Основные сведения по методам принятия управленческих решений. Государственный университет им. в.куйбышева. Управленческие решения: сущность, классификация и технология принятия

20.09.2019

Подходы к принятию управленческих решений

Централизованный подход. В рамках данной линии действий рекомендуется принимать большое количество руководящих сценариев на верхнем уровне. Антиподом является децентрализованный подход, который подразумевает управленческие решения, вырабатываемые на низких уровнях.
Групповой подход подразумевает совместную работу над поиском наилучшего выхода, противоположным видом является индивидуальное принятие решения одним менеджером.
В рамках подхода «система участия» специалист проводит опрос среди всех задействованных в выработке оптимального сценария лиц, однако последнее слово остается за ним. Иной вид («система неучастия») предполагает единоличные действия менеджера.
Демократический подход в системе управленческих решений подразумевает выбор того из них, которое устраивает большинство. Альтернативой стал совещательный подход, в рамках которого необходимо найти компромисс между всеми высказанными мнениями.

Управленческие решения в стиле Ирины Хакамады

Чтобы оставаться лидером, нужно принять на себя ответственность за будущее, положиться на интуицию и научиться получать удовольствие от постоянных перемен.

Подробнее о том, что советует Ирина Хакамада управленцам, читайте в статье электронного журнала «Генеральный Директор».

Методы принятия управленческих решений

1. Метод проб и ошибок.

Для большинства компаний этот способ является самым простым в связи с отсутствием необходимости в особой организации. В рамках данного метода просто перечисляются все возможные варианты действий, направленные на ликвидацию проблемы. При этом процесс принятия управленческих решений не подвергается строгой упорядоченности.

Данный метод может подойти в случае, когда степень новизны проблемы очень высока, или же к этому приему прибегают менеджеры, не обладающие должным уровнем профессионализма.

2. Метод контрольных вопросов.

Этот способ направлен на упорядочивание процесса выбора управленческого решения. Его суть заключается в перечислении вариантов в той последовательности, которая задается с помощью списка наводящих вопросов. Данный перечень, в свою очередь, составляется исходя из особенностей мышления.

В основе лежит логическая последовательность ключевых слов, которые используются на этапах разработки и выбора управленческого решения, например:

Какова проблема (в чем заключается проблема)?
Кто участвует в ее решении?
Кто ее создает?
Где она возникла?
Какие управленческие решения можно принять?

Несмотря на то, что метод построен на логической структурной основе, уровень аргументации зачастую бывает недостаточно высоким.

3. Морфологический анализ.

Данный метод принятия управленческих решений используется в целях расширения области поиска различных вариантов урегулирования проблемы. В его основе лежит углубленная классификация объектов, которая позволяет путем построения двух- или трехмерной матрицы получить новые варианты действий благодаря составленным комбинациям из элементов этой матрицы (морфологической модели).

Важно уметь проанализировать будущее управленческое решение. Этапы оценки в рамках данного подхода выглядят следующим образом:

определение характеристик объекта или основных целей;
выявление разновидностей реализации этих задач;
формирование матрицы, в которой вертикальные элементы – совокупность задач, а горизонтальные – варианты их реализации в рамках определенного управленческого решения;
получение комбинаций элементов морфологической модели, где каждое новое решение представляет собой сочетание пунктов, взятых по одному из каждой строки модели;
анализ на предмет выявления совместимости компонентов в полученной комбинации между собой. Если элементы вступают в противоречие друг с другом, то данное сочетание убирается из вариантов на рассмотрение. Те комбинации, которые остались, необходимо оценить, провести сравнительный анализ на основании критериев, установленных в соответствии с требованиями решения данной проблемы. В конечном итоге выбирается самый лучший вариант из всех представленных.

4. Метод мозгового штурма.

Иногда случается, что один человек не может прийти к окончательному решению. Именно для таких ситуаций подходит данный прием. Иначе его называют «метод номинальной группы».

В его основе лежит определенный психологический эффект: если в группе из 5–8 человек каждому предложить высказать свои собственные идеи относительно решения конкретной проблемы, то в сумме можно получить N версий. Если затем попросить членов группы высказать коллективные варианты реализации задачи, то это будет уже N*k проектов потенциальных управленческих решений. При этом оказывается, что N*k намного больше N. Во время мозгового штурма происходит цепная реакция, которая приводит к интеллектуальному взрыву.

В рамках менеджмента данный метод активно применяют для поиска управленческих решений в сжатые временные сроки (30–40 минут достаточно для сеанса). При этом членами группы могут быть как эксперты в обсуждаемой сфере, так и специалисты абсолютно из другой области (дилетанты).

