Analiza i planowanie wskaźników pracy. Planowanie, analiza, raportowanie i audyt w świecie pracy. Analiza poziomu i dynamiki przeciętnego wynagrodzenia
Planowanie wskaźników pracy” jest podstawą zapewnienia społecznej odpowiedzialności administracji przedsiębiorstwa wobec personelu i społeczeństwa. Wreszcie jakość planowania
Wskaźniki pracy zależą od społecznej efektywności prowadzonej w przedsiębiorstwie polityki pracy, kadrowej i społecznej. Planowanie jest konieczne, aby uzasadnić zapotrzebowanie na zasoby pracy niezbędne do uwzględnienia wszystkich mocy produkcyjnych, wszystkich poziomów produkcji towarów lub usług, a także do koordynacji działań pomiędzy różnymi działami w przedsiębiorstwie i interakcji z innymi przedsiębiorstwami. Wskaźniki pracy są organicznie powiązane z innymi wskaźnikami planów bieżących lub długoterminowych (strategicznych), ponieważ stanowią część planowania technicznego i ekonomicznego.
W warunkach rynkowych przedsiębiorstwo samodzielnie decyduje, co i jak zaplanować, jakie platformy rozwijać. Niezależnie jednak od rodzaju i treści planu (czy jest to plan ustalenia problemu poprzez rewizję celów, ich znaczenia i terminów ich osiągnięcia, czy plan tworzący strategię długoterminową, czy plan średnioterminowy) lub kroczący plan krótkoterminowy), w sposób organiczny obejmuje część wskaźników pracy.
Celem opracowywania i wdrażania planów produkcyjnych jest zapewnienie maksymalnego możliwego zysku z wyników działalności przedsiębiorstwa. Ten sam cel dotyczy planowania wskaźników pracy. Główne zadania planowania pracy w produkcji:
- określenie zapotrzebowania na personel według specjalizacji, zawodu i poziomu umiejętności;
- opracowywanie planów zwiększania produktywności i jakości pracy;
- obliczanie wynagrodzeń i innych wpłat z funduszu konsumpcji według kategorii pracowników.
Istotą planowania wskaźników pracy jest planowanie wzrostu wydajności pracy. Stosowane są różne metody planowania. Czynnikowa metoda planowania wzrostu wydajności pracy opiera się na badaniu wpływu różnych czynników determinujących wzrost wydajności pracy. Istnieje kilka grup czynników zwiększających produktywność pracy:
- czynniki materialno-techniczne (wzrost kosztu środków trwałych w przeliczeniu na pracownika);
- czynniki organizacyjno-ekonomiczne (organizacja pracy, organizacja produkcji, organizacja zarządzania);
- czynniki społeczno-psychologiczne (zmiany cech jakościowych siły roboczej, jej składu społeczno-demograficznego, poziomu wyszkolenia, dyscypliny, aktywności zawodowej i inicjatywy twórczej pracowników, systemu.
Orientacja na wartości, styl przywództwa w działach i przedsiębiorstwie jako całości).
Planowanie wydajności pracy w oparciu o pracochłonność produktów jest ważnym elementem planowania wskaźników pracy. Planowana pracochłonność wyliczana jest na podstawie aktualnych standardów pracy (normy czasowe, normy produkcyjne, normy czasu obsługi, normy liczbowe) i służy do ustalenia łącznych kosztów pracy niezbędnych do wytworzenia poszczególnych wyrobów i zakończenia całego procesu produkcyjnego . programy. Planowana pracochłonność jest uwzględniona pomniejszona o oczekiwane redukcje wynikające z wdrożenia środków organizacyjnych i technicznych. Następnie porównuje się go z rzeczywistą pracochłonnością, która odzwierciedla rzeczywiste koszty pracy poniesione podczas wykonywania pracy, dla celów planowania, pracochłonność poszczególnych operacji, produktów i robót oblicza się na podstawie pracochłonności.
Technologiczną pracochłonność określają koszty pracy głównych pracowników akordowych i pracowników czasowych. Oblicza się go na podstawie operacji produkcyjnych, części, zespołów i wyrobów gotowych. Pracochłonność utrzymania ruchu reprezentuje koszty warsztatów i działów pomocniczych zajmujących się obsługą produkcji. Jego obliczenia przeprowadza się dla każdej operacji, produktu lub proporcjonalnie do złożoności technologicznej. Na pracochłonność produkcji składa się pracochłonność technologiczna i konserwacyjna, tj. Są to koszty pracy pracowników głównych i pomocniczych potrzebne do wytworzenia jednostki pracy. Na złożoność zarządzania składają się koszty pracy menedżerów i specjalistów. Część tych kosztów, bezpośrednio związaną z wytworzeniem produktów, przypisuje się bezpośrednio tym produktom, część niezwiązaną bezpośrednio z wytworzeniem produktów, przypisuje się im proporcjonalnie do pracochłonności produkcji. Całkowita pracochłonność odzwierciedla wszystkie koszty pracy związane z wytworzeniem każdego produktu (Tpol. = Ttech. + Tobs. + Tupr.).
Planowanie wskaźników pracy obejmuje planowanie personelu, mające na celu udzielenie odpowiedzi na pytania: ile personelu i jakie kwalifikacje są wymagane, kiedy, w jakim okresie, gdzie, w jakim obszarze produkcji.
Klasyczna wersja planowania zatrudnienia polega na jego obliczaniu na podstawie całkowitej pracochłonności, czyli tzw. obliczenie liczby wymaganego zestawu pracowników różnych specjalności zdolnych do wykonania całego wolumenu pracy związanej z wydaniem planowanych produktów, z późniejszym określeniem wymaganej liczby specjalistów, pracowników i menedżerów według rodzaju pracochłonności i standardów obsługi i sterowalności.
Ponadto liczbę głównych pracowników ustala się na podstawie planowanej lub rzeczywistej pracochłonności. Liczba pracowników pomocniczych opiera się na standardach usług i liczbie stanowisk pracy. Metodę obliczania pracochłonności stosuje się w przypadku pracy standaryzowanej. Liczbę pracowników oblicza się według działów strukturalnych, zawodów i poziomów umiejętności oraz dla przedsiębiorstwa jako całości. Liczbę ustala się, dzieląc ustalony wymiar pracy (w godzinach standardowych) przez użyteczny (efektywny) fundusz czasu jednego pracownika w godzinach i przez procent spełnionych standardów.
Liczbę głównych pracowników można również ustalić, dzieląc planowaną wielkość produkcji w ujęciu fizycznym przez planowaną wielkość produkcji tego produktu na pracownika.
Liczbę pracowników tymczasowych ustala się na podstawie standardów usług przyjętych w danej branży lub przedsiębiorstwie lub liczby etatów. Obliczenia liczby specjalistów i pracowników dokonuje się na podstawie celów, strategii, prognozy przedsiębiorstwa, jego struktury i schematu zarządzania, wykazu funkcjonalnych obowiązków służbowych poszczególnych pracowników lub grup o podobnych stanowiskach, standardach lub standardach opracowane przez samo przedsiębiorstwo.
Liczbę personelu planuje się w podziale na grupy (PPP i spoza PPP) oraz kategorie - pracownicy, pracownicy.
Planując liczbę pracowników, uwzględnia się frekwencję i płace, a inne kategorie pracowników planuje się wyłącznie według listy płac. Ponieważ planowanie liczby pracowników w przedsiębiorstwie wiąże się z wykorzystaniem czasu pracy w ciągu roku, mierzonego w osobogodzinach i osobodniach, dla celów planistycznych dokonuje się rozróżnienia pomiędzy przeciętnym wynagrodzeniem a średnią frekwencją. Liczbę pracowników zaplanowaną na obecność oblicza się jako iloraz sumy obecności na każdy dzień przez liczbę dni roboczych w miesiącu; W takim przypadku dokonuje się korekty ze względu na procent absencji.
Przeciętną liczbę godzin i dni pracy przypadającą na jednego pracownika w roku ustala się na podstawie planowanego bilansu czasu pracy jednego przeciętnego pracownika.
Aby zaplanować średnią liczbę godzin pracy jednego przeciętnego pracownika, średnią długość dnia pracy (7,74 godziny) mnoży się przez liczbę dni roboczych w miesiącu (22 dni) i otrzymuje się 170,28 osób. godzina. pracy jednego przeciętnego pracownika miesięcznie. Aby uzyskać średnią liczbę godzin pracy jednego przeciętnego pracownika w ciągu roku, potrzebujesz uzyskanego
Pomnóż średnią liczbę godzin pracy w miesiącu przez 11 miesięcy (170,28 osobogodzin x 11 miesięcy == 1873,08 osobogodzin rocznie).
