Основы оптимизации процесса управления. Система управления предприятием. Главные принципы оптимизации бизнес-процессов

Юлия Лёлина

Оптимизация бизнес-процессов

В современной практике управления широко используется процессный подход. В данной статье представлены практический опыт автора по исследованию и оптимизации бизнес-процессов

Существует несколько видов событий, каждое из которых способно послужить причиной для запуска программы совершенствования (улучшения) бизнес-процессов. В их число входят как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов, а также изменения в окружении (появление на рынке новых технологий, конкурентов и т.п.).

В любой организации с иерархической структурой руководители, как правило, обладают верхнеуровневыми (концептуальными или стратегическими) знаниями всех подочетных ему функций, а сотрудники обладают знаниями исключительно узкоспециализированной функции, которую они выполняют ежедневно (операционную деятельность определенного участка работ). Этот "разрыв" между руководителем и подчиненным является нормальным, но несет риск того, что ни у кого нет полной картины всех процессов со всеми нюансами и спецификой.

Часто проблемы возникают на стыках работ или передачи информации между разными подразделениями или даже между сотрудниками внутри одного подразделения.

В итоге, в организации возникает задача оптимизации работы и процессов с целью сокращения расходов или потерь (финансовых, материальных, временных, трудовых) на выполнение определенных работ.

Эффективным решением задачи оптимизации является применение "процессного подхода" и "8D методики командного решения проблем" .

Краткая справка

О процессном подходе

Процессным подходом считается систематическая идентификация и управление задействованных в организации процессов и особенно их взаимосвязей.

Процессом является любой вид деятельности или набор видов деятельности, в которых используются ресурсы для того, чтобы преобразовать входы в выходы.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса,
• расчет времени на осуществление бизнес-процесса,
• показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan - Do - Check - Act» (PDCA ). Это «планирование - осуществление - проверка - действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организаци.

Принципы процессного подхода закреплены в международном стандарте сертификации системы качества серии ИСО 9000 с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения требований системы менеджмента качества.

Согласно ИСО 9000, при оценке системы управления процессами необходимо:

1. выявить и определить процесс;
2. распределить ответственность;
3. внедрить и поддерживать в рабочем состоянии процедуры (управление процессом);
4. оценить эффективность процесса в достижении требуемых результатов

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Краткая справка

8D Методика (8 Discipline) - это методика решения локальных проблем в процессах.
Метод 8D также известен как: Global 8D, Ford 8D или TOPS 8D.
Метод 8D разработан в компании «Форд» и представляет из себя 8 последовательных шагов решения проблемы, причины которой полностью или частично неизвестны. В методике 8D применяются командный, процессный, проблемный и аналитический подходы.

Каждый шаг (этап) метода 8D имеет в своем наименовании букву D, что означает Discipline (Дисциплина).

D0 - Определение проблемы и разработка плана.
D1 - Формирование команды.
D2 - Описание проблемы.
D3 - Сдерживание проблемы.
D4 - Анализ проблемы.
D5 - Разработка корректирующих мероприятий.
D6 - Внедрение и валидация корректирующих действий.
D7 - Разработка предупреждающих действий.
D8 - Закрытие мини проекта 8D.

Метод 8D представляет собой методологию решения проблем с целью улучшения продукта или процесса. Она структурно состоит из 8 дисциплин, подчеркивая синергию группы. Методика 8D - это командная работа. Предполагается, что группа, в целом, более эффективна, чем качественная сумма отдельно взятых ее членов.

С чего начать?

Наблюдение и фиксация

Изучение процесса с целью его оптимизации (улучшения) следует рассматривать как проект. На старте проекта необходимо обозначить цели, назначить руководителя проекта и аналитика, определить фокус-группу (обычно входят руководители направлений/подразделений, эксперты), обозначить границы проекта (какие процессы подлежат изучению), разработать план встреч и действий.

Для изучения процессора лучше назначить на роль аналитика независимого эксперта, для которого тема изучения будет новой, т.е. нужен "взгляд со стороны", новый опыт (сотрудник, выполняющий ежедневно определенные операции, адаптируется к ним и часто не замечает "проблемные места"). Аналитик может быть как сотрудником организации, так и от приглашенной (консалтинговой) компании.

Рассмотрим ситуацию, когда стоит задача оптимизации и сокращения затрат/потерь без необходимости разработки официальных документов, предназначенных для проверяющих органов (например, в соответствии с требованиями ИСО), а для организации быстрых и обоснованных улучшений или сокращения расходов.

Обследование начинается с изучения имеющейся документации (регламентов, инструкций, нормативной документации и т.д.) и сбора информации. Сбор информации возможно организовать в виде анкетирования, встреч, но самое эффективное - это личное присутствие аналитика на рабочих местах всех вовлеченных в процесс сотрудников для изучения их действий.

Наблюдение - исследовательский метод, заключающийся в целенаправленном и организованном восприятии и регистрации поведения изучаемого объекта.

Беседа с руководителем
Руководитель направления описывает "общую картину" подведомственных ему подразделений: внешние и внутренние коммуникации, организационную структуру (распределение функциональности), цели и задачи, полную цепочку последовательности действий (без деталей), отчетность, статистику.

Изучение действий исполнителей на рабочих местах
Сотрудник на каждом участке работ подробно рассказывает и показывает последовательность своих действий, формы документов, которые использует в работе и формирует (входы-выходы), куда и как передает информацию/документацию, с кем взаимодействует, какие программные средства использует, последовательность работы в интерфейсах используемых систем. На этом этапе делаются замеры времени, затрачиваемое на выполнение операции; выявляются проблемы при осуществлении операции; а также обсуждаются возможные пути решения проблем.

Обсуждения с фокус-группой
Обсуждения являются важной частью исследования. Эксперты фокус-группы должны принимать активное участие, выдвигать свои предложения (даже самые нереальные и сложные - любые). На практике эффективным инструментом является метод "5 почему".

Полученная информация должна быть зафиксирована любым удобным средством: записи на листах А4/блокнот, ноутбук, диктофон, любые удобные средства, позволяющие воспроизвести информацию.

На этом этапе задача аналитика - слушать, наблюдать, фиксировать.

Метод "5 почему?"

Метод "5 почему?" изобретен Сакити Тоёхара и использовалась в Toyota в ходе эволюции их методологий производства. В настоящее время техника определения первопричины какой-либо проблемы пятикратным вопросом «Почему» используется в концепциях бережливого производства, кайдзен, 6 сигма и других.

Метод не предлагает жестких правил и ограничений: в части, какие вопросы задавать и/или как долго следует продолжать задавать вопрос для поиска дополнительных причин. Таким образом, даже если следовать методу, результат зависит от знаний и упорства вовлеченных людей.

Так как при ответе на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов, метод «5 почему» не исключает выстраивания «дерева» причин. Поэтому подход схож с методом причинно-следственных диаграмм и диаграмм Исикавы («Рыбья кость»). Вполне допустимо, что некоторые причины в процессе анализа окажутся общими для сразу нескольких веток.

Завершать анализ Пять «Почему?» следует одним ответом на вопрос «Как» по каждой из обнаруженных коренных причин полученного дерева или диаграммы. Полученные ответы должны вылиться в реализацию решений.

Как оформить полученную информацию и сделать ее структурированной?

Визуализация и описание процессов

При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Далее по каждому процессу верхнего уровня делается его декомпозиция (более детальное описание). Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим (не более 6-8 уровней).

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры, второй уровень, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений, далее рассматриваются функции, выполняемые на рабочих местах.

Внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз (управленческие решения) и снизу вверх (отчеты).

Визуализация полученной в ходе обследования информации является результатом творческого подхода аналитика к отображению последовательности операций процесса.

Наиболее распространенными среди методологий моделирования, и что немаловажно, утвержденными Госстандартом России, являются стандарты семейства IDEF .

Концепция IDEF0

(нажмите, что открыть раздел)

IDEF0 основана на подходе SADT (Structured Analysis & Design Technique /Development Technology) и используется для создания функциональной модели системы или процесса, отображающей его структуру, функции, а также информационные и материальные потоки, преобразуемые данными функциями.

Концепция IDEF0 основывается на следующих положениях:

Модель. Представляет собой искусственный объект, образ системы. Модель разрабатывается для реинжиниринга существующей системы или создания новой. Модель описывает, что происходит в системе, что она преобразует, какие средства использует для выполнения своих функций, что в результате производит система и как она управляется.

Блочное моделирование. Изучаемая система представляется в виде набора взаимосвязанных, зависящих друг от друга блоков, которые отображают процессы, происходящие в системе. Каждой функции системы ставится в соответствие блок, отображаемый на IDEF0 диаграмме прямоугольником. Входящие и выходящие из блока стрелки описывают интерфейсы, посредством которых данный блок взаимодействует с другими блоками и внешней средой. При этом входящие стрелки описывают условия, которые должны выполниться одновременно, чтобы данный блок выполнял свою функцию.