Метод мозгового штурма предполагает разделение по времени и по исполнителям. Участников разбивают на генераторов и критиков. Первые высказывают как можно больше идей, а вторые оценивают их.

Правила проведения мозговой атаки:

идеи нужно высказывать быстро и кратко (не более 60 секунд);
критика выдвинутых предложений не допускается;
идея, которая была высказана ранее, может быть развита;
предложения стоит записывать на диктофон.

Принято выделять несколько подвидов данного метода.

1. Прямая мозговая атака (мозговой штурм). Во время этого действия задача может быть поставлена в самых разных формулировках, но необходимо максимально четко выразить два ключевых момента:

Что нужно получить в итоге?
Что мешает достичь этого?

Задача в целом должна быть сформулирована кратко. Это может быть описание ситуации с указанием проблемы. Иногда возникает необходимость в более детальной расшифровке постановки, тогда изложение предмета обсуждения может быть дополнено предварительной формулировкой задачи в соответствии с операцией.

Число участников, в принципе, может быть любым, однако оптимальное количество в подобной группе от 5 до 12 человек.

Целью такой мозговой атаки является выработка управленческого решения с помощью обсуждения всех высказанных идей. Данный метод стоит использовать:

когда необходимо найти пути реализации всякого рода вопросов в разных областях;
на этапах решения творческих задач и на всех стадиях проектирования каких-либо изделий;
в сочетании с другими эвристическими методами.

2. Обратная мозговая атака. Основу этого метода составляет закон прогрессивной конструктивной эволюции. Он гласит, что для перехода к чему-то новому нужно выявить и устранить дефекты в том, что существует на данный момент. Иначе говоря, этот метод подразумевает не генерацию новых идей, а критику тех, что уже имеются.

В основном данный способ предназначен для решения первой творческой задачи путем составления максимально полного списка минусов того объекта, который рассматривается в процессе обратной мозговой атаки. Критика при этом вовсе не ограниченна. В качестве объекта может выступать как конкретная вещь (изделие, материал), так и процесс ее создания или что-то нематериальное.

Задача должна быть сформулирована так, чтобы она отвечала на определенные вопросы:

Каким именно является предмет, улучшение которого необходимо провести, и что он из себя представляет?
Есть ли недостатки этого объекта, известные на данный момент, и какие они?
К какому результату нужно прийти посредством проведения мозговой атаки?
На какие нюансы следует обратить особенное внимание?

Метод обратной мозговой атаки можно использовать:

в случае потребности уточнить постановку изобретательских и рационализаторских задач;
при необходимости конкретизации в процессе составления технического задания или предложения;
во время проведения экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.

3. Двойная мозговая атака. Основная суть данного метода заключается в проведении двух раундов коллективного поиска решений с перерывом в несколько часов или дней. При использовании данного приема число участников мозговой атаки может составлять более 20 человек. В момент перерыва обсуждение задач также продолжается, однако тут более непринужденная обстановка и разрешается неофициальная критика высказанных ранее идей. После того как пауза закончена, генерация новых предложений продолжается, но уже с учетом возникших замечаний.

4. Теневая атака. Мнения фиксируются на бумаге, затем выполняется их обработка.

5. Метод индивидуального мозгового штурма. Человек поочередно выполняет роли генератора и критика.

5. Метод дерева решений.

В основе данного метода лежит коллективная экспертиза. Суть заключается в том, что группа специалистов оценивает все направления и варианты решений конкретной проблемы. На основе данного анализа выбирается наиболее приоритетный сценарий. Кроме того, такой метод позволяет выявить те проблемные места, которым не уделили должного внимания до этого.

В основе принципа построения дерева решений лежат четкая иерархическая система и полнота.

Результат формируется в несколько этапов.

Этап 1. На первом этапе создается высококомпетентная экспертная группа. В ней может быть 7–15 человек. Уровень компетентности членов группы (К тмп) обычно оценивают, учитывая коэффициент осведомленности (К осв) и аргументации их предложений (К).

Выделяют следующие характеристики осведомленности и аргументированности:

наличие научных трудов в данной области у членов экспертной группы, их образование и теоретическая база;
имеющийся опыт работы в этой сфере;
источники аргументации (ссылки на специальную литературу, периодические и патентные издания, на различные отчеты, электронные средства передачи информации, в том числе Интернет);
участие в симпозиумах, конференциях и совещаниях.

По совокупности всех вышеперечисленных характеристик можно оценить подготовку каждого эксперта в рабочей группе.

Принято считать, что уровень компетентности должен быть 0,67 и выше. Только тогда рабочая группа может приступать к экспертной оценке. Если же уровень компетентности ниже, то следует пересмотреть состав группы и отсеять специалистов с меньшим показателем.

