Грейды с окладами сбербанк технологии. Отличие грейдов от тарифной системы. Зачем компании внедряют систему грейдов

Грейдовая система оплаты труда – один из существующих в Российской Федерации механизмов по расчету и выплате заработной платы сотрудникам организации. Она не входит в список самых популярных систем, но удобна в некоторых случаях. Для того чтобы разобраться в том, что такое грейдовая система, когда она полезна и на каких критериях базируется, нужно задаться одним вопросом – как она работает?

Грейдовая система оплаты труда – что это такое?

У многих работодателей и сотрудников в первую очередь может возникнуть вопрос – что же это такое — грейдовая система оплаты? Она достаточно редко используется на территории Российской Федерации, так что мало кто знает или представляет, как она работает.

Как понятно из названия, основа для этого механизма – система грейдов. Система грейдов позволяет оценивать и удобно ранжировать должности внутри организации. Они распределяются по специальным группам, каждая из которых отражает то, насколько ценна та или иная должность для «жизнедеятельности» компании. А само слово «грейд» означает круг должностей, которые, в общем и целом, имеют для производства одинаковую ценность. Руководство определяет для каждого грейда свой уровень оклада, или делает так называемую ставочную «вилку», в пределах которой может колебаться уровень зарплаты той или иной должности.

Система грейдов в оплате труда крайне полезна для компаний среднего и крупного масштаба. В отличии от бальной системы оплаты, где зарплата каждого сотрудника высчитывается отдельно, грейды позволяют почти сразу сказать, сколько будет получать тот или иной сотрудник, в зависимости от его должности. В среднем в каждой компании можно насчитать от 7 до 19 грейдов.

Грейдовая система оплаты труда удобна тем, что решает одну из главных проблем больших предприятий и корпораций. Обычно в них существует достаточно большое количество разнообразных должностей, и определять заработную плату для каждой из них – потратить много времени. Сформировала должности в грейды, можно достаточно быстро определить уровень зарплаты для каждой из групп, что существенно облегчает всю задачу.

Также грейдовая система помогает решить другую насущную проблему большинства предприятий. Она устанавливает честность и прозрачность внутри организации. Система грейдов в оплате труда позволяет каждому сотруднику увидеть, каков его дальнейший карьерный путь, каким образом можно получить премию к зарплате. Это может сильно увеличить лояльность работников, тем более, что больше не будет вопросов о том, почему установлен такой уровень трудовых выплат.

Также стоит ответить на вопрос – зачем компании вообще занимаются внедрением грейдовой системы оплаты труда? На это есть несколько причин:

• Грейдинговую систему часто вводят во время кризиса. Из-за негативных экономических факторов у предприятия сильно возрастает амплитуда, внутри которой колеблются доходы всей компании. Это серьезно усложняет прогнозирование финансового будущего организации, а значит нужно сделать шаги, которые помогут немного стабилизировать эти колебания. Грейдовая система оплаты – один из таких шагов.
• Грейдовую систему вводят, если предприятие стремится к уравниваю возможностей каждого сотрудника. Здесь нужно учитывать то, что придется уровнять в возможностях должности, которые относятся к разным сферам деятельности компании.
• Грейдовая система помогает тем корпорациям, желающим создать удобные механизмы взаимоотношения простых работников и работодателя. Она значительно повышает уровень мотивации, при этом ориентируясь именно на долгосрочный период.
• Грейдовая система выбирается работодателем, если он хочет разработать четкий план, по которому будут видны перспективы карьерного роста внутри организации, возможности каждого из сотрудников и перспективы развития в профессиональной деятельности.

Тут главное смотреть за тем, чтобы принятая система оплаты труда не нарушала установленных законодательством Российской Федерации нормативов и принципов, которые указаны, например, в ст. 144 ТК РФ.

Виды грейдовой системы оплаты труда

Как и любая система оплаты труда, грейдовая разделяется на несколько видов, каждый из которых можно применять по мере удобства:

• Первая степень сложности . Самая простая система грейдов, она разделяет должности по тому, насколько сложную работу на них приходится выполнять. Для расчета по этому виду грейдов не нужно выделять отдельной категории лиц, этим может заняться и топ-менеджер.
• Вторая степень сложности . Для организации с небольшим штатом больше всего подходит эта система. Она основывается на балльно-факторных методах расчета и была адаптирована для стран СНГ Эдвардом Хеем. Подробнее о ней – ниже.
• Третья, четвертая степень сложности. Самая подробная и обоснованная система грейдов. Она предполагает большое количество математических расчетов, использование не только бально-факторных методов, а также графиков и матриц. Обычно её внедрение занимает больше полугода времени, а для подобной операции лучше всего обратиться к отдельному консультанту.