Лаконичность и точность. Графический язык IDEF0 позволяет лаконично, точно и однозначно описать все элементы системы и связи между ними, а также выявить ошибочные, лишние или дублирующие связи.

Передача информации. К средствам передачи информации в IDEF0 относятся:

1. Легко читаемые и понимаемые диаграммы.
2. Метки на естественном языке и сопроводительный текст, уточняющий смысл элементов диаграммы, а также глоссарий.
3. Последовательная декомпозиция. Блоки могут быть разбиты на составные части и представлены в виде более подробных диаграмм. Начинать следующий уровень декомпозиции можно только после окончательного завершения модели «родительского уровня».
4. Древовидные схемы диаграмм и блоков, позволяющие читать диаграмму, последовательно раскрывая уровни детализации.

Строгость и формализм. На всех стадиях разработки и изменения модели должны строго соблюдаться синтаксические и семантические правила графического языка моделирования. Все результаты должны тщательно документироваться.

Итеративное моделирование. Разработка модели в IDEF0 – это пошаговая процедура. На каждом шаге модель обсуждается аналитиками и экспертами в изучаемой области, затем корректируется, после чего цикл повторяется.

Отделение «организации» от функций. Модель не должна быть привязана к организационной структуре компании. Наоборот, организационная структура должна являться результатом применения модели, что позволит, во-первых, оценить адекватность модели, во-вторых, предложить решения для совершенствования этой структуры.

В качестве программного обеспечения, поддерживающего стандарт IDEF0, можно использовать Design IDEF (Meta Software) или BP-Win (CA).

Графическая диаграмма – главный компонент IDEF0-модели, содержащий блоки, стрелки, соединения блоков и стрелок и ассоциированные с ними отношения. Блоки представляют основные функции моделируемого объекта. Эти функции могут быть разбиты (декомпозированы) на составные части и представлены в виде более подробных диаграмм; процесс декомпозиции продолжается до тех пор, пока объект не будет описан на уровне детализации, необходимом для достижения целей конкретного проекта. Диаграмма верхнего уровня обеспечивает наиболее общее или абстрактное описание объекта моделирования. За этой диаграммой следует серия дочерних диаграмм, дающих более детальное представление об объекте (см.Методологию функционального моделирования IDEF0).

ARIS - методология и одноименный программный продукт компании IDS Sheer. Нотация ARIS eEPC является расширением нотации IDEF3.

Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Между процессами могут быть отображены потоки материальных ресурсов и информации. Для описания инфраструктуры, необходимой для выполнения процесса, используют объекты Продукт/Сервис и ИТ система.

В соответствии с методологией ARIS каждый процесс может быть рассмотрен в пяти аспектах:

• Организационный аспект - представляет собой совокупность организационных единиц, их взаимосвязей и соответствующих структур, участвующих в процессе;
• Информационный аспект - отображает состав данных и информации, задействованной в процессе;
• Управляющий аспект - описывает взаимосвязь между моделями процессов различных типов;
• Функциональный аспект - содержит описания функций, отдельных подфункций и их связей между собой и с основными функциями.
• Продуктовый аспект - определяет состав продуктов и ресурсов процесса, а также их взаимосвязь между собой и с элементами других моделей.

Методология ARIS позволяет описывать деятельность организации с разных точек зрения, при этом полученные модели в определенной степени связаны между собой.

Организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения:

• Организационной структуры,
• Функциональной структуры,
• Структуры данных,
• Структуры процессов.

При этом каждая из этих точек зрения разделяется еще на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту.

Описание текущих процессов

Модель AS IS ("Как есть")

Модель AS IS («как есть») - модель существующего состояния организации.

Данная модель позволяет систематизировать протекающие в данный момент процессы, а также используемые информационные объекты. На основе этого выявляются узкие места в организации и взаимодействии бизнес-процессов, определяется необходимость тех или иных изменений в существующей структуре.

Такую модель часто называют функциональной и выполняют с использованием различных графических нотаций и case-средств. На этапе построения модели AS IS важным считается строить максимально приближенную к действительности модель, основанную на реальных потоках процессов, а не на их идеализированном представлении.

Проектирование информационных систем и управление процессами подразумевает построение модели AS IS и дальнейший переход к модели TO BE, что является залогом автоматизации "правильных", усовершенствованных процессов.

В своей практике на этапе описания модели AS IS я использую нотацию ARIS eEPC для отображения последовательности выполнения процедур (функций) в виде блок-схемы (бесплатную версию ARIS Express можно скачать ). Этот подход является простым и наиболее эффективным, т.к. позволяет участникам быстро понимать структуру всего процесса.

Cвязи между объектами имеют определенный смысл и отражают последовательность выполнения функций в рамках процесса. На рисунке ниже представлены простейшие модели eEPC, описывающие фрагменты бизнес-процесса.

Стрелка, соединяющая Событие 1 и Функцию 1, «активирует» или инициирует выполнение Функции 1. Функция 1 «создает» Событие 2, за которым следует символ логического «И», «запускающий» выполнение Функций 2 и 3.

Нотация eEPC построена на определенных семантических правилах описания:

1. каждая функция должна быть инициирована событием и должна завершаться событием;
2. в каждую функцию не может входить более одной стрелки, «запускающей» выполнение функции, и выходить не более одной стрелки, описывающей завершение выполнения функции.

При описании функции (операции) рекомендую указывать входящие данные/документы, на основании которых данная операция выполняется; исходящие данные/документы, являющиеся результатом выполнения операции; название информационной системы, используемой в процессе ее выполнения; название подразделения/роли исполнителя операции; а также указать выявленный риск или потери при ее выполнении.

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями , чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность.

Показатели эффективности можно выделить в 5 основных групп:

• качество;
• время выполнения;
• количество;
• издержки;
• легкость в использовании.

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента.

Любые процессы можно разделить на две составляющие - ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса.

Когда продукт (услуга) проходит по цепочке бизнес-процессов организации, то с его ценностью происходят две вещи:

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента . Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Эти показатели помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса.

Выявление "узких мест" (потерь)

Оптимизация процесса

Узкие места процесса - операции и связи, снижающие эффективность процесса, увеличивая его трудоемкость и стоимость. Узкие места обычно представляют собой дублирующиеся операции/работы, временные задержки свыше нормы, информационные петли, перегрузки отдельных элементов, материальные/временные и другие потери. Для выявления и устранения таких узких мест проводят оптимизацию бизнес-процессов.

14 шагов оптимизации процессов Э.Деминга

(нажмите, чтобы открылся список)

В соответствии с принципами управления Э.Деминга, для оптимизации каждого процесса необходимо выполнить последовательно 14 шагов:

1. Описать сферу действия процесса. Для этого:
   • Перечислить все события, которые запускают процесс.
   • Перечислить все пункты окончания процесса и выходы данного процесса в другие процессы
   • Выделить основные шаги процесса, задачи и виды деятельности, которые принадлежат этому процессу.
   • Перечислить все задачи и виды деятельности, относительно которых есть сомнение, принадлежат ли они к данному процессу, чтобы выяснить, какие из них необходимо оставить, а какие исключить.
   • Перечислите все входы и выходы процесса, в том числе все ресурсы, используемые в данном процессе.
2. Создать модель процесса в его текущем состоянии (как есть – as is).
3. Выявить показатели качества функционирования процесса. На этом этапе очень важно получить исчерпывающий список факторов, которые помогут оценить результативность функционирования процесса. Для этого можно воспользоваться 6-ю аспектами качества, разбив показатели на следующие группы:
   • Приемлемость и пригодность. Эта группа показателей оценивает продукт с точки зрения потребителя.
   • Своевременность . К этой группе относятся временные показатели, включающие дату предоставления товара или услуги конечному пользователю, время разработки и пр.
   • Точность и полнота . Эти два критерия взаимно дополняют друг друга. Например, неполная документация может рассматриваться как неточная.
   • Качество взаимодействия с клиентом . Разработчик продукта должен учесть все требования клиента и постоянно контактировать с заказчиком.
   • Эффективность процесса . Это показатели, характеризующие стоимость издержек, переделки, отходы и другие потери времени и ресурсов.
   • Деловая эффективность . Данные показатели относятся к выходу процесса, к стратегии его реализации, например, прибыльность продукта.
4. Зафиксировать результаты, характеризующие текущее состояние качества функционирования процесса. Основными сложностями, с которыми придется столкнуться на данном этапе, могут оказаться: отсутствие методик измерения, правил регистрации и людских ресурсов для сбора информации.
5. Описать данные, характеризующие мнение потребителя о качестве процесса. Список данных получается на основании опроса потребителей, который может проводиться в любой форме: телефонных опросов, интервью, формирования фокус-групп. При этом важно выяснить, являются ли предлагаемые продукты или услуги тем, что на самом деле хочет потребитель, есть ли что-нибудь ещё, чего бы хотел потребитель, и есть ли что-нибудь такое, что разработчик продукта делать не должен. Далее нужно установить связь результатов опроса мнений потребителей о продукте или услуге с теми показателями качества, которые были определены на шаге 3.
6. Описать данные, позволяющие сравнить протекание аналогичных процессов в вашей и других организациях. Следует оценить процесс с точки зрения существующей конкуренции. Для этого надо понять, как другие компании реализуют подобные процессы. Показатели, по которым будет проводиться оценка, могут быть взяты из опубликованных конкурентом в открытой печати данных. Целью сравнительного анализа является поддержка принятия решений на этапах 10…12.
7. Выработать стандарты для каждого показателя, полученного по результатам шага 3. В качестве таких стандартов для каждого показателя можно задать три пограничные точки: первая точка, характеризующая самый низкий уровень качества, все еще приемлемый для потребителя, вторая - точка соответствия, задающая среднее значение показателя по совокупности действующих в данной сфере рынка компаний (или значение показателя, при котором потребители перестают жаловаться на продукт или услугу) и третья точка - «уровень лидера», которая определяется качеством функционирования процессов самых сильных конкурентов (или значение показателя, при котором достигается полная лояльность потребителей).
8. Выявить проблемы, возникающие при реализации данного процесса. К ним относятся любые недостатки в качестве функционирования процесса в вашей организации, низкая эффективность использования ресурсов. К списку проблем следует отнести также нереализованные возможности процесса, например, любые прибыльные продукты или услуги, которые востребованы в вашей сфере рынка, но которыми ваша компания не занимается.
9. Разработать отчет по результатам анализа проблем, возникающих при реализации процесса. Все проблемы должны быть классифицированы и упорядочены с точки зрения их приоритетности и значимости. Отчет может быть как в текстовой, так и в табличной или в графической форме, например, в виде причинно-следственной диаграммы Ишикава. Последнее предпочтительнее, так как диаграммы позволяют разработать многоплановые решения и установить для них приоритеты.
10. Предложить список потенциальных решений. Используя результаты предыдущего шага, теперь следует предпринять мозговой штурм, направленный на поиск идей, с помощью которых можно достигнуть улучшения процесса. В зависимости от степени серьёзности проблемы, может быть три пути решения этой задачи:
    • принять быстрое, промежуточное решение, не затрагивающее основных базовых характеристик процесса с незначительными изменениями содержания процесса;
    • улучшить текущий процесс в значительной мере, но в рамках прежней идеологии;
    • сделать процесс заново.
11. Отобразить видение будущего состояния процесса. На данном этапе следует определить возможные изменения в продуктах и услугах, производимых компанией, и отметить степень улучшения, которое предполагается достигнуть. Результатом данного шага должна быть модель «как должно быть» или «to be».
12. Подготовить список инициатив, необходимых для достижения желаемого состояния процесса. На данном этапе необходимо отобразить, какие мероприятия должны быть реализованы, чтобы перевести процесс из состояния «as is» в состояние «to be». Каждую инициативу следует описать как: «Изменение процесса», «Изменение методов и средств», «Организационное изменение» или как комбинацию изменений. Список инициатив должен быть упорядочен по двум критериям: сначала по качеству, т.е. по важности для потребителей, а затем с точки зрения временных затрат, которые потребуются для достижения результатов – в начале списка должны идти мероприятия, которые можно реализовать быстрее.
13. Провести предварительный анализ инициатив с точки зрения их экономической эффективности. Следует оценить затраты на каждую из инициатив и степень повышения качества продукта или услуги в результате данной инициативы. Это можно сделать несколькими способами, например, оценить новую чистую прибыль (NP), которую предприятие получит после изменения бизнес-процесса, или оценить новый ROI (Return On Investment - рентабельность инвестиций). Следует учитывать, что оценка прибыли должна проводиться не по одному бизнес-процессу, а в целом по деятельности компании, чтобы исключить инициативы, когда оптимизация одних процессов происходит за счет негативных изменений других бизнес процессов. После оценки затрат список инициатив следует упорядочить еще раз, уже по критерию "стоимость-эффективность".
14. Составить отчет по проекту в целом, содержащий рекомендации по оптимизации процесса. На основании подготовленного отчета в процесс вносятся соответствующие изменения, или же процесс создается заново.

7 простых приемов оптимизации процессов:

Прием №1: Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса
Сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а так же всеми доступными способами

Прием №2: Исключение лишних шагов из процесса
Необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие либо шаги или объединить их:

• Есть ли этапы, которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?
• Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, есть ли такие, без которых можно обойтись?

Прием №3: Изменение последовательности этапов исполнения процесса

• Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?
• Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?

Прием №4: Дробление операций
Чем более совершенный бизнес-процессы тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Осуществляется дробление процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом.

• Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?
• Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?

Прием №5: Вынесение операций за рамки основного процесса
Часто в сложных процессах, насыщенных операциями, один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество.

• Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?
• Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причем важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.

Прием №6: Объединение операций во времени и (или) пространстве

• Если в данном процессе операции которые било бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?

Прием №7: Автоматизация

Для оценки потерь (проблем) можно применить FMEA метод :

• составить список возможных последствий (S) каждого отказа (проблемы/потери);
• получить экспертную оценку каждого последствия, в соответствии с его серьезностью, обычно по 10-бальной шкале (10 соответствует самым тяжким последствиям);
• оценить вероятность возникновения последствия (О) по 10-бальной шкале;
• оценить вероятность обнаружения отказа и его последствий (D) по 10-бальной шкале;
• вычислить для каждого последствия коэффициента приоритетности риска - R (Risk Priority Number - RPN), где RPN = S x O x D;
• выбрать отказы (проблемы/потери), над которыми предстоит работать;
• принять меры для устранения или сокращения отказов (проблем/потерь) с высоким показателем риска;
• рассчитать новый показатель риска с учетом разработанных мероприятий.

Результаты анализа заносят в таблицу. Ожидаемый результат заключается в исключении или уменьшении вероятности возникновения потенциальных дефектов или отказов в процессах.

Все обнаруженные и изученные отказы классифицируются по степени критичности, легкости обнаружения и устранения, частоте возникновения. Основная задача - выявить проблемы до того, как они возникнут и начнут влиять на клиентов.

Чем выше RPN, тем опаснее нарушение и разрушительнее его последствия. В первую очередь необходимо устранить или снизить риск у тех, у которых данное значение больше.

FMEA (аббревиатура от Failure Mode and Effects Analysis , анализ видов и последствий отказов ) - методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов производственных процессов с целью управления качеством продукции.

Согласно военному стандарту США MIL-STD-1629 «Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis», FMEA - это процедура, с помощью которой проводится анализ всех возможных ошибок системы и определения результатов или эффектов на систему с целью классификации всех ошибок относительно их критичности для работы системы.

Наиболее известными методами принятия решений при оптимизации бизнес-процессов являются технологии мозгового штурма, метод номинальных групп и бенчмаркинг.

Мозговой штурм (brain storm) – это метод коллективного продуцирования новых идей, разработанный еще в тридцатые годы прошлого века. Сущность метода заключается в отделении процесса выдвижения идей от процесса их критической оценки и отбора. Оптимальное количество участников такой группы – 5…10 чел. В группе должен быть фасилитатор – человек, который ведет процесс группового обсуждения. Он является одновременно генератором и аналитиком идей. Процесс мозгового штурма предполагает определенные правила работы: никакой критики; атмосфера, комфортная для всех участников штурма. Цель этого мероприятия - собрать как можно больше идей, даже кажущихся нереальными. Все идеи должны оперативно фиксироваться. Для второго этапа - анализа выдвинутых идей – обычно привлекаются специалисты, которые не принимали участия в генерации идей. В результате составляется окончательный список, в котором остаются только те решения, которые поддерживаются большинством участников.

Метод номинальных групп , наоборот, ограничивает коммуникацию членов группы. Каждому участнику предоставляется полное описание процесса и все данные для принятия решения. Каждый член группы без обсуждения с коллегами излагает на бумаге свои идеи. Затем все члены группы по очереди представляют свои идеи всей группе, строго по одной идее. Обсуждение здесь также не допускается. И только после окончания представления идей происходит групповое обсуждение, оценка и выбор идей.

Бенчмаркинг - это постоянное изучение лучшего в практике конкурентов. Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 50-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта. При подготовке списка инициатив, необходимых для достижения желаемого состояния оптимизируемого процесса, метод конкурентной разведки может сыграть далеко не последнюю роль. Иногда этот метод называют еще методом использования лучших практик (best practice).

Хотя для оптимизации каждого бизнес процесса используется всегда индивидуальный подход, тем не менее можно перечислить базовые принципы реинжиниринга бизнес процессов, которые во многих случаях использования привели к положительным результатам:

• горизонтальное сжатие процесса, когда несколько подпроцессов объединяется в один;
• вертикальное сжатие процесса (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них);
• выбор другого варианта исполнения процесса;
• перенос процесса территориально в более подходящее место;
• уменьшение количества проверок и управляющих воздействий;
• сокращение количества согласований - единая точка контакта обеспечивается одним менеджером или автоматизированной системой.