Planowanie liczby personelu przedsiębiorstwa odbywa się na podstawie obliczenia zapotrzebowania na pracowników głównych i pomocniczych oraz liczby kierowników i pracowników. Tak więc, jeśli zapotrzebowanie na głównych pracowników (na akord) przedsiębiorstwa na miesiąc wynosi 20 200 osób. godzina., liczba pracowników pomocniczych zgodnie ze standardami usług wynosi 10% liczby pracowników akordowych, liczba specjalistów i pracowników zależy od standardu zarządzania (1: 10), następnie przy średniej liczbie godzin pracy na pracownika miesięcznie równe 1873,08 roboczogodzin. otrzymujemy 119 pracowników akordowych (20200: 170,28). Do ich obsługi potrzebnych jest 12 osób w charakterze pracowników tymczasowych (119 x 0,1). Całkowita liczba pracowników: 131 osób. (119 + 12). Specjaliści i pracownicy - 13 osób. (131 x 0,1). Łączna liczba warsztatów wyniesie 144 osoby. (119 + 12 + 13).
Aby zaplanować liczbę pracowników akordowych w oparciu o liczbę stanowisk pracy i standardy usług, wymagane są następujące dane wyjściowe: pracochłonność programu produkcyjnego w godzinach standardowych; planować zmniejszenie pracochłonności w standardowych godzinach; oczekiwany procent spełnienia standardów oraz planowana liczba godzin pracy jednego przeciętnego pracownika w ciągu roku.
Średnią liczbę pracowników akordowych (Chsd) określa się według wzoru:
Chsd = (osoby),
Gdzie: Tm.u.cd - planowana technologiczna pracochłonność pracy akordowej (godzina standardowa); Fvr.pl. - planowaną liczbę godzin pracy jednego przeciętnego pracownika w ciągu roku (na podstawie bilansu czasu pracy); Do vp.pl. - planowany stopień zgodności z normami.
Liczbę pracowników tymczasowych (Chrp – fundusz planowanego czasu pracy) planuje się według stanowisk pracy i standardów obsługi.
Aby obliczyć liczbę zgodnie ze standardami usług, użyj wzoru38:
Chrp = x Kpn, w tym. Kpn = ,
______________________
38 Rofe A.I., Erokhina R.I. Pshenichny V.P., Streyko V.T. Ekonomia pracy: UC. dodatek. - M., 1995, s. 133.
Gdzie: A to liczba obiektów usługowych (maszyn, pracowników, miejsc); Chsm - liczba zmian; H0 – stawka pracy jednego pracownika – pracownika tymczasowego; Kpl – współczynnik uwzględniający absencję planową; Ff – faktyczny fundusz czasu pracy; Fpl. - fundusz planowanego czasu pracy.
Planowanie liczby kierowników, specjalistów i pracowników odbywa się na podstawie obliczeń opartych na liczbie etatów menedżerów, specjalistów i pozostałych pracowników lub według standardów dotyczących liczby pracowników zgodnie z funkcjami zarządzania, z uwzględnieniem sterowności standardy. Na liczbę pracowników wpływa stopień mechanizacji i automatyzacji pracy menedżerskiej.
Liczbę personelu nieprzemysłowego planuje się na podstawie standardów usług, pracochłonności, planowanej wielkości pracy i standardów kadrowych. Dodatkowe zapotrzebowanie na personel pracujący rozważa się w taki sam sposób, jak zapotrzebowanie na podstawowy personel.
Planując koszty finansowe personelu, zwłaszcza w perspektywie długoterminowej, oprócz kosztów bezpośrednich należy wziąć pod uwagę koszty związane z rozwojem systemu motywacyjnego personelu, który jest podstawą kształtowania pozytywnej motywacji do pracy.
Ludzie, jak wiadomo, zachowują się inaczej, mają różne zdolności, różne podejście do swojej pracy, do organizacji, do swoich obowiązków; ludzie mają różne potrzeby, motywy działania mogą się różnić. Jednak w jednym są podobni, mają taki sam stosunek do kwestii materialnych zachęt do swojej pracy, co ma fundamentalne znaczenie w kształtowaniu motywacji do pracy różnych pracowników.
Planując ogólne koszty finansowe personelu, oprócz wewnętrznych, należy wziąć pod uwagę czynniki zewnętrzne, które wpływają na wysokość kosztów osobowych, na przykład decyzje organów rządowych (Prezydent Republiki Uzbekistanu, Oliy Majlis Republiki Uzbekistanu, Rząd Republiki Uzbekistanu, władze lokalne).
Planując koszty osobowe brane są pod uwagę:
- trendy społeczno-polityczne i makroekonomiczne (Oczekiwana stopa inflacji);
- przewidywany rozwój norm prawnych i porozumień taryfowych;
- zmiany w umowach taryfowych, pociągające za sobą wzrost kosztów przedsiębiorstwa (wydłużenie wymiaru urlopów, skrócenie czasu pracy);
- okresowy przegląd wysokości emerytur wypłacanych przez firmy;
- zmiany przepisów podatkowych;
Zmiany w składkach na ubezpieczenia społeczne;
- umowna lub przewidywana podwyżka stawek taryfowych.
Planowanie funduszu konsumpcyjnego. Fundusz spożycia obejmuje: - fundusz wynagrodzeń (środki zgromadzone na wynagrodzenia wszystkich pracowników);
- płatności z tytułu dywidend, odsetek (od udziałów i wkładów do majątku przedsiębiorstwa, naliczonych do zapłaty);
- środki przekazane przez przedsiębiorstwo na świadczenia pracownicze i socjalne, w tym pomoc finansową.
Strukturę planowanego Funduszu Konsumpcyjnego39 przedstawiono na rys. 7.
Planowanie wydatków na wynagrodzenia pracowników przedsiębiorstwa odbywa się w oparciu o zrozumienie mechanizmu kształtowania się czasu przerwy – jest to czas, w którym wykonawca z jakiegokolwiek powodu nie jest zajęty pracą.
Dzieli się na przerwy regulowane i nieregulowane.
Fundusze na płace pracowników w przedsiębiorstwie określają przychód lub dochód brutto, zysk brutto, zysk netto przedsiębiorstwa i dochód pracownika.
Dochód (przychód) brutto zależy od wolumenu sprzedanych produktów i ich ceny. Zysk brutto uzyskuje się tylko wówczas, gdy dochód (przychód) brutto ze sprzedaży jest wyższy od kosztów wytworzenia. Dochód (przychód) brutto ze sprzedaży można podzielić na dwie inne części:
39 Rofe A. I., Erokhina R. I., Pshenichny V. P., Streyko V. T. Labour Economics, s. 30. 137.
Koszt kosztów materialnych wytworzenia sprzedanych produktów, w tym koszt amortyzacji (kwota ta pokazuje wysokość kosztów przeszłej lub zmaterializowanej pracy);
- koszt produktów czystych lub nowo powstałych.
Z kolei na koszt produkcji netto składają się: płace; potrącenia z niego na ubezpieczenia społeczne, fundusz emerytalny i inne potrącenia; zysk netto; odliczenia od zysku brutto w postaci podatków, opłat, płatności.
Część zysku netto może zostać przeznaczona na fundusze akumulacyjne w celu sfinansowania ekspansji i rozwoju produkcji.
Jeśli teraz od wartości produkcji netto odejmiemy kwotę potrąceń z płac, kwotę podatku dochodowego wraz z innymi płatnościami oraz kwotę środków przeznaczonych na akumulację, otrzymamy kwotę środków przeznaczonych na konsumpcję, czyli wysokość dochodów pracowników przedsiębiorstwa.
Planowanie kosztów pracy, realizowane metodą rachunkowości bezpośredniej według standardów pracochłonności (liczby pracowników) i wynagrodzeń, najczęściej spotykane jest w praktyce rachunku ekonomicznego. Takie podejście pozwala zaplanować główne płace i wynagrodzenia motywacyjne zarówno dla przedsiębiorstwa jako całości, jak i jego pionów strukturalnych.
Dane do planowania głównego funduszu wynagrodzeń (jego stałej części) to:
- liczba pracowników akordowych i pracowników czasowych;
- liczba pracowników (menedżerowie, specjaliści);
- średnie godzinowe stawki taryfowe pracowników i wynagrodzenia pracowników; - efektywny planowany fundusz czasu pracy na jednego przeciętnego pracownika;
- planowany procent zgodności z normami;
- wysokość urlopów podstawowych i dodatkowych pracowników;
- wysokość dopłat i zasiłków.
