziałają. Jednocześnie w obliczu braku motywacji podwładnych wielu menedżerów skupia się na wykonywanej pracy, a nie na samych ludziach. Zmiana parametrów pracy pracowników może prowadzić do znacznego wzrostu motywacji.

Przede wszystkim upewnij się, że zadania odpowiadają kwalifikacjom pracownika. W przeciwnym razie podziel pracę na szereg małych, ale znaczących zadań lub poświęć więcej czasu na wyjaśnianie i wspieranie. Jeśli chcesz zwiększyć motywację i produktywność, będziesz musiał wprowadzić pewne zmiany w większości zadań, które przypisujesz swoim podwładnym.

13. Szukaj ludzi z wewnętrzną motywacją. Firmy zatrudniające pracowników najczęściej są zainteresowane poziomem ich kompetencji, a nie podejściem do pracy. Jednak postawa determinuje motywację, która z kolei ma duży wpływ na chęć pracownika do nauki i jakości pracy. Dlaczego nie rozpocząć rekrutacji wysoce zmotywowanych pracowników? Dużo łatwiej jest wyszkolić zmotywowanego pracownika niż zmotywować wykwalifikowanego specjalistę.

Zatrudnij osoby, które wcześniej wykazały wysoki poziom optymizmu, entuzjazmu, motywacji do pracy i chęci rozwoju. Aby ujawnić tę postawę, możesz skorzystać z rozmowy kwalifikacyjnej lub referencji z poprzedniej pracy.

14. Nagradzaj podwładnych w mniejszych ilościach, ale częściej. Powszechną praktyką w większości firm jest przyznawanie pracownikom cennych nagród i dużych premii w oparciu o ukończenie projektu, kwartału lub roku. Ceremonie wręczenia nagród dla najlepszych pracowników są rzadkością i przyciągają uwagę wszystkich pracowników firmy. Ale zwykle mają mniejszy wpływ na motywację niż mniejsze, ale częstsze nagrody.

Zaplanuj wydatki na nagrody i zachęty, aby częściej nagradzać podwładnych. W rezultacie związek między pracą a wynikami stanie się dla nich bardziej oczywisty. Pracownicy poczują, że mają większe szanse na sukces. Jeśli korzystasz z dużych nagród, pozwól im poprzedzić je serią mniejszych nagród. Pozwoli Ci to zwrócić uwagę personelu na stopniową poprawę jakości pracy, a nie na samą nagrodę.

15. Motywacja przez kontrolę. Menedżerowie są przekonani, że kontrola jest ich przywilejem. Ale w rzeczywistości kontrola działa motywująco. Główną ideą tej metody jest umożliwienie pracownikom podejmowania własnych decyzji we wszystkich kwestiach, które nie wymagają scentralizowanej kontroli.

Umożliwienie pracownikom samodzielnego wprowadzania zmian w dowolnym aspekcie ich środowiska pracy, który nie zagraża bezpieczeństwu i wizerunkowi organizacji. Na przykład pracownicy Amazon.com mogą nosić słuchawki podczas pracy i słuchać wybranej przez siebie muzyki. W wielu firmach dozwolone jest dekorowanie miejsca pracy. Dając pracownikowi większą samodzielność (w granicach rozsądku) możesz osiągnąć wzrost motywacji.

16. Zadawaj pytania otwarte. W ankietach i badaniach najczęściej pojawiają się pytania, na które można odpowiedzieć „tak” lub „nie”. Przetwarzanie takich pytań w celu uzyskania wyników liczbowych badania. Jednak w normalnej rozmowie pytania wymagające określonej liczby odpowiedzi wydają się niegrzeczne, pokazują chęć kontrolowania rozmówcy. Sygnalizują, że nie jesteś zainteresowany odpowiedzią lub opinią drugiej osoby. Jednocześnie menedżerowie stale posługują się pytaniami w rozmowie z podwładnymi, które wymagają jednoznacznej pozytywnej lub negatywnej odpowiedzi. Zadawaj częściej pytania otwarte, a podwładni poczują, że traktujesz ich z szacunkiem. W rezultacie ich motywacja znacznie wzrośnie.

Spróbuj zadawać pytania zaczynające się od „Dlaczego?”, „Jak?”, „Czy możesz mi powiedzieć o…”, „Co miałeś na myśli, kiedy…”. I nie zapomnij wysłuchać odpowiedzi.

17. Spraw, aby zadania były jaśniejsze. Dla podwładnego musi być jasne, co robi, dlaczego to robi i jak dobrze wykonuje swoją pracę. Badania wykazały, że jasność zadań ma większy wpływ na motywację sprzedawców niż ich doświadczenie czy wysokość prowizji. Zasada ta dotyczy również innych specjalności. Możesz osiągnąć wspaniałe wyniki, jeśli pomożesz pracownikom dostrzec ich osobisty wkład we wspólną sprawę i jeśli pracownicy będą pewni, że ich praca jest regularnie, szybko i dokładnie oceniana.

Ołów 3

Rozdział 1. Podstawy teoretyczne i metodologiczne wyboru podejść do badania układów sterowania 4

1.1 Charakterystyka badania układów sterowania 4

1.2 Podstawowe podejścia do badania układów sterowania 8

Rozdział 2. Analiza działalności JSC BKF „Zeya” 16

2.1 Krótki opis JSC BKF „Zeya” 16

2.2 Analiza środowiska zewnętrznego 17

2.3 Analiza środowiska wewnętrznego 24

Rozdział 3 Propozycje ulepszeń

przedsiębiorstwa 35

Wniosek 40

Załącznik 1

Wstęp

W warunkach dynamiki nowoczesnej produkcji i struktury społecznej zarządzanie musi znajdować się w stanie ciągłego rozwoju, czego dziś nie można zapewnić bez zbadania dróg i możliwości tego rozwoju, bez wybrania alternatywnych kierunków. Badania zarządcze prowadzone są w codziennej działalności menedżerów i pracowników oraz w pracy wyspecjalizowanych grup analitycznych, laboratoriów, działów. Potrzeba badań nad systemami zarządzania jest podyktowana dość dużym zakresem problemów, z którymi boryka się wiele organizacji. Sukces tych organizacji zależy od prawidłowego rozwiązania tych problemów, co sprawia, że ​​temat zajęć na kursie jest istotny.

Celem tej pracy jest potrzeba ujawnienia istoty głównych podejść do badania systemów sterowania.

Celami badania są: rozważenie pojęć i podstawowych podejść stosowanych w badaniu systemów sterowania.

Przedmiotem studiów pracy kursu jest OJSC BKF "Zeya".

Przedmiotem opracowania jest analiza działalności JSC BKF „Zeya”.

Podstawą teoretyczną pracy były prace krajowych i zagranicznych menedżerów, ekonomistów: Anokhin P.K., Freidina E.F., Maksimtsov M.M., Mishina V.M., Mukhina V.I., Makasheva Z.M. i inni.

Rozdział 1. Podstawy teoretyczne i metodologiczne wyboru podejść do badania systemów sterowania

1.1 Charakterystyka badania układów sterowania

Potrzeba nowoczesnej organizacji spełniającej wymagania gospodarki rynkowej powoduje konieczność jej ciągłego doskonalenia, rozwoju organizacyjnego. Podstawą innowacji organizacyjnych jest badanie działalności organizacji.

Badania systemów sterowania- to rodzaj działalności mającej na celu rozwój i doskonalenie zarządzania zgodnie ze stale zmieniającymi się warunkami zewnętrznymi i wewnętrznymi. W warunkach dynamiki nowoczesnej produkcji i struktury społecznej zarządzanie musi znajdować się w stanie ciągłego rozwoju, czego dziś nie można zapewnić bez zbadania dróg i możliwości tego rozwoju, bez wybrania alternatywnych kierunków. Badania zarządcze prowadzone są w codziennej działalności menedżerów i pracowników oraz w pracy wyspecjalizowanych grup analitycznych, laboratoriów, działów. Czasami do przeprowadzenia badań zapraszane są firmy konsultingowe. Potrzeba badań nad systemami zarządzania jest podyktowana dość dużym zakresem problemów, z którymi boryka się wiele organizacji. Sukces tych organizacji zależy od prawidłowego rozwiązania tych problemów. Badania systemów zarządzania mogą być różne zarówno pod względem celów, jak i metodologii ich wdrażania.

Według celów badania można zidentyfikować praktyczny oraz naukowe i praktyczne. Badania praktyczne są przeznaczone do szybkich, skutecznych rozwiązań i osiągania pożądanych rezultatów. Badania naukowe i praktyczne zorientowane na przyszłość, głębsze zrozumienie trendów i wzorców rozwoju organizacji, podnoszenie poziomu wykształcenia pracowników.

Zgodnie z metodologią powinna skupić się przede wszystkim na badaniach empiryczna natura oraz w oparciu o wiedzę naukową.

Różne badania i w sprawie wykorzystania zasobów własnych lub pozyskanych pod względem pracochłonności, czasu trwania, wsparcia informacyjnego, organizacji ich realizacji. W każdym przypadku, w oparciu o wyznaczone cele, należy wybrać niezbędny rodzaj badań. Badania jako rodzaj działalności w procesie zarządzania organizacjami obejmują następujące prace:

Rozpoznawanie problemów i sytuacji problemowych;

ustalenie przyczyn ich powstania, właściwości, treści, wzorców postępowania i rozwoju;

Ustalenie miejsca tych problemów i sytuacji (zarówno w systemie wiedzy naukowej, jak iw systemie praktycznego zarządzania);

Znalezienie sposobów, środków i możliwości wykorzystania nowej wiedzy na temat tego problemu;

Opracowanie opcji rozwiązywania problemów;

dobór optymalnego rozwiązania problemu według kryteriów skuteczności, optymalności, wydajności.

W praktyce wszystkie te prace są ze sobą ściśle powiązane, charakteryzując stopień profesjonalizmu badaczy, konkretne cele i zadania ich działalności.

Prowadzenie badań i analiz każdego specyficznego problemu zarządzania jako przedmiotowego jest konieczne przede wszystkim dla zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku towarów (usług), dla poprawy efektywności funkcjonowania działów i organizacji jako cały. Tylko studiując pracę tych działów oraz konkretnych wykonawców i liderów, można zrozumieć, jak skutecznie i terminowo osiąga się wyznaczone cele.

Badania należy przeprowadzać nie tylko wtedy, gdy organizacje stoją w obliczu bankructwa lub poważnego kryzysu, ale także wtedy, gdy organizacje funkcjonują pomyślnie i konsekwentnie osiągają określone wyniki. W takim przypadku terminowe badania pomogą utrzymać ten stabilny poziom pracy organizacji, dowiedzieć się, co w większym stopniu utrudnia lub stymuluje jej pracę, aby pożądane rezultaty były jeszcze lepsze.

Potrzeba badań jest również podyktowana stale zmieniającymi się celami funkcjonowania organizacji, co jest nieuniknione w warunkach konkurencji rynkowej i stale zmieniającego się popytu konsumenckiego.

Badania są potrzebne zarówno z naukowego, jak i praktycznego punktu widzenia. Z naukowego punktu widzenia badania polegają na opracowaniu i klarownym sformułowaniu metodologii badań w celu wypracowania podstawowych zapisów teoretycznych. Z praktycznego punktu widzenia badania powinny być możliwe do przeprowadzenia przez konkretne osoby (analitycy, projektanci, pracownicy działów), dlatego muszą być uzbrojeni w konkretną wiedzę, uczyć różnych metod badawczych, wyjaśniać, dlaczego jest to potrzebne i jakie cele są osiągane. Trzeba wyjaśnić najważniejsze: badania są prowadzone w celu zbudowania konkretnego (referencyjnego) modelu systemu zarządzania, do którego organizacja powinna dążyć.

Praktyka pokazuje, że specjaliści, którzy mają zwykłe doświadczenie w organizacjach badawczych lub biznesowych, nie mają specjalnej wiedzy do takich badań.

Tak więc z praktycznego punktu widzenia prowadzenie badań stawia określone wymagania składowi i kwalifikacjom zespołu analityków i programistów.

Badacze powinni:

Posiadają doświadczenie w zarządzaniu konkretnymi obiektami produkcyjnymi;

Posiada wiedzę na temat nowoczesnych metod i technik zarządzania;

Posiada wiedzę z zakresu metod badań operacyjnych i analizy systemów;

Posiadają umiejętność komunikowania się ze specjalistami o różnych poziomach i profilach;

Ponadto badacze powinni umieć usystematyzować otrzymywane informacje, inicjować innowacje w organizacji.

Spełnienie tych wymagań determinuje potrzebę specjalnego doboru i szkolenia naukowców, gdyż efektywność przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od wyników ich działalności. Szkolenie takich specjalistów odbywa się z wyprzedzeniem i towarzyszy mu staż dla naukowców w procesie opracowywania nowego modelu systemu sterowania.

Badanie systemów sterowania obejmuje:

Wyjaśnienie celu rozwoju i funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz jego oddziałów;

Identyfikacja trendów rozwoju przedsiębiorstwa w określonym otoczeniu rynkowym;

Identyfikacja czynników, które zapewniają osiągnięcie sformułowanego celu i go utrudniają;

Gromadzenie niezbędnych danych do opracowania środków mających na celu poprawę obecnego systemu zarządzania;

Pozyskiwanie niezbędnych danych do powiązania nowoczesnych modeli, metod i narzędzi z warunkami konkretnego przedsiębiorstwa.

W procesie badań i analizy pracy organizacji ustalana jest rola i miejsce tego przedsiębiorstwa w odpowiednim sektorze rynku; stan produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa; struktura produkcji przedsiębiorstwa; system zarządzania i jego struktura organizacyjna; cechy interakcji przedsiębiorstwa z konsumentami, dostawcami i innymi uczestnikami rynku; działalność innowacyjna przedsiębiorstwa; klimat psychologiczny przedsiębiorstwa itp.

1.2 Podstawowe podejścia do badania systemów sterowania

Podejście systemowe - jest to taki kierunek w metodzie logiki wiedzy naukowej i działalności praktycznej, która opiera się na badaniu dowolnego obiektu jako złożonego holistycznego cybernetycznego systemu społeczno-gospodarczego.

W najogólniejszej postaci system jest rozumiany jako zbiór powiązanych ze sobą elementów, które tworzą pewną integralność, pewną jedność.

Rozważ podstawowe zasady systematycznego podejścia (analiza systemu).

1. Uczciwość, pozwalając na jednoczesne rozpatrywanie systemu jako całości i jednocześnie jako podsystemu dla wyższych poziomów.

2. struktura hierarchiczna, tych. obecność wielu (co najmniej dwóch) elementów zlokalizowanych na podstawie podporządkowania elementów niższego poziomu elementom wyższego poziomu. Realizacja tej zasady jest wyraźnie widoczna na przykładzie dowolnej konkretnej organizacji. Jak wiadomo, każda organizacja to interakcja dwóch podsystemów: zarządzającego i zarządzanego. Jedno jest podporządkowane drugiemu.

3. strukturyzacja, pozwalające na analizę elementów systemu i ich wzajemnych powiązań w ramach określonej struktury organizacyjnej. Z reguły o procesie funkcjonowania systemu decydują nie tyle właściwości jego poszczególnych elementów, co właściwości samej konstrukcji.

4. wielość, pozwalające na wykorzystanie wielu modeli cybernetycznych, ekonomicznych i matematycznych do opisu poszczególnych elementów i systemu jako całości.

Jak zauważono powyżej, przy systematycznym podejściu ważne jest zbadanie cech organizacji jako systemu, tj. charakterystyki „wejściowe”, „procesowe” i „wyjściowe”.

Dzięki systematycznemu podejściu opartemu na badaniach marketingowych najpierw badane są parametry „wyjściowe”, tych. towary lub usługi, a mianowicie co produkować, z jakimi wskaźnikami jakości, po jakim koszcie, dla kogo, w jakich ramach czasowych sprzedawać i za jaką cenę. Odpowiedzi na te pytania powinny być jasne i aktualne. W efekcie na „wyjściu” powinny znajdować się konkurencyjne produkty lub usługi.

Następnie zdefiniuj parametry logowania, tych. badane jest zapotrzebowanie na zasoby (materialne, finansowe, robociznę i informacje), które określa się po szczegółowym zbadaniu poziomu organizacyjnego i technicznego rozważanego systemu (poziom technologii, technologii, cechy organizacji produkcji, pracy i zarządzania) oraz parametry środowiska zewnętrznego (ekonomiczne, geopolityczne, społeczne, środowiskowe itp.). Wreszcie, badania parametry procesu, przekształcanie zasobów w gotowe produkty. Na tym etapie, w zależności od przedmiotu badań, rozważana jest technologia produkcji lub technologia zarządzania, a także czynniki i sposoby jej doskonalenia.

Tym samym systematyczne podejście pozwala nam kompleksowo ocenić każdą działalność produkcyjno-gospodarczą oraz działanie systemu zarządzania na poziomie określonych cech. Pomoże to przeanalizować każdą sytuację w ramach jednego systemu, aby zidentyfikować charakter problemów wejściowych, procesowych i wyjściowych. Zastosowanie systematycznego podejścia pozwala na najlepsze zorganizowanie procesu decyzyjnego na wszystkich poziomach systemu zarządzania.

Kompleksowe podejście polega na uwzględnieniu analizy zarówno środowiska wewnętrznego, jak i zewnętrznego organizacji. Oznacza to, że konieczne jest uwzględnienie nie tylko czynników wewnętrznych, ale także zewnętrznych – ekonomicznych, geopolitycznych, społecznych, demograficznych, środowiskowych itp. Czynniki są ważnymi aspektami w analizie organizacji i niestety nie zawsze są brane pod uwagę . Na przykład często kwestie społeczne nie są brane pod uwagę lub odkładane podczas projektowania nowych organizacji. Przy wprowadzaniu nowego sprzętu nie zawsze brane są pod uwagę wskaźniki ergonomiczne, co prowadzi do zwiększonego zmęczenia pracowników, aw rezultacie do spadku wydajności pracy. Przy tworzeniu nowych kolektywów pracowniczych aspekty społeczno-psychologiczne, w szczególności problemy motywacji do pracy, nie są odpowiednio brane pod uwagę. Podsumowując to, co zostało powiedziane, można argumentować, że Kompleksowe podejście jest warunkiem koniecznym rozwiązania problemu analizy organizacji.

Do badania zależności funkcjonalnych informacyjnego wsparcia systemów sterowania wykorzystujemy: podejście integracyjne, istotą tego jest to, że badania prowadzone są zarówno wertykalnie (pomiędzy poszczególnymi elementami systemu zarządzania), jak i horyzontalnie (na wszystkich etapach cyklu życia produktu).

Integracja odnosi się do unifikacji podmiotów zarządzających w celu zwiększenia interakcji wszystkich elementów systemu zarządzania danej organizacji. Dzięki takiemu podejściu istnieją silniejsze powiązania między poszczególnymi podsystemami organizacji, bardziej szczegółowe zadania. Na przykład system kontroli ustala usługi i działy organizacji specyficzne wskaźniki ich działań pod względem jakości, ilości, kosztów zasobów, czasu itp. W oparciu o realizację tych wskaźników osiągane są wyznaczone cele.

Integracja na różnych etapach cyklu życia produktu przez horyzonty wymaga stworzenia jednolitego i czytelnego systemu zarządzania informacją, który powinien obejmować przede wszystkim wskaźniki jakości i ilości kosztów na etapach badań, projektowania i technologicznego przygotowania produkcji, a także wskaźniki rzeczywistej produkcji, wdrożenie, eksploatacja i wycofanie produktu z produkcji.

Taka spójność wskaźników na wszystkich etapach cyklu życia produktu pozwala na stworzenie struktury zarządzania zapewniającej efektywność i elastyczność zarządzania.

Integracja pionowo to stowarzyszenie prawnie niezależnych organizacji dla jak najlepszego osiągania wyznaczonych celów. Zapewnia to, po pierwsze, unifikacja wysiłków ludzi, tj. efekt synergiczny, a po drugie stworzenie nowych baz naukowych i doświadczalnych, wprowadzenie nowych technologii i nowego sprzętu. To z kolei stwarza warunki do poprawy wertykalnych powiązań między władzami federalnymi i gminnymi a poszczególnymi organizacjami, zwłaszcza w sferze działalności przemysłowej i społecznej. Taka integracja zapewnia najlepszą kontrolę i regulację w procesie wdrażania nowych rozporządzeń, uchwał i innych dokumentów regulacyjnych. Integracja zapewnia organizacjom dodatkowe możliwości poprawy ich konkurencyjności poprzez zwiększoną współpracę. Istnieje szerszy zakres rozwoju i wdrażania nowych pomysłów, wydawanie lepszych produktów, skuteczność w realizacji decyzji.

Stosowanie podejścia integracyjnego stwarza warunki do najlepszej realizacji zadań strategicznych na wszystkich poziomach systemu zarządzania: na poziomie holdingu, poszczególnych spółek oraz poszczególnych pionów.

Istota podejście sytuacyjne jest to, że motywacją do analizy są konkretne sytuacje, których szeroki zakres znacząco wpływa na efektywność zarządzania.

Dzięki takiemu podejściu system sterowania, w zależności od charakteru sytuacji, może zmienić dowolną ze swoich cech.

Przedmiotami analizy w tym przypadku mogą być:

Struktura zarządzania: w zależności od sytuacji i na podstawie obliczeń wolumetrycznych wybierana jest struktura zarządzania z przewagą powiązań pionowych lub poziomych;

Metody zarządzania;

Styl przywództwa: w zależności od profesjonalizmu, liczby i cech osobowych pracowników wybierany jest styl przywództwa, skoncentrowany albo na zadaniach, albo na relacjach międzyludzkich;

Otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne organizacji;

Strategia rozwoju organizacji;

Cechy technologiczne procesu produkcyjnego.

Podejście marketingowe polega na analizie organizacji na podstawie wyników badań marketingowych. Głównym celem tego podejścia jest zorientowanie systemu kontroli na konsumenta. Realizacja tego celu wymaga przede wszystkim doskonalenia strategii biznesowej organizacji, której celem jest zapewnienie ich organizacji trwałej przewagi konkurencyjnej. Analiza marketingowa ma na celu zidentyfikowanie tych przewag konkurencyjnych i czynników, które je determinują.

Jak pokazuje praktyka prowadzenia badań, czynniki te obejmują:

jakość produktów lub usług;

Jakość zarządzania samą organizacją;

Jakość marketingowa, czyli właściwość produktu do zaspokojenia rzeczywistych potrzeb ludności.

Jednocześnie ważne jest uwzględnienie pozycji konkurencyjnej, tj. pozycję badanej organizacji w branży w danym okresie czasu, gdyż konkurencja jest kosztownym wydarzeniem, a rynek charakteryzuje się wysokimi barierami wejścia.

Zatem wartością podejścia marketingowego jest dostarczenie organizacji wszelkich niezbędnych informacji, których znajomość pozwoli przez długi czas utrzymać i utrzymać pozycję konkurencyjną w branży,

Innowacyjne podejście w oparciu o zdolność organizacji do szybkiego reagowania na zmiany dyktowane przez otoczenie zewnętrzne. Dotyczy to wprowadzania innowacji, nowych rozwiązań technicznych, ciągłego wznawiania produkcji nowych towarów i usług, aby jak najlepiej zaspokoić potrzeby rynku sprzedaży. Kluczem do pomyślnego funkcjonowania każdej organizacji jest to, aby nie tylko nadążała za postępem technologicznym, ale także wyprzedzała go.

Wprowadzanie innowacji wymaga również systematycznej analizy, czyli zdolności organizacji do wprowadzenia danej innowacji. Proces analizy z innowacyjnym podejściem jest bardzo złożony i obejmuje wszystkie etapy cyklu życia produktu.

Rozważ te etapy:

1. Analiza możliwości prowadzenia prac badawczo-rozwojowych. Tutaj konieczne jest ustalenie, czy ta organizacja posiada niezbędne środki finansowe, ponieważ koszty opracowania innowacyjnych pomysłów i ich realizacji rosną coraz intensywniej. Z reguły finansowanie realizowane jest przez firmy inwestycyjne, fundusze prywatne i publiczne, a finansowany jest pewien projekt lub nowy pomysł naukowy. Finansowanie odbywa się w kilku etapach; najpierw badania stosowane, potem eksperymentalne prace rozwojowe i wreszcie finansowanie produkcji masowej. Nie bez znaczenia jest poszukiwanie wiarygodnych inwestorów finansowych, ponieważ produkcja oparta na wiedzy jest obarczona dużą niepewnością. Wiele innowacji nie trafia do masowej produkcji ze względu na to, że są odrzucane przez rynek, a ryzyko finansowe jest tutaj dość duże.

Na tym etapie należy również dowiedzieć się, czy w zespole wykonawców istnieje szczególna grupa osób, które będą zaangażowane w rozwój i realizację innowacyjnych projektów oraz na czym polega ich przygotowanie zawodowe.

2. Analiza możliwości wprowadzenia wyników prac B+R do produkcji. Tutaj konieczne jest określenie technicznej, organizacyjnej i ekonomicznej wykonalności wprowadzenia nowego sprzętu lub technologii.

3. Analiza możliwości wprowadzenia nowego produktu na rynek. Szczególną rolę powinno tu odgrywać podejście marketingowe. Konieczne jest zbadanie wymagań rynku, charakteru produktów tego typu, na które jest popyt, ustalenie, gdzie są produkowane iw jakiej ilości.

Ważną rolę odgrywa również Twoja własna pozycja konkurencyjna. To na tym etapie analizy w największym stopniu powinna przejawiać się strategia biznesowa (konkurencyjna) organizacji, od której zależy długość życia produktu – od pierwszej sprzedaży do nasycenia popytu i wyjścia z rynku.

Przy innowacyjnym podejściu należy pamiętać, że aby skutecznie konkurować na rynku, konieczne jest umożliwienie wynalazcom tworzenia nowych rzeczy, swobodnego tworzenia i doprowadzenia swoich wynalazków do pomyślnego wdrożenia. W tym celu zespołowi wynalazców potrzebna jest pewna swoboda kreatywności: prawo do podejmowania decyzji i odpowiedzialności za wyniki końcowe. Kierownictwo organizacji powinno mieć na celu zachęcanie do inicjatywy i przedsiębiorczości wynalazków.

Istota podejście normatywne następująco. Analiza dowolnego systemu zarządzania w celu jego doskonalenia wiąże się z uwzględnieniem zestawu najważniejszych standardów, którymi kieruje się aparat firmy w jej działaniach. Są to standardy ustalone dla każdej branży, na przykład standardy zarządzania i standardy opracowane przez samych projektantów (regulacje dotyczące organizacji, opisów stanowisk, personelu i inne). Standardy mogą mieć cel, orientację funkcjonalną i społeczną. Docelowe standardy obejmują wszystko, co zapewnia realizację postawionych przed organizacją celów. Są to przede wszystkim wskaźniki jakości produktu, zasobochłonności produktów, wskaźniki ergonomiczne, wskaźniki niezawodności, a także poziom techniczny produkcji.

Standardy funkcjonalne obejmują jakość i terminowość opracowywania planów, przejrzystą organizację jednostek, rachunkowość operacyjną i kontrolę, ścisły podział obowiązków funkcjonalnych w każdej jednostce strukturalnej organizacji.

Standardy w sferze społecznej powinny zapewniać optymalne warunki do szczególnego rozwoju zespołu. Obejmuje to wskaźniki zachęt i ochrony pracy, wskaźniki zapewnienia wszystkim pracownikom niezbędnych środków technicznych do udanej pracy. Obejmuje to również potrzebę systematycznego rozwoju zawodowego, dobrą motywację, regulacje prawne i środowiskowe. Zatem podejście normatywne w analizie wymaga uwzględnienia całego zestawu standardów w zarządzaniu zasobami, procesem i produktem. Im bardziej oparte są naukowe standardy dla wszystkich aspektów działalności organizacji, tym szybciej osiągniemy sukces w osiąganiu celów.

cel podejście behawioralne to stworzenie wszystkich niezbędnych warunków do realizacji zdolności twórczych każdego pracownika, do realizacji ich własnego znaczenia w zarządzaniu organizacją. Ważne jest, aby menedżerowie zapoznali się z różnymi podejściami behawioralnymi zalecanymi przez kierownictwo ogólne i zbadali możliwość ich zastosowania w procesie analizy organizacji. Należy pamiętać, że w systemie zarządzania najważniejszy jest człowiek. Dobrze dobrany zespół ludzi o podobnych poglądach i partnerów, którzy potrafią zrozumieć i wdrożyć idee swojego lidera, to najważniejszy warunek sukcesu gospodarczego.