Для определения причинно-следственных связей между выявленными проблемами и их причинами можно использовать Диаграмму Исикавы (диаграмма «рыбьей кости», от анг. Fishbone Diagram, известная также как диаграмма «анализа корневых причин»).

Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

Проблема обозначается основной стрелкой. Факторы, которые усугубляют проблему, отражают стрелками, покосившимися к основной вправо, а те, которые нейтрализуют проблему - с наклоном влево. При углублении уровня анализа к стрелкам факторов могут быть добавлены стрелки влияющих на них факторов второго порядка и т. д. На рисунке ниже отражен такой пример с двумя уровнями костей: красным цветом обозначены 1-й уровень - главные (коренные): a, b, c, d, а синим 2-й уровень - углублённые (детализирующие) причины (факторы) исследуемого влияния на результат (среди факторов 2-го уровня являются, как те, которые усиливают действие 1-го уровня - e, f, g, h, i, l, m, o, p, так и те, что её ослабляют - k, n). Ключевая задача заключается в том, чтобы иметь от трёх до шести основных категорий, которые охватывают все возможные влияния.

Описание оптимизированного процесса

Модель TO BE ("Как будет")

Модель TO BE создается на основе модели AS IS с устранением выявленных недостатков в существующей организации бизнес-процессов, а так же с их совершенствованием и оптимизацией. Это достигается за счет устранения выявленных на базе анализа AS IS узких мест.

Методы визуализации модели TO BE такие же как для модели AS IS.

Распространенная ошибка при моделировании – это создание идеализированной модели. Примером может служить моделирование на основе знаний руководителя, а не конкретного исполнителя работ. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнять работы согласно руководствам и должностным инструкциям, и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получается приукрашенная, искаженная модель, которая несет ложную информацию и которую невозможно использовать в дальнейшем для анализа. Такая модель называется SHOULD BE (Как должно быть).

Иногда текущая модель AS IS и будущая TO BE различаются очень сильно и переход от начального состояния к конечному становится не очевидным. В этом случае необходима третья модель, описывающая переход от начального состояния к конечному, поскольку такой переход – это тоже бизнес-процесс.

Планирование и реализация мер оптимизации

Реализация модели TO BE

После идентификации потерь ("узких мест"), оценки отклонений и их последствий, разработки мер по их устранению необходимо определить приоритетные направления изменений, определить приоритеты реализации.

В первую очередь необходимо выявить мероприятия, которые влияют на качество продукта/услуги и являются важными для внешних потребителей (клиентов), затем определить меры, решающие временные потери выполнения операций внутри организации (при чем вначале указать то, что быстрее реализуется).

Для определения приоритетов полезно выявить мнение клиентов (что они хотят получить) и как организованы процессы у конкурентов, т.е. изучить внешнее окружение, выявить пожелания клиентов, которые не реализованы в изученных процессах модели AS IS.

Первоначальная задача реализации TO BE заключается в том, чтобы составить план корректировочных мероприятий для элементов и операций с самыми высокими показателям RNP и в соответствии с определенными приоритетами.

План внедрения содержит последовательность выполнения разработанных рекомендаций по устранению "узких мест" с указанием сроков, ответственных за проведение, исполнителей.

План реализации модели TO BE рекомендую оформить средствами MS Project (бесплатная версия Project Expert) или в виде "Плана 90 дней", применяемый в методологии "А3 мышления" для быстрых решений, или для кроткосрочных реализаций методологию Scrum и Agile.

• пригодности (с точки зрения потребителей);
• своевременности;
• точности и полноте;
• качеству взаимодействия с клиентом;
• стоимости издержек, потери времени (затрат на выполнение операций);

План в Project удобно разрабатывать для отслеживания загрузки ресурсов и автоматического расчета сроков и дат начала-окончания последовательных и параллельных работ.

План 90 дней удобно применять для быстрых улучшений, реализация которых рассчитана на цикл 90 дней. В плане указываются действия, исполнители, сроки реализации, результаты и статус (в работе или еще не начали) для быстрой визуализации реальной ситуации по исполнению плана.

Массовое производство считается производственной системой XX века, а оптимизированное производство сегодня называют производственной системой XXI века. Оптимизация производственных процессов — это понятие, применимое к компании на любой стадии развития. Кроме того, есть ситуации, в которых просто необходимо оптимизировать производство, или предприятие окажется нерентабельным. Если в условиях дешевой рабочей силы, дешевого сырья и энергии, рентабельность достигается именно за счет доступности этих источников, то с ростом цен на эти составляющие производство становится более затратным, и, соответственно, менее рентабельным. Предприятию приходится сокращать затраты и применять более эффективные технологии производства.

«Что касается предприятий стран бывшего СНГ, то я думаю, что проблема оптимизации здесь всегда актуальна. Ведь такие предприятия работали фактически без контроля себестоимости. Во главу угла ставилось выполнение плана. И ментальность многих руководителей советской закалки сохранилась на этом уровне», — отмечает начальник управления производственной эффективности ООО «Метинвестхолдинг» Алексей Герасименко. С ним согласен и исполнительный директор «Первого национального винодельческого холдинга» Андрей Салацкий. «Нельзя просто в один день прийти на работу и сказать: с сегодняшнего дня будем оптимизировать все издержки, потому что мне кажется это необходимым. Обычно к оптимизации начинают прибегать уже на той стадии, когда дела компании идут не совсем хорошо, но чтобы это предотвратить, об оптимизации стоит задуматься заранее», — отмечает г-н Салацкий. «Оптимизация производства это непрерывный процесс, обусловленный конкуренцией и постоянно меняющимися рыночными условиями. Если вы рассчитываете, что какое-нибудь разовое «глобальное» мероприятие по оптимизации обеспечит вам постоянный успех, то вы обрекаете себя на неудачу», — говорит директор ЛВЗ «Хортиця» Андрей Гусак.

По мнению менеджера по организационному развитию группы компаний «Кернел» Лилии Ткаченко, необходимость в оптимизации производства может возникнуть в нескольких случаях: когда необходимо улучшить качество продукции, снизить издержки производства, обеспечить выполнение каких-либо внешних требований (к примеру, экологических норм). «Кроме того, целесообразно проводить оптимизацию производства при запуске на предприятии новых линий. Так поступила группа компаний «Кернел»: при запуске нового комплекса рафинации и бутылирования на Полтавском маслоэкстракционном заводе была оптимизирована работа всего предприятия», — отмечает г-жа Ткаченко.

Процесс пошел

Методы оптимизации могут отличаться. «Кто-то останавливается на японских подходах и использует «Кайдзен», кто-то использует «Шесть сигма», кто-то называет усовершенствования тотальной оптимизацией. Методы в каждом отдельном случае могут отличаться, однако суть сводится к одному: сокращение издержек производства, рост объемов или качества продукта», — отмечает Алексей Герасименко.

Тотальная оптимизация производства на ОАО «МК «Азовсталь» была разбита на этапы, каждый из которых покрывал один из ключевых участков производства. То есть в каждом цехе исследовались производственные процессы, используемые технологии и экономика, составлялся детальный бюджет, выявлялся наибольший потенциал для сокращения затрат. Также в рамках отдельного цеха рассматривались возможности увеличения объемов производства.

Первый шагом на МК «Азовсталь» было формирование отдела оптимизации производства. По результатам строгого конкурса были отобраны энергичные способные сотрудники комбината с высшим образованием из различных цехов и отделов, независимо от специальности. Также были привлечены внешние специалисты. Они провели обучение специалистов основам экономики, методам управления производством, подходам к решению производственных проблем и методам анализа экономики предприятия.

Вторым этапом можно назвать формирование списка предложений по улучшению. Специалисты отобранной группы вели наблюдение за работой всех сотрудников. В конечном итоге, им удалось сформировать список того, что стоит улучшить. По словам Алексея Герасименко, жизнеспособной оказывается только часть рацпредложений. На рассмотрение и одобрение управляющего комитета, в состав которого входили представители компании «Систем Кэпитал Менеджмент» и генеральный директор комбината, выносился пакет инвестиционных проектов или предложений по цеху.

После этого проводился анализ предложений с точки зрения экономической целесообразности. «Всегда есть опасность того, что производственники начнут лоббировать свои интересы и предлагать то оборудование, которое впоследствии окажется не таким уж экономичным», — рассказывает Алексей Герасименко.

После анализа, согласования с техническими руководителями, компания разработала план внедрения. Затем был составлен бюджет. При самом внедрении обнаружился ряд нюансов, о которых консультанты не предупредили специалистов компании. «Кроме того, любое предложение по оптимизации должно приносить реальные деньги, а не прибыль, описанную в проектах. Для этого изначально каждый сотрудник должен быть готов к снижению производственных норм, наряду с внедрением новых механизмов, — рассказывает Алексей Герасименко. — Наша компания столкнулась с заблуждениями работников относительно протекающих процессов». Кроме того, опыт компаний показывает, что в план внедрения оптимизации всегда стоит закладывать эксперимент. «Если предлагается купить десять установок, купите одну, научитесь с ней работать, а потом докупайте остальные», — отмечает представитель ООО «Метинвестхолдинг».