Этап 2. На втором этапе необходимо оценить относительную значимость и приоритетность, которая производится рабочей группой экспертов на всех уровнях целевого дерева. Оценка выполняется на основе 5- или 10-балльной системы.

6. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Данный способ можно применять как в технической сфере, так и в процессе принятия управленческих решений различного рода. Этот прием универсален и позволяет добиться максимальной оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству.

В основе метода лежит представление объекта как совокупности функций и решение вопроса о необходимости всего набора. Иначе говоря, вычисляются те моменты, которые могут быть исключены без ущерба для качества.

В практике принятия управленческих решений метод ФСА зарекомендовал себя достаточно хорошо благодаря высокой практической полезности в рамках построения организационных структур управления, в том числе при анализе обязанностей исполнителей. Особенно ценным является тот факт, что этот способ позволяет выбрать максимально оптимальное соответствие качества выполняемых функций и затрат, необходимых на их реализацию.

Принято выделять следующие этапы проведения ФСА.

Подготовительный. На данном этапе:

устанавливают объект анализа;
подбираются члены исследовательской рабочей группы для поиска решений поставленных задач;
определяются сроки и конкретные результаты, которых должна достигнуть экспертная группа, а также обозначается порядок взаимодействия с соответствующими службами.

Информационный. На данном этапе:

происходит подготовка, сбор, систематизация информации об объекте ФСА и его аналогах;
изучаются потребности и функции, которые нужно удовлетворить;
прогнозируется конкурентоспособность предмета исследования;
изучается объект и его аналоги;
исследуются условия их эксплуатации;
изучаются технологии создания объекта;
организуется построение структурно-экономической модели предмета исследования;
анализируется стоимостная информация, определяются затраты на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, а также расходы на его техническое обслуживание и ремонт;
дополняется структурно-элементная модель предмета исследования и его составных частей стоимостной информацией;
выявляются зоны наибольшего сосредоточения затрат в изучаемом объекте;
анализируется патентная информация в данной области, в том числе проводится оценка отклоненных предложений.

Аналитический этап включает в себя:

формулирование всех возможных функций объекта и его элементов;
классификацию деятельности предмета исследования;
построение функциональной модели объекта;
оценку значимости функций путем экспертного метода;
определение материальных носителей соответствующих функций;
оценку связанных с осуществлением обязанностей затрат вкупе с соответствующими материальными носителями;
построение функционально-стоимостной диаграммы и модели объекта на основе принципа иерархичности системного подхода. Модель содержит элементы предмета исследования, их шифры, абсолютные и удельные затраты по составным частям, а также доли функций, выполняемых этими компонентами;
определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой;
формулирование задач совершенствования объекта для последующих целей ФСА.

Творческий. На данном этапе нужно:

выработать предложения, направленные на совершенствование объекта;
провести анализ и предварительный отбор сценариев для реализации;
систематизировать предложения по функциям;
сформировать варианты выполнения функций.

Исследовательский этап включает в себя:

разработку эскизного проекта по отобранным вариантам;
экспертизу подготовленных решений;
отбор наиболее рациональных их вариантов;
создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения тестов;
выполнение испытаний;
окончательный выбор реализуемых решений;
технико-экономическое обоснование действий.

рассмотреть представленные технические решения на научно-техническом совете;
сделать заключение о возможности их реализации;
согласовать мероприятия по осуществлению принятых решений.

Внедренческий. На этом этапе необходимо:

включить мероприятия по обеспечению внедрения принятых предложений ФСА в соответствующие планы;
проконтролировать выполнение этих планов;
провести оценку эффективности управленческого решения и оценить результативность реализации планов;
простимулировать работников за внедрение методов ФСА.

7. Метод платежной матрицы.

Данный способ позволяет принимать управленческие решения в тех случаях, когда:

число альтернативных вариантов было разумно ограничено;
отсутствует полная однозначность возможных событий (то есть имеется неопределенность среды).

В рамках этого метода платеж является денежным вознаграждением за определенную работу с учетом конкретных обстоятельств.

Если представить все платежи и варианты, которые рассматриваются, в виде матрицы, то образуется как раз платежная матрица.

Основные управленческие решения принимает руководитель, поэтому он должен объективно оценить вероятность совершения события и рассчитать ожидаемое ее значение. Она с точки зрения возможности реализации явления может варьироваться от 0 (точно не произойдет) до 1 (точно произойдет). При этом суммой всех вероятностей является 1. Определить этот параметр можно и с помощью экспертной оценки руководителя. Она оказывает прямое влияние на вычисление ожидаемого значения альтернативы.

8. Метод цепных подстановок (МЦП).

МЦП принято использовать в тех случаях, когда проблема является функциональной. При этом сама функция выражается либо в произведении, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы.