Как внедряется система грейдов

Внедрение системы грейдов второй степени сложности проходит в несколько этапов:

Этап 1. Перед тем, как заняться внедрением системы грейдов, нужно правильно оценить действующую компанию. Провести диагностику темпов развития, рассчитать, какой масштаб примут нужные изменения. Если руководство компании приняло решение, что нужно внедрять систему грейдов, то стоит подумать над такими путями её реализации, как следующие:

• Привлечь к разработке и внедрению грейдовой систему международную компанию, которая занимается консалтингом.
• Заключить контракт с местной, российской консалтинговой организацией.
• Заняться разработкой собственного проекта, который будет учитывать всю необходимую специфику местности и отрасли.

Стоит отметить, что у каждого из этих вариантов есть плюсы и минусы. Международная компания не догадывается о специфике ведения бизнеса, а при составлении собственного проекта можно сильно ошибиться и навредить бизнесу. Так что рассматривать необходимо все три варианта.

Этап 2 . На этом этапе компания занимается созданием так называемой структуры проекта или его детального плана. Необходимо сформировать команду, которая будет заниматься внедрением грейдов, разработать общий порядок действий всего последующего мероприятия, оценить бюджет и, что самое главное – риски. На этом этапе будет полезным создать единое информационное пространство для всех работников, занимающихся внедрением.

Обычно структура и план внедрения грейдов выглядит следующим образом:

Именно в соответствии с вышеозначенным планом будут рассматриваться далее основные этапы внедрения грейдинговой системы на предприятии.

Этап 3.

• Опыт, необходимый для того, чтобы занимать эту должность.
• Необходимый уровень образования.
• Так называемая цена ошибки – какой урон нанесет ошибка сотрудника, работающего на этой должности.
• Сложность задач, которые придется выполнять работнику.
• Темп и интенсивность работы на данной должности.
• Степень ответственности, которую работник возьмёт на себя, вступив на эту должность.

Целью создания подобных критериев является опросник. Его нужно протестировать на должностях разного уровня и из разных сфер деятельности компании, после чего сравнить полученные результаты. Если всех руководителей они будут устраивать, то опросник считается действительным и принимается на вооружение.

Этап 4 . На этом этапе руководство и ответственные сотрудники занимаются нахождением и описанием должностей, которые уникальны для этой организации и этого подразделения. Но часто случается так, что вместо этого нужно заняться унификацией. В некоторых компаниях появляются должности, которые разнятся только по названию, а по сути занимаются одним и тем же. Подобные пункты должны быть сведены к единому варианту или хотя бы заключены в один грейд.

Этап 5 . Здесь специалисты начинают проводить оценку получившихся должностей. Консультанты, занимающиеся внедрением, должны оценить личные и профессиональные качества человека, который хочет работать на этом месте. Оценка должны быть:

• Независима и объективна;
• Понятна. В некоторых случаях в опросники вставляют четкое и подробное объяснение, что подразумевается под тем или иным критерием;
• Оценка должна за утвержденным концептом проекта, но при этом сохранять гибкость, которая позволит реагировать на замечания, изменения или улучшения;

Важный момент на этом этапе – организация описания должностей. Лучше всего их описывать по шаблону, который принят в компании, где собираются вводить грейдовую систему оплаты труда.

После того, как означенный этап закончился, у ответственных сотрудников должна получиться внушительная таблица, где будут перечислены все должности, а также баллы и грейды, которые им присваиваются.

Этап 6 . На этом этапе происходит само распределение должностей по образовавшимся грейдам. После того, как специалисты составили грейды и присвоили всем должностям баллы, начинается распределение. Все должности с приблизительно равными оценками помещаются в один грейд – это отражение того, что они равны по своей важности для жизни компании.

Этап 7. Здесь занимаются оцениванием и распределением по грейдам заработных плат. Для каждой группы рабочих мест нужно организовать зарплатную «вилку», внутри которой будут колебаться получаемые сотрудниками средства. На этом этапе менеджер, которые занимается внедрением грейдов в организацию, должен плотно сотрудничать с отделами подбора персонала и финансовыми службами. Они смогут предоставить точную информацию по заработным платам, внешнему положению экономику и другим факторам, которые влияют на установку уровня зарплаты.