ROZDZIAŁ 2. ANALIZA DZIAŁALNOŚCI OAO BKF „ZEYA”

2.1 Krótki opis JSC BKF „Zeya”

W latach 30. ubiegłego wieku na dalekowschodniej granicy ZSRR rozwinęła się napięta sytuacja. Wszystko wskazywało na to, że wojna jest tuż za rogiem i prawdopodobnie pierwszy konflikt będzie miał miejsce na Dalekim Wschodzie. Dlatego w 1933 r. Rada Komisarzy Ludowych RSFSR podjęła decyzję o budowie fabryki ciastek do produkcji ciastek na potrzeby wojska w mieście Błagowieszczeńsk w obwodzie amurskim.

W listopadzie 1935 roku z linii montażowej nowego przedsiębiorstwa zjechały pierwsze produkty. Wydajność pierwszego sklepu z ciastkami wynosiła 1200 ton ciastek rocznie. W czasie walk na Khasan i Khalkhin Gol, a także w czasie wojny z hitlerowskimi Niemcami fabryka uzasadniała swoje pierwotne przeznaczenie produkcją herbatników i krakersów dla wojska.

W okresie powojennym pojawiło się pytanie o zmianę profilu fabryki i przejście na słodkie wyroby cywilne.

W 1958 r. uruchomiono sklep ze słodyczami.

W 1961 r. Uruchomiono sklep z marmoladą ... Daleki Wschód otrzymał własne wyroby cukiernicze wysokiej jakości.

W październiku 1992 roku Blagoveshchensk Cukiernia Zeya stała się otwartą spółką akcyjną. W 2003 roku stała się częścią holdingu United Confectioners. W skład holdingu wchodzi również ponad 20 największych rosyjskich fabryk cukierniczych, w tym znane na całym świecie fabryki Rot Front, Babaevskaya, Krasny Oktiabr.

Dziś JSC Blagoveshchensk Confectionery Zeya jest największym producentem wyrobów cukierniczych na Dalekim Wschodzie. Produkty fabryki, wielokrotnie nagradzane medalami i dyplomami wystaw regionalnych i międzynarodowych, są dobrze znane i lubiane zarówno w regionie Amuru, jak i w sąsiednich regionach - Terytoriach Chabarowskim i Nadmorskim, Obwodach Czyta i Magadan, w Buriacji i Jakucji, na Sachalinie i w regionach Dalekiej Północy.

Fabryka posiada warsztaty produkcyjne:

1. Cukierki. Produkuje ponad 100 rodzajów słodyczy. Najsłynniejsze z nich to: „Ptasie mleko”, „Ledum”, „Ananas”, zestawy czekoladek „Mój region amurski” i „Błagowieszczeńsk”.

2. Herbatniki i gofry, produkuje ponad 40 rodzajów ciastek cukrowych i twardych, herbatników i gofrów.

3. Marmolada.

Drażetka (cukier, orzech, owoce i jagody);

słodycze (fondant, pralinki, z nadzieniem między warstwami wafli, galaretki owocowe, bite, prażone, śmietankowe, mleczne, owoce w czekoladzie);

marmolada (w tym w polewie czekoladowej);

marshmallows (nieszkliwione i glazurowane czekoladą);

herbatniki (cukier i puch, nadziewane) i herbatniki;

gofry (nieszkliwione i glazurowane czekoladą).

Jakość produktów i surowców kontroluje laboratorium fizykochemiczne. Produkty posiadają certyfikat środowiskowy. Fabryka wdrożyła system zarządzania jakością spełniający wymagania międzynarodowych norm serii ISO 9001:2001.

2.2 Analiza otoczenia zewnętrznego JSC BKF „Zeya”

Analiza otoczenia makro – wielkość rynku, udział branży

Głównym rynkiem zbytu produktów BKF "Zeya" jest region Amur - 76,8%. Ułatwia to niewielka odległość od produkcji. Dalej jest udział w rynku terytorium Chabarowska (7,3%) - wynika to z dużej gęstości zaludnienia i stosunkowo niewielkiej odległości od produkcji. Pozostałe regiony objęte są częścią obecności na rynkach. Nie przewiduje się wzrostu rynku, ponieważ zależy to od czynników demograficznych (wzrost liczby ludności, migracje). W ostatniej dekadzie nastąpił odpływ ludności z terenów Dalekiego Wschodu.

Tabela 1 - Udział w rynku OJSC BKF „Zeya” w Dalekowschodnim Okręgu Federalnym w 2008 r.

Region	Populacja, tysiąc osób	Zużycie, kg. na mieszkańca rocznie	Szacunkowa pojemność rynku, t.	Produkty sprzedane w 2008 r., t.	Udział w rynku 2008, %
Region Południowy Sachalin
Obwód Chabarowski
Kraj Nadmorski
region amurski
Daleki Wschód

Do określenia analizy konieczne jest określenie strategicznego znaczenia kluczowych cech ekonomicznych branży. Dane o poszczególnych cechach ekonomicznych podano w tabeli 2.

Profil rynku i kluczowe czynniki sukcesu.

Na podstawie powyższych informacji opracujemy profil rynku słodyczy Dalekiego Wschodu. Wprowadzimy dane w tabeli 3.

Regulacje prawne.

Przez dziesięciolecia od momentu powstania fabryka przywiązywała należytą wagę do marki i znaku towarowego, ich ochrony poprzez niezbędne akty prawne. Fabryka wdrożyła system zarządzania jakością spełniający wymagania międzynarodowych norm serii ISO 9001:2001.

Tabela 2 - Strategiczne znaczenie kluczowych cech ekonomicznych branży

Charakterystyka branży	strategiczne znaczenie
1. Wielkość rynku	Małe rynki zwykle nie przyciągają dużych (nowych) konkurentów. Duże często przyciągają zainteresowanie korporacji, które chcą przejąć firmy w celu wzmocnienia swojej pozycji konkurencyjnej w atrakcyjnych branżach.
2. Wzrost wielkości rynku	Szybki wzrost zachęca do nowych wpisów. Spowolnienie wzrostu zwiększa rywalizację i odcięcie słabych konkurentów
3. Nadmiar lub niedobór mocy produkcyjnych	Nadmiar zwiększa koszty i zmniejsza zyski. Brak prowadzi do odwrotnego trendu w kosztach
4. Rentowność w branży	Wysoce dochodowe branże przyciągają nowe wpisy. Warunki depresji zachęcają do wyjścia.
5. Bariery wejścia (wyjścia)	Wysokie bariery chronią pozycje i zyski istniejących firm, podczas gdy niskie bariery sprawiają, że są one podatne na wejście nowych.
6. Produkt jest drogi dla kupujących!	Większość kupujących kupi po najniższej cenie.
7. Standaryzowane towary	Kupujący mogą łatwo przełączyć się ze sprzedającego na sprzedającego.
8. Szybkie zmiany technologii	Ryzyko wzrasta: inwestycje w technologię i sprzęt mogą się nie opłacać ze względu na przestarzałość sprzętu.
9.Wymagania kapitałowe	Większe wymagania sprawiają, że decyzje inwestycyjne stają się krytyczne, ważny staje się moment inwestycji, rosną bariery wejścia i wyjścia.
10. Integracja pionowa	Wymogi kapitałowe rosną i często rośnie zróżnicowanie konkurencyjne i kosztowe między firmami o różnym stopniu integracji.
11. Ekonomia skali	Zwiększa wielkość i wielkość rynku wymaganego do konkurencji cenowej.
12. Szybka aktualizacja produktu	Skrócenie cyklu życia produktu, zwiększenie ryzyka ze względu na możliwość „produktów przeskokowych”.

Stan gospodarki w kraju.

Obecnie JSC BKF "Zeya", jak każdy producent, podlega wpływowi tendencji kryzysowych w gospodarce kraju wywołanych światowym kryzysem finansowym. Osłabienie kursu rubla i procesy inflacyjne prowadzą do wzrostu kosztów importowanych surowców i spadku siły nabywczej konsumentów. Jak dotąd trend ten jest słabo wyrażony i nie odgrywa znaczącej roli w działaniach organizacji.

Analiza najbliższego otoczenia

Zawodnicy.

Przewagą konkurencyjną produktów wytwarzanych przez fabrykę w porównaniu z innymi przedsiębiorstwami jest wartość odżywcza produktu, jego jakość. Produkty fabryki plasują się w segmencie wysokich cen. Jakość produktów potwierdzają nagrody otrzymane w roku sprawozdawczym.

Głównym czynnikiem, który może w przyszłości negatywnie wpłynąć na segment rynku zbytu, jest wzrost konkurencji ze strony przedsiębiorstw cukierniczych zlokalizowanych w centralnej części Rosji, Uralu i Syberii, które produkują podobne produkty po cenach niższych od cen hurtowych Zeya BKF produkty.

Dostawcy.

Jako producent produktów OJSC BKF Zeya jest uzależniona od dostaw wysokiej jakości surowców. Wybór dostawców surowców do produkcji odbywa się w zależności od kosztów i dostępności niezbędnych składników. W związku z tym nie ma stałych dostawców, ale większość dostaw jest realizowana z centralnych regionów Federacji Rosyjskiej transportem kolejowym.

Podwyżka taryf przewoźnika Kolei Rosyjskich w kontekście kryzysu znacząco wpływa na koszty produkcji.

Istnieje również silne uzależnienie od dostawcy energii elektrycznej OJSC Amurenergo, taryf i nieprzerwanych dostaw.

Kupujący.

Wyroby cukiernicze to produkty spożywcze. Spożycie produktów JSC BKF „Zeya” nie ma ograniczeń wśród ludności. Konsumentem może być każda osoba: osoba dorosła i dziecko; Mężczyzna i kobieta; w dni powszednie i święta. Produkty nie podlegają wahaniom sezonowym. Wszystko zależy od siły nabywczej ludności.

Według wskaźników dynamiki produkcji i sprzedaży na rok 2009 możliwe jest śledzenie zaangażowania kupujących w określone rodzaje asortymentu.

W ostatnich latach fabryka zwiększyła wielkość produkcji. Wysokie tempo wzrostu utrzymuje się również w roku sprawozdawczym. Udział przychodów BKF „Zeya” ze sprzedaży wyrobów cukierniczych w 2009 roku wynosi 96%. Dynamikę przychodów ze sprzedaży towarów (robót i usług) przedstawia tabela 4.

Tabela 4 - Dynamika wpływów ze sprzedaży towarów (robót i usług) BKF „Zeya” w 2009 r., tys. Rubli

W związku ze zmianą popytu konsumpcyjnego na wyroby cukiernicze, w 2009 roku zmieniła się produkcja wyrobów cukierniczych w asortymencie grupy w porównaniu do 2008 roku. Dane przedstawia tabela 5.

Tabela 5 - Produkcja wyrobów BKF "Zeya" w 2009 r., t.

	Nomenklatura				Realizacja planu, %	2008 do 2007, %	Odchylenie +/-, %
	Marmolada

Wpływy ze sprzedaży produktów własnych w 2009 roku otrzymały 412 972 tys. rubli. W porównaniu z 2008 r. wzrost wyniósł 48 025 tys. rubli (13,2%). Największy wzrost sprzedaży osiągnięto w sprzedaży marmolady, wafli. Dane przedstawiono w tabeli 6.

Tabela 6 - Sprzedaż produktów BKF "Zeya" w 2009 roku, tysięcy rubli.

	Nomenklatura				Realizacja planu, %	2009 do 2008, %	Odchylenie +/-, %
	Marmolada

Czynniki zwiększające przychody ze sprzedaży: poprawa jakości produktów; wzrost ceny sprzedaży; wzrost wolumenu sprzedaży dzięki stworzeniu zespołów przedstawicieli handlowych w Chabarowsku i Władywostoku.

Można sądzić o zmianie zaangażowania w określone rodzaje produktów, co pociąga za sobą konieczność ograniczenia produkcji przedmiotów nomenklatury, na które występuje spadek popytu, lub opracowania nowych rodzajów, które je zastępują. Na przykład dział marketingu i serwis technologiczny wykonały pewną pracę, aby opracować innowacyjne produkty. Do perfekcji opanowano produkcję słodyczy glazurowanych polewą czekoladową: słodycze „Mowgli”, o galaretowatym ciele; „Mleko ptasie” o trwałości 5 miesięcy.

Podsumowując wyniki otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa, można powiedzieć, że fabryka słodyczy Blagoveshchensk Zeya działa w branży cukierniczej w Dalekowschodnim Okręgu Federalnym. Wielkość rynku jest duża, co sprawia, że ​​praca na nim jest atrakcyjna dla społeczeństwa. Według wyników z 2008 roku rynek regionu Amur jest objęty 76,8%. Dobrym wskaźnikiem udziału w rynku terytorium Chabarowska jest 7,3%. Znają produkty fabryki w Jakucji, Kraju Nadmorskim, w obwodzie jużnosachalińskim, ale udział udziału w tych regionach jest bardzo mały.

Produkty fabryki należą do kategorii artykułów spożywczych innych niż codzienne. Wrażliwość cenowa jest duża, nieznaczny cykliczny popyt, duże zróżnicowanie, nie przynosi bardzo dużych zysków. Wszystkie te wskaźniki wskazują na słabą szansę dla nowych konkurentów na wejście do branży i dają możliwość pracy w warunkach niskiej intensywności konkurencji.

W 2008 roku światowy kryzys finansowy dotknął rosyjską gospodarkę. Jego konsekwencje mają negatywny wpływ na działalność organizacji jako czynników makrootoczenia otoczenia zewnętrznego, a mianowicie: wzrost ceł podatkowych na import surowców do Federacji Rosyjskiej; wzrost procesów inflacyjnych; osłabienie rubla; spadek poziomu dochodów ludności. Te czynniki makrootoczenia mają z kolei negatywny wpływ na najbliższe otoczenie OJSC BKF „ZEYA” (dostawców i odbiorców).

2.3 Analiza środowiska wewnętrznego JSC BKF „Zeya”

Środowisko wewnętrzne OJSC "Blagoveshchensk fabryka słodyczy "Zeya" charakteryzuje się następującymi punktami:

W 2009 roku przeciętne zatrudnienie wyniosło 566 osób. W porównaniu do 2008 roku wzrosła o 4 osoby. Bezwzględny wzrost liczby nastąpił u pracowników zatrudnionych w produkcji głównej.

Styl zarządzania JSC BKF „Zeya” to zarządzanie dowodzeniami. Najwyższe kierownictwo firmy, w skład którego wchodzą Prezes Zarządu, Dyrektor Finansowy, Dyrektor ds. Zaopatrzenia i Sprzedaży, Kierownik Działu Marketingu i Logistyki, to wysoko wykwalifikowana kadra, dobrze znająca swój biznes.

Kwalifikacje menedżerów średniego szczebla nie są tak wysoko cenione jak top management, ale pozwalają im radzić sobie z kwestiami planowania i kontroli. Polityka personalna firmy ma na celu poszukiwanie młodych profesjonalistów wśród studentów wyższych uczelni w Błagowieszczeńsku, którzy uczą się „doskonale” na wymaganej specjalności. Dlaczego organizuje konkursy prac dyplomowych wśród wybranych kandydatów.

Wśród pracowników głównej produkcji okresowo przeprowadzana jest certyfikacja, mająca na celu określenie oceny zgodności z poziomem wiedzy i umiejętności w specjalności. Prowadzone są przekwalifikowania i rozwój zawodowy. Kierownictwo BKF „Zeya” motywuje personel nie tylko finansowo (płace wzrosły średnio o 18% od 01.03.2009), ale także poprzez udzielanie gwarancji socjalnych, tanie posiłki w stołówce zakładowej, dostawę samochodami firmowymi, zapewnienie vouchery na kolonie dla dzieci pracowników ze znacznymi rabatami itp.

Organizacja zarządzania.

W warunkach produkcji masowych produktów na dużą skalę, gdy technologie produkcji zmieniają się powoli, a środowisko zewnętrzne jest stosunkowo stabilne, JSC BKF „Zeya” ma liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania. Łączy zarówno interakcje technologiczne, ekonomiczne, informacyjne, administracyjne i organizacyjne, które nadają się do bezpośredniej analizy i racjonalnego projektowania, jak i cechy i powiązania społeczno-psychologiczne. Wadą takiej struktury jest powolne podejmowanie decyzji, ponieważ te ostatnie przechodzą przez całą hierarchię zarządzania pomiędzy działami. Strukturę zarządzania BCF „Zeya” przedstawiono na rysunku 3.

Produkcja.

Wydajność pracy na pracownika za rok sprawozdawczy wyniosła 858 tysięcy rubli w ujęciu pieniężnym, 15,47 ton w ujęciu fizycznym. W porównaniu z 2008 r. nastąpił spadek wydajności pracy w ujęciu fizycznym o 1,3%.

Spadek wydajności pracy w tonach na pracownika wiąże się ze zmianą asortymentu, zwiększoną produkcją detalicznych odmian słodyczy w pudełkach (wysoka cena sprzedaży). Wskaźniki wydajności pracy JSC BKF „Zeya” za 2009 r. przedstawia tabela 8.

Tabela 8 - Wskaźniki wydajności pracy JSC BKF "Zeya" za 2009 rok

Rysunek 3 – Struktura zarządzania JSC BKF „Zeya”

Wydatki na produkcję i sprzedaż produktów w roku sprawozdawczym w wartościach bezwzględnych wzrosły o 33181 tys. rubli, określony poziom kosztów na rubel przychodów spadł o 0,03 rubla. Według artykułu „Koszty materiałowe” wzrost wynosi 10634 tysięcy rubli. Udział tej pozycji wydatków zmniejszył się o 3,5%.

W pozycji „Wynagrodzenie” wzrost kosztów wyniósł 12 413 tys. rubli. Udział tej pozycji w ogólnej kwocie wydatków wzrósł o 1,5%. Wzrost kosztów wynagrodzeń wynikał ze wzrostu wolumenu produkcji oraz wzrostu płac od 1 marca 2008 r. średnio o 18%. Dane przedstawiono w tabeli 9.

Tabela 9 - Koszty produkcji i sprzedaży produktów JSC BKF "Zeya" 2008 - 2009

Wskaźniki	Kwota tysięcy rubli			Struktura kosztów, %
Koszty materiałowe
Płaca
Odliczenia do funduszy pozabudżetowych
Deprecjacja
inne wydatki
Koszty całkowite
Poziom kosztów na rubel przychodów, pocierać.

W 2009 roku uzyskano zysk ze sprzedaży w wysokości 37016 tysięcy rubli, w porównaniu do 2008 roku wzrost wyniósł 13427 tysięcy rubli lub 157%, zysk netto - 15535 tysięcy rubli, wzrost o 4965 tysięcy rubli w porównaniu do 2008 roku, czyli 147% ..

Na spadek zysku netto istotny wpływ miał odpis należności nierealistycznych do windykacji w kwocie 7 800 tys. rubli. Analizę jakościowych wskaźników tworzenia zysku przedstawiono w tabeli 10.

Tabela 10 - Analiza wskaźników jakościowych kształtowania zysków OJSC BKF „Zeya” 2008 - 2009

Dynamika wskaźników rentowności za okres sprawozdawczy jest dodatnia. Rentowność kapitału własnego wyniosła 17,2%, rentowność aktywów 10,7%, rentowność sprzedaży 8,5%. Dynamikę wskaźników rentowności przedstawiono w tabeli 11.

Tabela 11 - Dynamika wskaźników rentowności działalności produkcyjnej OJSC BKF „Zeya” w latach 2005 - 2009

Wykorzystanie mocy produkcyjnych do produkcji wyrobów cukierniczych w 2008 roku wyniosło 56%.

Na dzień 01.01.2010 r. majątek spółki wynosił 148 535 tys. rubli w porównaniu do 2008 r., co oznacza spadek o 91 tys. rubli. Aktywa trwałe wzrosły o 5978 tys. rubli i wyniosły 57473 tys. rubli. Wielkość inwestycji mających na celu rozwój i modernizację w 2009 roku wyniosła 8855 tysięcy rubli. Spośród nich: maszyny i urządzenia - 5869 tysięcy rubli; prace budowlane, instalacyjne i projektowe - 890 tysięcy rubli; wykup ziemi - 2089 tysięcy rubli. Udział aktywów trwałych w majątku wynosi 0,39.

Aktywa obrotowe na dzień 01.01.2010 r. wyniosły 91 062 tys. rubli, w porównaniu do 2008 r., spadek o 6 066 tys. rubli. Spadek aktywów obrotowych wynika ze zmniejszenia stanu zapasów i stanu środków pieniężnych na koniec okresu sprawozdawczego

Należności na dzień 1 stycznia 2010 r. wyniosły 43419 tys. rubli, wzrosły o 3184 tys. rubli w porównaniu z 2008 r., w tym należności, od których oczekuje się płatności w ciągu ponad 12 miesięcy, zmniejszyły się o 7804 tys. rubli, należności od kupujących wzrosły o 11 003 tysięcy rubli.

Wzrost należności wynika ze wzrostu sprzedaży. Analiza cech jakościowych należności w roku sprawozdawczym wskazuje na spadek jej poziomu w stosunku do 2008 roku. Sytuacja ta rozwinęła się w wyniku ekspansji rynku sprzedaży wyrobów gotowych w odległych regionach, w szczególności w Jakucji i Terytorium Chabarowskim. Dzięki wzrostowi udziału rynkowego w sprzedaży SAHA Jakutia, Sachalin, okres spłaty należności wydłużył się o 4 dni w stosunku do poziomu z roku poprzedniego.

W okresie sprawozdawczym płatności za wysłane produkty zostały dokonane z naruszeniem terminów przez następujące firmy: Emak LLC; "Świat słodyczy - DV"; OOO "Świat słodyczy - Primorye"; LLC „Kolekcja” Dane przedstawiono w tabeli 12.

Okres spłaty zobowiązań za okres sprawozdawczy wyniósł 41 dni, w tym 27 dni u dostawców. W porównaniu do 2008 roku okres spłaty wszystkich zobowiązań został skrócony o 5 dni, u dostawców o 2 dni. Rozliczenia z dostawcami surowców oparte są na relacjach umownych. Głównym wymogiem przy wyborze kontrahenta jest zapewnienie odroczonej płatności co najmniej 20 dni od daty odbioru towaru do magazynu Kupującego. Dane przedstawiono w tabeli 13.

Tabela 12 - Charakterystyka jakościowa należności OJSC BKF „Zeya”

Indeks	2008	2009
Przychody ze sprzedaży produktów, tys. rubli
Należności na koniec roku, tys. rubli
W tym kupujących i klientów
Średnie roczne należności, tys. rubli
w tym kupujących.
Wątpliwe należności, tysiące rubli
Udział długów wątpliwych w deb. dług
Udział należności wątpliwych w wielkości sprzedaży
Obroty należności, obroty
w tym kupujących.
Okres spłaty należności, dni
w tym kupujących.

Tabela 13 - Charakterystyka jakościowa zobowiązań JSC BKF "Zeya"

Analiza źródeł finansowania charakteryzuje jakościową zmianę ich struktury. Tym samym w okresie sprawozdawczym udział środków własnych w finansowaniu wzrósł o 10,5%, udział środków pożyczonych spadł o 10,9%.

Aktywa netto na koniec roku wyniosły 98 025 tys. rubli, co oznacza bezwzględny wzrost w stosunku do poziomu z roku poprzedniego o 15 535 tys. rubli. Wzrost aktywów netto wynikał z realizacji celu w zakresie zysku netto.

Własne aktywa obrotowe na koniec 2009 r. wyniosły 40 552 tys. rubli, czyli były wyższe od poziomu z roku poprzedniego o 9 560 tys. rubli.

W 2009 roku nastąpiły istotne zmiany w relacji aktywów obrotowych i zobowiązań krótkoterminowych. Dane przedstawiono w tabeli 14.

Pozytywny trend, poziom wskaźników wypłacalności i płynności w okresie sprawozdawczym świadczy o stabilności finansowej przedsiębiorstwa. Poziom współczynnika niezależności wskazuje na niezależność przedsiębiorstwa w finansowaniu kapitału obrotowego i inwestycji od inwestorów i wierzycieli. Dane przedstawiono w tabeli 15.

Tabela 14 - Źródła finansowania OJSC BKF "Zeya"

Tabela 15 - Wskaźniki wypłacalności i płynności JSC BKF „Zeya”

Misja i kultura korporacyjna. Misją OJSC BKF „Zeya” jest niesienie ludziom radości i przyjemności poprzez produkcję wysokiej jakości i użytecznych produktów. Zajęcie silnej pozycji w branży cukierniczej, dążenie do wzrostu gospodarczego poprzez promowanie swoich produktów, stawianie na wysoką jakość, innowacyjność, wysoko wykwalifikowaną kadrę. Dzięki temu akcjonariusze spółki będą mogli zarobić, a załoga poczuje stabilność pracy, gwarancje socjalne i godziwe wynagrodzenie za swoją pracę.

Motto JSC BKF "Zeya": "Ulubiona praca, wykonana uczciwie, gwarantuje sukces!" Potwierdza to wysoka kultura korporacyjna. Pracownicy fabryki sumiennie wykonują swoje obowiązki, wykazując inicjatywę i zapewniając stabilną produkcję. Firma monitoruje rozwój cech zawodowych i biznesowych swoich pracowników, aktywnie uczestniczy w życiu społecznym i publicznym oraz jest szanowanym członkiem środowiska biznesowego.

Analiza SWOT. Zróbmy listę słabych i mocnych stron, a także zagrożeń i szans dla OJSC BKF „Zeya” i nawiążmy między nimi związek. Aby ustanowić te powiązania, skompilujemy macierz SWOT. Dane analizy SWOT przedstawiono w Załączniku 1.

Na podstawie danych przedstawionych w macierzy analizy SWOT wyciągamy następujące wnioski:

1. Strategia powinna być opracowana z wykorzystaniem mocnych stron organizacji w celu wykorzystania szans, które pojawiły się w środowisku zewnętrznym:

a) wejście na nowe rynki, poszerzenie asortymentu, dodanie powiązanych produktów i usług zwiększy kapitał;

b) odpowiednia reklama ułatwi wejście na nowe rynki;

c) kwalifikacje personelu, kontrola jakości, nieudane zachowanie konkurencji oraz rozwój technologii reklamowych dadzą szansę na zwiększenie udziału w rynku w regionach;

d) jasna strategia pozwoli wykorzystać wszystkie możliwości.

2. Strategię należy budować w taki sposób, aby w związku z pojawiającymi się możliwościami, starać się przełamywać słabości w organizacji:

b) brak udziału personelu w podejmowaniu decyzji i niedostateczna kontrola nad realizacją zleceń tworzą nieformalne grupy;

c) obniżenie podatków i ceł przy zachowaniu wysokiego poziomu cen pozwoli na uzyskanie dodatkowego zysku.

3. Strategia powinna uwzględniać wykorzystanie siły organizacyjnej do wyeliminowania zagrożenia:

a) zwiększona konkurencja, polityka rządu, inflacja i podwyżki podatków, zmieniające się gusta konsumentów będą miały wpływ na realizację strategii;

b) pojawienie się konkurentów spowoduje dodatkowe koszty środków finansowych;

c) sława doda przewagi konkurencyjnej;

d) wiarygodny monitoring uchwyci zmiany w gustach konsumentów.