Dla porównania: planowanie i uzasadnienie jednolitego funduszu wynagrodzeń, funduszu wynagrodzeń zasadniczych i funduszu motywacyjnego przeprowadza się dla każdej kategorii pracowników przedsiębiorstwa oddzielnie, stosując standardowe wzory w następującej kolejności:
- ustalić fundusz wynagrodzeń odrębnie dla pracowników akordowych i pracowników czasowych (FOTed według wzoru:
FOTsd = TSch.sd x Chsd x Fpl x
Gdzie: TSch.sd – średnie godzinowe stawki taryfowe pracowników akordowych, ruble/godz.; Chsd - liczba pracowników akordowych, osób; Fpl – efektywny planowany fundusz czasu pracy jednego przeciętnego pracownika, osób; Kvn.pl - planowany procent spełnienia standardów, %;
- ustalić główny fundusz wynagrodzeń pracowników tymczasowych (FOTp) według wzoru:
FOTp = TSch.pv x x Fpl
Gdzie: TSch.pv – średnie godzinowe stawki taryfowe pracowników tymczasowych, ruble/godz.; Chpv – liczba pracowników tymczasowych;
- ustalać fundusz wynagrodzeń menedżerów i specjalistów zgodnie z tabelą zatrudnienia lub wynagrodzeniami ustalonymi w warunkach zatrudnienia;
- ustala się planowany fundusz na pokrycie urlopów podstawowych i dodatkowych dla wszystkich pracowników oraz fundusz na dopłaty i świadczenia, który jest obliczany zgodnie z przepisami prawa pracy, umowami taryfowymi i umową ilościową.
Zatem fundusz płac (jego stała część) jest sumą funduszy płac różnych kategorii pracowników i można go wyrazić za pomocą następującego wzoru:
Zdjęcie. = FOTsd + FOTpv + FOTsl + FOTOt + FOTd.n.,
Gdzie jest zdjęcie. - fundusz wynagrodzeń (część stała), (główny); FOTsd - fundusz płac dla pracowników akordowych; FOTpv - fundusz płac dla pracowników czasowych; FOTsl - fundusz płac dla pracowników; FOTOt - fundusz na opłacenie urlopów podstawowych i dodatkowych wszystkich pracowników; FOTd.n. - fundusz na wypłatę dopłat i zasiłków.
Dodatkowa lista płac planowana jest w następującej kolejności:
- ustalać wysokość premii dla pracowników akordowych i pracowników czasowych, obliczoną zgodnie z regulaminem premiowym;
- ustalać wysokość premii dla menedżerów i specjalistów, która jest obliczana zgodnie z obowiązującymi przepisami dotyczącymi premii lub według wysokości premii określonej w umowach;
- zaplanować rezerwę funduszu wynagrodzeń (około 10% miesięcznej (rocznej) płacy).
Zatem premię (część zmienną) funduszu wynagrodzeń można naliczać według wzoru:
FOTp. == FOTp.sd + FOTp.pv.+ FOTp.sl. + FOTrez.,
128
Gdzie: FOTp – fundusz płac (część premiowa), (zmienna); FOTp.sd., - fundusz premii dla pracowników akordowych; FOTp.pv. - fundusz premiowy dla pracowników tymczasowych; FOT p.s. - Fundusz Premii Pracowniczych; FORES. - rezerwowy fundusz wynagrodzeń.
W związku z tym całkowity fundusz wynagrodzeń przedsiębiorstwa jest sumą części głównej i części zmiennej funduszu płac i można go obliczyć za pomocą wzoru:
FOT = FOTO + FOTp.
Z kolei fundusz ogólnego spożycia przedsiębiorstwa przyjmuje następującą postać:
FP = FOT + FML + FOD,
w przypadku dodania do Funduszu Pracy (FW) Funduszu Świadczeń Rzeczowych i Świadczeń Socjalnych (FML) oraz Funduszu Wypłat Dywidend (DFF).
Kalkulacja kosztów zatrudnienia, zwolnień i rotacji wynika z różnych wzorów.
Jako przykład podajemy procedurę obliczania kosztu zatrudnienia jednego nowego pracownika według wzoru:
Gdzie: SZN to średni koszt zatrudnienia jednego pracownika w firmie; A, B, C, P - koszty reklamy, nagrody dla osób, które poleciły, bezpłatne zatrudnienie itp.; NH to całkowita liczba zatrudnionych.
Formuła ta służy do określenia pozycji kosztowych podczas oceny działalności firmy w zakresie zatrudniania. Zatem podstawiając do wzoru wartości kosztów przedsiębiorstwa dla wszystkich rodzajów działalności zatrudniającej za dany okres kalendarzowy, otrzymujemy, dzieląc przez liczbę dokonanych zatrudnień, wskaźnik kosztu zatrudnienia jednego pracownika.
Podobnie obliczane są koszty zwolnienia jednego pracownika oraz rotacja personelu w całym przedsiębiorstwie.
Obserwowane trendy w rozwoju globalnym pokazują, że przedsiębiorstwa wydają znaczne kwoty na szkolenia kadr. Średnio w latach 80-tych kwoty te stanowiły 3-4% rocznych obrotów firmy. W Stanach Zjednoczonych do końca lat 80. na te cele wydawano około 40 miliardów dolarów rocznie, a według prognoz do 2002 roku kwoty te co najmniej się podwoją, przy czym główną rolę w finansowaniu prywatnym odegrają
W ramach szkoleń korporacyjnych zagra 200-300 największych firm. Tym samym sama korporacja IBM wydaje na edukację 2 miliardy dolarów rocznie. Według badań przeprowadzonych w latach 80. przez japońskie Ministerstwo Handlu Zagranicznego i Przemysłu w 104 firmach, około 80% ich personelu podnosiło swoje kwalifikacje w systemie wewnętrznym firmy40.
Czynnikiem ograniczającym przy planowaniu wydatków na szkolenia zawodowe jest uzasadnienie, że wszystkie koszty kształcenia są już wliczone w samo wynagrodzenie, a w warunkach dużej mobilności pracownik może udać się do konkurencyjnej firmy.
W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej wynagrodzenia i koszty szkolenia personelu stanowią odrębne pozycje wydatków, a wydatki na kształcenie, szkolenie i przekwalifikowanie personelu uważane są za najważniejszy rodzaj wysoce dochodowej inwestycji.
W warunkach rynkowych w Republice Uzbekistanu finansowanie budżetowe szkoleń zawodowych istnieje równolegle z finansowaniem pozabudżetowym. Obecnie budżetowa część finansowania ma przewagę nad finansowaniem pozabudżetowym. Oczywiste jest, że ekspansja tego drugiego będzie rosła wraz z postępem relacji rynkowych. Ponieważ jakość kształcenia zawodowego ostatecznie przekłada się na jakość produktu, gwarancję jego konkurencyjności, przedsiębiorca jest zainteresowany finansowaniem szkoleń zaawansowanych w taki sam sposób, jak finansowaniem poprawy jakości produktu poprzez wprowadzenie nowych technologii, materiałów lub ponownego wyposażenia technicznego produkcji.
Międzynarodowa Organizacja Pracy odgrywa pozytywną rolę w regulowaniu szkolenia zawodowego, którego szereg konwencji i zaleceń poświęconych jest szkoleniu personelu. I tak Konwencja nr 140, przyjęta w 1974 r., mówi o konieczności zapewnienia pracownikom płatnego urlopu w celu kształcenia się lub szkolenia. Praktyczne środki dotyczące opracowywania polityk i programów szkoleniowych są sformułowane w Zaleceniach dotyczących rozwoju zasobów ludzkich i rozwoju nr 150 (1975). Zalecenia obejmowały:
- równy dostęp wszystkich pracowników do szkolenia zawodowego i zatrudnienia;
- powiązanie poradnictwa zawodowego i programów szkoleniowych z realizacją polityki zatrudnienia;
______________________
40 Ekonomia pracy i stosunki społeczne i pracownicze / wyd. G. G. Melignan, R. P. Kolosova. - M., 1996, s. 300.
Wdrażanie wspólnie z organizacjami pracodawców i pracowników krajowej polityki zatrudnienia i szkoleń.
Ze swojej działalności znane jest Międzynarodowe Centrum Zaawansowanych Kwalifikacji Zawodowych i Technicznych we Włoszech (Turyn). Centrum pomaga wielu krajom w szkoleniu kadr menedżerskich.