Этап 8 . Здесь специалисты занимаются разработкой системы, по которой и будет оплачиваться труд каждой должности. В эту процедуру должны входить такие действия:

• Руководителю необходимо подписать и издать указ о том, что он вводит на предприятии систему грейдов.
• Необходимо составить порядок по введению в штат новых должностей, если таковые появились.
• Необходимо составить порядок, по которому будут оцениваться или переоцениваться должности.
• Руководитель, или ответственные люди должны разработать техническое задание для автоматизации процесса грейдирования.
• Необходимо провести мероприятия, которые нужны для введения и обновления системы грейдов.

Отдельно стоит рассказать о написании технического задания для автоматизации. Подобные процессы начинают массово вводиться на современных предприятиях – это сильно облегчает работу всей организации. Теперь оценка должностей и распределение их по описанным грейдам может проходить автоматически, почти что без участия человека. Это стало возможно благодаря современных технологиям и доступным ресурсам.

Один из самых важных вопросов – а сколько всего грейдов должно быть в компании? Для того, чтобы четко на это ответить, нужно определиться с:

• Объёмом рынка, который занимает компания, решившая ввести грейды. Сколько у них целевых покупателей.
• Определить, сколько необходимо должностей для выполнения заданного объёма в течении достаточно продолжительного времени.
• Описываем все умения, которыми необходимо обладать человеку, чтобы претендовать на высшую должность.

По результатам проведенных расчетов работодатель уже может судить о том, сколько ему необходимо групп специалистов для выполнения всей работы компании.

На сегодняшний день система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.

Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading ) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности - система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности - это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности - это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование - аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл. 1 ).

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Для каких предприятий подходит система грейдов?

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.
2. Разработка документации (концепция, положение и другие).
3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка веса фактора.
8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
9. Распределение баллов по грейдам.
10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Поскольку пункты 1–3 - это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.

Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.

Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

• навыки;
• знания;
• способности;
• ценность;
• сложность;
• обязанности и т. д.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.

Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы (табл. 2 ):

• управление сотрудниками;
• ответственность;
• самостоятельность в работе;
• опыт работы;
• уровень контактов;
• сложность работы;
• цена ошибки.

Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг* между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F (табл. 2 ).

Этап 6. Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:

А - 1 балл;
В - 2 балла;
С - 3 балла;
D - 4 балла;
E - 5 баллов;
F - 6 баллов.

• используйте объективные процедуры балльной оценки должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем. Ведь основная цель системы грейдов - сделать так, чтобы компания, с одной стороны, могла удерживать своих сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой - сохраняла эффективность своих расходов на ФОТ;
• стремитесь к гармонизации всех позиций и оценивайте их по одинаковым правилам;
• шаг между уровнями должен быть одинаковым.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 3–5 ).

Таблица 3

Должность Генеральный директор

Таблица 4

Должность Директор службы персонала

Таблица 5

Должность Финансовый директор

Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл. 3–5 ).

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим:

• уборщица - 10 баллов;
• рабочий - 36;
• секретарь - 55;
• бухгалтер-экономист - 72;
• мастер - 78;
• аналитик-контролер - 90;
• юрист - 100;
• главный инженер - 128;
• руководитель технического отдела - 134;
• начальник отдела кадров - 145 баллов.
• руководитель НR-отдела - 164;
• главный бухгалтер - 168.

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов (табл. 6 ).

На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

• в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;
• в 8-й - от 171 до 190 баллов;
• в 7-й - от 136 до 170 баллов;
• в 6-й - от 101 до 135 баллов;
• в 5-й - от 81 до 100 баллов;
• в 4-й - от 66 до 80 баллов;
• в 3-й - от 46 до 65 баллов;
• во 2-й - от 26 до 45 баллов;
• в 1-й - от 8 до 25 баллов.

Также нам необходимо провести категоризацию должностей. Наша виртуальная компания выделила следующие подразделения и категории персонала:

Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

• внутрикорпоративную политику;
• финансовое положение и потенциал компании;
• внешнеэкономическую политику.

В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.

Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.

Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (схема 1 ).

Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Внимание! Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку ( табл. 6 ).

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов

Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат (график ). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

График грейдов

Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения - это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

• свою подчиненность;
• меру ответственности;
• потребность в развитии (подготовке кадров).

Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.

В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.

Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.

Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.

Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.

Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.

В чем ценность системы грейдов?