4. Strategia powinna pomóc w pozbyciu się słabości organizacji i starać się zapobiec nadciągającemu nad nią zagrożeniu:

a) pojawienie się nowych konkurentów, niski poziom usług i średni poziom cen pogorszą pozycję konkurencyjną;

b) niekorzystna polityka rządu może prowadzić do trudności w byciu w branży;

d) niewykorzystanie mocy produkcyjnych przy rosnącej inflacji i wahaniach kursów walutowych może doprowadzić do bankructwa firmy.

Rozdział 3 Wnioski i propozycje usprawnienia działalności przedsiębiorstwa

Badanie środowiska zewnętrznego i wewnętrznego JSC BKF „Zeya” ujawniło, co następuje:

I. pozytywne punkty.

1) "Blagoveshchensk fabryka słodyczy" Zeya "zajmuje stabilną pozycję w branży. Produkty fabryki są bardzo konkurencyjne. Rynek regionu Amur jest podbity o 76%.

2) Dodatnia dynamika zwrotu z kapitału, aktywów i sprzedaży.

3) Zbudowano prawidłową politykę personalną. Wskaźnik rotacji personelu jest niski. Poziom kwalifikacji pracowników najwyższego kierownictwa jest dość wysoki. Kwalifikacja kadry zarządzającej średniego szczebla pozwala nam na realizację powierzonych zadań. Pracownicy głównej produkcji mają wystarczające kwalifikacje i są okresowo poddawani ponownej certyfikacji. Wysoka kultura organizacyjna oparta na historycznych wartościach organizacji przyczynia się do chęci pracowników do pracy w organizacji, stymuluje pracowników.

4) Niezawodny monitoring, rozwinięta sieć sprzedaży w regionie Amur.

5) Wysoki poziom wizerunku organizacji.

II. Punkty ujemne.

1) Moce produkcyjne są obciążone o 56%.

2) Niski udział w rynku w sąsiednich regionach.

4) Nabywcy z sąsiednich regionów, tacy jak World Sweets – DV LLC i World Sweets – Primorye LLC, dopuszczają nieterminowe płatności za dostarczone produkty.

III . Ryzyka organizacyjne.

Główne zagrożenia dla JSC BKF „Zeya” pochodzą z otoczenia makro i są związane z kryzysem finansowym 2008 roku:

1) dewaluacja rubla;

2) rosnąca inflacja w kraju;

3) wzrost ceł na import importowanych surowców.

Ryzyka makrośrodowiskowe stanowią zagrożenie ze strony środowiska zewnętrznego:

wzrost taryf za usługi transportowe, energię elektryczną

wzrost kosztów surowców;

nieterminowa płatność kupujących;

spadek siły nabywczej.

W oparciu o powyższe, możemy przyjąć następujący strategiczny plan rozwoju JSC BKF „Zeya” na lata 2010-2011.

Organizacje w latach 2010 - 2011 powinieneś wykorzystywać szanse, które pojawiły się w otoczeniu zewnętrznym, wykorzystując swoje mocne strony. Mianowicie, aby zwiększyć udział w rynku sprzedaży swoich produktów w sąsiednich regionach: na Terytorium Chabarowskim do 16% i na Terytorium Nadmorskim do 7%.

W tym celu powinieneś:

1. Przejrzyj logistykę wejścia i wyjścia przepływów zapasów.

Główne koszty ponosi zakup surowców i ich dostawa do producenta. Ponieważ główni dostawcy znajdują się w centralnym regionie Federacji Rosyjskiej, koszty transportu są dość wysokie. Należy również wziąć pod uwagę fakt, że istnieje możliwość wejścia na rynek konkurentów z tych samych regionów centralnych, którzy mogą dostarczać na rynek wyroby gotowe, a udział kosztów transportu wyrobów gotowych jest niższy niż w przypadku podaży. surowców. W związku z tym organizacja będzie w niekorzystnej sytuacji pod względem kosztów produkcji.

Kierunek organizacji dla zagranicznej działalności gospodarczej może być okazją do poszukiwania nowych dostawców na dostawy surowców. Ułatwia to korzystne położenie geograficzne Zeya BKF. Bliskość szybko rozwijającej się gospodarki Chin oraz Checkpoint 500 metrów od fabryki stwarzają bardzo korzystne warunki dla zagranicznej działalności gospodarczej ukierunkowanej nie tylko na import surowców, ale również na sprzedaż wyrobów gotowych.

Koszty logistyczne produkcji wyrobów gotowych i ich transportu do konsumentów we wschodnich regionach Dalekiego Wschodu będą znacznie niższe niż w przypadku konkurentów przemieszczających się z zachodu. Moim zdaniem nie należy kierować przepływów towarów na konkurenta, zwiększając tym samym ryzyko i angażując się w przedłużającą się wojnę konkurencyjną, ale podbijać rynki wschodnich regionów Federacji Rosyjskiej, oddalając się od konkurentów, tworząc dla nich dodatkowe koszty transportu .

2. Otwórz wyspecjalizowane hurtownie w Chabarowsku i miastach Kraju Nadmorskiego.

W kontekście spadających cen nieruchomości (konsekwencje kryzysu) wskazane jest, aby Zeya BKF wynajmowała lub nabywała powierzchnie handlowo-magazynowe w centralnych miastach Ziem Chabarowskiego i Nadmorskiego w celu otwarcia swoich oddziałów, co oznacza jej długoterminową obecność w tych regionach.

Działania te powinny mieć na celu odmowę świadczenia usług agentom handlowym, których głównym interesem jest otrzymywanie procentu ze sprzedaży produktów, na które jest duży popyt i odmowa promowania produktów dających niewielki dochód brutto. Pracownicy oddziałów, jako pełnoprawni członkowie Zeya BKF, będą dbać o wizerunek organizacji, prowadzić badania monitoringowe i marketingowe oraz prowadzić politykę reklamową opartą na mentalności mieszkańców swoich regionów, wykorzystując niezbędne dźwignie wpływ na konsumentów. Koszty wynagrodzeń pracowników oddziałów będą niższe niż opłaty agencyjne (% sprzedaży produktów). Można odmówić usług firmom pośredniczącym (Mir Sweets - DV LLC; Mir Sweets - Primorye LLC), które kupują produkty fabryki na sprzedaż w tych regionach, zwłaszcza że w 2009 roku popełnili przypadki nieterminowych rozliczeń i powtarza się strach tego trendu.

3. Dostosuj ceny sprzedaży produktów w oddziałach regionalnych do cen na rynku Regionu Amur.

Praca JSC BKF „Zeya” w segmencie wysokich cen pozwala na sprzedaż produktów w swoich oddziałach po cenach producenta. Co prawda obniża to rentowność sprzedaży w tych regionach, ale pozwala na zwiększenie mocy produkcyjnych i utrzymanie zwrotu z kapitału na tym samym poziomie. Wydarzenie to przyczynia się do zdobywania udziału w rynku poprzez konkurowanie w segmencie cenowym. Wizerunek organizacji i jej dobrze znany znak towarowy rozwieją wątpliwości co do jakości produktów.

4) Zwiększ trwałość gotowych produktów.

Dla obecności na rynku produktów w odległych regionach nie jest bez znaczenia, jeśli nie priorytetem, aby pomyśleć o tym, że produkty Zeya BKF przegrywają z konkurentami pod względem „okresu trwałości produktu”. Konieczne jest podjęcie pilnych działań w celu poprawy tego wskaźnika i, w razie potrzeby, zakup odpowiedniego sprzętu. Zaangażuj w tę kwestię działy marketingu i logistyki, aby opracować ulepszone opcje pakowania produktów.

Działania te pozwolą na wykorzystanie zalet w zakresie produktów wytwarzanych przez fabrykę. Główny dochód brutto zapewniają następujące grupy: „Ciastka”, „Cukierki”, „Gofry”. Jednocześnie grupa Candy, przy stosunkowo niskich wolumenach produkcji, daje duży dochód brutto ze względu na wysoką cenę sprzedaży. Należy zwrócić uwagę na tę grupę priorytetowo przy opracowywaniu programów zwiększających trwałość produktów i promujących je na rynkach terytoriów Chabarowska i Primorskiego.

Działania podjęte przez OAO BKF „Zeya” w celu zdobycia rynków Chabarowska i Ziem Nadmorskich zwiększą w 2009 r. stopień wykorzystania mocy produkcyjnych o 56%. Doprowadzi to do powstania dodatkowych miejsc pracy, co w obliczu rosnącego bezrobocia spowodowanego kryzysem gospodarczym przyczynia się do pozytywnej oceny organizacji. Pozytywnym czynnikiem dla organizacji jest wzrost bezrobocia, który pozwala zatrudniać tanią siłę roboczą i utrzymywać płace na tym samym poziomie bez obawy o niepokoje wśród pracowników fabryki. Tania siła robocza ma pozytywny wpływ na koszty produkcji.

W warunkach nieuczestniczenia personelu w podejmowaniu decyzji menedżerskich nie jest bez znaczenia przekazanie zespołowi zasad obranej strategii, jej wartości i perspektyw. Wyjaśnij, że w obecnych trudnych warunkach gospodarczych strategia ma na celu nie tylko utrzymanie zdobytych pozycji, ale także dalszy rozwój. Wysoko rozwinięta kultura organizacyjna przyczynia się do akceptacji przez kadrę koncepcji obranej przez kierownictwo strategii.

Moim zdaniem wydarzenia te przyczyniają się do końca wyznaczonego okresu do zdobycia przyczółka na rynkach sąsiednich regionów ze wzrostem udziału sprzedaży na Terytorium Chabarowskim - 16%, Terytorium Primorskim - 7%. Prognozowany wzrost wykorzystania mocy produkcyjnych to 70%. Przewidywany wolumen sprzedaży wyrobów gotowych to 12 500 ton. Działania te mogą również zwiększyć aktywność inwestycyjną w odnowienie wyposażenia technologicznego. Stopa zwrotu z kapitału może wzrosnąć z 17% w 2009 roku do 24% na początku 2011 roku.

WNIOSEK

Tak więc badanie to proces studiowania przedmiotu i zdobywania nowej wiedzy. Można to również uznać za pracę naukową, rodzaj aktywności poznawczej; naukowe badanie określonego przedmiotu, dowolnego zjawiska (obiektów) w celu ustalenia praw i wzorców jego występowania, funkcjonowania, doskonalenia, rozwoju, cech i trendów przejścia z jednego stanu do drugiego, pozyskiwania i stosowania nowej wiedzy w teorii i praktyce .

Prawa rynku tworzą obecnie ostrą konkurencję, w której od menedżerów organizacji wymaga się podejmowania nowych, skutecznych decyzji zarządczych, zwykle związanych z zarządzaniem innowacjami i, odpowiednio, prowadzeniem prac badawczych, a liczba podejmowanych decyzji stale rośnie, co zobowiązuje menedżerów do zdobywania wiedzy i umiejętności w zakresie badania systemów sterowania i szerokiego ich wykorzystywania w praktyce.

Podejście do badań jest jedną z wiodących cech jego metodologii. Ale błędem byłoby sądzić, że w praktyce badawczej problem tkwi tylko w wyborze najwłaściwszego podejścia. Tak naprawdę każdy badacz łączy różne podejścia, budując własną metodologię badawczą. Tu znajduje swój wyraz sztuka badań. Często zdarzają się też błędy prowadzące do chybień i nieefektywności.

Ponieważ zasady i metody nie działają same z siebie, nawet jeśli są znane. Jest ich wiele, a rzeczywistość jest bogata w różnorodność. W zestawieniu różnorodności zawsze są priorytety. A liczba kombinacji różnych czynników, metod, technik jest nieskończona.

Wiedza przyspiesza doświadczenie, ale nie eliminuje jego konieczności. Doświadczenie oszczędza wysiłek i zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu.

Lista wykorzystanej literatury

1. Arkhipova N.I. Badanie systemów sterowania [Tekst]: Podręcznik dla uniwersytetów / Arkhipova N.I., Kulba V.D., Kosyachenko S.A., Chanhieva F.Yu. - M.: Wydawnictwo PRIOR, 2007r.- 285p.

2. Bielajew A.A. Systemologia. [Tekst] / Belyaev A.A., Korotkov E.M. - M.: INFRA-M, 2005.-496s.

3. Wałujew S.A. Analiza systemowa w ekonomice i organizacji produkcji. Valuev S.A., - L.: Politechnika, 2005.- 422p.

4. Ignatieva A.V. Badanie systemów sterowania: Podręcznik dla uniwersytetów / Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. - M.: UNITI-DANA, 2006.

5. Korotkow E.M. Badania układów sterowania [Tekst]./ Korotkov E.M. - M.: "DeKA", 2006.-361s.

6. Makasheva Z. M. Badania systemów sterowania: podręcznik / Makasheva Z. M. - M.: KNORUS, 2008. - 176p.

7. Maksimcow M.M. Kierownictwo. / Maksimcow M.M. - M.: UNITI, 2005.-456s.

8. Mishin V.M. Badania systemów sterowania [Tekst] ./ Mishin V.M. - M.: JEDNOŚĆ - DANA. 2005.-527p.

9. Mukhin W.I. Badanie systemów sterowania: Podręcznik dla uniwersytetów / Mukhin V.I. - M.: Wydawnictwo "Egzamin", 2005.-498s.

10. Remennikov V.B. Opracowanie rozwiązania do zarządzania. Podręcznik./ Remennikov V.B. - M.: UNITY-DANA, 2005.-472s.

11. Lapusta M.G. Kierownik słownika-referencji. / Wyd. M.G. Łapusty. - M.: INFRA, 2006.-677p.

12. Smolkim rano Zarządzanie: fundamenty organizacji. / Smolkim rano - M.: INFRA-M, 2005.-501s.

13. Usmov A.I. Podejście systemowe i ogólna teoria systemów / Usmov A.I. - M.: Myśl, lata 2000-376.

14. Freidina E.V. Badania systemów sterowania.: podręcznik / Freidina E.V., wyd. Gusiewa Yu.V. - Moskwa: „Omega - L”, 2008. - 367s.

ZAŁĄCZNIK 1

Macierz analizy SWOT JSC BKF "Zeya"

	Możliwości:	Zagrożenia:
	1. Wzrost udziałów w rynku; Jakucja; Terytoria Chabarowska i Nadmorskie; Region Południowy Sachalin. 2. Odejście od rynku sprzedawców produktów importowanych. 3. Nieudane zachowanie konkurencji. 4. Pojawienie się nowych dostawców. 5. Obniżenie podatków i ceł. 6. Doskonalenie technologii produkcji	1. Wzrost cen surowców i wyrobów gotowych. 2. Awarie w dostawach surowców. 3. Spadek poziomu życia ludności. 4. Wzrost stóp inflacji. 5. Zaostrzone prawodawstwo. 6. Zmiana poziomu cen. 7. Skoki kursów walut. 8. Zwiększanie przewagi konkurencyjnej od konkurentów. 9. Wzrost podatków i ceł na import importowanych surowców. 10. Rosnąca konkurencja 11. Wzrost bezrobocia. 12. Pogorszenie sytuacji politycznej. 13. Pojawienie się nowych firm na rynku
Silne strony:	„Siła i szansa”	„Władza i zagrożenia”
1. Niezawodny monitoring rynku. 2. Rozbudowana sieć sprzedaży. 3. Szeroka gama produktów. 4. Wysoka kontrola jakości. 5. Wysoka rentowność. 6. Wzrost kapitału obrotowego. 7. Wysoko wykwalifikowany personel. 8. Dobra motywacja pracowników. 9. Wystarczająca sława. 10. Wysoki poziom cen.	Wejście na nowe rynki, zwiększenie asortymentu, dodanie powiązanych produktów i usług zwiększy kapitał; Odpowiednia reklama ułatwi wejście na nowe rynki; Kwalifikacje personelu, kontrola jakości, nieudane zachowania konkurencji oraz rozwój technologii reklamowych zwiększą udział w rynku w regionach; Jasna strategia pozwoli Ci wykorzystać wszystkie możliwości.	Rosnąca konkurencja, polityka rządu, inflacja i podwyżki podatków, zmieniające się gusta konsumentów będą miały wpływ na realizację strategii; Pojawienie się konkurentów spowoduje dodatkowe koszty środków finansowych; Sława doda przewagi w konkurencji; Wiarygodne monitorowanie pozwoli wychwycić zmiany w gustach konsumentów.
Słabe strony:	„Słabość i szansa”	„Słabość i zagrożenia”
1. Zakłócenia w dostawach. 3. Niepełne wykorzystanie mocy produkcyjnych. 4. Brak udziału personelu w podejmowaniu decyzji zarządczych. 5. Niewystarczająca kontrola nad realizacją zleceń i dyspozycji	Brak udziału personelu w podejmowaniu decyzji i niedostateczna kontrola nad realizacją zleceń tworzą nieformalne grupy; Obniżenie podatków i ceł przy zachowaniu wysokiego poziomu cen pozwoli na uzyskanie dodatkowego zysku.	Pojawienie się nowych konkurentów, niski poziom usług i średni poziom cen pogorszą pozycję konkurencyjną; Niekorzystna polityka rządu może prowadzić do trudności w byciu w branży; Niepełne wykorzystanie mocy produkcyjnych przy rosnącej inflacji i wahaniach kursów walutowych może doprowadzić do bankructwa firmy.

Wstęp

Najważniejszym warunkiem przyspieszenia rozwoju społeczno-gospodarczego gospodarki rosyjskiej jest racjonalne kształtowanie i efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich przez przedsiębiorstwo, które zapewni mu personel zdolny do rozwiązywania założonych zadań produkcyjnych i organizacyjnych oraz wykonywania właściwe decyzje w skrajnie trudnych, niestabilnych i szybko zmieniających się sytuacjach gospodarczych.

Sukces przedsiębiorstwa (organizacji, firmy) zapewniają zatrudnieni w nim pracownicy. Dlatego nowoczesna koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem polega na wyborze dużej liczby funkcjonalnych obszarów działalności zarządczej, która jest związana z zarządzaniem kadrowym składnikiem produkcji - personelem przedsiębiorstwa.

Tylko personel zorientowany na ciągłe doskonalenie będzie w stanie dostosować się do zmian warunków rynkowych na obecnym etapie. Ta okoliczność zwiększa wymagania dotyczące wszystkich prac personelu w przedsiębiorstwach. Im wyższy poziom potencjału kadrowego z punktu widzenia całokształtu jego wiedzy zawodowej, zdolności, umiejętności i motywacji do pracy, tym efektywniej działa przedsiębiorstwo.

Jak wiadomo, otoczenie zewnętrzne wywiera pewną presję na przedsiębiorstwo. Oczywiście tak silny czynnik w otoczeniu zewnętrznym, jakim jest globalny kryzys finansowy, nie mógł nie dotknąć krajowych podmiotów gospodarczych, zwłaszcza tych, które ściśle współpracują z rosyjskimi partnerami. Przedsiębiorstwa znalazły się w strefie niestabilności ekonomicznej, co powoduje różnego rodzaju problemy w ich działalności: na przykład spadek sprzedaży, wzrost zobowiązań, brak kapitału obrotowego itp. W tej sytuacji możemy mówić o konieczności wdrożenia pewnego zestawu działań antykryzysowych w przedsiębiorstwach.

Służba personalna powinna także uczestniczyć w opracowaniu strategii antykryzysowej przedsiębiorstwa. Departament Zasobów Ludzkich powinien również aktywnie przyczyniać się do realizacji strategii antykryzysowej poprzez opracowanie i wdrożenie w jej ramach zestawu specjalnych środków kadrowych.

W nowoczesnych warunkach usługi zarządzania personelem przedsiębiorstw muszą koncentrować się na badaniu rynku pracy; zapobieganie różnym konfliktom w kolektywach pracowniczych; motywacja do pracy; ocena zasobów ludzkich, opracowanie i wdrożenie strategii jego rozwoju; tworzenie realnej rezerwy kadrowej oraz obsługi i awansu zawodowego pracowników.

Cele strategiczne rozwoju zasobów ludzkich powinny być zgodne ze strategią przedsiębiorstwa, w której wiodącą rolę odgrywa indywidualny rozwój pracowników.

W warunkach relacji rynkowych w gospodarce pracy konieczne jest doskonalenie mechanizmów tworzenia i rozwoju zasobów ludzkich w kontekście pracy konkretnych przedsiębiorstw, gdyż problem strategii rozwoju zasobów ludzkich do pracy praktycznej usług kadrowych jest dość złożona. Racjonalne kształtowanie, efektywne wykorzystanie i rzetelna ocena potencjału kadrowego przedsiębiorstwa w nowoczesnych warunkach jest utrudnione ze względu na brak rozwoju metodologicznego w tym zakresie.

To decyduje o trafności wybranego tematu pracy.

Przedmiotem badań w tej pracy jest personel otwartej spółki akcyjnej „Terytorialne Przedsiębiorstwo Wytwórcze nr 14” (UA „TGC-14”).

Przedmiotem badań jest system zarządzania personelem w TGC-14 OJSC jako specyficzny obszar zarządzania, zbiór reguł, zasad i technologii.

Celem końcowej pracy kwalifikacyjnej jest opracowanie propozycji doskonalenia systemu zarządzania personelem w JSC „TGC-14”.

Aby osiągnąć ten cel, w tej pracy rozwiązywane są następujące zadania:

Ї rozważenie teoretycznych podstaw zarządzania personelem przedsiębiorstwa;

Ї analiza systemu zarządzania personelem TGC-14;

Ї opracowanie propozycji doskonalenia systemu zarządzania personelem w OAO TGC-14.

1. Podstawy teoretyczne systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie”

1 System zarządzania: rola i znaczenie, planowanie i kształtowanie składu i struktury personelu, zasady i metody doskonalenia

Działalność zarządcza jest jednym z najważniejszych czynników funkcjonowania i rozwoju organizacji w gospodarce rynkowej. Działalność ta jest stale doskonalona zgodnie z obiektywnymi wymogami produkcji i sprzedaży towarów i usług, komplikacji stosunków gospodarczych itp.

Zmiana istniejącego systemu zarządzania jest generowana przez obiektywną konieczność i prawa systemu gospodarki rynkowej, związane przede wszystkim z zaspokajaniem indywidualnych potrzeb, dbaniem o zainteresowanie pracowników najwyższymi wynikami końcowymi, przy wykorzystaniu najnowszych technologii.

Nowoczesny system zarządzania, spełniający obiektywne wymagania rzeczywistości, logiki i praw procesu społeczno-gospodarczego, musi być elastyczny i wydajny.

Należy zauważyć, że do niedawna sama koncepcja „zarządzania personelem” była nieobecna w rosyjskiej praktyce zarządzania. Jednak zmiany, które zaszły w społeczeństwie jako całości, aw szczególności w działaniach zarządczych, nie ominęły tego obszaru zastosowania pracy kierowniczej.

Zarządzanie personelem ma dziś szczególne znaczenie, ponieważ pozwala na realizację, identyfikację całego szeregu zagadnień dostosowania jednostki do warunków zewnętrznych, z uwzględnieniem czynnika personalnego w budowaniu systemu zarządzania personelem organizacji.

Menedżerowie personalni to niezależny typ profesjonalnych specjalistów - menedżerów, których głównym celem jest zwiększenie produktywności twórczości i aktywności personelu, skupienie się na zmniejszeniu liczby pracowników kierowniczych, opracowanie i wdrożenie polityki doboru i rozmieszczenia personelu, oraz zająć się kwestiami związanymi ze szkoleniem i zaawansowanym szkoleniem personelu.

Do zadań menedżerów należy: uzdolnienie pracowników do wspólnego działania, a także sprawne i efektywne działanie.

We współczesnych warunkach motywacja zarządzania personelem uległa znaczącym zmianom: metody społeczno-ekonomiczne i społeczno-psychologiczne zarządzania personelem stały się dominujące nad administracyjnymi, zarządzanie nastawione jest obecnie na realizację współpracy między personelem a administracją dla osiągnięcia zamierzonych celów, opracowano zasadę kolegialności w zarządzaniu.

Celem zarządzania personelem było zachęcenie pracowników do rozwijania zdolności do bardziej intensywnej i produktywnej pracy.

Poprawa efektywności zarządzania personelem osiągana jest poprzez wykorzystanie takich czynników jak:

Ї dobra organizacja miejsc pracy,

racjonalne wykorzystanie przestrzeni produkcyjnej,

Ї systematyczne przekwalifikowania i zaawansowane szkolenia pracowników,

Ї zapewnienie stabilności zatrudnienia,

Ї opracowywanie i wdrażanie różnych programów społeczno-gospodarczych.

Głównym celem systemu zarządzania personelem na obecnym etapie jest:

Ї zapewnienie zasobów pracy,

Ї organizacja ich efektywnego wykorzystania, rozwój zawodowy i społeczny.

Współczesne koncepcje zarządzania personelem opierają się na dostrzeżeniu rosnącej roli osobowości pracownika, znajomości jego postaw motywacyjnych, umiejętności ich kształtowania i kierowania zgodnie z zadaniami stojącymi przed organizacją.

Ustanowieniu relacji rynkowych towarzyszyło odejście od zasad zarządzania hierarchicznego, sztywnego systemu wpływów administracyjnych, stworzenie nowej kultury organizacyjnej, pojawienie się określonych wartości. W firmach zachodnich polityka personalna zawsze była w polu widzenia ich kierownictwa, a dziś pozostaje jednym z priorytetów zarządzania. Głównym celem systemu zarządzania personelem jest tworzenie skutecznych motywacji, zapewnienie firmie wysokiej jakości kadr, ich produktywne wykorzystanie, rozwój zawodowy i społeczny.

Aby skutecznie zarządzać personelem organizacji, firma musi mieć jasny cel i przemyślaną strategię rozwoju. Czołowe firmy zagraniczne (m.in. General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony i inne) przywiązują dużą wagę do planowania strategicznego. W zależności od wybranych celów opracowywana jest strategia - program działania, który warunkuje rozwój organizacji (rozszerzenie produkcji podstawowych produktów i dalsze promowanie jej na już rozwiniętych rynkach; rozwój nowych produktów i sprzedaż ich na tych samych rynkach; poszukiwanie nowe rynki zbytu, dywersyfikacja działalności produkcyjnej i marketingowej itp.) oraz odpowiedni model zarządzania.

Tradycyjnie strategię postrzegano jako proces wieloaspektowy, odnoszący się głównie do zewnętrznej sfery działalności. Od końca lat 80. interpretacja tego pojęcia zaczęła się zmieniać: strategia, która odzwierciedla filozofię zarządzania nowoczesnej firmy, opiera się na uznaniu równoważności czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Dziś powszechnie uznaje się, że jego realizacja w dużej mierze zależy od komponentu personalnego. Optymalna polityka personalna z punktu widzenia długofalowych zadań firmy, dobór personelu i jego motywacja stwarzają warunki do podejmowania decyzji satysfakcjonujących zarówno kierownictwo przedsiębiorstwa, jak i jego pracowników. Co więcej, jeśli działania taktyczne mogą (a nawet dość często) prowadzić do starcia interesów między przywództwem a szeregowymi (wypłata dywidend, rozwiązywanie problemów społecznych), to plany strategiczne wręcz przeciwnie, jednoczą ich.

Proces zarządzania pracą można podzielić na trzy elementy:

Ї rekrutacja personelu;

Ї rozmieszczenie personelu;

Ї zarządzanie motywacją pracowników.

Zaangażowanie personelu obejmuje następujące działania:

Ї określenie zapotrzebowania na personel;

Ї rekrutacja i selekcja personelu;

Ї szkolenie i przekwalifikowanie;

Ї zwolnienie.

Określanie potrzeb pracowniczych jest zarządzane za pomocą różnych środków, w tym planowania, różnicowania potrzeb w czasie i dostosowywania siły roboczej do warunków rynkowych.

Rekrutację i selekcję personelu przeprowadza samo przedsiębiorstwo lub specjalne organizacje na zlecenie przedsiębiorstwa. U podstaw zarządzania tymi procesami leży zasada: nie osoba dla miejsca pracy, ale miejsce pracy dla osoby. Celem rekrutacji i selekcji jest zapewnienie przedsiębiorstwu miejsc pracy w wymaganej ilości i jakości, a dla pracownika - pracy, z uwzględnieniem jego wykształcenia, umiejętności i skłonności, aw końcu możliwości.