Подобной схеме следовала и группа компаний «Кернел». Сначала была собрана инициативная группа, которая и проводила оптимизацию. Группа построила модель процесса производства «как есть на сегодня», детально описывающую все подпроцессы, которые функционируют на предприятии. Затем группа работала над выявлением параметров, требующих улучшений, и выявлением ненужных, дублирующих операций. Последние были отсечены в ходе оптимизации. Далее строилась модель «как должно быть», составлялся план изменений. Последний этап — внедрение изменений, анализ результатов проведенной работы.

В ожидании эффекта

Практика показывает, что изменения начинают себя оправдывать в течение одного или двух лет. При этом стоит учитывать, что разные проекты предполагают разные сроки окупаемости. При этом соотношение затрат и прибыли должно составлять 1:1 либо 2:1 в расчете на годовой период.

Существует много различных систем оценки эффективности деятельности производства. При любой системе эффективность производства оценивается по трем главным параметрам: цена, качество, время. «Если ваша система позволяет измерять и контролировать эти параметры — вы управляете ситуацией. Если эти параметры у вас лучше, чем у ваших конкурентов — вам обеспечен успех. Мера успеха универсальна — это деньги, которые обеспечат развитие и процветание бизнеса, материальное благополучие сотрудников компании», — считает директор ЛВЗ «Хортиця».

По словам Лилии Ткаченко, можно говорить о нескольких показателях, по которым оценивается эффективность проведенной работы. Во-первых, сравнение значений основного показателя, который планировали улучшить, до и после оптимизации (например, стоимость готовой продукции). Второй уровень — спланированные показатели, привязанные к основным процессам. «Важно, улучшив 1-й показатель не ухудшить другие, часто не менее важные. Например, можно снизить затраты на 5%, а уровень удовлетворенности персонала при этом упадет на 60%. Поэтому о других показателях также нужно помнить и анализировать их». Много опыта оптимизаии производства российских компаний с практической инструкцией к действию представлено в Альманахе «Управление производством» .

Необходимость в консультантах

Обычно для оптимизации привлекаются внешние специалисты. Но, как рассказал Андрей Гусак, очень важно, чтобы ядро команды составляли специалисты предприятия, которые обеспечат сопровождение и поддержку проектных решений и их развитие в будущем. Компания «Хортиця» для оптимизации управления предприятиями компании использовала программный комплекс ERP-класса Oracle J.D. Edwards EnterpriseOne. При этом внедрение на ЛВЗ «Хортиця» осуществлялось совместно — специалистами департамента по управлению качеством и внешними консультантами. Дальнейшее внедрение на других предприятиях, развитие и сопровождение систем управления обеспечивается собственными силами компании, что по словам г-на Гусака, позволило существенно снизить стоимость владения эффективными инструментами управления мирового уровня.

По мнению Лилии Ткаченко, если никто из сотрудников никогда не проводил оптимизацию производства — присутствие внешних экспертов желательно на большинстве этапов. Если же команда, проводящая оптимизацию, имеет достаточный опыт — можно все сделать самостоятельно, привлекая сторонних специалистов точечно, на какие-то отдельные работы. «Например, они очень нужны на этапе обучения, когда необходимо дать участникам проекта теоретический материал, рассказать о примерах оптимизации на других предприятиях, — рассказывает представитель компании «Кернел». — Для разработки программы оптимизации необходим как минимум 1 обученный специалист — руководитель проекта. Также создается инициативная группа, состоящая из нескольких специалистов по разным направлениям, имеющих достаточно полномочий, чтобы внедрить необходимые изменения. Кроме того, в группу входят те сотрудники, которым интересен этот проект — к примеру, инженеры, имеющие рационализаторские идеи».

Этапы оптимизации

• Решение на уровне топ-менеджмента о необходимости усовершенствования производственной деятельности на предприятии
• Привлечение внешних специалистов
• Отбор инициативной группы и обучение этой группы
• Набор и отбор идей, их анализ
• Утверждение руководителем
• Разработка программы оптимизации производства
• Выделение финансирования
• Реализация программы оптимизации производства
• Контроль внедрения программы
• Анализ результатов проведенной работы.

Затраты, которые можно оптимизировать

• Перепроизводство — производство сверх объема, необходимого заказчикам
• Задержки, простой
• Лишние погрузки (разгрузки), перевалочные операции
• Запасы — приобретение ненужных сырьевых материалов, полуфабрикатов, готовых изделий
• Лишние перемещения людей, продуктов
• Ненужные операции, производственные приемы
• Бракованные изделия.

Анализ и оценка эффективности производства проводится по направлениям

• увеличение производительности труда;
• сокращение технологических потерь на производстве;
• уменьшение норм расхода вспомогательных и упаковочных материалов;
• снижение непроизводственных простоев оборудования;
• снижение потребления ТЭР;
• исключение выпуска некачественной продукции;
• повышение квалификации персонала.

Оптимизация управления позволяет ликвидировать проблемы, возникающие в бизнес-процессах компании, улучшить режим деятельности и повысить производительность персонала.

Под оптимизацией управления понимается установление и выбор максимально подходящих решений. Этот процесс включает такие задачи:

1. Оптимизируется готовая система функционирования. При этом изучается и улучшается предприятие, возникшее в результате прохождения всех этапов его формирования но, не учитывая их. Чаще всего такая задача находит свое отражение в управлении деятельностью организации или в общественных экономических отношениях. К примеру, для решения задачи по выведению готового товара на рынок применяется специальный метод, который позволяет изучить все возможные способы этого и выбрать оптимальное поведение.
2. Выбирается лучший вариант самого порядка формирования структуры предприятия. Оценивается стадийное развитие управления, не учитывая полученный итог. Такого рода задача возникает в технической либо сфере технологий. При этом используются методы Понтрягина, Беллмана и другие.

Целью оптимизации процессов управления выступает качественная деятельность предприятия, полное выполнение возложенных на него требований и получение итогов, с целью которых оно создавалось. Помимо цели особыми составляющими этого института выступают его объект и предмет. Под объектом понимается само юридическое лицо, а под предметом – внутренние составляющие: , сотрудники, сама деятельность, техническое оснащение и т.д. О том, как изменилась роль бухгалтерии и финансов в современной компании,

На аудиторские фирмы, существующие с целью оптимизации управления организацией, возлагается предоставление профессиональных консультаций и проведение проверок. Задача такой проверки или аудита - установить соответствие компании нормативам, а также целям, с которыми она создавалась, способности ее самой и сотрудников к функционированию. По результатам составляется программа, что предусматривает преобразование структуры функционирования предприятия, квалификацию рабочего состава, подбор новых сотрудников. На следующем этапе оценивается соотношение финансовой деятельности и целевой.

В процессе проверки изучается схема по управлению организацией, наличие автономных отделов и внутренних единиц, положение работников в системе иерархии и их взаимодействие, а также порядок информационного обеспечения.

Оценивая организационную систему с целью обеспечения максимальной оптимизации, акцентируют внимание на показателе её деятельности. Они получаются либо путем исчисления, либо на основании экспериментальных данных. Нормированные показатели на сегодняшний день выступают важным требованием к организации, для достижения которых прилагается огромное количество усилий.

Проблема оптимизации управления – непонимание менеджерами главной цели

Собственнику предприятия необходимо разграничивать такие понятия, как оптимизация управления и его улучшение. Это приводит к тому, что для нормальной деятельности предприятия проводят радикальные реформы по смене состава сотрудников, забывая про возможность установления стимулов для тех же работников.

Состав предприятия, на самом деле, не является чем-то важным. Ярким примером выступает Генри Форд, который ликвидировал иерархичное подчинение на своем предприятии, тем самым повысив его уровень. Он полагал, что основная проблема неорганизованности предприятия - это наличие чрезмерного контроля и статусов, которые влекут за собой с одной стороны лишнее, неэффективно потраченное время, а с другой безответственность уполномоченных лиц.

Ошибочным является также попытка реорганизовать с целью оптимизации управленческую структуру. Смена должностей ведет к внутренним конфликтам в связи с изменением условий работы.

Исходя из этого, можно прийти к выводу, что слабому руководству, не удовлетворяющему интересы предприятия, необходимо повысить уровень квалификации с помощью тренингов и консультаций. Точно также нет нужды изменять систему, а только улучшить работоспособность самого сотрудника, подобрав ему наиболее подходящие условия.

В случае, когда управленческая система не соответствует развитию предприятия или его модернизации, возникает проблема оптимизации управления, при которой структурные изменения не достаточны, чтобы повысить ее продуктивность.

Таким образом, сама структура предприятия - это лишь один из многих его элементов. Воздействие лишь на него не даст результатов в улучшении функционирования компании.