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
4. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
5. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
6. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
7. позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;
8. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
9. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
10. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
11. облегчает процесс индексирования зарплат;
12. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
13. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;
14. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов

А теперь поговорим о переменной части заработной платы, которая существует многие десятилетия и доказала временем свою необходимость.

Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда.

Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов (схема 2 ).

Схема 2

Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов (схема 3 ).

Схема 3

Объясним, почему так должно быть.

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators - Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний день система грейдов и КРI - это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
2. максимальная премия - за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;
3. особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) - начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.

Таблица 6. Таблица грейдов оценки должностей Скачать (.pdf 1,1 Мб)
_______________
* Размер (расстояние) между предыдущим и последующим уровнем сложности. Выражается математической величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах. В наведенном примере мы взяли самый простой, но равномерно нарастающий шаг - 1, 2, 3, 4, 5, 6 баллов.

Система грейдов взяла свое начало в США в XX веке. Ее разработали для государственных структур. Целью создания подобной системы было формирование оплаты труда для государственных работников равного профессионального уровня, реализующих разные задачи.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Универсальная схема берет во внимание множество показателей, которые влияют на материальное возмещение по какой-либо должности.

В России данную систему впервые использовали в 1984 году в фирме DHL. У них функционировала 4-разрядная система компенсации труда. Затем ее установили в фирме «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Аналог системы грейдов функционировал в Советском Союзе. Речь идет о Тарифной квалификационной сетке. Однако ее применяли только к отдельным категориям должностей. Кроме того, она анализировала работников формально.

Что это такое?

Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.

В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:

• наличие управленческих функций, количество подчиненных;
• степень участия в прибыли компании;
• самостоятельность в принятии решений;
• опыт;
• стоимость ошибки такого работника.

Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.

Грейды имеют сходство с разрядами в тарифной системе. Должности выстраиваются в иерархичную цепь. Она формируется исходя из ценности работника для бизнеса. Каждый грейд получает «вилку» оплаты труда и свой социальный пакет.

Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.

Когда требуется?

Задуматься об установлении данной модели оплаты труда следует, в первую очередь, крупным или средним фирмам.

Это связано с тем, что она дает возможность построить карьеру не только вертикально, но и горизонтально (внутри своей текущей позиции). Например, будет повышена квалификация работника, что скажется на его заработной плате. То же самое касается случаев, когда трудящийся прошел обучение. При том что он остается на текущем уровне, вес фактора знаний повышается, а значит, увеличивается и заработная плата.

В крупных фирмах всегда работает большое количество сотрудников, что затрудняет оценку их вклада в общее дело. Ранее приходилось прибегать к формальному именованию должностей, чтобы разместить их по иерархической цепочке и определить справедливую оплату.

Данную проблему можно устранить системой грейдов.

Зачем применяется?

Зачем применяется грейдирование? Почему фирмы внедряют данную систему?

На то есть несколько причин:

• Кризис предприятия. В фирме становится сложно прогнозировать будущие доходы, потому что возросла амплитуда их колебаний. Из-за этого надо активировать силы, направленные на выход из кризиса, что связано с дополнительными расходами. В такой ситуации не надо прибегать к сокращению оплаты труда, а лишь более рационально распределять расходы на работников. Это можно сделать с системой грейдов.
• Стремление к равенству возможностей. Здесь важно правильно оценить вклад сотрудников, которые трудятся в разных направлениях. Можно привлечь самих работников для определения в процентном отношении лепты их направления деятельности.
• Стремление к прозрачности и наглядности. Работники должны понимать систему формирования их окладов. Если она им будет ясна, также, как и критерии для повышения заработной платы, то это положительно скажется на мотивации персонала. Получаемый доход должен быть равен сделанному вкладу.
• Для формирования четких правил , которые позволят работнику оценить перспективы роста в компании и возможности его профессионального развития.

Грейдирование персонала и его особенности

Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.

Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника.

Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.

В таблице приведены отличия данных систем.

Методики

Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.

По классической методике количество грейдов может быть равно 32, методики, разработанные позже, допускают их меньшее число.

Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.

Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.

Правила применения

Принципы корректного применения системы грейдов:

• привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
• понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
• «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
• система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
• регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

Этапы внедрения

Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:

• подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
• создание документации;
• оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
• выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
• разделение факторов по уровням и их оценка;
• подсчет количества оценок для должности;
• подсчет оценок по грейдам;
• утверждение окладов и «вилок»;
• закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

Результаты и их интерпретация

После того как получены первоначальные сведения – информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.

Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды.

Основная задача – определить диапазон баллов на каждом уровне.