Zarządzanie doborem i rekrutacją personelu to starannie przemyślany proces realizowany w oparciu o wybraną strategię przedsiębiorstwa i środki do jej osiągnięcia.

W pracy nad pozyskiwaniem personelu ważne miejsce zajmuje szkolenie i przekwalifikowanie pracowników, w tym według kategorii. Szkolenia mogą odbywać się zarówno w samym przedsiębiorstwie, jak i poza nim.

Uwolnienie personelu to redukcja nadmiaru pracy w ujęciu ilościowym, jakościowym lub terytorialnym.

Podział personelu jako jeden z elementów zarządzania pracą obejmuje:

Ї dystrybucja pracowników;

Ї controlling i rozwój kadr;

Ї rotacja pracy i środki wzbogacające;

Ї planowanie kariery;

Ї ocena pracy;

Ї zarządzanie pracownikami;

Ї uwzględnienie wpływu działań na zarządzanie motywacją do pracy.

Podział pracowników według miejsc pracy dokonywany jest na podstawie ich zgodności z funkcjami pracy, z uwzględnieniem zainteresowań oraz zidentyfikowanych i zbadanych w okresie próbnym lub innymi metodami, a także z uwzględnieniem zewnętrznych warunków pracy.

Controlling personalny to nowoczesna koncepcja zarządzania personelem. Obejmuje ona: po pierwsze, opracowanie hipotezy osiągnięcia ekonomicznej i społecznej efektywności zarządzania pracą; po drugie, koordynacja różnych środków polityki personalnej przedsiębiorstwa z polityką, na przykład w zakresie modernizacji technicznej; po trzecie, przygotowanie informacji do podejmowania świadomych decyzji.

Rotacja, czyli zaplanowana zmiana pracownika miejsca pracy, pozwala uniknąć monotonii pracy.

Planowanie kariery pracownika to wstępne planowanie rozwoju konkretnego pracownika podczas jego pracy w przedsiębiorstwie, w tym ustalenie kolejności zajmowanych przez niego stanowisk według tabeli kadrowej.

Ocena pracy pracowników jest wykorzystywana zarówno do wpływu organizacyjnego na nich, jak i do nagród materialnych.

Zarządzanie pracownikami w zarządzaniu pracą odbywa się poprzez wpływanie na ustawienia docelowe i zachowanie w celu zaktywizowania pracy pracownika, w tym w sytuacjach nieplanowanych.

W procesie zarządzania pracą zwraca się uwagę na hierarchię podporządkowania personelu; przewiduje się centralizację i decentralizację zarządzania, ustala się kompetencje działów, służb i każdego pracownika.

Metody zarządzania personelem, w zależności od przyjętej strategii, można warunkowo pogrupować w następujący sposób:

Ї administracyjne (skoncentrowane na określonych motywach ludzkich zachowań – świadomości potrzeby aktywności zawodowej i dyscypliny pracy, poczucia obowiązku, kultury pracy itp., bezpośrednio oddziałujących na personel poprzez normy, nakazy, akty prawne podlegające obowiązkowemu wykonaniu);

ekonomiczne (wpływające pośrednio, oparte na materialnych zachętach dla zespołów i pojedynczych pracowników);

Ї socjopsychologiczne, oparte na wykorzystaniu „formalnych czynników motywacji – zainteresowań, potrzeb jednostki, grupy, zespołu.

Polityka personalna to mechanizm wypracowywania celów i zadań ukierunkowanych na utrzymanie, wzmocnienie i rozwój zasobów ludzkich, stworzenie odpowiedzialnego, wysoce wydajnego, spójnego zespołu, zdolnego odpowiednio reagować na stale zmieniające się wymagania rynku – zachodnie firmy odnoszące sukcesy, o złożonym charakterze, obejmują wiele wskazówki. Oznacza to: organizację nowych miejsc pracy z uwzględnieniem wprowadzania zaawansowanych technologii; przygotowanie programów rozwoju personelu, które zapewniają rozwiązanie nie tylko dzisiejszych, ale także przyszłych zadań organizacji poprzez doskonalenie systemów szkolenia i awansu pracowników; tworzenie mechanizmów motywacyjnych zwiększających zainteresowanie i satysfakcję z pracy; tworzenie nowoczesnych systemów rekrutacyjnych; marketing personalny; opracowywanie programów zatrudnienia, programów socjalnych itp.

Szczególne miejsce w polityce personalnej zajmuje planowanie. Do jego zadań należą:

Ї określenie składu ilościowego i kwalifikacyjnego wymaganych pracowników, sposobów ich przyciągania oraz możliwości redukcji nadmiaru personelu;

Ї utrzymywanie wiedzy personelu zgodnie z wymaganiami organizacji oraz zapewnienie rozwoju personelu;

Ї kalkulacja kosztów finansowych planowanych działań kadrowych itp.;

Ї stymulowanie wzrostu wydajności pracy i tworzenie warunków do zadowolenia z pracy.

Sukces zarządzania zasobami ludzkimi zależy bezpośrednio od poziomu umiejętności personelu zatrudnionego w usłudze. Praktyka krajowa pokazuje, że poziom wykształcenia, przeszkolenia i kompetencji funkcjonariuszy kadrowych w przedsiębiorstwach państwowych jest niewystarczająco wysoki, struktura wiekowa jest niekorzystna, a poziom wynagrodzeń niski. Przejście na własność akcyjną i prywatną doprowadziło do poprawy składu jakościowego usług zarządzania personelem, odmłodzenia struktury personelu, podniesienia poziomu wykształcenia, odpowiednio profesjonalizmu, postrzegania nowych pomysłów, metod pracy zmienił się personel i wzrosło zainteresowanie wynikami pracy.

Zarządzanie personelem organizacji to celowe działanie zespołu zarządzającego organizacją, menedżerów i specjalistów działów systemu zarządzania personelem, w tym opracowanie koncepcji i strategii polityki personalnej, zasad i metod zarządzania personelem organizacji. Zarządzanie personelem polega na tworzeniu systemu zarządzania personelem; planowanie pracy personelu, opracowywanie planu operacyjnego pracy z personelem; marketing personalny; określenie potencjału kadrowego i potrzeb organizacji w personelu. Zarządzanie personelem organizacyjnym obejmuje szeroki zakres funkcji od rekrutacji do zwalniania personelu:

Ї rekrutacja, selekcja i przyjmowanie personelu;

Ї ocena biznesowa personelu podczas przyjmowania, certyfikacji, selekcji;

Ї poradnictwo zawodowe i adaptacja do pracy;

Ї motywacja aktywności zawodowej personelu i jej wykorzystanie;

Ї organizacja pracy i przestrzeganie etyki relacji biznesowych;

Ї zarządzanie konfliktami i stresem; zapewnienie bezpieczeństwa personelu;

Ї zarządzanie innowacjami w pracy personelu;

Ї szkolenie, zaawansowane szkolenie i przekwalifikowanie personelu;

Ї zarządzanie karierą i usługami biznesowymi oraz awansem zawodowym;

Ї zarządzanie zachowaniem personelu w organizacji;

Ї zarządzanie rozwojem społecznym;

Ї zwolnienie personelu.

Zarządzanie personelem organizacji zapewnia wsparcie informacyjne, techniczne, regulacyjne, metodologiczne, prawne i dokumentacyjne systemu zarządzania personelem. Szefowie i pracownicy działów systemu zarządzania personelem organizacji rozwiązują kwestie oceny skuteczności pracy menedżerów i specjalistów ds. Zarządzania, oceny działań działów systemu zarządzania organizacją, oceny ekonomicznej i społecznej efektywności doskonalenia personelu kadry zarządzającej i audytorskiej.

We współczesnym zarządzaniu nastąpiło przesunięcie akcentu z metod administracyjnych i regulacyjnych, skoncentrowanych głównie na osiąganiu celów organizacji, na bardziej elastyczne, rozwijające się metody, skoncentrowane na osobie w organizacji i zaspokajaniu jej najwyższych potrzeb.

Taka zmiana orientacji w zarządzaniu personelem miała od dawna ewolucję całego zarządzania organizacją. Jedna z pierwszych koncepcji zarządzania personelem oparta jest na postulatach „szkoły zarządzania naukowego”, w której jedną z głównych zasad jest minimalizacja inwestycji w pracę najemną. W latach 70. koncepcja „zarządzania zasobami ludzkimi” pojawiła się w wyniku syntezy szkół „stosunków międzyludzkich” i „nauk behawioralnych”, co pozwoliło na uznanie ekonomicznej możliwości inwestowania w pracę. Przy takim podejściu istnieje bezpośrednia zależność wysokości dochodu od indywidualnej produktywności pracownika, jego kreatywnego podejścia i samorealizacji.

Stosowanie koncepcji „zasobów ludzkich” wymaga realizacji polityki kadrowej i edukacyjnej na poziomie korporacji i państwa. Korporacja to system socjotechniczny. Takie podejście umożliwia przedstawienie korporacji jako połączenia dwóch systemów: technicznego i społecznego, które realizują zasadniczo różne działania funkcjonalne.

Działania systemu technicznego są przewidywalne i sterowalne, ponieważ reprezentują reakcję obiektu kontroli na polecenie otrzymane od organu kontrolnego.

Podsystem społeczny (osobowy, ludzki) związany jest z działaniami i reakcjami ludzi na polecenia kierownictwa, które nie mogą być jednoznaczne i przewidywalne. Skuteczność tego podsystemu początkowo wiąże się z doborem personelu, tj. polityka personalna.

Ї ustalenie jasnej procedury i regulaminu wyznaczania celów oraz stałego wyjaśniania długofalowych i bieżących zadań stojących przed jednostką jako całością, a także każdym organem zarządzającym funkcjonalnym i ogniwem strukturalnym;

Ї tworzenie i ciągłe doskonalenie struktury organizacyjnej kierownictwa, związane z określeniem liczby pionów i funkcjonalnych organów zarządzających, regulaminów działalności, relacji formalnych między nimi regulowanych aktami prawnymi, opracowywaniem opisów stanowisk i modeli pracy;

Ї ciągłe doskonalenie warunków determinujących poziom organizacji pracy pracowników (wzrost stopnia odpowiedzialności, wzbogacenie pracy, poprawa organizacji pracy i utrzymania miejsc pracy itp.);

Ї ciągłe doskonalenie działalności gospodarczej jednostki, tworzenie najkorzystniejszych warunków dla optymalnego łączenia interesów zbiorowych, indywidualnych z interesami organizacji, poprzez ciągłe aktualizowanie systemów i norm motywacyjnych;

prognozowanie i planowanie zapotrzebowania na personel o odpowiednich kwalifikacjach i cechach biznesowych oraz sposoby świadczenia im usług publicznych.

Każdy z wymienionych obszarów wchodzi w zakres obowiązków funkcjonalnych poszczególnych organów zarządzających, ale służba zarządzania personelem koordynuje i kieruje ich pracą.

Globalnym celem zarządzania personelem jest jak najefektywniejsze kształtowanie, rozwijanie i wdrażanie potencjału kadrowego organizacji. Oznacza to usprawnienie pracy każdego pracownika tak, aby optymalnie budował i wykorzystywał swój potencjał pracy i twórczy, a przez to przyczyniał się do osiągnięcia wspólnego celu, a także wspierał działania innych pracowników w tym kierunku.

1.2 Zasoby ludzkie: koncepcja, skład, struktura, cele

W związku z trwającymi reformami gospodarczymi w Rosji jednym z kluczowych czynników poprawy efektywności przedsiębiorstwa przemysłowego jest stosunek do personelu przedsiębiorstwa. Aby dysponować wysoko wykwalifikowanymi specjalistami stanowiącymi trzon przedsiębiorstwa przemysłowego, aby stworzyć im zachętę do efektywnej pracy, menedżerowie zmuszeni są do stosowania systemu zarządzania potencjałem kadrowym.

W kontekście pilnej potrzeby zintensyfikowania polityki personalnej, bez której nie da się przezwyciężyć społeczno-ekonomicznego kryzysu produkcji, kwestia opracowania programu zarządzania potencjałem kadrowym staje się palącym problemem. Potencjał kadrowy przedsiębiorstwa, naszym zdaniem, w szerokim tego słowa znaczeniu, to umiejętności i zdolności pracowników, które można wykorzystać do zwiększenia jego efektywności w różnych obszarach produkcji, w celu generowania dochodu (zysku) lub osiągnięcia efekt społeczny.

Potencjał kadrowy można też rozpatrywać w węższym znaczeniu – jako czasowo wolne lub rezerwowe miejsca pracy, które potencjalnie mogą być zajęte przez specjalistów w wyniku ich rozwoju i szkolenia. Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno przyczyniać się do usprawnienia, zachowania specyfiki jakościowej, doskonalenia i rozwoju personelu. Opracowując program zarządzania, należy wziąć pod uwagę potrzebę podkreślenia pojęcia „długoterminowych zasobów ludzkich”.

Długoterminowy potencjał kadrowy obejmuje pracowników, którzy potrafią rozwiązać problemy rozwoju produkcji. Jednocześnie można wyróżnić dwa główne składniki długookresowego potencjału zasobów ludzkich: akumulację bieżącą i celową. Obecny potencjał kadrowy reprezentuje personel, który początkowo jest brany pod uwagę przez administrację wyłącznie do wykonywania głównych operacji produkcyjnych. Docelowy akumulacyjny potencjał zasobów ludzkich ma na celu rozwiązanie problemów strategicznego rozwoju, ekspansji produkcji, zwiększenia jej konkurencyjności. Jest to rezerwa, która wymaga własnego systemu sterowania. Nie jest przeznaczony do rozwiązywania zwykłych bieżących zadań.

Z punktu widzenia procesu powstawania i użytkowania możliwe jest poszerzenie charakterystyki potencjału długookresowego. Po pierwsze, jest to już częściowo tworzony w przeszłości potencjał kadrowy, obiektywnie niezbędny do ciągłego, bieżącego procesu produkcyjnego. Po drugie, jest to wzrost ogólnego potencjału zasobów ludzkich, który nastąpił w pewnym okresie czasu. Przy pewnym stopniu warunkowości można założyć, że ten wzrost potencjału kadrowego nie został jeszcze w pełni zrealizowany i stanowi najbardziej obiecującą część całego potencjału. Te cechy potencjału kadrowego odgrywają ważną rolę w tworzeniu programu zarządzania nim. Przede wszystkim dotyczy kwestii rozwoju zawodowego i szkolenia kadr.

Główne postanowienia programu zarządzania talentami to:

Wyznaczanie celów i zadań do zarządzania zasobami ludzkimi. Głównym celem jest zapewnienie pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej. Jako zadania wpływające na skalę zasobów ludzkich, ich efektywne wykorzystanie, można określić:

Ї rozwój wykwalifikowanego personelu;

Ї przyciąganie wykwalifikowanych specjalistów

Ї tworzenie optymalnych warunków do efektywnej pracy personelu.

Określenie treści i uczestników zarządzania zasobami ludzkimi. Niezbędnym warunkiem rozwiązywania problemów menedżerskich jest dostępność wysoko wykwalifikowanej kadry, gotowej do opanowania nowej wiedzy. W związku z tym rośnie rola zarządzania zasobami ludzkimi jako szczególnego rodzaju działalności, w tym: określanie zapotrzebowania na personel; rekrutacja i selekcja personelu; rozmieszczenie personelu; szkolenie, przekwalifikowanie, zaawansowane szkolenie; motywacja do rozwoju pracowników; ocena efektywności zarządzania.

Podmiotami procesu zarządzania personelem są: szefowie przedsiębiorstw, szefowie pionów strukturalnych, obsługa personalna, obsługa prawna, zarządzanie finansami (oddział), dział szkoleń personalnych.

Taka konstrukcja systemu zarządzania potencjałem personalnym wymaga wdrożenia przez każdego z uczestników procesu zarządzania jego określonych funkcji. Tak więc szefowie przedsiębiorstw i kierownicy liniowi uczestniczą w planowaniu kariery zawodowej pracowników, tworząc dla nich motywujące warunki, dział finansowy (zarządzanie) określa standardy pracy, kształtuje politykę w zakresie wynagradzania i świadczenia świadczeń socjalnych. Dział szkolenia kadr zajmuje się organizacją szkoleń, doskonalenia i przekwalifikowania kadr w aktualnych obszarach działalności przedsiębiorstwa.

Główną treścią działalności służb personalnych jest tradycyjnie planowanie personelu i jego rozwój zawodowy, a także identyfikacja i rozwiązywanie problemów społecznych i domowych. Jednocześnie okazuje się, że działalność wszystkich wymienionych przedmiotów ma charakter fragmentaryczny, scholastyczny, epizodyczny. Koordynacja pracy wszystkich uczestników przedsiębiorstwa w ramach programu zarządzania potencjałem personalnym spełnia cel - zapewnić pomyślne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej.

Warunki poprawy efektywności zarządzania personelem. Ogrom zagadnień poruszanych przez uczestników procesu zarządzania wymusza jego optymalizację. Dlatego w celu poprawy efektywności zarządzania zasobami ludzkimi konieczne jest:

Їstały udział w zarządzaniu nie tylko służbami personalnymi, ale także kierownikami działów strukturalnych;

wyraźniejszy podział funkcji między wszystkich uczestników zarządzania personelem i koordynacja ich działań;

Їstworzenie odpowiednich ram regulacyjnych i metodycznych regulujących działania każdego z uczestników procesu zarządzania;

Їokreślenie priorytetów w pracy z potencjałem kadrowym.

Efektywność przedsiębiorstwa zależy bezpośrednio od tego, jak bezpośrednio zależy zarządzanie zasobami ludzkimi, które wpływają na sukces każdego pracownika. Dlatego najważniejszym zadaniem zarządzania potencjałem personalnym jest konsolidacja i rozwój kadr. To zadanie obejmuje:

Racjonalny podział obowiązków;

Їprofesjonalna i oficjalna promocja pracowników, z uwzględnieniem wyników oceny ich działalności oraz indywidualnych cech;

Їregularny rozwój zawodowy specjalistów;

Їtworzenie innych warunków motywujących pracowników do wydajniejszej pracy;

Planowanie kariery.

Dlatego u podstaw polityki zarządzania zasobami ludzkimi powinny leżeć trzy czynniki:

zatrudnienie wysoko wykwalifikowanych specjalistów;

Їtworzenie warunków sprzyjających rozwojowi zawodowemu i konsolidacji w przedsiębiorstwie, w instytucji najbardziej wykwalifikowanych, doświadczonych pracowników;

ЇPoprawa organizacji zarządzania.

W przyszłości istotne staje się zadanie zarządzania zasobami ludzkimi poprzez wprowadzanie zaawansowanych procedur technologicznych: ocena personelu oraz stworzenie bazy informacyjnej do podejmowania świadomych decyzji zarządczych.

Ocena personelu. Badania wykazały, że najskuteczniejszą metodą zarządzania zasobami ludzkimi jest ocena parametrów charakteryzujących sukces zawodowy pracownika. Ocena ma zastosowanie w takich obszarach jak: dobór i rozmieszczenie personelu, planowanie i wspomaganie działań specjalistów, szkolenie i zaawansowane szkolenie pracowników, tworzenie, przygotowanie rezerwy na awans na stanowisko kierownicze, doskonalenie systemu świadczeń , warunki pracy itp.

Program zarządzania zasobami ludzkimi nie tylko promuje personel, ale także jego rozwój, zwiększając efektywność działań szkoleniowych. Co z kolei jest podstawowym zadaniem służby zarządzania personelem przedsiębiorstwa.

Potencjał kadrowy przedsiębiorstwa (z łac. potentia – szansa, władza, siła) to ogólna (ilościowa i jakościowa) charakterystyka personelu jako jednego z rodzajów zasobów związanych z wykonywaniem przypisanych mu funkcji i osiąganiem cele długoterminowego rozwoju przedsiębiorstwa; są to istniejące i potencjalne możliwości pracowników jako integralnego systemu (zbioru), które są wykorzystywane i mogą być wykorzystywane w określonym momencie. Potencjał kadrowy jest integralną częścią potencjału pracy przedsiębiorstwa. W większości źródeł ekonomicznych terminy te są używane jako synonimy.

Pojęcie potencjału w tym przypadku jest używane w sensie utajonej możliwości, zdolności, siły, która może się ujawnić w określonych warunkach.

Potencjał personalny rozumiany jest jako miara zdolności i możliwości pracowników do materializowania swojej wiedzy i umiejętności w celu zapewnienia rentowności i rozwoju firmy. Potencjał personalny tworzony jest przez integrację i dynamikę takich momentów i aspektów życia ludzkiego, jak cechy osobowe; ogólna wydajność; wiedza zawodowa i kwalifikacyjna, umiejętności, doświadczenie; skłonności twórcze, zdolności i orientacja jednostki. Reprodukcja i wzrost zasobów ludzkich, a także odpowiadający mu stopień wydajności pracy zależą nie tyle od jednego elementu, ile od ich integracji, a także ich równowagi zarówno dla jednostki, jak i grup pracowników.

Tradycyjnie polityka personalna w przedsiębiorstwie opiera się na promocji i szkoleniu rezerwy personalnej, co powinno być zapisane w firmowym standardzie organizacji reprodukcji kadry kierowniczej. Służy temu również system doskonalenia podyplomowego kadry kierowniczej i specjalistów. Dziś to nie wystarczy. Proponowany pogląd na obsadę kadrową stanowi fundamentalnie ważny dodatek do dotychczasowej praktyki i jest skierowany do głównego inżyniera firmy oraz do działu personalnego.

Rezerwa i potencjał personelu jako cechy personelu są ze sobą powiązane. Oczywiste jest, że różnica między rezerwą a potencjałem jest produktywna, gdy nacisk kładzie się na dynamikę bazy produkcyjnej firmy, aby zapewnić elastyczność, niezawodność zarządzania wymaganą w warunkach rynkowych.

Jak wiadomo, za rezerwę kadrową uważa się liczbę faktycznie istniejących specjalistów zatrudnionych na swoich stanowiskach i już przeszkolonych (lub przeszkolonych), aby zapewnić, że pod względem swoich kompetencji spełniają wymagania innych, zwykle bardziej odpowiedzialnych stanowisk . Rezerwa jest tworzona celowo dla danego zestawu stanowisk. Jego funkcją jest przede wszystkim zapewnienie niezawodności systemu sterowania.

Rotacja personelu jest obowiązkową i naturalną procedurą aktualizacji personelu poprzez instytucję rezerwy. Służy stabilnej obsadzie kadrowej.

Dynamika produkcji nakłada na rezerwę kadrową wymóg zapewnienia rezerwy z przewidywaniem zmian w strukturze zawodowej i kwalifikacyjnej kadr. A im bardziej dynamiczny system produkcji, tym większa potrzeba rozszerzonego odtwarzania zdolności, kompetencji, zdolności twórczych pracowników, ich zdolności adaptacji do nowych, nieprzewidzianych warunków produkcji. To apel do potencjału kadry.

Potencjał specjalisty odzwierciedla jego osobiste możliwości, które tkwią w człowieku, a które można wykorzystać w oczekiwaniu na ich ekspansję w zmieniającej się sytuacji produkcyjnej. A wtedy potencjał personalny firmy to osobiste możliwości dostępne dla personelu firmy, które, jeśli wymaga tego praktyka, mogą być odtworzone, wykorzystane i które mogą się powiększać zgodnie z nowymi wymaganiami tej konkretnej praktyki.

Konieczność reorientacji polityki rozszerzania reprodukcji potencjału kadrowego, oprócz prostego odtwarzania rezerwy kadrowej na rotację, wiąże się z gwałtownym skokiem wymagań w zakresie inicjatywy, przedsiębiorczości i umiejętności poszukiwania nowych rozwiązań w trudne, niestabilne warunki ekonomiczne.

Jeżeli ten zapis jest traktowany jako wstępny, to mechanizm kadrowy powinien zawierać elementy dostosowane do potencjału personalnego i personalnego firmy jako całości. To podstawa do zmiany polityki personalnej.

Logiczne jest budowanie systemu kadrowego jednocześnie iw porozumieniu z odnowieniem organizacyjnych i technicznych podstaw produkcji zgodnie ze strategią firmy.

Potencjał kadrowy jest integralnym elementem systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Jej poziom zależy od powiązanych ze sobą organizacyjnych, ekonomicznych i społecznych środków formowania, dystrybucji, redystrybucji pracy na poziomie przedsiębiorstwa, tworzenia warunków do wykorzystania i rozwoju potencjału pracy każdego pracownika. Potencjał kadrowy tworzony przez państwo i kierownictwo przedsiębiorstwa znajduje konkretny wyraz w postaci wykwalifikowanej kadry do wszystkich funkcji kierowniczych. W związku z powyższym istnieje potrzeba rozwijania potencjału kadrowego przedsiębiorstwa, który może być zarówno zewnętrzny, jak i wewnętrzny.

Kryterium klasyfikacji może być tutaj orientacja potencjału personalnego na własny personel przedsiębiorstwa lub na otoczenie zewnętrzne w procesie tworzenia personelu.

Zewnętrzny potencjał kadrowy charakteryzuje się tym, że potencjalni pracownicy widzą zadania i perspektywy rozwoju na każdym poziomie. Możesz rozpocząć pracę zarówno od najbardziej oddolnego stanowiska, jak i od stanowiska na wyższym szczeblu kierowniczym. Przedsiębiorstwo jest gotowe zatrudnić wykwalifikowanego specjalistę, jeśli ma on chęć ujawnienia swojego potencjału i doświadczenia zawodowego w powiązanych organizacjach. Taka pula talentów jest niezbędna dla rozwijających się organizacji, których nadrzędnym celem jest podbicie rynku, koncentracja na szybkim wzroście i dążenie do pozycji lidera w swojej branży.

Wewnętrzny potencjał kadrowy charakteryzuje się tym, że organizacja skupia się na włączaniu nowych pracowników tylko z najniższego oficjalnego szczebla, a wymiana rezerwy następuje spośród pracowników organizacji. Potencjał kadrowy tego poziomu znajduje zastosowanie w przedsiębiorstwach nastawionych na tworzenie określonej kultury organizacyjnej, kształtowanie odpowiedzialności, zaangażowanie w rozwój biznesu. W konsekwencji potencjał kadrowy to nie tylko kwalifikacje personelu, ale także jego orientacja społeczno-psychologiczna.

Na tę okoliczność wskazuje literatura specjalistyczna, „innowacyjność produkcji, jej wysoka naukowość, prymat kwestii jakości produktu zmieniły wymagania wobec pracownika, zwiększyły znaczenie kreatywnego podejścia do pracy i wysokiego profesjonalizmu. Doprowadziło to do istotnych zmian w zasadach, metodach i społeczno-psychologicznych kwestiach zarządzania personelem.”

W rzeczywistości potencjał kadrowy to jeden system, w którym zewnętrzna i wewnętrzna część zarządzania personelem musi być zrównoważona. W tym przypadku istnieje potrzeba ekonomicznej wykonalności inwestycji kapitałowych związanych z zatrudnianiem, szkoleniem i zdolnością pracownika do ujawniania swojego talentu.

W związku z tym proponuje się następujące zasady zarządzania zasobami ludzkimi:

Ї szacunek dla pracownika, dla jego cech zawodowych, cech moralnych i przywódczych;

Ї odpowiedzialność każdego pracownika, to znaczy musi osobiście wyobrazić sobie, co konkretnie powinien robić w firmie;

Ї jedność dowodzenia w organizacji, to znaczy wiedzieć, komu podlega pracownik, jakie środki odpowiedzialności można wobec niego zastosować;

Ї jakość pracy, a kary nie powinny upokarzać godności osobistej pracownika, lecz ukazywać mu szkodę i konsekwencje jego złych czynów;

motywacja, kiedy wszyscy pracownicy bez wyjątku powinni być zachęcani moralnie i finansowo do swoich osiągnięć.