С помощью проведения анализа влияния факторов на функцию определяют, какие именно факторы воздействуют и как они отражаются на функции (вычисляется отклонение фактического значения от планового).

9. Метод сценариев.

Данный способ обычно используют тогда, когда нужно принять управленческое решение в рамках долгосрочного периода.

Сценарий представляет собой картину будущего определенного объекта или фирмы. При этом такая перспектива составляется на основе учета правдоподобных предпочтений.

Как правило, оценку отражает один из следующий вариантов:

оптимистический сценарий,
пессимистический сценарий,
ожидаемый или наиболее вероятный сценарий.

Данный метод имеет широкое распространение для принятия управленческих решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Принято выделять несколько этапов составления сценария.

Этап 1. Формулируем проблему. На данном этапе необходимо собрать и проанализировать информацию, а затем согласовать со всеми участниками проекта формулировку задачи и ее потенциальное решение.

Этап 2. Определяем и группируем сферы влияния. Здесь необходимо выделить элементы бизнес-среды и оценить их с точки зрения потенциального воздействия на будущее компании.

Этап 3. Определяем показатели перспективного развития объекта. Не стоит прибегать к завышенным значениям. В тех сферах, где развитие может происходить вариативно, нужно составить описание с помощью нескольких альтернативных показателей.

Этап 4. Формулируем и отбираем согласующиеся наборы предположений. Для этого нужно определить развитие с учетом того положения дел, которое существует на данный момент, и предусмотреть вероятные изменения. Все альтернативные предложения нужно скомбинировать в наборы, из которых впоследствии оставить только три. Критерии выбора обычно следующие:

высокая сочетаемость, совместимость предположений, которые входят в набор;
наличие большого числа значимых переменных;
высокая вероятность событий, которые относятся к набору предположений.

Этап 5. Сопоставляем намеченные показатели будущего состояния сфер компании с различными предположениями об их развитии. Для этого проводится сравнение третьего и четвертого этапов, а затем завышенные и заниженные значения подвергаются корректировке с помощью данных четвертого этапа. Чтобы повысить точность прогноза, следует сократить его интервал. Иначе говоря, надо разделить его на несколько фрагментов и составить сценарий по каждому.

Этап 6. Вводим в анализ разрушительные события (это могут быть как негативные, так и позитивные моменты).

Этап 7. Устанавливаем последствия путем сравнения стратегических проблем компании и выбранных вариантов ее дальнейшего развития.

Управленческие компетенции: что должен знать и уметь руководитель будущего

Этапы разработки управленческих решений

Как же разрабатывается управленческое решение? Процесс принятия сценария действия при традиционном понимании руководства состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Выявляем и формулируем проблему.

Шаг 2. Собираем и анализируем информацию о задаче, которую необходимо выполнить.

Шаг 3. Разрабатываем критерии оценки эффективности решения. Самым оптимальным вариантом действия становится тот, который позволяет максимально эффективно справиться с проблемой в соответствии с принятым критерием. При этом малоэффективных или вовсе не рациональных путей может быть несколько, а вот оптимальный – всегда один.

Шаг 4. Разрабатываем альтернативные решения и анализируем возможные варианты действий. Проводить исследование нужно по совокупности параметров результата, соответствующих каждой версии, а правила изучения возможных сценариев развития событий предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Каждое решение можно оценить по следующим параметрам последствий:

целевой эффект,
ресурсные затраты на получение данного эффекта,
безопасность.

Когда менеджер выбирает альтернативу, ему необходимо понимать, что реализация конкретного решения включает в себя два этапа:

доведение принятого сценария до исполнителей;
организация управленческого решения, то есть его осуществление.

Как правило, доводить намерения до персонала нужно, начиная с их разделения на групповые и индивидуальные микроцели, а затем уже выбирать ответственных за их реализацию специалистов. Умение правильно раздать задачи и донести их до исполнителей максимально понятно – главный источник эффективности принятого сценария в руководящей среде.

Управленческое решение может стать успешным и сработать в плюс компании только при отсутствии следующих проблем:

Намерение было сформулировано недостаточно четко изначально.
Решение было ясно выражено, но ответственный специалист не очень хорошо смог его понять.
Исполнитель воспринял четко поставленную задачу, однако не было нужных обстоятельств и ресурсов для того, чтобы данное управленческое решение выполнить.
Соблюдены все необходимые условия, ответственный специалист понял хорошо сформулированные изначально цели, однако внутренне он не согласен с тем, что предложил менеджер. При таком раскладе исполнитель может располагать более эффективным, на его взгляд, вариантом управленческого решения конкретной проблемы.