Finansowanie szkoleń i przekwalifikowań personelu może odbywać się kosztem zysków w oparciu o opłacenie szkolenia jednego pracownika podczas szkoleń wewnętrznych przy zatrudnieniu i przekwalifikowaniu raz na określoną liczbę lat. Jeśli chodzi o przekwalifikowanie menedżerów i specjalistów, firma wybiera racjonalny harmonogram podnoszenia ich kwalifikacji, który musi być zgodny ze standardami branżowymi dotyczącymi szkolenia i przekwalifikowania personelu w istniejącym systemie szkolenia specjalistów.
Patrzysz na artykuł (streszczenie): „ Planowanie wskaźników pracy„od dyscypliny” Ekonomia i socjologia praktyki»
Planując wskaźniki pracy w przedsiębiorstwie, szeroko stosuje się ogólne metody planowania, a także te, które są typowe dla opracowywania planów dla określonej grupy wskaźników pracy, w szczególności wydajności pracy, liczby pracowników i wynagrodzeń.
Rozważmy metodologiczne podstawy planowania wydajności pracy. Wydajność pracy jest głównym wskaźnikiem efektywności produkcji, a cały system wskaźników pracy zależy od jego poziomu i dynamiki: wielkość produkcji, liczba pracowników, fundusz płac, redukcja kosztów produkcji, marża zysku, rentowność itp.
Do planowania wydajności pracy w przedsiębiorstwie można wykorzystać wskaźniki kosztów i produkcji naturalnej. Planując produktywność pracy, określa się poziom, tempo i czynniki jej wzrostu.
Najpowszechniejszą metodą planowania wskaźnika wzrostu wydajności pracy jest planowanie go według czynników wzrostu, do których zalicza się: zmiany strukturalne w produkcji, poprawę zarządzania i organizacji produkcji i pracy, podwyższanie poziomu technicznego produkcji, zmiany w wielkości produkcji , czynniki branżowe itp. (Patrz rozdział 14). Określając ilościowy wpływ poszczególnych czynników na wzrost wydajności pracy, wychodzimy z względnych oszczędności w liczbie pracowników w wyniku wpływu tego czy innego czynnika lub ich kombinacji.
Ten sposób planowania wzrostu wydajności pracy ma również pewne wady, gdyż często zawyża planowaną liczbę pracowników i negatywnie wpływa na wzrost wydajności pracy. Dlatego wskazane jest rozszerzenie praktyki planowania wzrostu wydajności pracy w oparciu o obliczanie efektywności działań organizacyjnych i technicznych mających na celu zmniejszenie pracochłonności i poprawę wykorzystania czasu pracy.
Opracowanie planu wydajności pracy zakłada dostępność planu środków organizacyjnych i technicznych, raportowania i planowanych bilansów czasu pracy dla jednego pracownika, danych o straconym czasie pracy za okres sprawozdawczy lub danych karty czasu pracy.
Główne etapy planowania wydajności pracy: analiza poziomu i dynamiki wydajności pracy w poprzednim okresie; identyfikacja rezerw na zwiększenie wydobycia w kolejnym okresie; określenie oczekiwanego poziomu wydajności pracy w bieżącym okresie; opracowanie planu działań w zakresie wykorzystania zidentyfikowanych zasobów; obliczenie efektywności każdego działania zmierzającego do zwiększenia wydajności pracy oraz określenie możliwego poziomu wydajności pracy w okresie planistycznym1.
Planowanie liczby pracowników wszystkich kategorii jest ważne dla racjonalnego wykorzystania zasobów pracy, zwiększenia wydajności pracy i efektywności produkcji. Najważniejszym zadaniem planowania liczby pracowników jest określenie uzasadnionego zapotrzebowania na personel w celu zapewnienia rytmicznego procesu produkcyjnego i realizacji zadań produkcyjnych.
Podstawowe zasady planowania liczby pracowników obejmują: zgodność liczby i kwalifikacji pracowników z wielkością planowanej pracy i jej złożonością, uwarunkowanie struktury personelu według obiektywnych czynników produkcji, maksymalną efektywność wykorzystania czasu pracy, tworzenie warunków doskonalenia zawodowego i poszerzania profilu produkcyjnego pracowników.
Zapotrzebowanie na personel, jego liczbę w różnych przedsiębiorstwach lub firmach zależy od wielkości popytu na produkty, pracę lub usługi. Proces planowania siły roboczej składa się z trzech etapów: oceny obecnej siły roboczej, oceny przyszłych potrzeb i opracowania programu mającego na celu zaspokojenie potrzeb odpowiednich pracowników.
Planowanie personelu polega na jego obliczeniu na podstawie pełnej pracochłonności, to znaczy obliczeniu liczby pracowników wszystkich kategorii i różnych specjalności, którzy są w stanie wykonać cały wolumen pracy w programie produkcyjnym. Następnie wymaganą liczbę pracowników, specjalistów, pracowników i menedżerów określa się według rodzaju pracochłonności oraz standardów obsługi i zarządzania.
Planowanie liczby pracowników opiera się na takich wskaźnikach, jak liczba pracowników na liście płac, średnia liczba pracowników produkcji przemysłowej i ich kategorie, struktura pracowników, zapotrzebowanie na personel, bilans czasu pracy jednego przeciętnego pracownika.
Planowanie płac obejmuje planowanie listy płac i średnich wynagrodzeń.
Planowany fundusz wynagrodzeń to cała kwota środków przeznaczonych na wynagrodzenia pracowników w okresie planistycznym. Planowany fundusz wynagrodzeń musi być jak najbardziej zracjonalizowany, co oznacza, że przede wszystkim należy odpowiednio uzasadnić skład ilościowy i jakościowy personelu. Musi uwzględniać zarówno planowaną wielkość produkcji, jak i wymagania dotyczące jakości produktu, jego materiałochłonności, energochłonności i pracochłonności, a także potrzebę rozwoju personelu, utrzymania w sprawności całej infrastruktury przedsiębiorstwa i rozwiązywania innych bieżących problemów i przyszłe problemy.
Planowany fundusz wynagrodzeń powinien w możliwie największym stopniu, a jednocześnie całkiem realnie, uwzględniać potrzebę ograniczania strat czasu pracy oraz zwiększania obowiązywania standardów kosztów pracy, wskaźników i warunków przyznawania premii oraz innych form zachęt materialnych dla pracowników. pracownicy. Racjonalizacja funduszu wynagrodzeń nie powinna jednak oznaczać obniżki wynagrodzeń i zapewnienia zapłaty za wykonywaną pracę, ani też spadku płac realnych. Fundusz wynagrodzeń, choć powinien być racjonalny, musi przede wszystkim wystarczać na normalne funkcjonowanie przedsiębiorstwa i utrzymanie wysokiej motywacji do pracy pracowników.
Metody planowania płac, w zależności od etapów planowania, można podzielić na skonsolidowane i szczegółowe. Metody zintegrowane stosowane są na etapach wstępnego planowania przyszłości i polegają na uwzględnieniu dynamiki liczby pracowników i przeciętnych wynagrodzeń. Drugą metodą planowania zintegrowanego jest planowanie w oparciu o ilościowo zidentyfikowane wartości standardowe.
Metody szczegółowego planowania funduszu płac służą do obliczenia funduszu płac na kolejny planowany rok w rozbiciu na kwartał i ze wskazaniem konkretnych działań mających na celu zmniejszenie kosztów wynagrodzeń w przeliczeniu na jednostkę produkcji.
Przeciętne wynagrodzenie jednego pracownika ustala się poprzez podzielenie planowanego funduszu wynagrodzeń przez liczbę pracowników w odpowiednim okresie. Przy ustalaniu przeciętnego wynagrodzenia należy kierować się zasadą, że wzrost wydajności pracy powinien przyczyniać się z jednej strony do wzrostu funduszu akumulacyjnego przedsiębiorstwa, a z drugiej strony do wzrostu majątku materialnego dobro pracowników.
MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI RF
PAŃSTWO FEDERALNE AUTONOMICZNE DZIAŁ EDUKACYJNY WYŻSZEGO KSZTAŁCENIA ZAWODOWEGO KRAJOWY UNIWERSYTET BADAWCZY WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I PRZEDSIĘBIORCZOŚCI WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ
ABSTRAKCYJNY
w dyscyplinie „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”
na temat „Planowanie wskaźników pracy w przedsiębiorstwie”
Biełgorod 2013
Wstęp
Analiza bezwzględnych i względnych zmian liczby pracowników w przedsiębiorstwie
Analiza składu zawodowego i kwalifikacyjnego pracowników przedsiębiorstwa
Analiza efektywności wykorzystania planowanego funduszu wynagrodzeń
Wniosek
Bibliografia
Wstęp
W warunkach rynkowego systemu gospodarczego dużą uwagę przywiązuje się do systemu wskaźników efektywności produkcji i analizy ekonomicznej działalności przedsiębiorstwa, które wchodzą w skład mechanizmu zarządzania organizacją i mają na celu zapewnienie obniżenia kosztów produkcji, oszczędności kosztów i zasoby. Temu celowi służy analiza wskaźników pracy.