Najistotniejsze dla małych i średnich przedsiębiorstw na wysoce konkurencyjnym rynku jest przeprowadzenie zmian organizacyjnych przy spadku lub wzroście popytu na rynku. W takim przypadku przy wyborze i zatrudnianiu pracowników należy przeprowadzić ocenę personelu wymaganego przez przedsiębiorstwo, biorąc pod uwagę:

Ї ich cechy przywódcze;

Ї umiejętność nie tylko wykonywania, ale także projektowania innowacji;

Ї chęć opracowania kryteriów dla najbardziej obiecującego biznesu;

Ї rozpowszechniać swój potencjał w obszarach priorytetowych.

Rekrutacja polega więc na stworzeniu takiej rezerwy kadrowej, która jest gotowa na wszelkie zmiany w systemie zarządzania.

Sposób takiego zestawu jest wygodniejszy, gdyż przyczynia się do trafniejszej oceny, zwiększa satysfakcję z pracy, a pracownik prawidłowo dostrzega potrzebę zmian organizacyjnych. Awans i ruch poziomy swoich pracowników kosztują pracodawcę mniej. Stymulowanie pracowników do podnoszenia swoich umiejętności nie jest już wymagane, ponieważ pracownik, uczestnicząc w nowych projektach, doskonali się. Metody rekrutacji wewnętrznej są zróżnicowane. Możesz to zrobić administracyjnie. Możesz również poinformować wszystkie działy o wolnych wakatach w przedsiębiorstwie, dostarczając informację każdemu pracownikowi. Zaproponuj zarekomendowanie jednego ze swoich współpracowników do innego rodzaju pracy i jednocześnie daj mu rekomendację. Jest to przydatne, gdy firma jest zainteresowana zatrzymaniem swoich pracowników.

Jeżeli przedsiębiorstwo ma potrzebę przyspieszenia swojego rozwoju i potrzebne są nowe kadry, wówczas wykorzystywany jest zestaw ze środowiska zewnętrznego. W przypadku prac tymczasowych i dobrze płatnych możesz skorzystać z leasingu pracowniczego. Zawarta jest umowa o udostępnianie pracowników do wynajęcia, która polega na zatrudnieniu pracowników na czas określony. Taki pracownik zawiera umowę z przedsiębiorstwem i jest wysyłany w podróż służbową na określony czas, aby zaspokoić tymczasowe zapotrzebowanie na personel tego profilu.

Ocena potencjału kadrowego w warunkach rynkowych jest niezbędna do analizy działalności przedsiębiorstwa i opracowania odpowiednich programów rozwojowych. Jednocześnie nie można zgodzić się, że żadne sztuczne metody i wskaźniki (produkty netto i warunkowo czyste, standardowy koszt przetworzenia itp.) nie są potrzebne do określenia wyników działań. Powinny być, ale ocena zdolności powinna być uzupełniona kulturą organizacyjną organizacji. Wydajność pracy zależy nie tylko od samej jednostki, ale także od najbardziej złożonych relacji grupowych w przedsiębiorstwie. Jak zauważył V.A. Spivak, kultura organizacyjna to „środowisko, atmosfera, w której żyjemy, wszystko, co nas otacza tym, z czym (i kim) mamy do czynienia w pracy”.

Ostatnio coraz więcej osób mówi o kulturze korporacyjnej przedsiębiorstwa jako ważnej dźwigni poprawy efektywności zasobów ludzkich. Ważną rolę odgrywa tu system wartości, tradycje i styl.

relacje między pracownikami, między podwładnymi a przełożonymi. Odpowiedni stereotyp zachowań ludzi w obszarze pracy pozwala na lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich.

Potencjał kadrowy w połączeniu z kulturą organizacyjną wyraża poziom integracji i dojrzałości zawodowej siły roboczej w procesie realizacji misji i celów przedsiębiorstwa. Dzieje się tak dlatego, że takie połączenie potencjału i kultury nie jest tak sztywne jak np. struktura organizacyjna czy budżet przedsiębiorstwa. Jest syntezą praktycznego działania.

Przedsiębiorstwo o wysokim potencjale kadrowym i kulturze organizacyjnej będzie posiadało takie cechy jak konkurencyjność, dynamizm, kult rozwoju pracowników, niewielka liczba kadry zarządzającej oraz przychylność pracowników.

Organizacyjne podejście do kształtowania potencjału kadrowego pozwala na rozwiązanie następujących problemów przedsiębiorstwa:

W przedsiębiorstwach bardzo często rezerwa kadrowa nie jest prawnie i w żaden sposób udokumentowana. W konsekwencji rozwój kariery jest nieznany pracownikom, co zmniejsza motywację do pracy.

Istniejący system selekcji i zatrudniania personelu opiera się na testach wstępnych lub wcześniejszej certyfikacji personelu. To raczej subiektywne podejście.

System adaptacji nowych pracowników powinien uwzględniać cechy wykonywanych przez nich operacji. W nowoczesnych warunkach albo nie ma go w przedsiębiorstwach, albo jest standardowy.

Obsługa kadrowa przedsiębiorstw słabo realizuje badania marketingowe potencjału kadrowego rynku. Prowadzi to albo do niedoboru personelu o określonych kwalifikacjach, albo do dużej rotacji pracowników.

Źle prowadzona jest konsolidacja normatywna polityki personalnej przedsiębiorstwa. Lokalne akty prawne przedsiębiorstwa nie są skonsolidowane w jeden dokument, co utrudnia działanie całego systemu.

Aby rozwiązać te problemy, należy kształtować potencjał kadrowy przedsiębiorstwa nie tylko funkcjonalnie, ale również organizacyjnie. Przewiduje przebudowę funkcji działów personalnych przedsiębiorstwa, prawną rejestrację rezerwy personalnej, stworzenie kultury organizacyjnej i opracowanie jednolitego programu strategicznego rozwoju potencjału personalnego przedsiębiorstwa.

2. Analiza systemu zarządzania personelem UAB „TGC-14”

.1 Ogólna charakterystyka JSC „TGC-14”

OAO Wytwórnia Terytorialna Nr 14 (skrót TGK-14, pełna nazwa - Otwarta Spółka Akcyjna Terytorialna Wytwórnia Nr 14) jest spółką wytwórczą utworzoną 7 grudnia 2004 roku na bazie majątku wytwórczego OAO Chitaenergo i OAO Buryatenergo , których związek wynika z geograficznej bliskości obu regionów Federacji Rosyjskiej. JSC „TGC-14” dostarcza ciepło i energię elektryczną konsumentom na Terytorium Zabajkalskim i Republice Buriacji.

UAB „TGC-14” została utworzona zgodnie z głównymi kierunkami polityki państwa w zakresie reformy elektroenergetyki i Projektu Reformy na podstawie decyzji Rady Dyrektorów RAO „JES Rosji” (Protokół nr 176 z 3 września 2004 r.), Zarządzenie Zarządu RAO „JES Rosji” (nr 147 z 3 grudnia 2004 r.).

W grudniu 2004 roku dokonano rejestracji państwowej TGC-14 OJSC, a 1 lutego 2005 roku Spółka rozpoczęła działalność operacyjną. Na dzień 1 lutego 2005 r. moc zainstalowana wynosiła 646 MW.

We wrześniu 2006 roku Interdistrict IFTS Rosji nr 2 dla miasta Czyta dokonał państwowej rejestracji reorganizacji Spółki w formie połączenia z Chita Generating Company i Buryatgeneratsiya.

UAB „TGC-14” jest następcą prawnym spółek powiązanych w zakresie wszelkich praw i obowiązków.

JSC „TGC-14” obejmuje sześć oddziałów:

Ї Chita Generation (dywizje strukturalne: Chita CHPP-1 i CHPP-2, Sherlovogorskaya CHPP, Priargunskaya CHPP);

Ї Pokolenie Buriacji (oddziały strukturalne: CHPP Ułan-Ude i CHPP-2, CHPP Timlyuiskaya);

Ї Kompleks Energetyczny Chita (działy strukturalne: kotłownie miejskie, sieci ciepłownicze);

Ї „Kompleks Energetyczny Ułan-Ude” (działy strukturalne: kotłownie miejskie, sieci ciepłownicze);

Ї Czyta Teploenergosbyt (oddziały strukturalne: oddział Czyta, oddział Szerlowogorsk, oddział Priargunsky);

Ї „Teploenergosbyt Buriacji” (oddziały strukturalne: oddział Ułan-Ude, oddział Timlyui).

Głównym celem utworzenia terytorialnego przedsiębiorstwa wytwórczego nr 14 jest efektywna praca na konkurencyjnym hurtowym rynku energii elektrycznej oraz w zakresie dostaw ciepła do odbiorców na Terytorium Zabajkalskim i Republice Buriacji. Firma jako pierwsza ze wszystkich TGC rozpoczęła swoją działalność. W 2006 roku Spółka zakończyła reorganizację Spółki w pełnoprawną spółkę wytwórczą.

UAB „TGC-14” jest główną spółką wytwórczą Terytorium Zabajkalskiego i Republiki Buriacji. OJSC „TGC-14” dąży do utrzymania i rozwoju pozycji firmy na rynku ciepła i energii elektrycznej, zapewnienia niezawodnych i nieprzerwanych dostaw energii do odbiorców, stworzenia warunków do rozwoju atrakcyjności inwestycyjnej firmy poprzez zwiększenie stabilności finansowej i zwiększenie rynku wartości jej aktywów, a także ukształtowanie firmy ukierunkowanej na wprowadzanie zaawansowanych technologii i doskonalenie systemów zarządzania przedsiębiorstwem, wspieranie rozwoju społeczno-gospodarczego Terytorium Zabajkał i Republiki Buriacji poprzez niezawodne i nieprzerwane dostawy ciepła i energii elektrycznej.

Cele strategiczne

Ї Osiągnięcie wysokich wskaźników zrównoważonego rozwoju przy jednoczesnym zapewnieniu niezawodności systemu i bezpieczeństwa produkcji.

Ї Wzrost atrakcyjności inwestycyjnej i kapitalizacji firmy.

Ї Kształtowanie efektywnej polityki inwestycyjnej Spółki.

Zadania priorytetowe

Główne zadania, których rozwiązanie jest niezbędne do zapewnienia efektywnego rozwoju Spółki:

Ї wzrost produkcji i sprzedaży ciepła i energii elektrycznej;

Ї zwiększenie rentowności Spółki poprzez zwiększenie efektywności operacyjnej, w szczególności zwiększenie efektywności procesów technologicznych i biznesowych, doskonalenie systemów rachunkowości zarządczej i raportowania, unowocześnianie sprzętu i redukcję kosztów, a także wprowadzenie odpowiedniego systemu motywacyjnego dla kierownictwa i pracowników Spółki;

Ї zwiększenie efektywności działań sprzedażowych na rynku ciepła i energii elektrycznej;

Ї aktywne współdziałanie z władzami wykonawczymi w kwestiach polityki taryfowej, promowanie rozwiązań zapewniających interesy ekonomiczne Spółki i regionów obecności;

Ї poprawa jakości ładu korporacyjnego.

Kapitał zakładowy TGC-14 na dzień 31 grudnia 2009 r. wynosi 1 357 945 609 rubli 11 kopiejek.

Głównym celem działalności Spółki jest osiąganie zysku. W tym celu UAB „TGC-14” ma prawo do prowadzenia wszelkiego rodzaju działań nie zabronionych przez prawo, w tym:

Ї dostawę (sprzedaż) energii elektrycznej i cieplnej według ustalonych taryf zgodnie z harmonogramami wysyłek odbiorów elektrycznych i cieplnych;

Ї produkcja energii elektrycznej i cieplnej;

Ї przesył energii elektrycznej i cieplnej;

Ї kontrola przesyłek i przestrzeganie trybów oszczędzania i zużycia energii;

Ї zapewnienie funkcjonowania urządzeń elektroenergetycznych zgodnie z aktualnymi wymogami regulacyjnymi, terminowej i wysokiej jakości naprawy, doposażenia technicznego i odbudowy obiektów elektroenergetycznych oraz rozwoju systemu elektroenergetycznego;

Ї eksploatacja obiektów energetycznych, które nie figurują w bilansie Spółki na podstawie umów z właścicielami tych obiektów energetycznych;

Ї eksploatacja, montaż, naprawa kotłów i zbiorników ciśnieniowych;

Ї świadczenie usług sprzedaży energii organizacjom energooszczędnym;

Ї świadczenie usług gromadzenia środków od ludności na usługi użyteczności publicznej świadczone na rzecz ludności;

Ї zapewnienie sprawności sieci elektrycznych i ciepłowniczych;

Ї eksploatacja sieci elektrycznych i ciepłowniczych;

Ї eksploatacja obiektów produkcyjnych wybuchowych i pożarowych;

Ї działania zabezpieczające wyłącznie w interesie własnego bezpieczeństwa w ramach utworzonej przez Spółkę Służby Porządkowej;

Ї organizowanie i prowadzenie środków obronnych w sprawach szkolenia mobilizacyjnego, obrony cywilnej, sytuacji nadzwyczajnych oraz ochrony informacji stanowiących tajemnicę państwową, zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej;

Ї inne rodzaje działalności nie zakazane przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.

2.2 Analiza siły roboczej

Analiza zaopatrzenia JSC „TGC-14” w zasoby pracy

Wykwalifikowana kadra jest niezbędnym warunkiem nieprzerwanego procesu produkcyjnego, zapewniając dobrze skoordynowaną i dokładną pracę, co gwarantuje bezpieczeństwo ruchu pociągów. Wystarczające zaopatrzenie przedsiębiorstwa w niezbędne zasoby pracy, ich racjonalne wykorzystanie oraz wysoki poziom wydajności pracy mają ogromne znaczenie dla zwiększenia wielkości produkcji i poprawy wydajności produkcji.

Głównymi celami analizy wykorzystania zasobów pracy są:

badanie i ocena zaopatrzenia przedsiębiorstwa i jego podziałów strukturalnych w zasoby pracy ogólnie, jak również według kategorii i zawodów;

wyznaczanie i badanie wskaźników rotacji personelu;

identyfikacja rezerw zasobów pracy, ich pełniejsze i bardziej efektywne wykorzystanie.

Bezpieczeństwo przedsiębiorstwa zasobami pracy określa się porównując rzeczywistą liczbę pracowników według kategorii i zawodu z planowaną potrzebą. Szczególną uwagę zwraca się na analizę stanu kadrowego przedsiębiorstwa w najważniejszych zawodach i ich składu jakościowego.

Przeanalizujmy zaopatrzenie Spółki w zasoby pracy za lata 2007-2009. w podziale na kategorie pracowników uzyskane wyniki przedstawiono w tabeli 2.1.

Tabela 2.1 - Zaopatrzenie OAO „TGC-14” w zasoby pracy na lata 2007-2009

Kategorie pracowników 2007 2008 2009 Odchylenie % plan fakt plan 2009 raport 2008 raport 2007 ludzie % ludzie % ludzie % Razem kontyngent, w tym 4912504757105577-13397.7-53090.5-66588.1PPP3682378842054084-129968 2AUR, w tym:1230125915051493-1299.2-23484.3-26382.4 Menedżerowie616621693687-699,1-6690.4-7189,7 Specjaliści555578752746-699,2-16877,5-19174,4Pracownicy555578752746-699,2-16877,5-19174,4-1901306190166

Z tabeli 2.1 wynika, że ​​w 2009 r. faktyczne zatrudnienie w Spółce wzrosło o 530 osób, czyli o 11%, z czego 296 osób stanowili pracownicy produkcyjni a 234 osoby stanowili pracownicy administracyjni. W efekcie stopień zatrudnienia w przedsiębiorstwie wzrósł o 7% i na koniec roku sprawozdawczego wyniósł 98%. Pozytywnym czynnikiem jest to, że skład B+R zapewnia 99,2%, a brak personelu to tylko 12 osób, czyli 0,8%. Negatywnym wskaźnikiem jest brak personelu produkcyjnego w ilości 121 osób, czyli 2,9%.

Liczba pracowników Spółki wzrosła o 439 jednostek lub 8%. Wzrost wynikał ze wzrostu liczby oddziałów Chita Generation (przeniesienie personelu z elektrociepłowni LLC Pervomayskaya w związku z zawarciem umowy najmu), Chita Energy Complex, Chita Teploenergosbyt i Teploenergosbyt z Buriacji. Kolejną przyczyną wzrostu zatrudnienia była realizacja działań Programu Pracy 2009 na rzecz Zmniejszenia Należności.

Tabela 2.2 - Analiza zasobów pracy według kategorii pracowników dla TGC-14

Kategoria pracowników 01.01.2008na 01.01.2009 01.01.2009 C osób, %liczby osób, %liczby osób, %liderów 6161612.56212.368712.3 SPECJALISTYCZNE55551.35781.4574613 .0378875.05408473.2Razem491210050471005577100

Tabela 2.2 pokazuje, że nastąpił wzrost liczby pracowników o 296 osób lub 8% w porównaniu z 2008 r. Kontyngent produkcyjny zawiera się w ilości 4084 osób i wynosi 73,2%, średnia liczba AUR to 1493 osoby lub 26,8%, w tym: 687 osób - kierownictwo, 746 - specjalistów, 60 osób - pracowników w ramach planu na koniec 2009 1505 człowiek. Wzrost liczby w roku sprawozdawczym nastąpił w każdej kategorii pracowników, z wyjątkiem pracowników. Wynika to z faktu, że ta kategoria jest obsadzana w 100%. Zmiana liczby specjalistów o 168 osób i kadry zarządzającej o 66 osób zwiększyła udział A&M w strukturze przedsiębiorstwa o 1,8% w porównaniu do 2008 roku.

Analiza zasobów pracy według grup wiekowych i płci

Strukturę wiekową Spółki determinuje tworzenie grup pracowników w określonym wieku. W przedsiębiorstwie istnieje siedem głównych grup wiekowych pracowników:

młodzież poniżej 30 lat;

osoby od 31 do 35 lat;

osoby od 36 do 40 lat;

pracownicy w wieku 41-45 lat;

osoby od 46 do 50 lat;

osoby w wieku emerytalnym (powyżej 50 lat).

Przeprowadzimy analizę jakościową składu personelu według grup wiekowych i płci, dane z tej analizy zostaną odzwierciedlone w Tabeli 2.3.

Tabela 2.3 - Analiza personelu według grup wiekowych i płci

Возрастная категорияНа 01.01.2008На 01.01.2009На 01.01.2010численность чел.удельный вес, %численность чел.удельный вес, %численность чел.удельный вес, %Мужчиныдо 30 лет705148051610001831-35 лет4519467953810Продолжение таблицы 2.3123456736-40 лет36373868451841-45 лет42394198446846-50 лет5271151910495951-55 лет4891048110524956 лет и старше591125771163711Всего:354972365472409173Женщиныдо 30 лет23152655316631-35 лет14931523167336-40 лет16131683155341-45 лет22452094220446-50 лет28262765278551 и старше316632363506Всего:136328139328148627Итого:491250475577

Analizując skład personalny przedsiębiorstwa według wieku, możemy stwierdzić, że głównym kontyngentem są młodzi ludzie, którzy potrafią szybko opanować nowy sprzęt i nowe technologie. Liczba młodych wzrosła o 246 osób, czyli 3%. Odsetek młodych ludzi poniżej 30 roku życia to: mężczyźni - 18%, kobiety - 6%. Dlatego przedsiębiorstwo ma ogromny potencjał rozwoju. Najmniejszy odsetek stanowią kobiety w wieku 31-45 lat. Dynamikę zmian liczby personelu według kategorii wiekowych zauważalny jest we wzroście udziału mężczyzn o zaledwie 1%, m.in. mężczyźni poniżej 30. roku życia o 2%, poniżej 35. roku życia o 1%.

Analiza zasobów pracy według poziomu wykształcenia

Analizę składu jakościowego kadr według poziomu wykształcenia przedstawia tabela 2.4.

Tabela 2.4 – Skład personelu według poziomu wykształcenia

Всего работающихНа 01.01.2008На 01.01.2009На 01.01.2010численность чел.удельный вес, %численность чел.удельный вес, %численность чел.удельный вес, %491210050471005577100С высшим образованием127826129626148827В том числеруководителей432943594538специалистов4319452960611служащих2512301583рабочих390838682715Со средне-специальным141329143428140625В том числеруководителей153315132474специалистов103210821873служащих230230541рабочих11342311522391816Со средним образованием222145231746265348В том числеруководителей321331371специалистов200190441служащих110150120рабочих215844225045256046

Analizując poziom wykształcenia kadry TGC-14 dochodzimy do wniosku, że w 2009 roku w porównaniu do 2007 roku udział pracowników z wykształceniem wyższym wzrósł o 1%, a udział pracowników z wykształceniem średnim wzrósł o 2%.

Najważniejszym etapem analizy zaopatrzenia przedsiębiorstwa w siłę roboczą jest badanie jej ruchu. Kolejnym krokiem jest analiza danych dotyczących ruchu personelu TGC-14 w 2009 roku.

Przemieszczanie się pracowników na liście płac charakteryzuje się zmianą listy płac z powodu zatrudniania i odchodzenia z różnych przyczyn. W badaniu statystycznym siły roboczej określa się całkowitą wielkość ruchu, a także czynniki wpływające na niego. W tym celu ustala się bezwzględne i względne wskaźniki rotacji personelu.

Analiza wskaźników przepływu zasobów pracy

Przedstawmy dane o ruchu kontyngentu za lata 2007-2009. dla JSC „TGC-14” w tabeli 2.5.

Tabela 2.5 - Przemieszczanie personelu w latach 2007-2009

Категория движения2007 год2008 год2009 годВсего работающих491250475577из них, рабочих368237884084служащих596160специалистов554577746руководителей617621687Принято всего:90311281385из них, рабочих7179121059служащих181432специалистов129130208руководителей397286Уволено всего:882993848из них, рабочих685772645служащих261067специалистов10210187руководителей6911049Уволено всего по текучести631751685из них, рабочих504605547служащих19712специалистов646774руководителей447252из них уволено по с/ж, всего321416335из них, рабочих222302260служащих16611специалистов494956руководителей345936уволено за нарушения всего110144138из них, рабочих107139123служащих001специалистов227руководителей137

Przeanalizujmy intensywność rotacji personelu za pomocą następujących współczynników:

współczynnik całkowitego obrotu - stosunek liczby pracowników zatrudnionych i emerytowanych (zwolnionych) z wszystkich powodów w okresie sprawozdawczym do średniej liczby;

wskaźnik rotacji zatrudnienia - stosunek liczby pracowników zatrudnionych w okresie do średniej liczby na liście płac;

wskaźnik rotacji emerytur - stosunek liczby pracowników, którzy przeszli na emeryturę w okresie do średniej liczby na liście płac;

wskaźnik rotacji - stosunek liczby pracowników zwolnionych z własnej woli, za naruszenie dyscypliny pracy, w związku z nakazem sądowym itp., do średniej liczby;

stopa zastąpienia - stosunek współczynników przyjęcia i emerytury.

Wyniki obliczeń wskaźników ruchu osobowego za lata 2007-2009. podsumować w tabeli 2.6.

Tabela 2.6 - Intensywność rotacji i rotacja personelu

Nazwa wskaźników 2007 2008 2009 Współczynnik obrotu całkowitego K rev.rev 0,360.420,40 Współczynnik obrotu paragonu K obrót silnika. 0,180,220,25 Wskaźnik rotacji emerytalnej K tom. 0,180.200.15 Wskaźnik rotacji personelu K technika 0.130.150.12 Współczynnik zastępczy Kz 1,001,101,67

W wyniku przeprowadzonej analizy dochodzimy do wniosku, że zgodnie z wynikami z 2009 roku OJSC „TGC-14” miała najniższy wskaźnik rotacji pracowników w ciągu ostatnich 3 lat. W roku sprawozdawczym wskaźnik ten wyniósł 12,28%, czyli o 2,6% mniej niż w 2008 roku.

Liczba zatrudnionych pracowników znacznie przewyższa liczbę zwalnianych, co wskazuje na wzrost liczby zatrudnionych w związku z rozwojem produkcji.

Wskaźnik rotacji emerytur ma tendencję do zmniejszania się, co jest pozytywnym czynnikiem. Jeśli w 2008 r. było to 0,2, to w 2009 r. 0,15.

Współczynnik intensywności obrotu przy przyjęciu wzrasta corocznie z 0,22 w 2008 r. do 0,25 w 2009 r., co potwierdza fakt wzrostu liczby personelu TGC-14.

Stały wzrost wartości stopy zastąpienia z 1,10 do 1,67 wskazuje, że liczba zatrudnionych przewyższa liczbę tych, którzy odeszli. W efekcie część zatrudnionych rekompensuje ubytek zasobów pracy spowodowany zwolnieniem, a część zatrudnionych jest wykorzystywana w nowo powstałych miejscach.

Analiza płac

W tabeli 2.3.1 przedstawiono dane do analizy funduszu płac wynagrodzeń za okres 2007-2009. Ta tabela odzwierciedla dynamikę warunkowej, przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia oraz funduszu płac z listy płac.

Tabela 2.3.1 - Wskaźniki do analizy funduszu płac za lata 2007-2009

Wskaźniki zmiana Raport 2007 Raport 2008 Raport 2009 Odchylenie, % 2008/2007 rub.10350601159320139509812.020.3

Z tabeli wynika, że ​​w 2009 roku przeciętne miesięczne wynagrodzenie w całej Spółce wzrosło o 8,9% i wyniosło 20 846 rubli. W latach 2007-2009 średnia miesięczna pensja wzrosła o 3286 rubli. Fundusz płac dla Spółki jako całości wzrósł z 1 035 060 tysięcy rubli w 2007 roku do 1 395 098 tysięcy rubli w 2009 roku, tj. o 360 038 tysięcy rubli, czyli 34,8%.

Analiza wydajności pracy

Wydajność pracy jest najważniejszym wskaźnikiem ekonomicznym, który służy do określenia efektywności (produktywności) pracy, zarówno dla pojedynczego pracownika, jak i zespołu przedsiębiorstwa.

W zależności od jednostek miary wielkości produkcji istnieją trzy metody określania produkcji: naturalna, kosztowa i robocizna.

Metoda naturalna jest najprostszą i najbardziej niezawodną metodą, w której ilość wytworzonych produktów liczona jest w naturze.

Zaletą tej metody jest bezpośrednia porównywalność wskaźników wydajności pracy.

Metoda kosztowa polega na tym, że wskaźnik wydajności pracy definiuje się jako stosunek produkcji wyrażony w jednostkach pieniężnych do kosztu czasu pracy.

Metoda pracy, z naukowo uzasadnionymi normami, dokładnie charakteryzuje dynamikę wydajności pracy. Na stanowiskach pracy, w zespołach, na zakładach produkcyjnych i w warsztatach przy wytwarzaniu różnego rodzaju półfabrykatów wydajność pracy określa się w standardowych godzinach.

Wydajność pracy definiuje się jako stosunek ilości wytworzonych produktów, wykonanej pracy do liczby pracowników zatrudnionych przy wykonywaniu pracy.

Tabela 2.4.1 - Dynamika wielkości produkcji, liczba pracowników i ich produktywność

n/wieprzonapodstawa 2008 Gothchet 2009 Gottering 2009-2008 % produkcji produkcja tys. rubli3339459935235941289953,82 Wyżywienie liczba personelu, ludzie 5047557753010,53 posiłki pracowników, ludzie 2,45 Średnia roczna produkcja, tys. -6,1 na 1 pracownika 896,15862,78-33,37-3,7

Zgodnie z tabelą 2.4.1 możemy powiedzieć, że wielkość produkcji wzrosła o 128 995 tysięcy rubli. poprzez zwiększenie liczby personelu o 530 osób lub o 10,5%. Negatywnym czynnikiem jest to, że wskaźniki efektywności z 2009 roku są niższe niż w 2008 roku na 1 zatrudnionego o 6,1% i na 1 pracownika produkcyjnego o 3,7%.