Шаг 5. Контролируем процесс воплощения управленческого решения в жизнь. Как правило, для отслеживания результатов применяется обратная связь (собирается информация об исполнении поручений и о достижении компанией поставленных целей).

Основная задача данного этапа – своевременное обнаружение каких-либо отклонений от той программы реализации, которая была задана изначально, а также принятие мер по ликвидации этих несоответствий в оптимальные сроки. Важно понимать, что в процессе наблюдения изначальные цели могут видоизменяться на основе новой информации о выполнении принятых управленческих решений. Контроль позволяет не только обнаружить отклонения, но и выявить их причины.

5 обязательных умений сотрудников будущего, которые нужны бизнесу уже сейчас

Какими должны быть принятые управленческие решения

Хорошие управленческие решения должны быть:

имеющими четкую и понятную цель;
обоснованными, иначе говоря, содержащими количественную, расчетную основу, объясняющую основной мотив, по которому было выбрано именно это решение изо всех возможных;
имеющими конкретного адресата (исполнителя) и содержащими четкие сроки реализации;
непротиворечивыми (управленческие решения должны быть согласованы с внутренними и внешними обстоятельствами, а также с предыдущими и будущими действиями);
правомочными, то есть опирающимися на законодательные акты и иные нормативные документы. Кроме того, управленческие решения должны учитывать обязанности и права руководителей и остальных сотрудников;
эффективными (лучшими из всех возможных вариантов в соотношении полученного эффекта и затраченных ресурсов);
конкретными (отвечающими четко на вопросы: как, когда, где действовать?);
своевременными (способными привести к достижению поставленной цели);
полными, краткими, четкими, понятными для исполнителей без уточнений со стороны руководства.

Управленческие решения в условиях неопределенности и риска

В условиях рисков управленческие решения необходимо принимать только после их анализа. Выделяют два вида такой оценки:

качественный анализ (определение факторов риска и тех обстоятельств, которые приводят к образованию опасных ситуаций);
количественный анализ (позволяет найти величину отдельных угроз и определить риск всего проекта).

Риск стоит оценивать, соблюдая определенную последовательность:

Для начала нужно выявить объективные и субъективные факторы, которые оказывают влияние на определенный вид риска.
Затем нужно проанализировать эти обстоятельства.
Далее необходимо исследовать конкретный вид риска с точки зрения финансов, то есть данная оценка должна определить состоятельность проекта, его целесообразность с точки зрения экономики.
Далее необходимо определить и установить максимально допустимый уровень риска.
Затем анализируются отдельные позиции по выбранному уровню.
И в завершении разрабатываются мероприятия, направленные на снижение риска при принятии управленческого решения.

После того как анализ проведен, начинается процесс создания самого сценария действий, где можно использовать особые приемы учета возможности потерь. Данную работу обычно проводит риск-менеджер.

Риск-менеджмент - особый вид предпринимательской деятельности, которой занимаются специальные институты (страховые фирмы, управляющие финансами и т. д.). Одной из сфер данной деятельности является страховой рынок, на котором объектом купли-продажи выступают услуги по страхованию, предоставляемые компаниям и отдельным лицам страховыми фирмами и негосударственными пенсионными фондами.

При принятии управленческого решения можно использовать различные приемы риск-менеджмента:

избежание риска (нужно уклониться от того мероприятия, которое как-то связано с угрозами убытков);
удержание риска (риск оставляется за инвестором с расчетом покрытия любых прогнозируемых убытков из его резервных средств).
передача риска (то есть ответственность за возможные потери перекладывается на другое лицо, допустим, страховую фирму).
снижение степени риска (суть заключается в уменьшении вероятности убытков и в сокращении их ожидаемого объема).

Самыми распространенными приемами, направленными на снижение степени риска, являются:

диверсификация;
получение дополнительной информации о ситуации принятия решения;
лимитирование благодаря установлению предельной суммы расходов, продаж или кредита;
самострахование на основе создания натурального и денежного резервного (страхового) фонда или нескольких таких фондов;
страхование.

Существует некая особенность принятия управленческих решений – неопределенность и риск вынуждают менеджера проводить анализ всех существующих на данный момент угроз и разрабатывать план мероприятий, направленных на избежание опасности убытка или снижение ее степени.

Управление результативностью: 10 шагов от идеи к реальным результатам

Оценка управленческого решения

Критериями оценки эффективности менеджмента являются особые показатели, позволяющие просчитать результативность и изначальную целесообразность принятия тех или иных управленческих решений.

В рамках современной экономики принято выделять две группы данных показателей.

Частные (локальные) критерии . К ним относят:

затраты труда персонала, который задействован в производственном процессе;
финансовые издержки;
скорость оборота средств;
срок окупаемости инвестиций;
расходование материальных ресурсов на различные нужды;
целевое назначение, износ и т. д.