Analiza wskaźników pracy ma na celu poprawę zarządzania pracą.
Eksperci ds. pracy uważają, że analiza wydajności pracy to system specjalistycznej wiedzy związany z:
badanie różnych procesów pracy w ich wzajemnych powiązaniach, rozwijających się pod wpływem obiektywnych praw ekonomicznych i czynników subiektywnych;
naukowe uzasadnienie biznesplanów (aspekty związane z polityką personalną, polityką organizacyjną, przepisami, warunkami pracy itp.) wraz z obiektywną oceną ich realizacji;
identyfikacja pozytywnych i negatywnych czynników wpływających na działalność przedsiębiorstwa oraz ilościowy pomiar ich skutków;
ujawnienie trendu i proporcji rozwoju gospodarczego, wraz ze wskazaniem niewykorzystanych rezerw w gospodarstwie;
uogólnienie najlepszych praktyk, wraz z przyjęciem optymalnych decyzji zarządczych.
Podczas analizy wskaźników pracy wszystkie procesy są badane pod kątem ich wzajemnych powiązań, współzależności i współzależności, których ustalenie jest najważniejszym punktem analizy. Przyczynowość pośredniczy we wszystkich faktach, zjawiskach, sytuacjach, procesach ekonomicznych. Bez tego połączenia życie gospodarcze nie ma sensu.
Celem eseju jest zbadanie cech planowania wskaźników pracy.
Cele badań:
.przestudiować koncepcję i cechy planowania potrzeb kadrowych organizacji (wskaźniki pracy); .rozważyć ocenę potrzeb kadrowych organizacji; .obliczyć liczbę personelu. 1.
Analiza bezwzględnych i względnych zmian liczby pracowników w przedsiębiorstwie
Dla przedsiębiorstwa ogromne znaczenie ma analiza pracy i ocena efektywności jej wykorzystania. Analizę dynamiki liczby pracowników w poszczególnych okresach przeprowadza się za pomocą następujących wskaźników: średniej liczby pracowników oraz księgowej liczby pracowników na początek (koniec) analizowanych okresów. Dla tych wskaźników obliczane są odpowiednie wskaźniki dynamiki (wzrosty bezwzględne i względne, stopy wzrostu itp.) i na podstawie ich porównania identyfikowane są wzorce i indywidualne trendy zmian potencjału kadrowego przedsiębiorstwa. Szczególnie ważne przy analizie liczby pracowników jest badanie ich składu i struktury według płci, wieku, stażu pracy, kwalifikacji, zawodów, poziomu wykształcenia, form organizacji i wynagrodzeń itp. Grupowanie pracowników według tych cech umożliwia poprawę składu siły roboczej, jej rozmieszczenia i wykorzystania oraz zaplanowanie szkolenia personelu, jego przemieszczania się i reprodukcji. Aby przeanalizować wskaźniki pracy, konieczne jest również zbadanie wskaźników przepływu personelu. Przepływ siły roboczej to proces aktualizacji, zwalniania i przenoszenia numeru księgowego. Analizując wykorzystanie czasu pracy, w osobodniach wyznacza się trzy fundusze czasu: Kalendarz - łączną sumę osobodni obecności i nieobecności w pracy z tytułu świąt i weekendów w okresie sprawozdawczym. Arkusz czasu pracy różni się od arkusza kalendarza sumą nieobecności w święta i weekendy. Obowiązujący - różni się od funduszu czasowego dla osobodni wakacji taryfowych. W celu ustalenia struktury czasu pracy i wskaźników jego wykorzystania sporządza się bilans czasu pracy w osobodniach, roboczogodzinach. Planowanie wskaźników pracy. Planowanie jest naturalną częścią zarządzania. Planowanie to umiejętność przewidywania celów firmy (organizacji), przewidywania wyników jej działań i oceny zasobów niezbędnych do osiągnięcia określonych celów. Planowanie pomaga odpowiedzieć na cztery ważne pytania. Jaka firma (przedsiębiorstwo) chce być? Gdzie obecnie się znajduje, jakie są rezultaty i warunki jej działalności? Gdzie ona zamierza pójść? W jaki sposób, przy pomocy jakich zasobów, można osiągnąć jego główne cele? Planowanie jest pierwszym i najważniejszym etapem procesu zarządzania. W oparciu o stworzony przez firmę system planów oraz analizę wskaźników ekonomicznych i pracowniczych, przeprowadzana jest organizacja zaplanowanych prac, motywacja personelu zaangażowanego w ich realizację, monitorowanie wyników i ich ocena pod kątem zaplanowanych wskaźników w przyszłości. Jeden z „ojców” współczesnego zarządzania, A. Fayol, zauważył: „Zarządzać znaczy przewidywać”, a „przewidywać to prawie działać”. Planowanie to nie tylko umiejętność przewidzenia wszystkich niezbędnych działań. To także umiejętność przewidywania niespodzianek, które mogą pojawić się po drodze i umiejętność radzenia sobie z nimi. Firma nie może całkowicie wyeliminować ryzyka ze swojej działalności, ale może nim zarządzać poprzez skuteczny foresight. Planowanie wskaźników pracy to umiejętność przewidywania zmian we wskaźnikach pracy organizacji, aby osiągnąć swoje cele i poprawić wyniki. Takie przewidywanie jest możliwe jedynie na podstawie obiektywnej analizy wskaźników pracy i terminowego uwzględnienia trendów ich zmian. Formy i rodzaje wynagrodzeń. Samofinansowanie i samofinansowanie wprowadzają w praktyce nową kategorię ekonomiczną „samoutrzymujący się dochód”, który staje się głównym źródłem wynagrodzeń i zachęt materialnych dla przedsiębiorstw. Dochód samowystarczalny powstaje z wpływów ze sprzedaży produktów pomniejszonych o koszty materiałów, wpłaty do budżetu i organu wyższego szczebla oraz odsetki od pożyczki. Jednolity fundusz płac tworzony jest jako pozostała część samowystarczalnych dochodów przedsiębiorstwa po utworzeniu z niego funduszy: rozwój produkcji, nauki i technologii; rozwój społeczny, określony standardami samodzielnego utrzymania dochodów. liczba pracowników, płace i wynagrodzenia Możliwa jest także inna procedura ustalania środków na wynagrodzenia: fundusz wynagrodzeń można utworzyć według normy dla produkcji netto, a w przemyśle wydobywczym – także na sprzedaż produktów w naturze. Fundusz wynagrodzeń pracowników i pracowników składa się z funduszu wynagrodzeń oraz wpłat z funduszu motywacyjnego. Znaczące miejsce w funduszu wynagrodzeń zajmuje wysokość środków premiowych. Premie przyznawane są za główne wyniki działalności gospodarczej z funduszu wynagrodzeń i funduszu motywacyjnego oraz za spełnienie określonych ważnych wskaźników w pracy w ramach specjalnych systemów premiowych. Fundusz wynagrodzeń to łączna kwota wynagrodzeń naliczonych pracownikom i pracownikom z tytułu wykonywania pracy, a także zapłaty za czas nieprzepracowany zgodnie z przepisami prawa pracy i układem zbiorowym. Fundusz wynagrodzeń przedsiębiorstw (organizacji) obejmuje wszystkie kwoty naliczone za pracę wykonaną zarówno przez personel płacowy, jak i pozapłacowy. Fundusz wynagrodzeń obejmuje następujące wskaźniki: wynagrodzenia naliczone za pracę wykonywaną w systemie akordowym i czasowym (główna część funduszu); premie zgodnie z zatwierdzonymi stałymi regulaminami premiowania (za realizację i przekroczenie planów produkcyjnych, dotrzymanie i przekroczenie standardów produkcyjnych, skrócenie przestojów sprzętu itp.); dodatki (za staż pracy, pracę w odległych obszarach, wysokie kwalifikacje dla pracowników przemysłowych i pracowników itp.); dodatki (dla pracowników akordowych w związku ze zmianą warunków pracy, według stawek progresywnych, za pracę w godzinach nadliczbowych i w porze nocnej, dla pracowników wysoko wykwalifikowanych, wykonujących szczególnie odpowiedzialną pracę, pracowników 4, 5, 6, 7 i 8 kategorii za umiejętności zawodowe , połączenie zawodów); zapłata za przestoje niezależne od pracowników; wypłata