Obliczmy podstawienia:

pt.2009=3523594/5577=631,81 tys. rubli/osobę

pt2008=3394599/5047=672,60 tys. rubli/osobę

Piątek \u003d Q2009 / H2008 \u003d 3523594 / 5047 \u003d 698,16 tysięcy rubli / osobę

tysiąc rubli/osobę

Wniosek: o 25,56 tys. Rubli / osobę. wzrost wydajności pracy dzięki wzrostowi wielkości produkcji.

tysiąc rubli/osobę

Wniosek: o 66,35 tys. Rubli / osobę. wydajność pracy spadła ze względu na zwiększenie kontyngentu o 530 osób.

Sprawdźmy saldo

tysiąc rubli/osobę

2.3 Analiza szkolenia personelu

Celem szkolenia i rozwoju personelu UAB „TGC-14” jest utrzymanie kompetencji rozwoju personelu do poziomu niezbędnego do realizacji celów biznesowych, w tym osiągania wysokich wyników w zakresie jakości produktów.

W pracach nad szkoleniem personelu wyróżnia się siedem głównych etapów:

Ї wyznaczanie celów nauki;

Ї identyfikacja potrzeb szkoleniowych;

Ї określenie treści, form i metod szkolenia oraz niezbędnych zasobów;

Ї przeprowadzenie szeregu działań przygotowawczych, w tym przygotowanie regulaminów i instrukcji regulujących proces szkolenia lub zaawansowanego szkolenia dla różnych kategorii personelu oraz wyznaczanie osób odpowiedzialnych, tworzenie grup szkoleniowych;

Ї szkolenie. Bieżąca kontrola frekwencji, zapewnienie płynnej realizacji programu nauczania i zapewnienie uczniom wszystkiego, czego potrzebują;

Ї ocena efektywności szkoleń.

Szkolenie i rozwój kadry Spółki odbywa się w dwóch głównych obszarach:

Ї ukierunkowane szkolenie potencjalnej rezerwy (przyszli młodzi specjaliści);

Ї szkolenie personelu

W pierwszym kierunku trwa rozwój współpracy z uczelniami wyższymi, a przede wszystkim z Instytutem Energii Państwowego Uniwersytetu Czyta i Wschodniosyberyjskiego Uniwersytetu Technicznego:

Ї studenci wybierani są do dalszej pracy w przedsiębiorstwach Spółki:

Ї studenci odbywają praktyki w przedsiębiorstwach Spółki.

W 2008 r. studenci szkół wyższych - 62 osoby, uczniowie szkół średnich - 9 osób, uczniowie szkół zawodowych - 37 osób odbyło staż w przedsiębiorstwach UAB "TGC-14".

Zatrudnieni młodzi specjaliści z wykształceniem wyższym - 41 osób, z wykształceniem średnim specjalnym - 3 osoby.

W drugim kierunku polityki personalnej prowadzono następujące działania: szkolenie, przekwalifikowanie, szkolenie drugiego zawodu, certyfikacja, recertyfikacja pracowników spośród pracowników realizowana w następujących specjalnościach:

Ї sterownik-gąsienicowy sprzęt kotłowy;

Ї napęd-gąsienicowy sprzęt turbinowy;

Ї operator kotła, operator turbiny, elektryk do naprawy i montażu linii kablowych;

Ї procarz;

Ї kołyska pracy;

Ї operator suwnicy pomostowej i bramowej;

Ї kierowca (strażak) kotłowni, kierowca.

Szkolenie zostało przeprowadzone w wyspecjalizowanych ośrodkach szkoleniowych, takich jak: instytucja dokształcania non-profit „TC Perspektiva” w Czyta, Centra Szkoleniowe regionu Czyta, Ułan-Ude, Centrum Certyfikacji „Svarog” w Ułan-Ude, Federalna Państwowa Instytucja Naukowa „NII IN » Tomsk, Nowosybirsk oddział ASMS, Nowosybirsk.

Szkolenie zawodowe menedżerów i specjalistów zostało przeprowadzone w placówkach edukacyjnych NU DO „TC Perspektiva” w Chita, TC „Księgowy i Komputer” w Chita, NGO ICC „Energis” w Ulan-Ude, NOU „Instytut Nowoczesnych Technologii Transportu w Irkucku, Wschodniosyberyjski Państwowy Uniwersytet Technologiczny, Ułan-Ude, Centrum Metodologiczne Ministerstwa Zdrowia Republiki Białoruś, Ułan-Ude, UTs „Irkutskenergo”, Irkuck, RP Sibirenergotekhnadzor, Kemerowo, CJSC „SibKOT ES”, Nowosybirsk NF ASMS, Nowosybirsk, UTs „Energetik”, Kirow, PEIPC, St. Petersburg.

Szkolenie poza Firmą daje maksymalny efekt tylko wtedy, gdy jego treść jest ściśle powiązana z celami i strategią organizacji, gdy istnieje zapotrzebowanie na jego wyniki. Ze względu na stosunkowo wysoki koszt szkoleń zewnętrznych przedsiębiorstwo wykorzystuje szkolenia poza organizacją głównie do szkolenia menedżerów średniego i wyższego szczebla. W wielu przypadkach bardzo efektywne jest wysyłanie specjalistów na konferencje, kongresy czy sympozja, gdzie omawiane są problemy mające wpływ na działalność przedsiębiorstwa.

Aby przeprowadzić szkolenie, do wyboru są dwie alternatywy: poszukiwanie nauczycieli „z boku” lub zaangażowanie własnych nauczycieli w szkolenie kadry.

Szkolenie pracowników przedsiębiorstwa nie jest wymagane przez cały czas, ale od czasu do czasu i za niewielką liczbę, więc możesz sobie pozwolić na zamówienie tego szkolenia w wyspecjalizowanych organizacjach zajmujących się edukacją biznesową. Jeżeli zadaniem jest regularne szkolenie dużej liczby pracowników, wówczas organizowane są szkolenia własnych nauczycieli lub odpowiedni specjaliści (nauczyciele, trenerzy, instruktorzy) są zapraszani do stałej pracy.

Miejsce, czas i czas trwania zajęć ustala zarządzenie kierownika. Odpowiedzialność za planowanie, organizację szkoleń i rozwój personelu spoczywa na kierowniku działu HR. Za określenie zapotrzebowania na szkolenia odpowiedzialni są kierownicy działów strukturalnych.

Corocznie menedżerowie przeprowadzają analizę personelu pod kątem:

Ї wymagany i ustalony numer;

Ї kwalifikacje;

potrzeby szkoleniowe, oparte na zmianach w inżynierii, technologii, organizacji pracy i produkcji.

Kierownicy, na podstawie potrzeby, przekazują plany szkolenia zawodowego kadr na rok do działu HR, zwanego dalej JRP, gdzie sporządzany jest skonsolidowany plan przedsiębiorstwa na dany rok, zatwierdzany przez dyrektora przedsiębiorstwa.

Szkolenie zaawansowane to główna metoda zapewnienia, że ​​kwalifikacje pracowników odpowiadają aktualnemu poziomowi rozwoju nauki, techniki i ekonomii.

Szkolenie i rozwój menedżerów i specjalistów odbywa się z wykorzystaniem następujących rodzajów szkoleń:

Ї przygotowanie;

Ї przekwalifikowanie;

Ї zaawansowane szkolenie

Celem szkolenia, przekwalifikowania i szkolenia zaawansowanego jest zdobywanie i ciągłe aktualizowanie wiedzy zawodowej, doskonalenie cech biznesowych i osobistych zgodnie z wymaganiami na stanowisko.

Szkolenie specjalistów odbywa się w wyższych i średnich zawodowych instytucjach edukacyjnych z osobistej inicjatywy pracownika lub na podstawie umowy między TGC-14 a instytucjami edukacyjnymi.

Przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenia prowadzone są w ramach programów dodatkowego kształcenia zawodowego.

Kierunek specjalistów do przekwalifikowania odbywa się na zalecenie kierowników działów strukturalnych JSC „TGC-14”.

Rozwój zawodowy specjalistów ma na celu poszerzanie wiedzy w specjalności, opanowanie nowego sprzętu i innowacyjnych technologii, automatyzację pracy, zapewnienie funkcjonowania systemu jakości i bezpieczeństwa pracy.

Szkolenie zaawansowane obejmuje następujące rodzaje szkoleń:

Ї badanie nowych urządzeń, procesów technologicznych, problemów z zakresu jakości produktu, systemu zarządzania jakością, ekonomii, wymagań ochrony i bezpieczeństwa pracy, zasad Rostekhnadzor, nowoczesnych metod zarządzania i innych zagadnień związanych z profilem działalności zawodowej;

Ї staże w wiodących przedsiębiorstwach, instytucjach edukacyjnych i firmach doradczych Federacji Rosyjskiej w celu kształtowania i utrwalania w praktyce wiedzy, umiejętności i umiejętności zdobytych w wyniku szkoleń teoretycznych, a także studiowania najlepszych praktyk, nabywania umiejętności zawodowych i organizacyjnych wypełniać obowiązki w pracy lub na wyższym stanowisku;

Ї samokształcenie w celu utrzymania poziomu kwalifikacji poprzez studiowanie nowej dokumentacji, literatury specjalistycznej, uczestnictwo w wykładach i konsultacjach czołowych ekspertów, udział w konferencjach, okrągłych stołach itp. przez kierowników i specjalistów.

Celem przygotowania zawodowego pracowników jest nabycie wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do wykonywania pracy zgodnie z wymaganiami ETKS i stanowisk pracy.

Szkolenie zawodowe zapewnia się dla wszystkich dostępnych zawodów. Szkolenie zawodowe składa się ze szkolenia teoretycznego i szkolenia praktycznego.

Studenci są przyjmowani na praktykę zawodową na polecenie kierownictwa firmy ze wskazaniem warunków, miejsca szkolenia teoretycznego, powołania nauczyciela szkolenia teoretycznego oraz instruktora praktyki przemysłowej.

Odpowiedzialność za dobór nauczycieli kształcenia teoretycznego, instruktorów kształcenia zawodowego oraz organizację kształcenia zawodowego spoczywa na kierownikach jednostek strukturalnych oraz kierowniku JRP.

Szkolenie zawodowe pracowników odbywa się z wykorzystaniem następujących rodzajów szkoleń:

Ї szkolenie nowych pracowników;

Ї przekwalifikowanie.

Szkolenie nowych pracowników to szkolenie osób nie posiadających zawodu. Nowi pracownicy muszą przejść pierwszy etap przygotowania zawodowego w zakresie wymagań charakterystyki kwalifikacji (wg ETKS).

Rozważając system szkolenia personelu w TGC-14 można zauważyć, że niektóre rodzaje szkoleń nie są rozpatrywane w oderwaniu od siebie, ponieważ celowe szkolenie wykwalifikowanego personelu oznacza ścisłe powiązanie i koordynację wszystkich rodzajów szkoleń.

Potrzeby szkolenia wykwalifikowanego personelu są rozpatrywane w sposób zróżnicowany, tj. przez grupy docelowe lub osoby docelowe w celu stworzenia wysokiej jakości programu szkolenia zawodowego dla konkretnego pracownika. Dla poszczególnych grup docelowych przydzielane są główne zadania.

Poważnym problemem dla TGC-14 jest utrzymanie przeszkolonych pracowników. Inwestując pieniądze w szkolenia pracowników, firma zwiększa tym samym wartość swojego najważniejszego kapitału – ludzi. Ale jednocześnie często pojawia się problem, że wydając dużo pieniędzy na szkolenia, po pewnym czasie można przegapić znaczną część przeszkolonych pracowników - są oni kłusownicy przez inne organizacje. Oszczędzając na szkoleniach personelu, firmy te są skłonne płacić wyższe pensje, zapewniać szerszy wachlarz świadczeń, lepsze warunki pracy czy większe możliwości rozwoju zawodowego i awansu pracowników. Okazuje się, że firma szkoli personel dla innych i wyrzuca pieniądze. Najczęściej jednak winę nie należy obarczać zawodników, którzy ukłuli przeszkolony personel, ale samych siebie za to, że na wyniki szkoleń nie było popytu, za to, że przeszkolony personel nie był zachęcany do osiągania wyższego poziomu kwalifikacji.

System szkoleń i zaawansowanych szkoleń pracowników organizacji będzie skuteczny tylko wtedy, gdy będzie ściśle powiązany z najważniejszymi obszarami pracy w zarządzaniu personelem:

Ї system motywacji do pracy (płace, premie, świadczenia, zachęty moralne itp.);

Ї praca z rezerwą na stanowiska kierownicze, programy rozwoju kadr, stosowanie najnowszych metod szkolenia i rozwoju kadr.

W ciągu 2009 roku swoje kwalifikacje podniosło 896 pracowników TGC-14, czyli 16% załogi, z planem szkoleń - 807. Koszty szkolenia wyniosły 6 955,5 tys. rubli. W porównaniu z 2008 r. w 2009 r. liczba przeszkolonych pracowników wzrosła z 454 do 896, czyli 1,97 razy, koszt szkolenia wzrósł z 2500 tys. rubli. do 6 955,5 tysięcy rubli. lub 2,78 razy.

W 2009 roku odbyło się 6 szkoleń i szkoleń dla pracowników Spółki, w których wzięły udział 152 osoby, koszt wyniósł 1681 tys. rubli.

5145 pracowników przeszło szkolenie zawodowe i ekonomiczne, 279 pracowników podniosło swoje umiejętności w pracy.

Ponadto na podstawie umów „O współpracy” między OJSC „TGC-14” a Państwowymi Centrami Zatrudnienia Terytorium Zabajkał i Republiki Buriacji 49 osób podniosło swoje kwalifikacje kosztem Funduszu Aktywnej Polityki Zatrudnienia kwota zwrotu kosztów wynosi 599,99 tysięcy rubli. Zgodnie z wnioskami Towarzystwa Państwowe Centra Zatrudnienia przeszkoliły 35 osób w specjalnościach pracy przy zaangażowaniu środków z Państwowych Centrów Zatrudnienia w kwocie 118 tys. rubli. Łącznie przeszkolono i podniosło swoje kwalifikacje 980 osób kosztem TGC-14 i Państwowych Centrów Zatrudnienia.

2.4 Analiza motywacji pracowników

Zastanówmy się, jakie elementy motywacji są obecne w TGC-14.

Podstawą stymulowania aktywności zawodowej pracownika przedsiębiorstwa jest wynagrodzenie, na które składa się część stała wynagrodzenia (stawka taryfowa) oraz część zmienna, składająca się z zachęt materialnych i moralnych.

Wynagrodzenie jest ważne dla każdego. Powinien być konkurencyjny w porównaniu z tym, co pracownik mógłby otrzymać gdzie indziej.

Wynagrodzenie tylko na pierwszym etapie jest zachętą do produktywnej pracy, z czasem człowiek się do niej przyzwyczaja i nie ma już na niego stymulującego wpływu.

Opracowując program stymulacji pracowników, kierownictwo zadało pytanie, jakie czynniki wpływają na poziom osiągnięć, jakie pracownik sobie wyznacza, a także intensywność jego wysiłków w celu realizacji zadań. I doszliśmy do wniosku, że entuzjazm zawodowy wykonawców zależy przede wszystkim od czterech punktów.

Po pierwsze, to pewność (lub niepewność) pracownika, że ​​jego działalność doprowadzi do planowanego wyniku pracy - wzrostu sprzedaży, poprawy jakości obsługi klienta itp.

Po drugie, stopień pewności, że osiągnięte przez niego sukcesy nie pozostaną niezauważone, ale zostaną docenione i nagrodzone przez kierownictwo.

Po trzecie, to wartość w oczach pracownika najbardziej oczekiwanej nagrody.

Po czwarte, pozytywny wynik porównania własnej zachęty i zachęty kolegów.

W związku z tym pracownicy będą pracować „w sposób niechlujny” do tego stopnia, że ​​będą odczuwać niepewność co do możliwości osiągnięcia pożądanych rezultatów, wątpią, czy ich wyniki zostaną zauważone i nagrodzone, a na koniec ocenią atrakcyjność oczekiwanej „nagrody” niski.

Ważną rolę odgrywa również ocena stopnia osobistej kontroli nad sytuacją, braku zewnętrznej niekontrolowanej ingerencji.

Na podstawie tych badań kierownictwo stwierdziło, że:

1. Konieczne jest rozpoczęcie prac nad motywowaniem pracowników od momentu dołączenia do organizacji. Prowadząc wstępne rozmowy z nowo zatrudnionymi specjalistami, są oni informowani o swoich oczekiwaniach co do ich produktywności, tworzą w nich oprawę dla wysokich osiągnięć jako niezbędną normę w życiu firmy. Już od momentu zatrudnienia „koszt” jednej lub drugiej ich nieodłącznych zalet jest wyraźnie omawiany z przyciąganymi specjalistami, biorąc pod uwagę priorytety firmy. Również w przyszłości naczelnik wydziału okresowo monitoruje opinię podwładnych na temat zgodności otrzymywanego wynagrodzenia z wagą wniesionej składki.
2. Każdy lider powinien być wzorem zaufania i entuzjazmu dla innych. Jeśli pierwsza osoba nie wierzy w powodzenie sformułowanej strategii ani w osiągalność planowanego projektu, to nie należy dziwić się defetystycznym nastrojom w jego zespole.
3. Komunikacji o istniejących trudnościach i barierach zawsze powinny towarzyszyć konkretne propozycje ich przezwyciężenia. Firma wprowadziła „tabu” na stwierdzenia typu „Nie będziemy mogli wpływać na bieg wydarzeń”.
4. Ponieważ każdy zespół składa się z ludzi o różnych temperamentach, firma stara się nie dawać nerwowym pracownikom zadań obarczonych dużym ryzykiem i niepewnością. Osoby te bardziej niż uzasadniają swoją obecność w firmie, sumiennie wykonując rutynową pracę, której odrzucają ich bardziej pewni siebie i ambitni koledzy.

Kierownictwo Spółki uważa, że ​​im więcej aktualnych informacji o działalności spółki, o powodach podejmowania określonych decyzji zarządczych otrzymuje pracownik, tym bardziej zaspokaja potrzebę kontroli, tym bardziej znaczące nabierają jego działania.

Bardzo ważne jest, aby menedżerowie rozumieli, dlaczego podwładni zachowują się w ten sposób, daje im to cenne informacje o tym, jakie potrzeby chcą zaspokoić w swojej pracy.

Jednym z ważnych punktów motywowania pracowników jest stabilność firmy. Ta stabilność w każdych warunkach odgrywa ważną rolę. Teraz ci pracownicy są gotowi do pracy „dzień i noc” dla firmy, która wspierała ich w trudnych czasach.

Jednym z priorytetowych obszarów stymulacji moralnej stosowanej w przedsiębiorstwie jest kultura korporacyjna.

Kultura korporacyjna to system przekonań, norm zachowania, postaw i wartości, czyli tych niepisanych zasad, które określają, jak ludzie w organizacji powinni pracować i zachowywać się. Jednocześnie mówimy o przekonaniach i wartościach, które w większym lub mniejszym stopniu podziela zdecydowana większość członków organizacji.

System relacji leżący u podstaw kultury korporacyjnej to te krytyczne relacje, które kształtują i określają normy behawioralne i zachowania zawodowe członków organizacji. Są to na przykład stosunek kierownictwa do pracowników, stosunek pracowników do kierownictwa, stosunek personelu do pracy, stosunek pracowników do klientów itp.

Obecność całego kompleksu elementów stylu korporacyjnego daje pracownikom poczucie przynależności do firmy, poczucie dumy z niej. Z różnych osób pracownicy zamieniają się w jeden zespół, z własnymi prawami, prawami i obowiązkami.

Polityka społeczna firmy, będąc elementem kultury korporacyjnej, zakłada opracowywanie i wdrażanie działań i programów zapewniających zabezpieczenie społeczne i wysoki status społeczny pracownika firmy. Określa warunki pracy, święta firmowe, markowe kombinezony i ochronę.

W celu rozwijania motywacji do efektywnej pracy, w 2009 roku TGC-14 opracowało system premiowania personelu oddziałów Chita Teploenergosbyt i Buriacja Teploenergosbyt oparty na kluczowych wskaźnikach dla każdego stanowiska według tabeli obsadowej. W związku z tym dokonano korekty Regulaminu premii dla personelu JSC „TGC-14” - załącznik do Układu Zbiorowego na rok 2010. Przeciętna składka miesięczna za 2009 rok wyniosła 41%, za 2008 - 40%.

W firmie dla każdego oddziału przydzielany jest stały miesięczny fundusz premiowy w postaci określonego procentu funduszu płac tego działu, który musi być w całości wykorzystany w oddziale. W idealnym przypadku każdy pracownik powinien otrzymać premię na koniec miesiąca. Jest to możliwe, jeśli wszyscy pracownicy działu z powodzeniem pracowali zgodnie z ich oczekiwaniami. Jeśli jeden z członków grupy wypadł znacznie lepiej niż pozostali, to zmniejszając wpłaty do reszty, otrzyma więcej. I odwrotnie, jeśli jeden z członków departamentu wykazał się zachowaniem poniżej oczekiwanego, wówczas kwota, o którą zmniejszono jego wypłatę, zostaje rozdzielona między resztę. Decyzje te podejmuje kierownik oddziału, zgodnie z oceną zachowania pracowników za dany okres, zgodnie z kryteriami określonymi na etapie tworzenia systemu wynagrodzeń, takimi jak spóźnienia, niewykonanie zleceń, wykorzystanie czasu pracy do rozwiązywania problemów osobistych itp. To, po pierwsze, stymuluje ekspansję pojęcia „prawidłowego” zachowania w związku z pojawieniem się konkurencji między pracownikami. Po drugie, pozwala uniknąć nadużyć i nadmiernych płatności.

Jako moralną zachętę dla personelu zapewnia się:

Ї wniesienie portretu do Rady Honorowej;

Ї wręczanie dyplomów na różnych konkursach;

Ї nagradzanie nagrodami państwowymi za urlop zawodowy;

Ї awans na wyższe stanowisko

W ramach świadczeń socjalnych świadczone są:

Ї płatne urlopy w wymiarze 36 dni kalendarzowych;

Ї dodatkowe dni urlopu za szkodliwe warunki pracy i pracę wielozmianową;

Ї urlop macierzyński;

Ї urlop rodzicielski;

Ї urlop w Dniu Wiedzy 1 września, w przypadku narodzin dziecka, ślubu pracownika, ślubu dzieci pracownika, z okazji śmierci członka rodziny i innych świąt;

Ї płatne zaświadczenia o niezdolności do pracy;

Ї jednorazowe zasiłki z tytułu urodzenia dziecka;

Ї zasiłki na opiekę nad dzieckiem w wieku do półtora roku;

Ї zasiłek wychowawczy w wieku od półtora do trzech lat;

Ї jednorazowe wpłaty związane z narodzinami dziecka, małżeństwem, przejściem na emeryturę, śmiercią bliskich i przyjaciół;

Ї zwolnienie z powodu służby wojskowej itp.;

Ї 50% zapłata za koszty zużytego ciepła i energii elektrycznej;

Ї rekompensata za koszt bonu na leczenie sanatoryjne do 9 tysięcy rubli;

Ї premie procentowe do wynagrodzeń pracowników z tytułami honorowymi wszystkich szczebli: sektorowego, resortowego, Kraju Zabajkalskiego i Republiki Buriacji, OAO TGC-14;

Ї współczynnik regionalny i procentowe premie do wynagrodzeń za staż pracy na terytorium Terytorium Zabajkalskiego Republiki Buriacji.

W wyniku zmian dokonanych w układzie zbiorowym, na podstawie wyników pracy za rok 2009, z wyłączeniem wynagrodzenia za staż pracy oraz wynagrodzenia na podstawie wyników pracy za rok, wypłaty wynikające z warunków układu zbiorowego wzrosły o 14 802 tys. rubli. lub 27%. Wzrost nastąpił w prawie wszystkich rodzajach wypłat z dwóch powodów: ze względu na wzrost liczby pracowników Spółki oraz wzrost w 2009 roku następujących świadczeń socjalnych:

Ї ryczałt związany ze śmiercią pracownika wzrósł w porównaniu z 2008 r. z 6000 rubli do 9000 rubli;

Ї miesięczne wypłaty dla niepracujących emerytów z honorowym tytułem „Weteran Energetyki OAO Chitaenergo”, „Weteran Systemu Energetycznego Buriacji”, „Weteran Energetyki OAO TGC-14” zwiększone do 300 rubli ( było 200 rubli);

Ї rekompensata dla pracowników za utrzymanie dzieci niepełnosprawnych w placówkach przedszkolnych oraz zakup bonów na obozy zdrowotne w 2009 r. W wysokości 2000 rubli (1000 rubli);

Ї rekompensata wydatków na utrzymanie dzieci w przedszkolnych placówkach miejskich rodzinom z trojgiem lub więcej małoletnimi dziećmi w Układzie Zbiorowym na 2009 r. przewidziana jest w wysokości 1000 rubli, w latach 2007-2008. - 800 rubli;

Ї miesięczne wypłaty odszkodowania dla pracowników na urlopie na opiekę nad dzieckiem w wieku od 1,5 do 3 lat w 2009 r. Wypłacano 1500 rubli, w 2008 r. - 500 rubli;

Ї prezenty noworoczne dla dzieci w 2009 r. Zakupiono w wysokości 350 rubli, w 2007 r. - 250 rubli, w 2008 r. - 300 rubli.

W 2009 roku 103 pracowników zostało zrehabilitowanych, a na zrekompensowanie części kosztów przeznaczono 927 000 rubli.

3. Sugestie dotyczące usprawnienia systemu zarządzania

.1 Sugestie dotyczące poprawy szkolenia personelu

Analiza szkolenia personelu w TGC-14 ujawniła następujące niedociągnięcia:

Ї problem utrzymania przeszkolonych pracowników z powodu braku motywacji;

Ї niewystarczające finansowanie programów szkoleniowych;

Ї niewystarczająca częstotliwość szkoleń.

W celu wyeliminowania zidentyfikowanych niedociągnięć proponuje się:

Ї zwiększyć koszty szkolenia personelu;

Ї zawrzeć umowę o szkolenie poza miejscem pracy z firmą, która ma większe doświadczenie i bardziej wykwalifikowany personel;

opracować odpowiedni system nagród za osiągnięcia lub czy zdobyta wiedza i umiejętności znajdują praktyczne zastosowanie. W związku z tym wskazane jest formowanie się na różnych etapach i ciągłe dostosowywanie modelu nowoczesnego specjalisty, poziomu jego kwalifikacji i kompetencji;

Ї zwracać szczególną uwagę na opracowywanie i wdrażanie nowych programów szkoleniowych dla menedżerów średniego szczebla oraz zwiększać ich udział w ogólnej liczbie studentów.

Ї zwiększenie częstotliwości szkolenia specjalistów zgodnie z potrzebami przedsiębiorstwa, tak aby stopień rocznego pokrycia szkolenia personelu produkcyjnego różnych kategorii pracowników wynosił co najmniej 30% personelu z każdej grupy zawodowej

Kształcenie zawodowe w wielu przedsiębiorstwach nie ma na celu uzupełnienia prawdziwie profesjonalnej wiedzy i umiejętności, a jedynie uzyskanie kolejnej kategorii płacowej, podwyższenie stawki wynagrodzenia po uproszczonych formalnych procedurach certyfikacyjnych. Jednocześnie niedoceniany jest rzeczywisty poziom umiejętności, od którego zależy jakość pracy i zabezpieczenie społeczne pracowników. Istnieje tendencja do rozwoju analfabetyzmu funkcjonalnego kadr, natomiast relacje rynkowe zakładają trend i rozwój popytu na rynku pracy, skoncentrowanego na wysoko wykwalifikowanej pracy.

Często można usłyszeć opinie, że „po co szkolić pracowników, skoro potem wyjeżdżają do innej firmy”? Jeśli ludzie są zainteresowani pracą, jeśli czują, że kierownictwo firmy dba o siebie, jeśli widzą, że firma jest zainteresowana podniesieniem ich poziomu wykształcenia, to będzie to tylko argument dla pracownika, wręcz przeciwnie, nie tylko po to, żeby pozostać, ale też być zainteresowanym pracą. Bo rozumie: firma wydaje pieniądze na jego szkolenie, a edukacja jest tym, co pozostaje z człowiekiem na całe życie.