Помимо такой структуры существует множество иных составляющих, в совокупности которые и представляют собой управленческий механизм.

Свой статус на рынке предприятие реализовывает через конкурентоспособность, что обеспечивается модернизацией его управления.

Примером этого выступает эволюционирование требований к качеству:

• устанавливается только качество товара;
• возлагаются требования на производственный процесс, который прошел товар;
• оцениваются качественные свойства управленческого процесса.

Эти этапы указывают на связь произведенного продукта с процессом его изготовления. Отсюда залогом качественного товара выступает соблюдение норм его производства. И, в конечном счете, процесс производства зависит от управленческих возможностей предприятия, обеспечения самого труда.

Этапы оптимизации управления

1. На первом уровне необходимо четко представить тот результат, который желаем достичь.
2. Далее распределяются полномочия путем наделения прав и обязанностей, оптимизирования самой деятельности и улучшение структуры.
3. Преобразуется информационно-техническое и статистическое обеспечение.
4. Следующий этап - это оптимизация организационных процессов управления: создание программы, распределение контрольных функций.
5. Нормирование условий работы предприятия.
6. Установление стимулов, мотиваций персонала.
7. Оптимизация управления проектами по совершенствованию и развитию организации.
8. Выбор наиболее эффективного пользования ресурсов: средств, информации, иных активов.

4 метода оптимизации управления

Методами оптимизации управления выступают методы, которые чаще всего применяются предпринимателями на практике в связи с их удобностью и простотой. Использование их позволяет обеспечить оптимизацию всей системы управления, улучшив качество деятельности предприятия.

1. Математическое моделирование. Такому методу характерно принятие решения, связанного с деятельностью управления на основании статистических данных, которые выступают как формальные. С его помощью характеризуется количественный анализ поставленного вопроса и подбирается наиболее подходящий вариант ответа.

Основными этапами при использовании данного метода выступают:

1. Определение задачи.
2. Установление конкретного норматива, что может проявляться как определенное число, при этом отображать объем требований, возложенных на результаты в связи с поставленной задачей.
3. Установление количественных величин, которые могут варьироваться, влияя на результат эффективности работы.
4. Формирование модели.
5. Вычисление модели математическими формулами.
6. Проверка путем эксперимента либо логики модели и ее результатов.
7. Составление правил использования результатов.

2. Методы экспертных оценок используется в случае невозможности применения предыдущего метода. Он хорош в постановке и решении вопросов при принятии решения по управлению профессионалами, наделенными необходимой базой знаний, для построения собственных теорий и заключений. По результатам такого исследования составляется официальный документ, которые закрепляет все этапы, что были пройдены, и результат. Структура этого документа состоит из вводной части, где закрепляется лицо, время, место и причины проведения исследования. Основная часть описывает то, что подпадает под объект, а также методы и что было получено в итоге. А в заключении указываются ответы на поставленные вопросы экспертам.

3. Метод мозгового штурма, который применяется в особых случаях с минимальным количеством информации и ограниченными сроками для решения вопроса. В таком случае приглашаются лица, наделенные определенным количеством знаний в данной сфере, с целью проведения общего обсуждения и принятия наиболее подходящего решения. При этом существуют такие требования:

• все наделены правом голоса, но должны его использовать в порядке очереди;
• идея решения вопроса должна быть новой;
• запрещаются негативные высказывания относительно чужого мнения;
• предложенные идеи имеют свое закрепление.

Это наиболее быстрый способ решения поставленного вопроса. Типичным этому методу выступает мнение жюри, по которому приглашаются различные специалисты, которые в процессе своей деятельности между собой взаимодействуют. Он позволяет путем оценки различных мнений, теорий и взглядов, производить новые идеи, с помощью которых возможно оптимизировать производство. О том, как применять метод мозгового штурма на практике,

4. Теория игр – это метод оптимизации управления, который позволяет свободно действовать предприятию в условиях конкуренции, моделируя обстоятельства, при которых принятое решение влияет на конкурентов. Например, предприниматель ставит определенные условия на рынке, но оказывается, что они в соотношении с условиями конкурентов выступают невыгодными, поэтому он делает вывод не осуществлять такие действия.

Все выше перечисленные методы могут применяться как самостоятельно каждый, так и в комплексе. Выбор того или иного метода оптимизации управления прямо зависит от поставленной задачи.

Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия.

А. Файоль

Любая управляемая система эволюционно развивается, совер­шенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития явля­ются внутренние противоречия системы, и эволюция системы за­висит от своевременного определения этих противоречий, умень­шения или устранения их негативного влияния. Противоречия как диалектическая категория являются необходимым и существенным фактором развития, любого поступательного движения. Но накоп­ление противоречий может привести к хаосу, потере управления, к регрессу.

Своевременная обработка информации о внутренних процес­сах в системе и ее осмысление позволяют принимать разумные управленческие решения, совершенствовать внутрисистемные свя­зи, повышать эффективность взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возмож­ности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы. Справедли­вость принципа подтверждается бесчисленными примерами, так как принципы управления универсальны и могут быть отнесены к любой действующей открытой системе - технологическим про­цессам, производственным коллективам или внутрисемейным от­ношениям. Оптимизация управления, включая и процессы саморе­гуляции, для любых сложных систем (будь то человек, фирма, производственное предприятие или экономика в целом) является основным условием развития и гарантом эффективной деятельности. Например, летательные аппараты любых систем дают бесспор­ный выигрыш в скорости передвижения, но важно обеспечить их высокую надежность. Прогресс в авиации, совершенствование управления увеличивали скорость и постоянно повышали надежность и безопасность полетов. Совершенствование управленческих про­цессов в трудовых коллективах имеет основной целью повышение производительности труда при уменьшении противоречий между руководителем и исполнителями. Экологические потребности об­щества и технический прогресс находятся в постоянном противоре­чии, и основная задача производственников - уменьшить нега­тивное влияние технологических процессов на состояние окружа­ющей среды.

Эффективность управляемой системы зависит и от степени ее открытости, восприимчивости к внешней информации (известный принцип парашюта: он действует только в открытом состоянии). В годы застоя многие отрасли нашей промышленности и предпри­ятия оказались в положении закрытых систем, и их развитие су­щественно замедлилось. Оптимизация не обязательно ведет к на­растанию сложности, но всегда характеризуется поисками каче­ственно новых путей и структурной рационализации. "Все гени­альное просто", хотя элементная база этого "простого" в процессе эволюции, оптимизации всегда совершеннее своего прообраза. Та­кой является элементная база современного компьютера, прошед­шая большой путь от релейно-контактных схем и вакуумных ламп до интегральных схем, сложных по своей структуре, но простых по своим функциям. Таков путь и эволюции живой природы. Так, в ходе эволюции позвоночных наблюдается упрощение строения многих органов. Например, значительно сократилось количество костей черепа: кистеперые рыбы имели в черепе 143 кости, сте­гоцефалы - 90, котилозавры - 84, примитивные млекопитаю­щие - 42, а человек - только 27 .

Оптимизация и упрощение сложных производственных сис­тем - необходимое условие для более эффективного использова­ния постоянно растущих объемов информации, что и определяет прогресс этих систем. В народном хозяйстве принцип оптимизации управления диктует необходимость сокращения отраслевых иерар­хических уровней управления, уменьшения регламентирующей роли государственного аппарата, сковывающей самостоятельность и инициативу, совершенствования структуры управления предпри­ятий и мотивации труда. Все это в итоге повысит эффективность деятельности трудовых коллективов и народного хозяйства в целом.

Этот основополагающий принцип управления дает ответы на важнейшие, принципиальные, имеющие большое практическое значение вопросы - какое решение должен принять руководи­тель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раз­дать большую ее часть своим коллегам? Централизация или де­централизация? Когда, в каких случаях централизация необходи­ма? Какая структура управления при данной производственной ситуации является оптимальной? И, наконец, сколько сотрудни­ков должно непосредственно подчиняться руководителю? Трое, пятеро, а может быть, десять? Согласитесь, что ответы на эти животрепещущие вопросы должен знать каждый руководитель.

Централизация управления, говорит теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при решении глобаль­ных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно рас­пределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оп­тимально решаются тактические задачи. Подтверждает этот вы­вод печальный опыт социалистического строительства в нашей стра­не, трагические эпизоды Великой Отечественной войны, изуродо­ванные судьбы миллионов советских людей, особенно творческих профессий. Яркий пример - разгром непобедимой армии Наполе­она в битве при Ватерлоо как результат жесткой централизации управления. Наполеону же принадлежит известная фраза: "Луч­ше один плохой главнокомандующий, чем два хороших". Но в не­которых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип едино­началия совершенно незаменим: война, пожар, стихийные бед­ствия. Трудно представить управление армией без реализации этого принципа или семью без главы - отца или матери. Важное след­ствие имеет принцип единоначалия - работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производствен­ный процесс, и его указания кажутся ему, несомненно, самыми мудрыми. Пример: директор идет через цех и видит, как группа рабочих передвигает станок. "Зачем вы ставите его сюда? Там будет неудобно, поставьте его на это место!" А вскоре состоится бурное объяснение с начальником цеха: есть утвержденный план, место для станка заранее обдумано, туда уже подведены необхо­димые коммуникации. Директор не прав дважды: принял инже­нерно необоснованное решение и дал его исполнителям через го­лову их непосредственного начальника. "Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, - чудовище. Ему тяжело жить", - писал Анри Файоль.

Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует ини­циативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действи­тельного контроля ситуации.

Был проведен любопытный эксперимент: две группы испыту­емых решают сложные головоломки и выполняют нудную работу по читке корректур в комнате с высоким уровнем производствен­ного шума. Одна из групп имеет кнопку для отключения источника этого шума, т.е. имеет возможность улучшить условия своей рабо­ты, хотя отключать этот источник нежелательно для производ­ства. В итоге группа с выключателем разгадала в пять раз больше головоломок и допустила ничтожное количество ошибок в коррек­туре, но выключателем не воспользовалась - им достаточно было сознавать, что они могут контролировать ситуацию и в нужный момент проявить инициативу.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные реше­ния и эти решения не требуют согласований и утверждения руко­водством (например, при обеспечении оперативного управления, решении кадровых вопросов и т.п.). Децентрализация многих уп­равленческих функций неизбежна при территориальной разобщен­ности структурных подразделений предприятия (филиалы, управ­ления структурных подразделений) или при необходимости специ­ализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т.д.). Но децентрализация управ­ления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого про­цесса в анархию, хаос. Часто и опытные руководители обоснован­но опасаются потерять контроль над управляемой системой, а сла­бые - что появится компетентный неформальный лидер, кото­рый может подменить своего начальника, подорвать его автори­тет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполните­лям, руководитель часто не может ответить на конкретные вопро­сы непосредственного начальства или при выступлении на общем собрании. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс ста­ночниками различного профиля, какие именно необходимы за­пасные части, какое необходимо дополнительное электротехни­ческое оборудование и Контрольно-измерительные приборы. Отве­ты на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя, но сам руководитель в этой ситуации чувствует себя, мягко говоря, дискомфортно. Должен ли он знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Итак, как разумнее должен распорядиться своей властью руководитель, первое лицо предприятия, особенно если это пред­приятие - частная фирма? Теория управления дает четкие, од­нозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать зна­чительную часть своих полномочий опытным заместителям, спе­циалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно вы­полняют свои служебные обязанности. "Не сломано - не чини!", а если вспомнить клятву Гиппократа, то "Не навреди!" И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного под­разделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены со­бой исполнителя.

Возможна такая исключительно редкая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполня­ются, налажена четкая система материально-технического снаб­жения, труд коллектива разумно мотивирован и руководитель ос­тается как бы без работы (как хорошо сыгранный оркестр после многих репетиций может играть без дирижера). В этом случае ру­ководитель - настоящий талант, прекрасный организатор! И все равно он не останется без дела, необходимо решать перспектив­ные, стратегические задачи, устанавливать новые производствен­ные связи, работать над дальнейшим совершенствованием произ­водственного организма, вопросами развития предприятия. "Хоро­ший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации", - считает руководитель "Дженерал Моторс" Альфред Слоун.

Норма управляемости. Остается еще один, весьма существен­ный вопрос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Мучительным, сложным пу­тем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганиза­ции работы предприятия. Первый литературный источник, в кото­ром поднимается эта важная проблема, - Библия. В книге "Ис­ход" рассказывается, что когда Моисей начал выводить евреев из Египта, то все функции управления он взял на себя. Но вскоре понял, что нельзя одному решить тысячи больших и малых про­блем. "И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела суди­ли сами". Научные исследования и сотни экспериментов выявили критерии и показатели, характеризующие численное количество должностных связей между руководителем и подчиненными в про­цессе взаимодействия. Французский исследователь В. А. Грейкунас обосновал эту зависимость формулой, где число всех видов связей между руководителем и его подчиненными описывается следую­щим выражением:

К = n ,

где n - число подчиненных; К - количество взаимосвязей.

Формула Грейкунаса неумолимо показывает, что если руко­водителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день:

Проблемой диапазона управления занимались многие ученые (Я. Гамильтон, Л. Урвик, Г. Саймон и др.), и концепция Грейкунаса хотя и критиковалась, но принципиальных возражений не вызы­вала. Однако при всей несомненной ценности выводов Грейкунаса, необходимо усомниться в их непогрешимости. Эта формула пока­зывает лишь общую тенденцию, так как в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут и вряд ли увеличе­ние количества подчиненных лишь на одного человека вызовет удвоение числа обращений к руководителю. Например, если в штат развивающегося предприятия будет введена новая должность за­местителя по капитальному строительству, то скорее можно ожи­дать сокращения объемов работ у первого лица, чем увеличения контактов более чем в два раза. Но бесспорен тот факт, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти. По мнению большинства специалистов, норма управляемости колеблется в зна­чительных пределах в зависимости от многих факторов, но в сред­нем она составляет 3-5 человек. Уменьшение диапазона управле­ния опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней.

Опыт работы современных производственных фирм России подтверждает особую актуальность изучения и формирования нормы управляемости для различных условий труда предприятий. Алек­сандр Вульфов (S. I. Realty): "Одна из истин, которую я вынес со стройки: чтобы окупить одного инженерно-технического работника, нужно нанять не менее 10 рабочих. То есть если число всех рабочих разделить на количество всех ИТР, соотношение должно быть не менее чем 8 к 1, а еще лучше 10 к 1". Эта точка зрения справедлива для условий строительства, где труд рабочих строго унифицирован и регламентирован по профессиям и эффективность труда коллектива поддается достаточно четкому учету. Сергей Лихарев (филиал известной фирмы Cannon в России) считает, что необходимость структурных изменений внутри подразделения мо­жет быть установлена путем сравнения роста объемов информаци­онных или материальных потоков (количество банковских опера­ций, отработанных человеко-часов, объемов движения материаль­ных ценностей и т.д.) и контроль над подчиненными не будет поте­рян, если в отделе работает не более 10 человек.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

Типа производства (серийное, мелкосерийное, индивиду­альное), его сложности и ответственности;

Оснащенности труда руководителя техническими средства­ми управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);

Места руководителя в иерархической структуре, от которо­го зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственно­сти и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

Знаний и опыта руководителя (искусства управления!).

Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей. Лю­бопытное подтверждение этих выводов: армия Древнего Рима, однородная по своему составу, строилась на принципе шестерки (6 манипул - центурия, 6 центурий - когорта, 6 когорт - леги­он). Наполеон Бонапарт, командуя более сложной по своей струк­туре армией (пехота, легкая и тяжелая кавалерия, минеры, ар­тиллеристы и т.д.), заложил в ее основу принцип тройки, т.е. уменьшил норму управляемости (3 взвода - рота, 3 роты - бата­льон, 3 батальона - полк). Советская Армия длительное время строилась по той же структурной формуле, и только в последние годы, когда появились особо сложные и мобильные средства воо­ружения (ракетные войска, космическое оружие), эти структур­ные подразделения стали автономными с подчинением лишь одно­му командиру каждое (принцип единицы). Любая управляемая си­стема должна развиваться, совершенствоваться, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Ис­точником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их нега­тивного влияния. Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляций для любых сложных систем, будь то человек, производственный коллектив или экономика в целом, является усло­вием развития и гарантом эффективной деятельности.

Слабым звеном в управлении народным хозяйством СССР была излишняя жесткость организационных структур, медленно реаги­рующих на изменения внешней среды или появление новых про­изводственных целей предприятия. Этот недостаток характерен и для современной России, особенно для организаций государствен­ного сектора, хотя очевидно, что хозяйственная самостоятельность без свободы действий в границах полномочий и ответственности руководителей будет малоэффективна. Любая организация должна обладать определенной свободой (в рамках своего регламента, без действующих законов нет и реальной свободы), что будет стиму­лировать расцвет потенциальных способностей и творческих воз­можностей ее коллектива.