rocznych, rocznych dodatkowych i dodatkowych urlopów; opłacenie urlopów naukowych; zapłata za przerwy w pracy w przypadkach przewidzianych przez prawo; koszt bezpłatnych mieszkań i mediów, żywności, mundurów, mundurów dostarczonych przez przedsiębiorstwo (organizację); prawa autorskie i inne tantiemy itp. Pełny fundusz wynagrodzeń (miesięczny, kwartalny, roczny) obejmuje dzienny fundusz wynagrodzeń: wynagrodzenie urlopowe; nagrody za długoletnią służbę; odprawa pieniężna; zapłata za osobodnie spędzone na wykonywaniu obowiązków państwowych i publicznych; płatność za całodobowy przestój; wynagrodzenia pracownikom wysyłanym do innych przedsiębiorstw lub odbywającym szkolenie bez wykluczenia z wykazów przedsiębiorstwa oraz inne składniki niewliczane do funduszy wynagrodzeń godzinowych i dziennych. Analizując realizację planu pod kątem liczby i składu pracowników, należy mieć na uwadze, że w przypadku przekroczenia planu produkcji faktyczna liczba pracowników czasami nawet przekracza planowaną. Nie ma jednak bezpośredniego związku między zmianami wielkości produkcji a liczbą pracowników, ponieważ np. liczba personelu administracyjnego pozostaje niezmieniona. W takich przypadkach zmienia się liczba kluczowych pracowników bezpośrednio związanych z produkcją produktu. Dlatego wskazane jest ustalenie tzw. względnej nadwyżki lub niedoboru podstawowych pracowników (), którą można określić za pomocą wzoru: gdzie jest współczynnikiem realizacji planu produkcji, który oblicza się jako stosunek rzeczywistej wielkości wytworzonych produktów do ich wielkości ustalonej zgodnie z planem na ten sam okres. Na podstawie analizy można stwierdzić, że rzeczywista liczba wszystkich kategorii pracowników nie odpowiada ich planowanym wskaźnikom. Tym samym w roku sprawozdawczym przedsiębiorstwu nie udało się osiągnąć zgodności faktycznej liczby pracowników PPP z planowanymi wartościami. W związku z tym stanem rzeczy kierownictwu przedsiębiorstwa można wydać następujące zalecenia dotyczące niezbędnych obszarów pracy w celu poprawy zatrudnienia: przeprowadzić bardziej szczegółową analizę w zakresie monitorowania zmian liczby pracowników dla każdej kategorii PPP i dla każdego stanowiska pracy zgodnie z możliwościami przedsiębiorstwa; zwiększyć dokładność obliczeń liczby pracowników przy sporządzaniu planów na przyszłość. 2.
Analiza składu zawodowego i kwalifikacyjnego pracowników przedsiębiorstwa
Analiza składu zawodowego i poziomu kwalifikacji pracowników ma na celu przede wszystkim stwierdzenie ilościowej i jakościowej zgodności dostępnej siły roboczej z wielkością i charakterem pracy wykonywanej w danym przedsiębiorstwie (w warsztacie, na strona). Porównanie rzeczywistej i wymaganej liczby pracowników dla każdego zawodu z osobna pozwala określić nadwyżkę lub niedobór pracowników w danym zawodzie i podjąć niezbędne działania w celu zapewnienia prawidłowego obsadzania stanowisk zgodnie ze składem zawodowym. W takim przypadku zapotrzebowanie na pracowników dowolnej kategorii oblicza się w następujący sposób: Gdzie -
wymaganą liczbę pracowników w danej specjalności i kategorii; SR - rozkład pracy w godzinach standardowych; -
efektywny fundusz czasu pracy wynoszący jednego przeciętnego pracownika na kwartał, osobogodzina. = 470 roboczogodzin; -
średni stopień spełnienia standardów produkcyjnych. Na podstawie analizy można stwierdzić, że liczba pracowników dostępnych do wykonywania wszystkich rodzajów prac wszystkich kategorii przekracza wymaganą liczbę. Badanie prawidłowego wykorzystania pracowników zgodnie z ich kwalifikacjami przeprowadza się na podstawie analizy i uogólnienia danych ze zleceń na akord, które wskazują zarówno poziom pracy, jak i poziom pracownika. Na podstawie badania danych wyjściowych możliwa jest analiza prawidłowego podziału pracy na terenie warsztatu pomiędzy pracowników. 3.
Analiza efektywności wykorzystania planowanego funduszu wynagrodzeń
Określenie bezwzględnych oszczędności lub nadmiernych wydatków na fundusz wynagrodzeń poprzez porównanie rzeczywistych i planowanych funduszy wynagrodzeń zarówno dla całego personelu produkcyjnego przedsiębiorstwa, jak i dla poszczególnych kategorii pracowników przeprowadza się za pomocą wzoru: Ef.z. = FZotch. - FZpl. , (5) gdzie Ef.z. - absolutne oszczędności (-) lub nadmierne wydatki (+) na fundusz płac, rub.; FZotch. i FZpl. - odpowiednio raportowe (lub rzeczywiste) i planowane fundusze płac, rub. Wielkość funduszu płac zależy od dwóch czynników: średniego wynagrodzenia pracowników i ich liczby. A ponieważ fundusz płac kształtuje się pod wpływem tych czynników, to pod wpływem tych czynników kształtują się także bezwzględne kwoty oszczędności lub nadmiernych wydatków płac. Ez.z. = (SZotch. - SZpl.) FRotch., (6) gdzie Es.z. - bezwzględne oszczędności (-) lub nadmierne wydatki (+) na fundusz płac, wynikające ze zmian średnich wynagrodzeń pracowników, ruble; SZotch. i SZpl. - odpowiednio zgłoszone (lub rzeczywiste) i planowane średnie wynagrodzenia pracowników, ruble. CHrotch. - podana (rzeczywista) średnia liczba tych pracowników. Ech.r. = SZpl · (ChRotch. - ChRpl.), (7) gdzie Ech.r. - bezwzględne oszczędności (-) lub nadmierne wydatki (+) na fundusz płac, powstałe w związku ze zmianą przeciętnej liczby pracowników, rub.; ChRpl. - planowana średnia liczba tych pracowników. Przeciętne roczne wynagrodzenie oblicza się według wzoru: SZ = FZ: CR, (8) gdzie FZ jest funduszem płac w danym okresie, rub. CR - liczba pracowników, osób. Zmianę poziomu przeciętnego wynagrodzenia charakteryzuje jej wskaźnik, który określa się wzorem: s.z. = SZotch. : baza NW, (10) gdzie Iс.з. - wskaźnik przeciętnego wynagrodzenia pracowników przedsiębiorstw; SZotch. i SZbase. - bezwzględny poziom przeciętnego wynagrodzenia pracowników przedsiębiorstwa odpowiednio w okresach sprawozdawczym i bazowym, rub. Generalnie dla pracowników produkcji przemysłowej w okresie sprawozdawczym, w porównaniu z planem i okresem poprzednim, nastąpił wzrost przeciętnego wynagrodzenia. Oszczędność liczby pracowników poprzez zwiększenie budżetu czasu pracy związanego ze straconym czasem pracy w przedsiębiorstwie (E1). Określone według wzoru: gdzie i jest odpowiednio pracochłonnością wytwarzania produktów przed i po wdrożeniu tego środka organizacyjno-technicznego (godziny standardowe). − współczynnik uwzględniający efekt działań związanych z wprowadzeniem nowej technologii w roku planistycznym; M: 12 (M to liczba miesięcy roku bazowego przed realizacją wydarzenia i obowiązywanie nowych norm czasowych dla wytwarzania produktów). − planowany współczynnik spełnienia standardów produkcyjnych przez tych pracowników. VP - wielkość produkcji zgodnie z planem (ruble); − roczny fundusz użyteczny czasu pracy jednego pracownika w okresie planistycznym (godzina). Oszczędność liczby pracowników poprzez zwiększenie budżetu czasu pracy związanego ze straconym czasem pracy w przedsiębiorstwie (E2). Ograniczenie utraconego czasu pracy w postaci absencji, przestojów międzyzmianowych, nieobecności w pracy za zgodą administracji, choroby itp. pozwala zwiększyć budżet czasu pracy i zmniejszyć liczbę pracowników. Oszczędność liczby pracowników poprzez zwiększenie budżetu czasu pracy określa wzór: gdzie i jest rocznym użytecznym czasem pracy jednego pracownika odpowiednio w okresie bazowym i planistycznym, godzina; − liczba głównych pracowników w okresie bazowym, osoby. Wniosek