Jeśli pracownicy firmy nie są zainteresowani swoją pracą i nie lubią jej, to bez względu na wynagrodzenie, które otrzymują, i tak odchodzą z firmy. I przeciwnie, jeśli lider chce, aby jego firma spełniała wszystkie dzisiejsze wymagania, to jego pracownicy nie powinni być podwładnymi, ale jego partnerami. Ale tylko dobrze wykształceni i przeszkoleni ludzie mogą zostać partnerami.

Tak więc, aby rozpocząć szkolenie personelu, konieczne jest rozwiązanie następujących problemów:

Ї potrzeba szkoleń (ile firma potrzebuje na przeszkolenie pracowników, jakie cele firma realizuje i możliwość ich osiągnięcia poprzez szkolenia pracowników);

czego uczyć (tj. jakie tematy są najbardziej istotne dla nauki);

Ї kogo szkolić (konieczność wyboru najbardziej odpowiedniego pracownika do szkolenia w tym temacie).

Spośród wielu opcji szkoleniowych organizacja wybiera najbardziej optymalne rozwiązanie dla każdego konkretnego przypadku. Oznacza to, że można wybrać zupełnie inne metody szkolenia pracowników. Najdroższa metoda szkolenia jest najmniej prawdopodobna.

W kontekście kryzysu służba personalna również musi przemyśleć politykę finansowania szkolenia pracowników. Wskazane jest odłożenie na „lepsze czasy” inwestycji w długoterminowe szkolenie personelu (wyjątkiem może być personel szczególnie cenny dla przedsiębiorstwa). Tę pozycję kosztów można również zmniejszyć, zatrudniając własnych trenerów, a także przeprowadzając szkolenia wewnętrzne przez własnych pracowników, którzy mają wystarczające doświadczenie i umiejętności dydaktyczne, zwłaszcza w przypadku standardowych szkoleń i seminariów odbywających się regularnie w przedsiębiorstwie.

3.2 Sugestie dotyczące poprawy motywacji pracowników

Przeprowadzona analiza motywacji personelu w OJSC „TGC-14” ujawniła następujące niedociągnięcia – brak analizy, która uwzględniałaby wskaźniki jakości życia zawodowego przedsiębiorstwa oraz monitorowanie satysfakcji personelu.

W celu wyeliminowania zidentyfikowanych uchybień proponuje się wprowadzenie „Kwestionariusza jakości życia zawodowego” Załącznik E dla pracowników Spółki.

Kwestionariusz ten analizuje wskaźniki jakości życia zawodowego, które są dość obszerne i często zależą od filozofii i dobrobytu ekonomicznego przedsiębiorstwa:

Ї pozytywny wpływ na życie osobiste;

Ї lojalność pracowników wobec organizacji;

Ї brak apatii do pracy, w życiu osobistym;

Ї rozwój i efektywne wykorzystanie personelu;

Ї udział pracowników w sprawach przedsiębiorstwa;

awans oparty na zasługach;

Ї rozwój kariery;

Ї dobre relacje z szefem;

pozytywne relacje społeczno-psychologiczne w grupie;

Ї szacunek dla osobowości osoby;

Ї zaufanie do liderów;

Ї dobre warunki pracy;

Ї dobrobyt ekonomiczny pracowników;

Ї pozytywne nastawienie, zachęcanie do kreatywności;

Ї brak nadmiernego stresu w pracy itp.

Zgodnie z analizą ankiety kierownictwo JSC „TGC-14” będzie mogło stale monitorować zadowolenie pracowników z jakości organizacyjnych warunków pracy.

Analizując sytuację z motywacją i stymulacją pracowników firmy, można stwierdzić, że generalnie zarząd firmy dokłada wielu starań, aby pracownicy firmy czuli, że firma ich potrzebuje.

Jest kilka ważnych aspektów, rozważmy je.

Zachęty finansowe:

Ї doskonalenie systemu wynagradzania poprzez zróżnicowanie wkładu osobistego pracownika, wyeliminowanie wyrównania w podziale funduszu premiowego, wprowadzenie nowoczesnych metod zarządzania jakością pracy (zgodnie z kosztami pracy i innymi osiągnięciami zawodowymi pracownika).

Ї Przy obliczaniu różnego rodzaju odszkodowań, zachęt i ubezpieczeń społecznych należy brać pod uwagę nie wynagrodzenie, ale sumę wynagrodzenia i premii, podkreślając znaczenie stymulującego składnika łącznych zarobków.

Umożliwienie pracownikom udziału w zyskach przedsiębiorstwa.

Ї Opracowanie obiektywnego systemu zachęt do redukcji kosztów.

Ї Opracowanie systemu zachęt materialnych i dostępności wysokich premii dla menedżerów wszystkich szczebli w przypadku pomyślnego przezwyciężenia kryzysu.

Ї Opracowanie obiektywnego systemu zachęt dla pracowników za warunki pracy.

Ї Opracowanie obiektywnego systemu zachęt dla pracowników wykonujących pracę o wyższych kwalifikacjach.

System zachęt materialnych może również obejmować premie dla pracowników za przyjęte i wdrożone propozycje racjonalizacji, których głównym zadaniem jest zaangażowanie pracowników w restrukturyzację przedsiębiorstwa. W tym celu dział HR musi opracować procedurę rozpatrywania propozycji racjonalizacji, kryteria ich akceptacji do realizacji, kryteria i kwoty wypłaty wynagrodzenia (np. jako skalę procentową od uzyskanych oszczędności w wyniku realizacji propozycja racjonalizacji) itp.

Poprawa jakości siły roboczej

Ї Opracować i wdrożyć system szkolenia rezerwowego na wszystkich poziomach.

Ї Opracować i wdrożyć system szkolenia personelu podczas zatrudniania.

Poprawa organizacji pracy

Planuj i organizuj pracę w celu poprawy organizacji miejsc pracy na wszystkich poziomach

Wyznaczanie celów poprzez skupienie się na ich osiągnięciu.

Ї Rozszerzenie funkcji pracowniczych wykonywanych przez jednego pracownika.

Rozszerzenie możliwości zapewnienia osobie takiej pracy, która umożliwi rozwój, kreatywność, odpowiedzialność, włączenie funkcji planowania i kontroli do swoich obowiązków.

Wprowadzenie metod rotacji produkcji, która polega na przemienności rodzajów pracy i operacji produkcyjnych.

Ї Poprawa kultury pracowników, etykiety biznesowej

Zachęty pozafinansowe

Ї Rozszerzenie udziału personelu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, przyznanie prawa głosu w rozwiązywaniu szeregu problemów.

Ї Rozwój współpracy między pracownikami a administracją.

Ї Stabilność zatrudnienia i stanowiska, przyjmowanie długoterminowych programów zarządzania zasobami pracy.

Ї Tworzenie atmosfery wzajemnego szacunku i zaufania.

Stworzenie warunków, w których ludzie czuliby zawodową dumę ze swojej pracy.

Oczywiste jest, że wszelkie systemy, w tym system motywacyjny, są opracowywane i wdrażane zgodnie z ogólną strategią organizacji. Należy pamiętać, że sama strategia jest realizowana na konkretnych stanowiskach pracy. Potrzebna jest równowaga między interesami organizacji jako całości a interesami poszczególnych pracowników. System motywacyjny powinien być dostosowany i zwrócony każdemu pracownikowi przez kierowników liniowych. Podejście kierownika liniowego w dużej mierze decyduje o tym, czy proponowany system stanie się czynnikiem motywującym.

Każdy menedżer dbający o swoich pracowników powinien zawsze pamiętać:

Ї nie może istnieć system motywacyjny, który w równym stopniu motywuje wszystkich pracowników;

Ї należy opracować konkretny system motywacyjny dla konkretnej osoby lub określonej grupy osób o podobnych dominujących potrzebach (lub system ogólny powinien być zindywidualizowany);

Ї monitorowanie dominujących potrzeb i motywacji pracowników jest niezbędnym ogniwem w działalności przedsiębiorstwa.

Każdy system motywacyjny ma swoje własne granice wpływu na personel, a ten „ograniczający limit” jest jego motywacją.

3.3 Sugestie dotyczące działań działu HR

Działania zmierzające do redukcji kosztów osobowych wymagają systematycznego podejścia ze strony działu HR i uwzględnienia łącznych efektów z wdrożenia tych działań zarówno w krótkim, jak i długim okresie, ponieważ nieprzemyślane chwilowe oszczędności mogą prowadzić do dużych strat w przyszłości.

Podstawowymi krokami w celu obniżenia kosztów osobowych jest racjonowanie wszystkich pozycji kosztów personelu i ścisła kontrola wdrażania ustalonych standardów.

Możliwe jest obniżenie kosztów utrzymania miejsc pracy, np. poprzez wprowadzenie limitów wydatków na środki komunikacji (połączenia międzystrefowe, międzynarodowe i komórkowe, korzystanie z Internetu), korzystanie z samochodów służbowych itp.; a także kontrolowanie wykorzystania innych zasobów przedsiębiorstwa do celów urzędowych (na przykład kserokopiarek, drukarek, materiałów biurowych itp.). Praktyka pokazuje, że sam fakt posiadania kontroli nad wykorzystaniem zasobów przedsiębiorstwa zgodnie z ich przeznaczeniem znacznie obniża te koszty.

Niezbędne jest wzmocnienie kontroli operacyjnej i dyscypliny poprzez wprowadzenie regularnego monitorowania działań pracowników oraz zaostrzenie dyscypliny produkcyjnej. Możliwe jest również zidentyfikowanie nadużywania czasu pracy (np. korzystając z technologii informatycznych w jednym z przedsiębiorstw okazało się, że pracownicy jednego z pionów strukturalnych spędzają około jednej trzeciej swojego czasu pracy na stronie Odnoklassniki).

Jednak środek ten jest odpowiedni głównie dla pracowników niskiego szczebla i w stosunku do tych pracowników, którzy nie mają świadomego podejścia do pracy, chociaż w przyszłości bardziej celowe jest pozbycie się takich osób przez przedsiębiorstwo niż wydatkowanie swoich zasobów na kontrolowanie ich działalności.

W warunkach niestabilności przedsiębiorstw pracownicy tracą wiarę w przyszłość, zwłaszcza jeśli głównym źródłem utrzymania dla nich i ich rodzin są zarobki. Ludzie boją się nieznanego i tego, czego nie rozumieją, dlatego aby zminimalizować zaangażowanie pracowników w dyskusje nad różnymi interpretacjami tego, co dzieje się w przedsiębiorstwie, dział personalny musi prowadzić żmudną, celową pracę informacyjną w zespół. W takim przypadku będzie można uniknąć negatywnego wpływu plotek, które pogarszają atmosferę pracy i mogą powodować masowe zwolnienia. Uczciwe informowanie o aktualnej sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo oraz informowanie pracowników o planach wyprowadzenia go z kryzysu, może nawet pomóc w zwiększeniu wydajności pracy. Świadomość pracowników o sprawach przedsiębiorstwa i ich roli w wychodzeniu z kryzysu przyczyni się do wzrostu zaufania pracowników do kierownictwa, a w konsekwencji do większego poparcia dla działań antykryzysowych.

Pracownicy mogą zostać powiadomieni poprzez:

spotkania/spotkania (zarówno zaplanowane, jak i awaryjne);

Ї rozmowy z dyrektorem przedsiębiorstwa, kierownikami liniowymi i funkcyjnymi, kluczowymi specjalistami oraz pracownikami komitetów antykryzysowych;

Ї wewnętrzne media korporacyjne (gazety, czasopisma, strona internetowa, w formie list mailingowych przez e-mail, poprzez gazetę firmową, ulotki informacyjne i plakaty itp.). Kanał ten jest raczej pomocniczy niż główny, gdyż zapewnia tylko jednokierunkową komunikację, apelowanie za jego pośrednictwem może służyć jako narzędzie do wstępnego informowania pracowników, pozwalające na przygotowanie pytań i propozycji na zbliżające się spotkanie.

Podczas spotkań i osobistej komunikacji z pracownikami możesz otrzymać od nich informację zwrotną, która pomaga lepiej zrozumieć nastroje w zespole i szybko rozwiązać najważniejsze i palące problemy.

Wraz z pracą wyjaśniającą konieczna jest także praca z emocjonalnym komponentem zespołu – kształtowanie i utrwalanie wśród pracowników wiary w doczesność trudności i możliwości ich skutecznego przezwyciężenia. W tym celu komunikaty informacyjne mogą podawać przykłady tego, jak firma już z powodzeniem pokonała trudności, takie fakty można znaleźć w historii prawie każdej organizacji. Jeśli w działalności przedsiębiorstwa nie ma udanych przykładów, można mówić o przypadkach pomyślnego pokonywania trudności przez inne przedsiębiorstwa. Ważne jest również, aby wykazać zwykłym pracownikom, że kierownictwo przedsiębiorstwa jest gotowe dzielić się z nimi istniejącymi trudnościami i musi to odbywać się nie słowami, ale czynami (na przykład kierownictwo musi również wykazać oszczędności w swoich kosztach, np. na przykład nie w podróży biznesowej, ale w klasie ekonomicznej).

Aby zatrzymać wykwalifikowanych specjalistów, kierownictwo przedsiębiorstwa musi im pokazać, że to na nich liczą w procesie przezwyciężania kryzysu. Co do zasady pracownicy, którzy mieli miejsce w swoim zawodzie cenią sobie indywidualne podejście, uznanie ich wyjątkowości dla przedsiębiorstwa, a finansowa strona stosunków pracy jest dla nich drugorzędna (jest to jednak tylko krótko- i średnioterminowe, ale nie na bieżąco). Budowanie partnerstw opartych na zaufaniu, otwartości informacji oraz tworzeniu nowych możliwości kariery i rozwoju zawodowego to główne sposoby na zatrzymanie wartościowych pracowników. Należy regularnie spotykać się z kluczowymi pracownikami i rozmawiać z nimi, identyfikować ich potrzeby i podejmować niezbędne kroki, aby zapewnić im pozostanie w firmie.

Służba personalna musi pamiętać, że powodzenie przedsiębiorstwa z kryzysu zależy od tego, jak aktywnie, przemyślanie i celowo działa.

Badanie wykorzystania czasu pracy – określenie jego wielkości oraz przyczyn strat jest jednym z najważniejszych kryteriów oceny efektywności wykorzystania zasobów pracy w przedsiębiorstwie.

Tabela 3.1 - Wykorzystanie kalendarzowego funduszu czasu dla pracowników przemysłowych i produkcyjnych w JSC „TGC-14”

Показатели2007 год2008 год2009 годОтклонение (+,-) в 2009 годуот уровня 2007 г.от уровня 2008 г.Количество отработанных рабочими человеко-дней6447398717461080093+435354+208347Количество человеко-дней неявок на работу, всего158985163562196343+37358+32781в том числе: ежегодные отпуска106778109852138856+32078 +29004отпуска по учебе479210375-104+165дополнительные отпуска-----болезни160301949127498+11468+8007другие неявки, разрешенные законом329320743653+360+1579с разрешения администрации309883072325018-5970-5705прогулы14171212943-474-269Число отработанных человеко-часов463545867681608224655+3589197+1456495

Czas pracy faktycznie przepracowany przez jednego pracownika w 2009 r. wyniósł 265 dni, tj. 123,9% do funduszu z roku poprzedniego. W tym samym okresie absencja i utrata czasu pracy wyniosły 196 343 dni lub 18,2% przepracowanych godzin. W 2008 roku wyniosły 18,8% przepracowanych godzin, co wskazuje na pogorszenie wykorzystania czasu pracy. Dopuszczone prawem nieobecności w okresie sprawozdawczym wyniosły 13,2% przepracowanych godzin i wzrosły odpowiednio o 0,3% w stosunku do roku poprzedniego. Strata czasu pracy zmniejszyła się o 1,0% w porównaniu do 2008 roku iw 2009 roku wyniosła 4,9%.

Największy udział w strukturze utraconego czasu pracy ma urlop wypoczynkowy – 70,7% w 2009 roku. W roku sprawozdawczym straty te wyniosły 138.856 osobodni, czyli 34 dni na pracownika. Utrata czasu pracy z powodu chorób wyniosła 27498 osobodni czyli 14,0% tj. każdy pracownik chorował 6,7 dnia w roku. W porównaniu z poprzednim rokiem poziom strat związanych z chorobami pozostał na tym samym poziomie i wyniósł 6,7 dnia. Liczba absencji w porównaniu z 2008 r. zmniejszyła się o 269, czyli 22,2%. Obecność nieobecności jest wskaźnikiem efektywności wykorzystania czasu pracy, a spadek ich liczby wskazuje na wzrost poziomu dyscypliny pracy.

Poprawa wykorzystania czasu pracy zawiera duże rezerwy na zwiększenie wydajności pracy – jeden z najważniejszych wskaźników efektywności przedsiębiorstwa.

Aby poprawić wykorzystanie zasobów pracy, konieczne jest dokonanie przeglądu ich struktury i opracowanie środków służących poprawie wykorzystania czasu pracy. Szczególną uwagę należy zwrócić na:

usprawnienie praktyki udzielania krótkoterminowego urlopu administracyjnego bez wynagrodzenia, ponieważ urlopy te są często udzielane bez poważnych zamiarów;

badanie każdego przypadku naruszeń dyscypliny pracy w celu jej wzmocnienia, wykorzystując do tego nie tylko środki administracyjne, ale także formy zarówno moralnego, jak i materialnego wpływu na jej gwałcicieli;

dokładne badanie (według orzeczeń o niepełnosprawności) charakteru zachorowalności w niektórych grupach pracowników i opracowanie na tej podstawie środków zapobiegawczych (na przykład w celu poprawy ochrony i bezpieczeństwa pracy, organizacji żywienia dietetycznego itp.), zapewniających zmniejszenie w zachorowalności.

Szczególną uwagę należy zwrócić na organizację produkcji i pracy, ponieważ przestrzeganie zasad racjonalnej organizacji procesu produkcyjnego jest podstawą normalnego prowadzenia działalności finansowej i gospodarczej z najkorzystniejszymi wskaźnikami ekonomicznymi. Głównymi środkami racjonalnej organizacji produkcji i pracy są: podział pracy i umieszczanie pracowników w produkcji; organizacja miejsc pracy i ich utrzymanie; wprowadzenie racjonalnych procesów pracy; tworzenie sprzyjającego środowiska pracy; organizacja wynagrodzeń i zachęt materialnych; organizacja szkoleń przemysłowych; bezpieczeństwo i higiena pracy.

W przedsiębiorstwie konieczne jest również podjęcie działań mających na celu poprawę kultury produkcji (przestrzeganie porządku i czystości, organizacja opieki medycznej, kwietniki, trawniki na terenie itp.). Środki te nie tylko ułatwiają pracę człowieka, ale także znacząco wpływają na wyniki ekonomiczne. Na przykład umiejętna organizacja środowiska kolorów i oświetlenia może zwiększyć produktywność o 15 - 25%. Z kolei matowa, szara barwa wielu pomieszczeń pochłania lwią część światła (do 80-85%). Projektowanie kolorystyczne będzie kosztować znacznie mniej niż straty spowodowane urazami przy pracy i spadkiem wydajności spowodowanym końcem dnia pracy. Stworzenie odpowiedniego, opartego na nauce systemu wentylacji przyczynia się do wzrostu wydajności pracy o około 15 – 10%.

Ponieważ wydajność pracy jest jednym z głównych wskaźników, obliczamy wpływ ograniczenia straty czasu pracy na jego zmianę. Załóżmy, że dzięki usprawnieniu systemu urlopów bezpłatnych zostaną one zredukowane z 25 018 do 12 235 osobodni. Wyeliminowanie absencji zmniejszy stracony czas pracy o 943 osobodni, a wdrożenie np. działań zapobiegawczych zmniejszy straty związane z chorobą o 6940 osobodni. Zatem przypuszczalnie liczba przepracowanych osobodni wzrośnie o 20791 osobodni (12783 + 943 + 7065), a liczba osobodni przepracowanych przez jednego pracownika rocznie wyniesie 270 ((1080093+ +20791): 4084) .

Ponieważ prognozowanie wzrostu wydajności pracy z reguły odbywa się poprzez oszczędności w liczbie PPP, to w celu połączenia metodologii rachunkowości i analizy konieczne jest oszacowanie zmian wydajności pracy poprzez oszczędności w liczbie zmiany w każdym z czynników i ich wpływ na wydajność pracy.

Przeanalizujmy wpływ powyższych czynników na wzrost wydajności pracy za pomocą wzoru. Otrzymane wyniki podsumowano w tabeli

gdzie P to wzrost wydajności pracy,%;

E - oszczędność pracy, ludzie;

H - rzeczywista liczba personelu, osób.

Zestaw proponowanych działań ograniczających straty czasu pracy przyczynia się do wzrostu wydajności pracy w przedsiębiorstwie łącznie o 2,0%.

Wniosek

W wyniku prac dyplomowych przeprowadzono analizę systemu zarządzania personelem TGC-14 OJSC i zaproponowano działania mające na celu jego udoskonalenie.

W pierwszej części pracy rozważono teoretyczne podstawy systemu zarządzania personelem organizacji.

W drugiej części, w celu rozwiązania postawionych zadań, przeanalizowano system zarządzania przedsiębiorstwem, a w szczególności:

przeprowadzono analizę dostępności zasobów pracy;

obliczone i przeanalizowane wskaźniki przepływu zasobów pracy;

przeanalizował fundusz płac i wydajność pracy;

brane są pod uwagę systemy szkolenia i motywowania personelu.

W wyniku analizy systemu zarządzania personelem i jego oceny zidentyfikowano szereg niedociągnięć:

Problemem jest zatrzymanie przeszkolonych pracowników z powodu braku motywacji;

niewystarczające finansowanie programów szkoleniowych;

niewystarczająca częstotliwość szkoleń;

brak analizy, która uwzględniłaby wskaźniki jakości życia zawodowego przedsiębiorstwa oraz monitorowanie satysfakcji pracowników.

W celu wyeliminowania tych niedociągnięć i usprawnienia systemu zarządzania personelem w trzeciej części niniejszej pracy zaproponowano następujące działania:

Zwiększenie kosztów szkolenia personelu;

Zawrzeć umowę o szkolenie poza miejscem pracy z firmą z większym doświadczeniem i bardziej wykwalifikowanym personelem;

Opracować odpowiedni system nagród za osiągnięcia lub czy zdobyta wiedza i umiejętności znajdują praktyczne zastosowanie;

4. zwracać szczególną uwagę na opracowywanie i wdrażanie nowych programów szkoleniowych dla menedżerów średniego szczebla i zwiększanie ich udziału w ogólnej liczbie studentów;

Zwiększenie częstotliwości szkolenia specjalistów zgodnie z potrzebami przedsiębiorstwa, aby stopień rocznego pokrycia szkolenia personelu produkcyjnego różnych kategorii pracowników wynosił co najmniej 30% personelu z każdej grupy zawodowej;

Wprowadzenie „Kwestionariusza jakości życia zawodowego” w celu monitorowania zadowolenia pracowników Spółki;

7. doskonalenie systemu zachęt materialnych i moralnych dla pracowników;

Poprawa jakości siły roboczej i organizacji pracy;

Opracowanie i wdrożenie systemu szkolenia rezerwowego na wszystkich poziomach;

Planować i organizować pracę w celu poprawy organizacji miejsc pracy;

Dział HR do opracowania i wdrożenia programu redukcji kosztów osobowych i podniesienia ducha korporacyjnego w przedsiębiorstwie w sytuacji kryzysowej.

Jako jedno z kryteriów oceny efektywności zarządzania personelem w tej części pracy przeanalizowano wykorzystanie kalendarzowego funduszu czasu pracy przez personel przemysłowy i produkcyjny.

W wyniku przeprowadzonej analizy wysunięto propozycje poprawy wykorzystania czasu pracy:

usprawnienie praktyki udzielania krótkoterminowego urlopu administracyjnego bez wynagrodzenia;

badanie każdego przypadku naruszenia dyscypliny pracy w celu jej wzmocnienia i wyeliminowania utraty czasu pracy w wyniku nieobecności;

gruntowne badanie (według orzeczeń o niepełnosprawności) charakteru zachorowalności w określonych grupach pracowników i opracowanie na tej podstawie środków zapobiegawczych zapewniających zmniejszenie zachorowalności.

Po określeniu wpływu każdego czynnika na ograniczenie utraty czasu pracy dochodzimy do wniosku, że zestaw proponowanych działań mających na celu ograniczenie utraty czasu pracy przyczynia się do wzrostu wydajności pracy w przedsiębiorstwie o 2,0%.

Na podstawie powyższego można zatem stwierdzić, że efektywne zarządzanie zasobami pracy może prowadzić do zmian zarówno w sferze ekonomicznej, jak i społecznej przedsiębiorstwa.

Lista wykorzystanych źródeł

szkolenie motywacyjne kadry zarządzającej

1 Goremykin, V.A. Ekonomia nieruchomości: podręcznik / V.A. Goremykin. -

M.: Szkolnictwo wyższe, 2008 r. - 808 s.

2 Podoinitsyna, G.V. Ocena maszyn, urządzeń i pojazdów: podręcznik. dodatek / G.V. Podoinicyn. - Czyta: ChitGU, 2008 r. - 108 pkt.

Sycheva, G.I., Kolbaczow, E.B., Sychev, V.A. Wycena przedsiębiorstwa (firmy): Seria „Szkolnictwo wyższe” / G.I. Syczewa, E.B. Kołbaczow, W.A. Syczew. - Rostov n / a: „Phoenix”, 2004. - 384 s.

4 Tepman, L.N. Wycena nieruchomości: podręcznik. podręcznik dla studentów studiujących na kierunkach ekonomia i zarządzanie / L.N. Tepmana. - M.: UNITI - DANA, 2008. - 463 s.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Na podstawie analizy naukowej organizacji pracy w Administracji Okręgu Centralnego możemy przyjąć następujące działania doskonalące.

Wprowadzenie regulowanych przerw w pracy pracowników administracji (co 2 godziny trwające 5-10 minut) lub co godzinę po 5 minut.

Takie uregulowane przerwy powinny pomóc w zmniejszeniu obciążenia pracowników administracji. Przerwy powinny być koniecznie regulowane, ponieważ są bardziej efektywne niż przerwy aranżowane przez samych pracowników.

Przydział miejsca na toaletę dla personelu.

W przerwie pracownicy będą mieli okazję lepiej się zrelaksować, co doda nowego zastrzyku energii do dalszej pracy.

Wymagania dotyczące toalety

Według SNiP 2.09.04-87 „Budynki administracyjne i socjalne” powierzchnia pomieszczeń do rekreacji w godzinach pracy jest obliczana na podstawie normy 0,9 metra kwadratowego. m na osobę. Ale biorąc pod uwagę, że w urzędach pracują 84 osoby, powierzchnia 84 mkw. m nie można zapewnić, sugerujemy wykonanie pokoju o powierzchni 30 m2. m, biorąc pod uwagę fakt, że nie wszyscy pracownicy przyjdą tam w tym samym czasie.

Sofy i fotele muszą być obecne

Jeśli organizacje mają taką możliwość, możesz umieścić sprzęt sportowy (na przykład rower treningowy lub tenis stołowy);

Pomieszczenie powinno być jasne, człowiek odczuwa radość przy oświetleniu minimum 2500 luksów (jak w słoneczny dzień), ale dla pracowników, którzy potrafią zdrzemnąć się w 5-10 minut, trzeba powiesić ciemną zasłonę.

Projekt i kolor samego pomieszczenia powinien różnić się od kolorystyki i wystroju biur w organizacji.

Utrzymuj temperaturę powietrza w toaletach na poziomie co najmniej 22ºС (podczas zimnej pory roku) zgodnie z wymaganiami SNiP 2.09.04-87

Napływ świeżego powietrza na godzinę musi wynosić co najmniej 30 metrów sześciennych na osobę.