Это касается в первую очередь возможности при необходимо­сти совершенствовать организационную структуру предприятия, так как неоптимальная структура управления - наиболее распро­страненный изъян в производственной деятельности многих кол­лективов. Организационная структура должна отражать долгосроч­ную программу и комплекс основных целей организации, посколь­ку достижение целей является основой совместной деятельности. И наконец, структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллек­тивом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей - это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к ре­шению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры неред­ко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным сти­лем управления, попытками добиться экономии за счет объедине­ния близких по профилю работы структурных подразделений (еди­ная канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

Принцип оптимизации лежит в основе любой организацион­ной структуры независимо от применяющихся критериев оптималь­ности и действующей системы ограничений. Кстати, если вспом­нить тезис об универсальности принципов управления, то прин­цип оптимизации должен быть распространен и на семейные отношения. Действительно, структура семейных связей зависит от изменений внешней и внутренней среды; изменяется роль молодой жены, которая стала матерью, что, в свою очередь, меняет и статус: тещи (или свекрови), которая благодаря своему опыту, такту и авторитету становится незаменимой бабушкой, а иногда и неформальным семейным лидером. Меняется и роль молодого отца, который теперь особенно активно должен обеспечивать связь с вне­шним миром и финансовое благополучие семьи. С появлением но­ной цели - заботы о здоровье и нормальном развитии ребенка - меняется, иногда и значительно, структура семейных отношений. И если семья не способна перестроить структуру семейных связей в изменившихся условиях жизни, если не будут учтены рекомен­дации, методы искусства управления, то возможны самые печаль­ные последствия, о чем свидетельствует судебная хроника.

Оптимизация управления позволяет ликвидировать проблемы, возникающие в бизнес-процессах компании, улучшить режим деятельности и повысить производительность персонала.

Под оптимизацией управления понимается установление и выбор максимально подходящих решений. Этот процесс включает такие задачи:

1. Оптимизируется готовая система функционирования. При этом изучается и улучшается предприятие, возникшее в результате прохождения всех этапов его формирования но, не учитывая их. Чаще всего такая задача находит свое отражение в управлении деятельностью организации или в общественных экономических отношениях. К примеру, для решения задачи по выведению готового товара на рынок применяется специальный метод, который позволяет изучить все возможные способы этого и выбрать оптимальное поведение.
2. Выбирается лучший вариант самого порядка формирования структуры предприятия. Оценивается стадийное развитие управления, не учитывая полученный итог. Такого рода задача возникает в технической либо сфере технологий. При этом используются методы Понтрягина, Беллмана и другие.

Целью оптимизации процессов управления выступает качественная деятельность предприятия, полное выполнение возложенных на него требований и получение итогов, с целью которых оно создавалось. Помимо цели особыми составляющими этого института выступают его объект и предмет. Под объектом понимается само юридическое лицо, а под предметом – внутренние составляющие: , сотрудники, сама деятельность, техническое оснащение и т.д. О том, как изменилась роль бухгалтерии и финансов в современной компании,

На аудиторские фирмы, существующие с целью оптимизации управления организацией, возлагается предоставление профессиональных консультаций и проведение проверок. Задача такой проверки или аудита - установить соответствие компании нормативам, а также целям, с которыми она создавалась, способности ее самой и сотрудников к функционированию. По результатам составляется программа, что предусматривает преобразование структуры функционирования предприятия, квалификацию рабочего состава, подбор новых сотрудников. На следующем этапе оценивается соотношение финансовой деятельности и целевой.

В процессе проверки изучается схема по управлению организацией, наличие автономных отделов и внутренних единиц, положение работников в системе иерархии и их взаимодействие, а также порядок информационного обеспечения.

Оценивая организационную систему с целью обеспечения максимальной оптимизации, акцентируют внимание на показателе её деятельности. Они получаются либо путем исчисления, либо на основании экспериментальных данных. Нормированные показатели на сегодняшний день выступают важным требованием к организации, для достижения которых прилагается огромное количество усилий.

Проблема оптимизации управления – непонимание менеджерами главной цели

Собственнику предприятия необходимо разграничивать такие понятия, как оптимизация управления и его улучшение. Это приводит к тому, что для нормальной деятельности предприятия проводят радикальные реформы по смене состава сотрудников, забывая про возможность установления стимулов для тех же работников.

Состав предприятия, на самом деле, не является чем-то важным. Ярким примером выступает Генри Форд, который ликвидировал иерархичное подчинение на своем предприятии, тем самым повысив его уровень. Он полагал, что основная проблема неорганизованности предприятия - это наличие чрезмерного контроля и статусов, которые влекут за собой с одной стороны лишнее, неэффективно потраченное время, а с другой безответственность уполномоченных лиц.

Ошибочным является также попытка реорганизовать с целью оптимизации управленческую структуру. Смена должностей ведет к внутренним конфликтам в связи с изменением условий работы.

Исходя из этого, можно прийти к выводу, что слабому руководству, не удовлетворяющему интересы предприятия, необходимо повысить уровень квалификации с помощью тренингов и консультаций. Точно также нет нужды изменять систему, а только улучшить работоспособность самого сотрудника, подобрав ему наиболее подходящие условия.

В случае, когда управленческая система не соответствует развитию предприятия или его модернизации, возникает проблема оптимизации управления, при которой структурные изменения не достаточны, чтобы повысить ее продуктивность.

Таким образом, сама структура предприятия - это лишь один из многих его элементов. Воздействие лишь на него не даст результатов в улучшении функционирования компании.

Помимо такой структуры существует множество иных составляющих, в совокупности которые и представляют собой управленческий механизм.

Свой статус на рынке предприятие реализовывает через конкурентоспособность, что обеспечивается модернизацией его управления.

Примером этого выступает эволюционирование требований к качеству:

• устанавливается только качество товара;
• возлагаются требования на производственный процесс, который прошел товар;
• оцениваются качественные свойства управленческого процесса.

Эти этапы указывают на связь произведенного продукта с процессом его изготовления. Отсюда залогом качественного товара выступает соблюдение норм его производства. И, в конечном счете, процесс производства зависит от управленческих возможностей предприятия, обеспечения самого труда.

Этапы оптимизации управления

1. На первом уровне необходимо четко представить тот результат, который желаем достичь.
2. Далее распределяются полномочия путем наделения прав и обязанностей, оптимизирования самой деятельности и улучшение структуры.
3. Преобразуется информационно-техническое и статистическое обеспечение.
4. Следующий этап - это оптимизация организационных процессов управления: создание программы, распределение контрольных функций.
5. Нормирование условий работы предприятия.
6. Установление стимулов, мотиваций персонала.
7. Оптимизация управления проектами по совершенствованию и развитию организации.
8. Выбор наиболее эффективного пользования ресурсов: средств, информации, иных активов.

4 метода оптимизации управления

Методами оптимизации управления выступают методы, которые чаще всего применяются предпринимателями на практике в связи с их удобностью и простотой. Использование их позволяет обеспечить оптимизацию всей системы управления, улучшив качество деятельности предприятия.

1. Математическое моделирование. Такому методу характерно принятие решения, связанного с деятельностью управления на основании статистических данных, которые выступают как формальные. С его помощью характеризуется количественный анализ поставленного вопроса и подбирается наиболее подходящий вариант ответа.

Основными этапами при использовании данного метода выступают:

1. Определение задачи.
2. Установление конкретного норматива, что может проявляться как определенное число, при этом отображать объем требований, возложенных на результаты в связи с поставленной задачей.
3. Установление количественных величин, которые могут варьироваться, влияя на результат эффективности работы.
4. Формирование модели.
5. Вычисление модели математическими формулами.
6. Проверка путем эксперимента либо логики модели и ее результатов.
7. Составление правил использования результатов.

2. Методы экспертных оценок используется в случае невозможности применения предыдущего метода. Он хорош в постановке и решении вопросов при принятии решения по управлению профессионалами, наделенными необходимой базой знаний, для построения собственных теорий и заключений. По результатам такого исследования составляется официальный документ, которые закрепляет все этапы, что были пройдены, и результат. Структура этого документа состоит из вводной части, где закрепляется лицо, время, место и причины проведения исследования. Основная часть описывает то, что подпадает под объект, а также методы и что было получено в итоге. А в заключении указываются ответы на поставленные вопросы экспертам.

3. Метод мозгового штурма, который применяется в особых случаях с минимальным количеством информации и ограниченными сроками для решения вопроса. В таком случае приглашаются лица, наделенные определенным количеством знаний в данной сфере, с целью проведения общего обсуждения и принятия наиболее подходящего решения. При этом существуют такие требования:

• все наделены правом голоса, но должны его использовать в порядке очереди;
• идея решения вопроса должна быть новой;
• запрещаются негативные высказывания относительно чужого мнения;
• предложенные идеи имеют свое закрепление.

Это наиболее быстрый способ решения поставленного вопроса. Типичным этому методу выступает мнение жюри, по которому приглашаются различные специалисты, которые в процессе своей деятельности между собой взаимодействуют. Он позволяет путем оценки различных мнений, теорий и взглядов, производить новые идеи, с помощью которых возможно оптимизировать производство. О том, как применять метод мозгового штурма на практике,

4. Теория игр – это метод оптимизации управления, который позволяет свободно действовать предприятию в условиях конкуренции, моделируя обстоятельства, при которых принятое решение влияет на конкурентов. Например, предприниматель ставит определенные условия на рынке, но оказывается, что они в соотношении с условиями конкурентов выступают невыгодными, поэтому он делает вывод не осуществлять такие действия.

Все выше перечисленные методы могут применяться как самостоятельно каждый, так и в комплексе. Выбор того или иного метода оптимизации управления прямо зависит от поставленной задачи.