Качественные критерии . В данную группу входят:

экономия ресурсов;
ответственность организации с точки зрения экологии;
постоянное улучшение социального уровня работников и условий труда;
рост тиража продукции, относящейся к самой высокой категории качественных показателей.

Существуют специальные методики, которые позволяют оценить экономические результаты от принятых руководящих мер. Согласно им выделяют следующие критерии эффективности управленческого решения:

соотношение прибыли за отчетный период к затратам, отнесенным на управление, – общий показатель эффективности руководства;
соотношение численности менеджеров высшего звена и общего количества работников, занятых на предприятии, – коэффициент управленческого персонала;
отношение общих затрат организации к расходам на административную деятельность – коэффициент расходов на руководство;
соотношение управленческих издержек к объему выпускаемой продукции (в натуральном или количественном выражении);
экономический эффект за год делится на объем денежных средств, затраченных на управленческие мероприятия, – эффективность совершенствования руководства;
разница между совокупной экономией за счет внедренных административных мероприятий и затратами, помноженными на отраслевой коэффициент, – годовой экономический эффект.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.

Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание - это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это - не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

Декомпозиция - представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт - это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза - проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения.

При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую характеристику каждому виду экспертных оценок.

Количественное выражение предпочтения (оценка) - сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.

Используются следующие шкалы: отношений; интервалов; разностей; абсолютная. Количественные оценки соответствуют, как правило, объективным измерениям объективных показателей.

Ранжирование - упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например, определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

Попарное сравнение - указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов. Иногда допускается объявление o6oirx объектов равноценными или несравнимыми.

Вербально-числовые шкалы используются для получения и обработки количественными методами качественной экспертной информации.

Метод Дельфи - свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

· поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;

· эксперты должны быть достаточно информированными;

· каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста - метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование - метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

Имитационное моделирование - способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных, полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории игр - метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их люден, но и от решений или действий других людей. "Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.

Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы). Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1. Подготовка - сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

2. Мыслительные усилия - использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация - важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)

3. Инкубация - проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

4. Озарение - «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.

5. Оценка - анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности. Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов - количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»: для поиска новаторского решения; в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками; для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный - более основателен.

Из этой главы вы узнаете, что такое рациональное управленческое решение, получите представление о его этапах; научитесь выбирать методы принятия рационального управленческого решения; узнаете, каким образом управленческие решения классифицируются.

Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений

Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений:

обоснованность;
своевременность;
комплексность подхода;
четкая формулировка задач;
посильность исполнения;
преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.

Так как менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Поэтому можно говорить о технологии управления , т.е. определенной системе действий в области управления при решении любых задач.

Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления, принятых в той или иной стране.

Так, например, в гостиничном бизнесе существуют американская, французская и другие технологии управления.

Но в любом случае существует такое понятие, как рациональное управленческое решение. Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии. Рассмотрим их.

Первая стадия — уяснение проблемы — включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена.

Вторая стадия — составление плана решения — включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности ; составление программ решения; разработку детального плана решения.

Третья стадия — выполнение решения — включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний ; контроль за выполнением решений.

Работа менеджера над принятием решения состоит из ряда этапов; определение цели управления; диагностика проблемы; сбор информации, как основной, так и дополнительной; определение критериев и ограничений; подготовка вариантов решений, в том числе альтернативных; оценка вариантов решений; выбор окончательного варианта.

Принятие решения является главным звеном — это творческий этап.

Но принятие решения — это полдела. Не менее важным для менеджера является умение организовать выполнение принятого решения, проконтролировать его.

Принятие решения производится руководителем и является определением крута действий управляющей системы или ее подразделений для достижения управляемой системой поставленных целей и задач.

Итак, управленческое решение — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием . Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений. Рассмотрим их.

Согласно одной из классификаций управленческие решения подразделяются на общие и частные.

Общие управленческие решения затрагивают все предприятие, это производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т.п.).

Частные управленческие решения касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т.п.),

Кроме того, различают управленческие решения для воздействия на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке).

Решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность топ-менеджера).

Также управленческие решения различаются по периоду их действия: на длительный срок (штатное расписание) и короткий срок (авария на производстве, форс-мажорные обстоятельства, такие как землетрясение, ураган, пожар и т.д.).

Управленческие решения могут классифицироваться по уровню иерархии. Это зависит от характера вопроса, по которому принимаются решения и от компетенции и права каждой ступени иерархии принимать решения.