Obecność ciszy.

Przydzielenie 1 samochodu do Administracji - aby pracownicy mogli poruszać się służbowo, a nie autobusem lub spędzać czas na oczekiwaniu na samochód

Dalsza poprawa warunków pracy

Poprawa warunków pracy odgrywa dużą rolę w podnoszeniu prestiżu organizacji. Nie zawsze na pierwszy plan wysuwa się interes materialny, pracownik odczuwający dyskomfort w miejscu pracy będzie próbował zmienić pracę. Pracownika interesuje długość dnia pracy, tygodnie, możliwość przerw w pracy. Catering w przerwie obiadowej.

Ważną rolę odgrywa stosunek władz do propozycji poprawy miejsca pracy. Warunki pracy, oprócz prestiżu organizacji, mają ogromny wpływ na stosunek pracowników do ich obowiązków, produktywność i jakość wykonywanej pracy.

Dostosowanie urzędów i miejsc pracy do państwowych standardów ochrony pracy.

Instalacja nowszych i mocniejszych klimatyzatorów, ponieważ latem niektóre klimatyzatory po prostu nie radzą sobie z przypisanymi im funkcjami.

Montaż plastikowych okien z podwójnymi szybami, lepiej oszczędzają ciepło i są znacznie łatwiejsze w obsłudze. Nie trzeba ich sklejać i pełnią kilka rodzajów funkcji wentylacyjnych.

Przegrupowania w biurach lub zamiana biur pomiędzy pracownikami na podstawie liczby pracowników i powierzchni biura, ponieważ każdy pracownik posiadający nowoczesny komputer do pracy opiera się na co najmniej 4,5 m² powierzchni i odległości między pulpitami, na której zainstalowane monitory powinny być co najmniej mniejsze niż 2 m. Boczna odległość między krawędziami monitorów nie mniejsza niż 1,2 m. Minimalna odległość między oczami a powierzchnią monitora wynosi 0,5 m (są naruszenia w administracji) .

Zobacz też

Usprawnienie korporacyjnych systemów informatycznych
Wprowadzenie W nowoczesnych warunkach czołowe pozycje każdej organizacji wyznaczają przede wszystkim możliwości dostępu, przechowywania i wysokiej jakości przetwarzania informacji. Należny...

Analiza porównawcza amerykańskich i japońskich modeli zarządzania
WSTĘP Analiza porównawcza amerykańskiego i japońskiego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, które określiły wiodącą pozycję tych krajów w gospodarce światowej na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat...

Kalkulacja gorącego sklepu dla placówek gastronomii publicznej
Wprowadzenie Sfera gastronomii publicznej odgrywa coraz większą rolę w życiu współczesnego społeczeństwa i każdego człowieka. Zapewniają to przede wszystkim zmieniające się technologie przetwarzania...

Istnieją cztery warunki, które są niezbędne, aby z sukcesem wdrożyć koncepcję szczupłej produkcji w biurze. Musisz je zawsze pamiętać i wypełniać, bez względu na to, na jakim etapie transformacji jesteś. Bez nich nie odniesiesz sukcesu. Każdy z warunków oznacza, że ​​spróbujesz zrozumieć swoich pracowników, wyjaśnić im nowe zasady pracy i zaangażować ich we wdrażanie nowej koncepcji. Te cztery warunki są podstawą, na której opiera się wszystko inne.

Warunek 1. Model zachowania-postawy-kultury

Warunek ten zminimalizuje opór personelu na zmiany. Pierwszym krokiem we wdrażaniu zasad Lean jest zmiana zachowań Twoich pracowników, jeśli chcesz stworzyć kulturę ciągłego doskonalenia we wszystkich procesach w Twojej organizacji. Twoi pracownicy muszą zrozumieć, że pozytywna zmiana (tj. wdrożenie zasad lean) pomoże organizacji odnieść długoterminowy sukces.

Ten warunek pomoże Twoim pracownikom zrozumieć, dlaczego przepływ pracy w organizacji może nie być w pełni efektywny. W miarę rozwoju firmy i nakładu pracy ograniczenie ilości odpadów powinno być priorytetem we wszystkich obszarach jej działalności. Pracownicy firmy muszą zdać sobie sprawę, że każdy rodzaj procesu administracyjnego wiąże się z kosztami. W części dotyczącej drugiego warunku wyjaśnimy, jak komunikować personelowi potrzebę zmiany.

Warunek 3. Siedem rodzajów strat

Narzędzia i zasady Lean pomagają organizacjom zidentyfikować i wyeliminować siedem rodzajów marnotrawstwa. Stare powiedzenie „Nie możesz zarządzać tym, czego nie widzisz” można przeformułować jako „Nie możesz poprawić tego, czego nie możesz zrozumieć”. Istotne jest, aby pracownicy nabyli podstawową wiedzę na temat strat i nauczyli się je rozumieć.

Warunek 4: Zaangażowanie Zarządu

Wdrażanie zasad lean manufacturing powinno odbywać się odgórnie. Menedżerowie wyższego szczebla muszą być w 100% zaangażowani w pozytywną zmianę w firmie i w 100% przekonani, że należy stworzyć szczupłe przedsiębiorstwo, aby utrzymać dotychczasowe sukcesy lub osiągnąć nowe wyżyny. Współpraca między kierownictwem stojącym na czele organizacji a pracownikami zainteresowanymi zmianą jest gwarancją, że zasady lean nie tylko zostaną przyjęte, ale staną się integralną częścią długoterminowej strategii rozwoju firmy.

Warunek 1. Model zachowania-postawy-kultury

Aby odnieść sukces w doskonaleniu jakiegokolwiek procesu, niezbędne jest zrozumienie zachowań i postaw osób pracujących w biurze lub zadaniu.

W latach dziewięćdziesiątych w Stanach Zjednoczonych pojawiły się takie pojęcia, jak „praca zespołowa”, „autonomiczne grupy robocze”, „zaangażowanie pracowników”, „zespoły wzmocnione” itp. Niezależne grupy robocze, złożone ze zwykłych pracowników, miały zmienić kulturę organizacyjną firm. Ścisła kontrola menedżerów odchodziła w przeszłość, pracownicy coraz częściej brali udział w zarządzaniu firmą. Pomysł był słuszny, ale zabrakło narzędzi do osiągnięcia pożądanych rezultatów. Niemniej jednak w trakcie takich projektów można było nauczyć się wielu przydatnych rzeczy.

Wprowadzając w życie takie pojęcia, jak „lider zespołu”, „praca zespołowa” i „autonomiczne grupy robocze”, ludzie stanęli przed pytaniem, co i jak to robić.

Samo rozszerzenie uprawnień (bez specjalnych narzędzi) nie przyniosło oczekiwanych rezultatów. Były pewne sukcesy, ale nic ich nie poparło i dlatego inicjatywa szybko wygasła.

Rysunek pokazuje, że amerykańscy menedżerowie najpierw próbowali zmienić kulturę korporacyjną, oczekując późniejszej zmiany poglądów i zachowań podwładnych. Po bliższym przyjrzeniu się koncepcji Lean Manufacturing i Toyota Production System naukowcy odkryli zupełnie inne podejście. Odkryli, że użycie narzędzi lean w pierwszej kolejności zmieniło zachowanie ludzi, którzy starali się identyfikować i eliminować marnotrawstwo. Kiedy pracownicy poczuli, że mogą kontrolować swój zakład, redukując ilość odpadów i ułatwiając im pracę, ich poglądy uległy zmianie: zdali sobie sprawę z potrzeby ciągłego doskonalenia wszystkich procesów. Wraz z poglądami każdego pracownika radykalnie zmieniła się kultura organizacji jako całości. Główną zasadą pracy nie było identyfikowanie błędów, ale zapobieganie im, co w istocie jest istotą lean production.

Model Behavior-Attitude-Culture, który opiera się na filozofii lean manufacturing, jest prosty. Jego wdrożenie wymaga nieustannego wysiłku zarówno ze strony kierownictwa, jak i zwykłych pracowników. Nawyki w pracy są trudne do złamania. Aby organizacja się rozwijała, potrzeba dyscypliny, determinacji i wytrwałości. Pierwsze małe sukcesy będą impulsem od zmiany zachowań i postaw ludzi do zmiany całej kultury organizacyjnej.

Posiadanie wiedzy

Innym ważnym punktem dotyczącym tradycyjnego podejścia do organizacji pracy biurowej jest to, że z reguły pojedynczy pracownik firmy jest nosicielem 80% wiedzy o danym procesie. Może to powodować problemy, jeśli pracownik zachoruje, wyjedzie na wakacje lub pracę, zmieni pracę lub odejdzie. W takich przypadkach zadanie nie może zostać ukończone. Wąska specjalizacja personelu i koncentracja wiedzy w jednej lub kilku osobach mogą być poważnymi przeszkodami w rozwoju firmy.

Ponieważ w przypadkach, gdy menedżerowie nie posiadają niezbędnej wiedzy (są słabo zorientowani w konkretnym procesie), mogą jedynie wspierać swoich podwładnych, skuteczność organizacji jest zagrożona z następujących powodów:

Budowa Lean Office obejmuje (ale nie ogranicza się do):

1. Nacisk kładziony jest na procesy, a nie na pracowników.
2. Wiedza organizacyjna jest łatwo przekazywana z jednej osoby na drugą.
3. Istnieje szczegółowe zrozumienie procesów pracy, co pozwala na ich lepszą kontrolę i ciągłe doskonalenie.
4. Wiedza o procesie jest znormalizowana dla maksymalnej jednorodności.
5. Straty są identyfikowane i eliminowane na bieżąco (codzienne, godzinowe i minutowe).

Te pięć zasad pozwoli pracownikowi lepiej zrozumieć nie tylko własną pracę, ale także pracę, którą wykonują jego współpracownicy. Dzięki temu w grupie dystrybuowana jest wiedza o procesach.

Zmiana nie następuje natychmiast. Wszelkie zmiany powinny być wprowadzane etapami.

Scena pierwsza. Przekonaj innych i wyznacz właściwy kierunek

W większości przypadków pracownicy firmy są nośnikami 80% informacji o procesach, a menedżerowie (lub organizacja) – 20%. Ten krok wyjaśnia również, dlaczego organizacja powinna być nośnikiem wiedzy. Może to potrwać do sześciu miesięcy.

Etap drugi. Uporządkuj swój przepływ pracy

Pracownicy będą kontrolować tylko 50% wiedzy o procesach, podczas gdy menedżerowie (lub organizacja) będą kontrolować pozostałe 50%. Narzędzia usystematyzują wiedzę pracowników i przeniosą ją do organizacji tak, aby każdy mógł odczuć pozytywne zmiany. Ten etap może trwać od sześciu miesięcy do roku.

Etap trzeci. Zapisz swoje postępy

W trzecim etapie przejścia do szczupłego biura pracownicy firmy zaczną na co dzień spokojnie uczestniczyć w ciągłym doskonaleniu wszystkich procesów biznesowych. 80% wiedzy będzie teraz ustrukturyzowane w ramach nowego podejścia do pracy. Aż trudno uwierzyć, że organizacja może posiadać 100% wiedzy o procesach. Na tym etapie konieczne jest rozpoczęcie procesu stopniowej, systematycznej dokumentacji wiedzy.

Kluczowym czynnikiem sukcesu we wdrażaniu Lean w biurze i utrzymaniu osiąganych wyników jest ciągłe, codzienne doskonalenie. W miarę jak zmienia się zachowanie Twoich pracowników, będziesz musiał wprowadzić system nagród, aby w jakiś sposób zaznaczyć zachodzące zmiany. Osoby, które łatwo dostosowują się do zmian, szybko zaakceptują nowy system. Natychmiast zobaczą jego zalety. Ci, którzy powoli dostosowują się do zmian, mogą opierać się i trzymać starych zasad. Bądź cierpliwy: prędzej czy później nowa koncepcja przemówi sama za siebie, a pracownicy odczują korzyści. Lean office nie można osiągnąć za jednym zamachem. Każdego dnia trzeba robić wiele małych, stopniowych kroków.

Warunek 2: uzasadnienie biznesowe przejścia na lean

Aby firma mogła pozostać konkurencyjna w skali globalnej, menedżerowie muszą skupić się na kosztach. Wydatki administracyjne lub biurowe stanowią większość kosztów produktu lub usługi. Koszty administracyjne to zazwyczaj 60-80% ostatecznej ceny produktu. Aby zachować konkurencyjność, firmy intensywnie ograniczają koszty administracyjne. Toyota stworzyła całą filozofię redukcji kosztów. Warunki rynkowe (stała w równaniu) określają cenę sprzedaży. Koszt i zysk są zmienne. Chęć firm do redukcji kosztów wewnętrznych była impulsem do usprawnienia wszystkich procesów biznesowych.

Dzięki filozofii i narzędziom lean manufacturing każda organizacja może zredukować swoje koszty wewnętrzne poprzez eliminację marnotrawstwa i tym samym pozostać konkurencyjną na globalnym rynku. Aby wyeliminować straty w procesach administracyjnych, należy je najpierw zidentyfikować, a to wymaga szczegółowego zrozumienia, czym są odpady.

Warunek 3. Siedem rodzajów strat

Celem lean manufacturing jest identyfikacja, analiza i eliminacja wszystkich odpadów w procesie produkcyjnym. Praca nad eliminacją marnotrawstwa musi być kontynuowana każdego dnia, co godzinę, co minutę. Nowe podejście przede wszystkim do działu nie oznacza redukcji ludzi, ale rozsądne wykorzystanie ich pracy i zwiększenie jej wartości dla organizacji. W związku z tym kierownictwo firmy może być zmuszone do przeglądu treści pracy lub obowiązków służbowych personelu, aby spełniały zasady wydajnej produkcji.

Aby lepiej zrozumieć koncepcję produkcji szczupłej, musisz najpierw zrozumieć marnotrawstwo. Ważne jest, aby zidentyfikować straty na najniższym poziomie.

Odpady to wszystkie operacje, które wymagają czasu i zasobów, ale nie dodają wartości do gotowego produktu lub usługi. Konsument płaci za wartość; Straty to wszelkie transakcje, które Twoja organizacja dokonuje z produktem lub usługą, za które klienci mogą płacić, kiedy nie powinni. Ponieważ konsumenci stają się coraz bardziej świadomi prawdziwych kosztów towarów i usług, oczekują od firm optymalizacji kosztów i eliminacji odpadów. Klienci potrzebują stabilnych cen i niższych cen w wyniku oszczędności. Straty organizacyjne muszą pokryć konsumenci. W wyniku tego wszystkiego widzimy, że:

• dzienny koszt leczenia różni się w różnych szpitalach;
• Opłaty za rozpatrzenie wniosku o kredyt hipoteczny, a także oprocentowanie kredytu hipotecznego różnią się znacznie między różnymi instytucjami kredytowymi;
• istnieje duże zróżnicowanie czesnego w instytucjach szkolnictwa wyższego;
• roczne stopy procentowe dla różnych kart kredytowych znacznie się różnią;
• cena konkretnego projektu budowlanego oferowana przez różnych wykonawców może się znacznie różnić.

Taka zmienność we wszystkich tych i wielu innych przykładach wynika z wysokości „akceptowalnych” strat organizacji (niezależnie od tego, jak są one zdefiniowane).

1. Nadprodukcja

Wykonywanie określonego rodzaju pracy, zanim jest ona wymagana, jest marnotrawstwem. To najgorsze ze wszystkich strat, ponieważ nadprodukcja prowadzi do innych strat.

Przykłady nadprodukcji:

• pisanie raportów, których nikt nie czyta i których nikt nie potrzebuje;
• sporządzanie dodatkowych kopii dokumentów;
• kilkukrotne przesłanie tego samego dokumentu pocztą elektroniczną lub faksem;
• wprowadzanie powtarzających się informacji do wielu dokumentów;
• bezsensowne spotkania.

Narzędzia do eliminacji nadprodukcji:

• takt czasu;
• poziom;
• praca standaryzowana;
• równoważenie obciążenia;
• badanie potrzeby konkretnej operacji.

2. Oczekiwanie (czas w kolejce)

Wszelkie oczekiwania (od osób, podpisów, informacji itp.) są stratą. Ten rodzaj strat można porównać do nisko wiszącego jabłka, które jest łatwe do zdobycia, zerwania i wykorzystania zgodnie z przeznaczeniem. Często nie uważamy, że papier leżący w tacy na dokumenty przychodzące jest źródłem marnotrawstwa. Pamiętaj jednak, ile razy sortujemy tę tacę, próbując znaleźć coś, czego potrzebujemy? Ile razy zaczynasz coś, zanim skończysz? Aby pozbyć się tego typu strat, należy kierować się zasadą „gotowe – złożone (lub wyrzucone)”.

Przykłady strat drugiego typu:

• duża liczba obowiązkowych podpisów i zezwoleń;
• zależność od innych pracowników przy wykonywaniu dowolnego zadania;
• opóźnienia w uzyskaniu informacji;
• problemy z oprogramowaniem;
• wykonanie zadania przez różne działy;

Narzędzia do likwidacji strat drugiego typu:

• poziom;
• kurierzy;
• system zarządzania dokumentacją.

3. Ruch

Każdy ruch osób, dokumentów i/lub komunikacji elektronicznej, które nie tworzą wartości, jest marnotrawstwem. Ten rodzaj marnotrawstwa powstaje z powodu złego układu biura, wadliwego lub przestarzałego sprzętu biurowego oraz braku niezbędnych materiałów eksploatacyjnych. Straty te są podstępne i niezauważalne w tych procesach biurowych, które nie zostały przeanalizowane pod kątem możliwych usprawnień. Niezależnie od branży, w firmie można znaleźć pracowników, którzy wyglądają na „zajętych”, ale tak naprawdę nie dodają wartości do produktu lub usługi. Narzędzia Lean mogą pomóc w identyfikacji, ograniczeniu i/lub wyeliminowaniu marnotrawstwa typu 3.

Przykłady strat trzeciego typu:

• szukaj plików na komputerze;
• wyszukaj dokumenty w szafce na akta;
• ciągłe ponowne czytanie podręczników w poszukiwaniu informacji;
• wykonanie jednego zadania przez różne działy przy braku efektywnej interakcji;
• brak odpowiedzialności za wykonanie jakiegokolwiek zadania.

Narzędzia do likwidacji strat trzeciego typu:

• praca standaryzowana;
• przebudowa miejsca pracy;
• system ciągnięcia i supermarket;
• śledzenie dokumentów.

4. Przenieś

Bezużyteczny przepływ dokumentów wpływa na czas potrzebny na wykonanie jakiejkolwiek pracy w biurze. Nawet przy bezpłatnym dostępie do Internetu i poczty elektronicznej, często do klientów wysyłane są dokumenty o niewielkiej lub żadnej wartości. Aby zorganizować efektywną pracę, ważne jest ograniczenie lub wyeliminowanie tego typu marnotrawstwa, dla którego konieczne jest podzielenie całej pracy na kolejne operacje i ułożenie ich jak najbliżej siebie. Jeśli nie można pozbyć się przepływu dokumentów między procesami, należy go w jak największym stopniu zautomatyzować. Zadaj sobie następujące pytania, na przykład: „Czy układ biura jest optymalny?” lub „Czy przenoszenie dokumentów z jednego etapu pracy na inny jest zautomatyzowane?”.

Przykłady strat czwartego typu:

• wysyłanie niepotrzebnych dokumentów;
• zbyt częsta rejestracja dokumentów w toku;
• zbyt wiele adresów na liście mailingowej;
• ręczne przeniesienie dokumentów do kolejnego etapu pracy;
• wykonanie jednego zadania przez kilka działów;
• zła priorytetyzacja.

Narzędzia do likwidacji strat czwartego typu:

• równomierny rozkład obciążenia;
• map strumienia wartości;
• ciągły przepływ;
• system zarządzania dokumentacją;
• praca standaryzowana;
• środki kontroli wizualnej.

5. Nadmierne przetwarzanie

Wykonywanie prac niewymaganych przez klienta wewnętrznego lub zewnętrznego to piąty rodzaj marnotrawstwa. Nadmierne przetwarzanie nie tworzy wartości dla klienta i nie powinien za to płacić. W procesach administracyjnych straty te są najtrudniejsze do wykrycia. Aby to zrobić, możesz na przykład zadać następujące pytania: „Jakie są główne operacje, które należy wykonać, aby zaspokoić potrzeby klienta?” lub „Jak jasno rozumiemy potrzeby naszych klientów?”.

Przykłady strat piątego typu:

• powielać raporty lub informacje;
• wprowadzanie powtarzających się danych;
• rozpowszechnianie fałszywych informacji;
• stała edycja dokumentów;
• nieefektywne spotkania i brak agendy;
• brak jasnego planowania projektu.

Narzędzia do eliminacji strat piątego typu:

• metody zbierania danych;
• śledzenie dokumentów;
• praca standaryzowana;
• system zarządzania dokumentacją.

6. Zapasy (czas)

Stosy papierów, dodatkowa papeteria, duża ilość podpisów na dokumentach – to wszystko straty. Zajmują przestrzeń i czas. Jeżeli przetwarzanie dokumentu zostanie zawieszone do czasu otrzymania dodatkowych informacji (podpisu itp.) i zmiany sytuacji, wówczas czas poświęcony na ten dokument można przypisać stratom. W biurze istnieją dwa główne rodzaje marnotrawstwa, które można sklasyfikować jako „zapasy”: 1) materiały biurowe i 2) czas.

Przykłady strat szóstego typu:

• dokumenty oczekujące na czyjś podpis lub wizę;
• praca, której kontynuacja wymaga zakończenia innych procesów;
• nieaktualne dokumenty;
• przestarzały sprzęt biurowy;
• niewystarczające przeszkolenie personelu pomocniczego;
• kupowanie dodatkowych materiałów biurowych.

Narzędzia do likwidacji strat szóstego typu:

• map strumienia wartości;
• praca standaryzowana;
• karty kanban do artykułów piśmiennych;
• wyrównywanie obciążenia - heijunka;
• boisko wizualne;
• system zarządzania dokumentacją.

7. Małżeństwo

Odpady z powodu wad obejmują wszelkie przetwarzanie, które spowodowało wady oraz dodatkowe przetwarzanie niezbędne do ich usunięcia. Odrzucenie (zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne) wiąże się z dodatkowym przetwarzaniem dokumentów, które nie dodaje wartości do produktu lub usługi. Wykonanie prawidłowej pracy za pierwszym razem zajmuje mniej czasu niż jej ponowne wykonanie. Sprostowanie małżeństwa jest marnotrawstwem, które zwiększa koszt każdego produktu lub usługi, a konsument nie musi za nie płacić. Straty tego rodzaju mogą znacznie zmniejszyć zyski.

Przykłady strat siódmego typu:

• błędy wprowadzania danych;
• błędy w ustalaniu cen;
• przekazywanie niekompletnej dokumentacji do kolejnych etapów przetwarzania;
• utrata dokumentów lub informacji;
• nieprawidłowe informacje w dokumencie;
• nieefektywna organizacja plików na komputerze lub folderów w kartotece;
• niewłaściwy dobór pracowników do obsługi klienta.

Narzędzia do eliminowania strat siódmego typu:

• zapewnienie przewidywalnego wyniku;
• środki kontroli wzrokowej;
• praca standaryzowana;
• system zarządzania dokumentacją;
• dziennik postojów i nieplanowanych zadań;
• krótkie spotkania organizacyjne;
• narzędzia zapobiegania błędom.

8. Nieracjonalne wykorzystanie siły roboczej

W wielu przypadkach nieracjonalne wykorzystanie siły roboczej jest ósmym rodzajem marnotrawstwa. Praca ludzka jest wykorzystywana w sposób irracjonalny, gdy pracownicy wykonują zadania, które nie wymagają całej ich wiedzy, umiejętności i zdolności do tworzenia wartości. Właściwy system zarządzania wydajnością może znacznie ograniczyć ten rodzaj marnotrawstwa. Opracuj korporacyjną strategię i metodologię przypisywania ludzi do obszarów, w których przyniosą one największą wartość organizacji.

Przykłady strat ósmego typu:

• naruszenie terminów realizacji projektów;
• nierównomierny rozkład obciążenia ze względu na niewystarczająco szerokie kwalifikacje personelu;
• częste nieobecności i duża rotacja personelu;
• nieodpowiedni system zarządzania wydajnością;
• niewystarczająca ocena umiejętności zawodowych przed zatrudnieniem.

Narzędzia do likwidacji strat ósmego typu:

• rozliczanie procesów pracy;
• praca standaryzowana;
• system zarządzania dokumentacją;
• krótkie spotkania organizacyjne;
• uzasadnienie przejścia do szczupłego biura.

Rozważ następujące pytania.

1. Jak mogę przekazać informacje o stratach wszystkim pracownikom organizacji?
2. Jakie straty można szybko wyeliminować?
3. Co można zrobić, aby natychmiast poprawić satysfakcję klienta?

Te pytania zachęcą innych do myślenia i pomogą w owocnej rozmowie o stracie.

Warunek 4: Zaangażowanie kierownictwa

Firmy takie jak Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE i Nike mają jedną wspólną, bardzo ważną cechę – niekwestionowanego lidera na czele, który kieruje się resztą. Najlepsi menedżerowie Bill Gates, Sam Walton i Fred Smith stanowią trzon ich firmy. Wyróżniają się wyjątkową wnikliwością i to oni przekształcili swój biznes w nieśmiertelne imperium.

John Maxwell w swojej książce The 21 Irrefutable Laws of Leadership opisuje swoje pierwsze prawo, prawo sufitu, w następujący sposób: „Zdolność do przewodzenia określa poziom efektywności osoby (organizacji). Silne przywództwo znacznie zwiększa możliwości organizacji. Jeśli przywództwo jest słabe, to możliwości organizacji są ograniczone.”

Ważne jest, aby zrozumieć, że przejście do szczupłego zarządzania jest niemożliwe bez 100% udziału kierownictwa firmy. Kiedy dyrektor generalny, po przeczytaniu o odchudzonej produkcji w Wall Street Journal w samolocie w drodze powrotnej z wakacji, mówi swojemu najwyższemu menedżerowi: „Coś w tym jest”, nie oznacza to, że jest gotowy na długoterminową zmianę.

Przywództwo w firmie powinno być napędzane chęcią doskonalenia. Menedżer wyższego szczebla musi brać czynny udział we wdrażaniu nowych zasad. Nawet jeśli trzy osoby są zaangażowane w pilotażowy projekt reengineeringu procesów biznesowych, powinno być w niego zaangażowane najwyższe kierownictwo firmy. Ten udział oznacza:

• przydział niezbędnych zasobów;
• obecność na spotkaniu inauguracyjnym;
• w razie potrzeby doradzanie zespołowi;
• okazywanie zainteresowania osiągnięciami zespołu i uczestnictwo w spotkaniach zespołu;
• nagradzanie zespołu na podstawie wyników;
• wsparcie członków zespołu w przypadku trudności.

Ta lista w żadnym wypadku nie jest wyczerpująca, ale przedstawia główne sposoby, w jakie kierownictwo firmy może wykazać zainteresowanie lean managementem.

Ramy czasowe

Przejście do szczupłego biura może zająć od kilku miesięcy do kilku lat. Będzie to zależeć od następujących czynników:

1. Wielkość organizacji. Im mniejsza organizacja, tym mniej czasu zajmie. W dużych firmach (powyżej 500 pracowników biurowych) należy najpierw rozpocząć projekty pilotażowe w jednym dziale, a następnie objąć całą firmę.
2. Dostępność niezbędnych narzędzi.
3. Świadomość korzyści. Reorganizacja biura zakończy się sukcesem, jeśli firma będzie miała świadomość konieczności szkolenia kadr w pokrewnych zawodach, współpracy między działami, zatrudniania raczej generalistów niż wąskich specjalistów, wykorzystywania wiedzy organizacyjnej i zachęcania do partnerstwa między menedżerami a podwładnymi.