Zadaniem analizy wskaźników pracy jest wykrycie zmian w wykorzystaniu pracy, określenie ich charakteru, a następnie sprzyjanie lub przeciwdziałanie ich rozwojowi. Na podstawie analizy możemy stwierdzić, że w tym przedsiębiorstwie występowały pewne niedociągnięcia w zakresie organizacji pracy i wynagrodzeń. Przyczyną tego mogła być niewystarczająco wnikliwa analiza możliwości przedsiębiorstwa oraz nieefektywne planowanie przy określaniu potrzeb na pracowników PPP, analiza przeprowadzona w celu kontroli zmian w liczbie pracowników nie była wystarczająco szczegółowa. Wystąpiły także niespójności w podziale pracowników według kategorii stanowisk. W związku z tym konieczne jest zwiększenie dokładności przy obliczaniu wskaźników, zwrócenie większej uwagi na jakość przeprowadzanych analiz, ich szczegółowość oraz zwrócenie większej uwagi na retrospektywną analizę struktury personelu za poprzednie okresy. Przeprowadzić bardziej szczegółową analizę w celu określenia zapotrzebowania na pracowników dla każdej kategorii PPP i dla każdego miejsca pracy zgodnie z możliwościami przedsiębiorstwa; zwrócić większą uwagę na retrospektywną analizę struktury personelu za poprzednie okresy; zwiększyć dokładność obliczeń wskaźników udziału pracowników przy sporządzaniu planów na przyszłość. Bibliografia
1. Avdeev, V.V. Zarządzanie personelem. Optymalizacja pracy zespołowej: Technologia reengineeringu: Warsztat / V.V. Awdejew. − M.: Finanse i statystyka, 2008. − 256 s. Arsenyev, Yu.N. Zarządzanie personelem. Modele zarządzania: Podręcznik. zasiłek / Yu.N. Arseniew. M.: UNITY-DANA, 2005. - 287 s. Bazarow, T.Yu. Zarządzanie personelem: Warsztat / T.Yu. Bazarowa. − M.: UNITI, 2010. − 239 s. Bukhalkov, M.I. Zarządzanie personelem: Podręcznik. zasiłek / M.I. Bukhalkov. - M.: INFRA-M, 2005. - 368 s. Vesnin, V.R. Zarządzanie personelem: Teoria i praktyka / V.R. Vesnin. - M.: TN Velby, Wydawnictwo Prospekt, 2006. - s. 240. Galkin, L.G. Zarządzanie personelem: Podręcznik. zasiłek/L.G. Galkin. - Biełgorod: Wydawnictwo BSTU im. V.G. Shukhova, 2009. - 116 s. Egorshin, A.P. Podstawy zarządzania personelem: Podręcznik. zasiłek/AP Jegorszyn. − M.: INFRA-M, 2008. − 352 s. Kibanov, A.Ya. Zarządzanie personelem w organizacji. Warsztat: Proc. zasiłek / A.Ya. Kibanow. - M.: INFRA-M, 2008. - 365 s. Kibanov, A.Ya. Zarządzanie personelem w organizacji: aktualne technologie rekrutacji, adaptacji i certyfikacji: Proc. zasiłek / A.Ya. Kibanov, I.B. Durakowa. - M.: KNORUS, 2009. - 368 s. Kibanov, A.Ya. Usługa zarządzania personelem: Podręcznik / A.Ya. Kibanov, V.G. Konovalova, M.V. Uszakowa. − M.: KNORUS, 2010. − 410 s. Łukaszewicz, V.V. Podstawy zarządzania personelem: Podręcznik. zasiłek/ V.V. Łukaszewicz. - M.: KNORUS, 2008. - 240 s. Masłowa, V.M. Zarządzanie personelem: Podręcznik / V.M. Masłowa. - M.: UNITY-DANA, 2007. - 159 s.
Przejście do postawy rynkowej na obecnym etapie rozwoju naszego kraju stawia ważne zadania dotyczące restrukturyzacji prac ekonomicznych i analitycznych w zakresie badania zatrudnienia zasobów pracy, redystrybucji pracy, przekwalifikowania personelu, rynku pracy itp. Należy podkreślić, że praca, dostępność i efektywne wykorzystanie zasobów pracy oraz zwiększona produktywność odgrywają decydującą rolę w procesie wytwarzania produktów (usług).
W tym względzie ma to ogromne znaczenie analiza wskaźników pracy, który obejmuje: analizę pracy, ocenę efektywności jej wykorzystania w procesie produkcyjnym, badanie wpływu poszczególnych czynników pracy (liczba pracowników, ich struktura, długość okresu i dnia pracy jednego pracownika, produktywność pracy, itp.) o zmianie wyników końcowych analizowanego przedsiębiorstwa, oszacowania wynagrodzeń i funduszy wynagrodzeń.
Na tej podstawie podczas analizy pracy należy poznać dynamikę liczby pracowników w ostatnich okresach, podaż w nich przedsiębiorstwa, ich skład i strukturę w oparciu o indywidualne cechy, przepływ siły roboczej, wydajność wykorzystując czas pracy, analizując wydajność pracy, określając wpływ czynników pracy na realizację programów produkcyjnych.
Dla przedsiębiorstwa ogromne znaczenie ma analiza pracy i ocena efektywności jej wykorzystania.
Analizę dynamiki liczby pracowników w poszczególnych okresach przeprowadza się za pomocą następujących wskaźników: średniej liczby pracowników oraz księgowej liczby pracowników na początek (koniec) analizowanych okresów. Dla tych wskaźników obliczane są odpowiednie wskaźniki dynamiki (wzrosty bezwzględne i względne, stopy wzrostu itp.) i na podstawie ich porównania identyfikowane są wzorce i indywidualne trendy zmian potencjału kadrowego przedsiębiorstwa.
Szczególnie ważne przy analizie liczby pracowników jest badanie ich składu i struktury według płci, wieku, stażu pracy, kwalifikacji, zawodów, poziomu wykształcenia, form organizacji i wynagrodzeń itp. Grupowanie pracowników według tych cech umożliwia poprawę składu siły roboczej, jej rozmieszczenia i wykorzystania oraz zaplanowanie szkolenia personelu, jego przemieszczania się i reprodukcji.
Aby przeanalizować wskaźniki pracy, konieczne jest również zbadanie wskaźników przepływu personelu. Przepływ siły roboczej to proces aktualizacji, zwalniania i przenoszenia numeru księgowego.
Analizując wykorzystanie czasu pracy, w osobodniach wyznacza się trzy fundusze czasu: Kalendarz - łączną sumę osobodni obecności i nieobecności w pracy z tytułu świąt i weekendów w okresie sprawozdawczym. Arkusz czasu pracy różni się od arkusza kalendarza sumą nieobecności w święta i weekendy. Obowiązujący - różni się od funduszu czasowego dla osobodni wakacji taryfowych.
W celu ustalenia struktury czasu pracy i wskaźników jego wykorzystania sporządza się bilans czasu pracy w osobodniach, roboczogodzinach. Jednym z najważniejszych wskaźników pracy przedsiębiorstwa jest wydajność pracy, która zostanie szczegółowo opisana w paragrafie 6.4.
Planowanie wskaźników pracy. Planowanie jest naturalną częścią zarządzania. Planowanie to umiejętność przewidywania celów firmy (organizacji), przewidywania wyników jej działań i oceny zasobów niezbędnych do osiągnięcia określonych celów.
Planowanie pomaga odpowiedzieć na cztery ważne pytania.
1. Jaka firma (przedsiębiorstwo) chce być?
2. Gdzie obecnie się znajduje, jakie są rezultaty i warunki jej działalności?
3. Dokąd ona pójdzie?
4. W jaki sposób i przy pomocy jakich zasobów można osiągnąć jej główne cele?
Planowanie jest pierwszym i najważniejszym etapem procesu zarządzania. W oparciu o stworzony przez firmę system planów oraz analizę wskaźników ekonomicznych i pracowniczych, przeprowadzana jest organizacja zaplanowanych prac, motywacja personelu zaangażowanego w ich realizację, monitorowanie wyników i ich ocena pod kątem zaplanowanych wskaźników w przyszłości.
Jeden z „ojców” współczesnego zarządzania, A. Fayol, zauważył: „Zarządzać znaczy przewidywać”, a „przewidywać to prawie działać”.
Planowanie to nie tylko umiejętność przewidzenia wszystkich niezbędnych działań. To także umiejętność przewidywania niespodzianek, które mogą pojawić się po drodze i umiejętność radzenia sobie z nimi. Firma nie może całkowicie wyeliminować ryzyka ze swojej działalności, ale może nim zarządzać poprzez skuteczny foresight.