Управленческие решения различаются по степени структурированности: слабоструктурированные (незапрограммированные) и высокоструктурированные (запрограммированные), т.е. являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий или шагов. При этом число альтернатив ограниченно и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, с учетом нормативов, правил, стандартов и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Управленческие решения подразделяют также по количеству целей: моноцелевые (одноцелевые) и полицелевые (многоцелевые).

По длительности действия различают управленческие решения стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические и оперативные (текущие). Например, известно, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно превышает число тактических и стратегических решений. Как показывает практика, самыми ресурсоемкими по затрачиваемому времени являются стратегические решения. В организациях крупного, среднего и малого размера затраты времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений неодинаковые. Гак, в малых предприятиях основная доля этих затрат приходится на оперативные решения, по мере роста предприятия существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Управленческие решения бывают индивидуальными и групповыми.

По уровню принятия различают управленческие решения, затрагивающие организацию в целом, структурные подразделения организации, функциональные службы организации, отдельных работников.

По глубине воздействия бывают управленческие решения одноуровневые и многоуровневые.

Известный американский социолог М. Рубинштейн предложил 10 правил, которые нужно соблюдать при принятии управленческих решений.

Постарайтесь получить представление о проблеме в цело.м перед тем, как вникать в детали .
Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные варианты.
Сомневайтесь — даже самые общепринятые истины должны пызывать недоверие,
Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения,
Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше разобраться в сущности поставленной проблемы, представьте ее в виде диаграммы, схемы.
Задавайте как можно больше вопросов — правильно поставленный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.
Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову. Найдите его слабые места и предложите другие решения,
Посоветуйтесь с кем-нибудь перед принятием окончательного решения.
Не преуменьшайте значение своей интуиции, хотя роль логического мышления в анализе проблемы остается главной.
Помните, что другой человек может видеть проблему совсем по-другому.

Методы принятия решении

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;
диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования

Экспертные методы принятия управленческих решений.

Эксперт — это человек , которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы; определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы:

формулировка цели экспертизы;
построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);
формирование экспертной группы;
определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;
проведение экспертизы;
обработка и анализ ее результатов;
повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;
формирование вариантов рекомендаций.

Количественное выражение предпочтения (оценка) — сравнение значений разных оценок по принципу; на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.

Используются следующие шкалы: отношений (например, при сравнении соотношения марок автомобилей с ценой); интервалов (например, признак «дата выпуска» или температура по разным температурным шкалам); разностей (например, летоисчисление); абсолютная (например, количество студентов в аудитории). Количественные оценки соответствуют, как правило, объективным измерениям объективных показателей.

Балльные оценки характеризуют субъективные мнения. Примером могут служить школьные оценки, Значения балльной шкалы — ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел. Балльные оценки бывают двух видов. Оценки первого вида производятся по объективному критерию, по общепринятому эталону. К ним относятся оценки в спортивном судействе или правила присвоения рабочих разрядов — это оценки по балльной шкале. Балльные оценки второго вида — оценки, производимые в случаях, если общепринятые критерии оценок отсутствуют. В таком случае говорят о порядковой (или ранговой) шкале. Оценки, произведенные по ранговой шкале, сравнивают только по отношению «больше—меньше». Ранговой шкалой пользуются в кулинарии, когда сравнивают вкус разных блюд.

Ранжирование — упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например, определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

Попарное сравнение — указывание предпочтительного объекта и каждой паре объектов. Иногда допускается объявление обоих объектов равноценными или несравнимыми (например, шоколад предпочтительнее мороженого, шоколад предпочтительнее пирожного, мороженое предпочтительнее пирожного).

Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется гремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной (ВЯЗЬЮ, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;
эксперты должны быть достаточно информированными;
каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи.

Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты — составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.

Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства, Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения.

В случае, если большинство несогласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не примут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных, полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории вероятности — неэкспертный метод.

Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. Таким образом, теория игр — теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта. К задачам, которые решаются с использованием метода теории игр, можно отнести следующие: торговые операции; анализ и проектирование иерархических структур управления и экономических механизмов; конкурентная борьба. Теория игр предназначена для получения решений в играх, котоpыe играются только один раз. В том случае, если ситуация повторится, целесообразнее использовать статистические методы.

Метод аналогий — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы).

Процесс творческого мышления включает пять стадий.

Подготовка — сбор фактических данных. Используется конвергентное {аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках,
Мыслительные усилия — использование дивергентного; мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию), (Фрустрация — важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)
Инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут; возникнуть за это время.
Озарение — «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.
Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.

Поопфяется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов — количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «мозговая атака» («Мозговой штурм»), В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

Менеджер может пользоваться «мозговыми атаками»:

для поиска новаторского решения;
в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;
для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «мозговой атаки»; устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный — более основателен.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин — при устном способе, 1ч — при письменном способе);
число участников должно быть оптимальным: 6—12 чел. (при устном способе) и 8—12 чел. (при письменном способе);
нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;
сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).

Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства.

Главная цель — разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;
давать высказываться «тихим» участникам;
не допускать оценки высказываний;
на разных стадиях собрания еще и еще раз формулировать постановку проблемы;
следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;
иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;
сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;
завершить встречу. Администратор обязан;
записывать каждую идею;
составлять их краткое содержание для включения в общий список;
спрашивать участников, что именно они имеют в виду;
никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;
не высказывать своих идей.

При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа должен сделать следующее:

правильно выбрать место проведения совещания и оборудование;
подобрать группу участников, обладающих широким кругозором. При этом не рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению;
ознакомить новых участников с правилами. Важнейшее требование — не критиковать других. Другое требование — высказывать как можно больше идей, Кроме того, необходимо преодолеть представление о том, что правильное решение всего одно. Если правила нарушаются, ведущий напоминает о них;
позаботиться о том, как сидят участники — необходимо разместить их за столом или столами в виде какой-нибудь латинской буквы или лицом друг к другу;
обратить внимание на правильную формулировку проблем;
не вмешиваться в дискуссию;
не нарушать ход брейнсторминга собственными замечаниями;
знать закономерности проведения этого метода. Так, известно, что перед собственно брейнстормингом должен быть некоторый период «вхождения» и что после начального потока высказанных идей наступает спад и т. д.;
рационально использовать время. Стадии осуществления «Мозговой атаки»:
характеристика анализируемой проблемы;
выдвижение максимально возможного количества решений, даже самых, на первый взгляд, противоестественных;
выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;
разработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.

Последовательность действий менеджера-инструктора при организации «Мозговой атаки»:

изложение проблемы, Инструктор должен осветить цели «Мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны;
предложение идей. Сначала должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые различные мысли;
отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последующей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих идей в наиболее удобную для дискуссии форму;
организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками брейнсторминга. На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.

Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики)> предлагают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».

Еще один метод творческого мышления менеджера при принятии решений «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей мебели.

Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных. В упрощенном виде матрица имеет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воздействия, а в верхней строке — возможные способы воздействия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются возможными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты.

Еще одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться в все большие детали , речь идет о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области — это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает; «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к полезным идеям».

Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по маркетингу , дизайну, финансам и т.п. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению, приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизовать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать четыре правила.

Воздерживаться от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи.
Быть раскованными.
Стараться увеличить количество идей.
Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М.Вудкок и Д.Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки; рутинный, селективный, адаптационный,; инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера. ^

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом; уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать, имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность,| обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного) уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля , и мотивации. ,

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует; инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование , соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи, Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход, Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление , стратегическое планирование, системное развитие.

Каждый из рассмотренных нами уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы (рис. 8.2).

Рисунок 8.2. Классификация методов принятия управленческих решений

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 8.3).

Рисисунок 8.3. Основная структура метода "мозговой атаки"

Метод Делъфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - "кингисё" , суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений . В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это - совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно; недостатком является то, что эти методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений : заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц - участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность .

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм », или «мозговая атака » - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи , получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами. Метод Дельфи - многоуровневая процедура анкетирования. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Среди коллективных методов принятия решений существует японская кольцевая система принятия решений - «кингисе» , суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

Диктатора - за основу берется мнение одного лица;

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

Линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

Динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

Вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

Теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

Имитационные модели позволяют экспериментально проводить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Контрольные вопросы:

1. Что вы понимаете под управленческим решением? В чем его отличие от решений, которые мы принимаем в повседневной жизни?

2. Дайте классификацию и охарактеризуйте основные виды управленческих решений.

3. Дайте характеристику видам управленческих решений, предложенным А. Месконом и Ф. Хедоури.

4. Приведите классификацию управленческих решений, основанную на психологических особенностях руководителя.

5. Назовите основные этапы процесса принятия управленческих решений. Охарактеризуйте эти этапы.

6. Какие группы методов принятия управленческих решений вы знаете? Приведите примеры ситуаций, в которых следует использовать те или иные методы принятия решений.

7. Дайте характеристику различным коллективным методам принятия решений.

8. Чем отличаются решения, принимаемые в условиях определенности и в условиях риска?

Задание для самостоятельной работы : изучите требования, предъявляемые к управленческим решениям, и факторы эффективности принимаемых решений. Проанализируйте стадии принятия известных вам управленческих решений.

Читайте также