Planowanie wskaźników pracy– jest to zdolność przewidywania zmian wskaźników pracy organizacji w celu osiągnięcia jej celów i poprawy wyników. Takie przewidywanie jest możliwe jedynie na podstawie obiektywnej analizy wskaźników pracy i terminowego uwzględnienia trendów ich zmian.
Formy i rodzaje wynagrodzeń . Samofinansowanie i samofinansowanie wprowadzają w praktyce nową kategorię ekonomiczną „samoutrzymujący się dochód”, który staje się głównym źródłem wynagrodzeń i zachęt materialnych dla przedsiębiorstw. Dochód samowystarczalny powstaje z wpływów ze sprzedaży produktów pomniejszonych o koszty materiałów, wpłaty do budżetu i organu wyższego szczebla oraz odsetki od pożyczki. Jednolity fundusz płac tworzony jest jako pozostała część samowystarczalnych dochodów przedsiębiorstwa po utworzeniu z niego funduszy: rozwój produkcji, nauki i technologii; rozwój społeczny, określony standardami samodzielnego utrzymania dochodów.
Planowanie wskaźników pracy. Planowanie jest naturalną częścią zarządzania. Planowanie to umiejętność przewidywania celów firmy (organizacji), przewidywania wyników jej działań i oceny zasobów niezbędnych do osiągnięcia określonych celów.
Planowanie pomaga odpowiedzieć na cztery ważne pytania.
- 1. Jaka firma (przedsiębiorstwo) chce być?
- 2. Gdzie obecnie się znajduje, jakie są rezultaty i warunki jej działalności?
- 3. Dokąd ona pójdzie?
- 4. W jaki sposób i przy pomocy jakich zasobów można osiągnąć jej główne cele?
Planowanie jest pierwszym i najważniejszym etapem procesu zarządzania. W oparciu o stworzony przez firmę system planów oraz analizę wskaźników ekonomicznych i pracowniczych, przeprowadzana jest organizacja zaplanowanych prac, motywacja personelu zaangażowanego w ich realizację, monitorowanie wyników i ich ocena pod kątem zaplanowanych wskaźników w przyszłości.
Jeden z „ojców” współczesnego zarządzania, A. Fayol, zauważył: „Zarządzać znaczy przewidywać”, a „przewidywać to prawie działać”.
Planowanie to nie tylko umiejętność przewidzenia wszystkich niezbędnych działań. To także umiejętność przewidywania niespodzianek, które mogą pojawić się po drodze i umiejętność radzenia sobie z nimi. Firma nie może całkowicie wyeliminować ryzyka ze swojej działalności, ale może nim zarządzać poprzez skuteczny foresight.
Planowanie wskaźników pracy to umiejętność przewidywania zmian we wskaźnikach pracy organizacji, aby osiągnąć swoje cele i poprawić wyniki. Takie przewidywanie jest możliwe jedynie na podstawie obiektywnej analizy wskaźników pracy i terminowego uwzględnienia trendów ich zmian.
Formy i rodzaje wynagrodzeń. Samofinansowanie i samofinansowanie wprowadzają w praktyce nową kategorię ekonomiczną „samoutrzymujący się dochód”, który staje się głównym źródłem wynagrodzeń i zachęt materialnych dla przedsiębiorstw. Dochód samowystarczalny powstaje z wpływów ze sprzedaży produktów pomniejszonych o koszty materiałów, wpłaty do budżetu i organu wyższego szczebla oraz odsetki od pożyczki. Jednolity fundusz płac tworzony jest jako pozostała część samowystarczalnych dochodów przedsiębiorstwa po utworzeniu z niego funduszy: rozwój produkcji, nauki i technologii; rozwój społeczny, określony standardami samodzielnego utrzymania dochodów.
Możliwa jest także inna procedura ustalania środków na wynagrodzenia: fundusz wynagrodzeń można utworzyć według normy dla produkcji netto, a w przemyśle wydobywczym – także na sprzedaż produktów w naturze.
Fundusz wynagrodzeń pracowników i pracowników składa się z funduszu wynagrodzeń oraz wpłat z funduszu motywacyjnego.
Znaczące miejsce w funduszu wynagrodzeń zajmuje wysokość środków premiowych. Premie przyznawane są za główne wyniki działalności gospodarczej z funduszu wynagrodzeń i funduszu motywacyjnego oraz za spełnienie określonych ważnych wskaźników w pracy w ramach specjalnych systemów premiowych.
Fundusz wynagrodzeń to łączna kwota wynagrodzeń naliczonych pracownikom i pracownikom z tytułu wykonywania pracy, a także zapłaty za czas nieprzepracowany zgodnie z przepisami prawa pracy i układem zbiorowym. Fundusz wynagrodzeń przedsiębiorstw (organizacji) obejmuje wszystkie kwoty naliczone za pracę wykonaną zarówno przez personel płacowy, jak i pozapłacowy. Fundusz wynagrodzeń obejmuje następujące wskaźniki:
- · wynagrodzenia naliczane za pracę wykonywaną w systemie akordowym i czasowym (główna część funduszu);
- · premie zgodnie z zatwierdzonymi regulaminami stałymi dotyczącymi premii (za realizację i przekroczenie planów produkcyjnych, dopełnienie i przekroczenie standardów produkcyjnych, skrócenie przestojów urządzeń itp.);
- · dodatki (za staż pracy, pracę w odległych obszarach, wysokie kwalifikacje dla pracowników przemysłowych i pracowników itp.);
- · dopłaty (dla pracowników akordowych w związku ze zmianą warunków pracy, według stawek progresywnych, za pracę w godzinach nadliczbowych i w porze nocnej, dla pracowników wysoko wykwalifikowanych, wykonujących szczególnie odpowiedzialną pracę, pracowników 4, 5, 6, 7 i 8 kategorii zawodowych umiejętności, kombinacja zawodów); zapłata za przestoje niezależne od pracowników;
- · wypłata urlopów rocznych, rocznych dodatkowych i dodatkowych; opłacenie urlopów naukowych;
- · zapłata za przerwy w pracy w przypadkach przewidzianych przez prawo;
- · koszt bezpłatnych mieszkań i mediów, żywności, umundurowania, umundurowania dostarczonych przez przedsiębiorstwo (organizację); prawa autorskie i inne tantiemy itp.
Utworzony w niektórych przedsiębiorstwach jednolity fundusz motywacyjny materialny obejmuje jednorazowe premie i nagrody wypłacane w ramach specjalnych systemów premiowych (nagrody za wynalazki, odkrycia, jednorazowe premie za tworzenie i rozwój nowego sprzętu, naliczane z funduszu scentralizowanego itp.) . W przedsiębiorstwach, w których nie utworzono jednolitego funduszu motywacyjnego, premie te nie wliczają się do jednorazowych premii i wynagrodzeń, które nie wchodzą w skład funduszu wynagrodzeń i funduszu motywacyjnego.
Badania statystyczne pracy obejmują naliczone wynagrodzenia, które obejmują potrącenia (podatki). Do funduszu wynagrodzeń i funduszu (jednolitego funduszu) zachęt rzeczowych nie zalicza się: pomocy jednorazowej, w tym także wypłacanej z funduszu premii materialnych, nieodpłatnej pomocy pracownikom, którzy przystąpili do spółdzielni budownictwa mieszkaniowego na koszt funduszu rozwoju społecznego diety dzienne z tytułu podróży służbowych i przeniesień oraz przeniesienia się do pracy w innych dziedzinach, diety terenowe, stypendia dla studentów wypłacane na koszt przedsiębiorstwa, świadczenia dla młodych specjalistów w czasie wakacji po ukończeniu uczelni specjalistycznej wyższej lub średniej, ubezpieczenia społeczne świadczenia (z tytułu czasowej niezdolności do pracy, ciąży i porodu, z tytułu urodzenia dziecka, dla rodzin o niskich dochodach, z tytułu pogrzebów), renty dla pracujących emerytów.
Planując i analizując dane sprawozdawcze dotyczące wynagrodzeń, fundusz wynagrodzeń pracowników dzieli się na godzinowy, dzienny i pełny (miesięczny, kwartalny, roczny). Fundusz wynagrodzeń godzinowych reprezentuje wynagrodzenia naliczone pracownikom za godziny faktycznie przepracowane w normalnych warunkach zmianowych. Skład tego funduszu odpowiada czasowi faktycznie przepracowanemu przez pracowników i wyrażonemu w osobogodzinach.