При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:

• среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
• его ценность для предприятия.

Оценка эффективности

Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам.

С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала.

Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями.

Примеры

Данная система успешно функционирует в различных фирмах, например, в ООО «Уралкалий – Ремонт». В ходе внедрения данной системы была разработана вот такая структура данного процесса.

Затем была проведена оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов использовалась ведомость.

Все работники предприятия были разделены на 3 группы, проведена оценка этих категорий и факторов.

Факторам был присвоен вес, который бы отражал его важность.

Определяются грейдовые баллы, как суммарное число оценок по факторам с учетом весового коэффициента.

Грейд должности для руководителей и специалистов устанавливается по формуле:

ГрейдРиС = показатель должности по шкале 1* вес 1+ показатель должности по шкале 2* вес 2 + показатель должности по шкале N*вес N

В наше время инновационные технологии активно внедряются в жизнь современных людей.

Они не обошли стороной рынок труда, поскольку здесь появились новые правила.

Новинкой стала система оплаты труда грейдинговым способом, у которой есть свои особенности и нюансы.

Грейдинговая форма оплаты труда (грейдированная или грейдовая) подразумевает под собой учет результатов работы конкретного профессионала .

Но и это еще не все, на что он обращает внимание. На зарплату может повлиять стаж работы человека, его культура поведения в коллективе и трудовая дисциплина, общая квалификация. Нередко работодатели даже обращают внимание на внешний вид работника и на его поведение.

Что же собой представляет новый грейдовый вид оплаты труда? Это своеобразный табель о рангах , в который занесены все сотрудники организации. Каждому человеку присваивают тот или иной ранг. Эти показатели влияют на размеры той заработной платы, которая будет начислена работнику в конце месяца.

Благодаря системе грейдов можно правильно сформировать вознаграждения.

Прозрачная и понятная система не оставляет нерешенных вопросов, которые могут вызвать недоумение у сотрудников. Каждый человек понимает, что и как нужно делать, чтобы заработная плата увеличилась.

Новая форма оплаты труда — .

Правила расчета заработной платы при системе грейдов

При грейдинговой форме оплаты размер зарплаты, которая будет выплачена сотрудникам, рассчитывается по установленным правилам.

Самое большее количество баллов, которое можно установить – 10. Сотрудники организации оцениваются по различным критериям, таким как ответственность, опыт, знания, неблагоприятные факторы работы. В каждой графе устанавливается определенное количество баллов.

После того, как оценка завершена, баллы суммируются. Размеры заработной платы устанавливаются по таким правилам:

• 1-11 баллов – 1 грейд;
• 12-20 баллов – 2 грейд;
• 21-30 баллов – 3 грейд.

Но среднерыночный уровень зарплаты для уборщиков и начальников отдела разный. Именно поэтому размеры вознаграждений будут отличаться.

Для технического персонала 1, 2, 3 грейда она составит от 10 000 до 12 000 рублей. Для начальника отдела этот показатель увеличивается до 25 000-30 000 рублей.

Благодаря ранжированию можно разбить сотрудников организации на несколько групп:

• грейд A – это профессионалы, которые предоставляют для компании самую высокую ценность. Это руководители различных звеньев, разработчики идей, внедряющие их в предприятие;
• грейд B – команда опытных специалистов, которые относятся к среднему уровню. Они занимаются процессом продаж, ищут деловых партнеров, рекламируют организацию. К такому грейду относятся маркетологи, менеджеры и юристы. Их уровень коммуникабельности и ответственности должен быть высоким;
• грейд С – эта основной трудовой персонал компании. У него тоже есть неплохой потенциал к дальнейшему развитию в определенной сфере, поэтому люди могут рассчитывать на увеличение заработной платы;
• грейд D – это должности, которые характеризуются минимальным уровнем ответственности. Сюда относится обслуживающий персонал, который не должен обладать особыми профессиональными знаниями и навыками.

Это основная классификация классов грейдирования. От этого зависит то, какую зарплату будет получать определенный сотрудник компании.

Когда применяется грейдовая форма?

Грейдинговая форма — это инновационный метод, который уже успел завоевать популярность среди владельцев предприятий. Но, к сожалению, затраты на введение подобного новшества чересчур высокие .

Именно поэтому грейдовый способ начисления заработной платы не подходит небольшим компаниям , в штате которых работает менее 50-ти человек. Руководители таких организаций должны взвесить все возможные риски перед тем, как принять окончательное решение.

Грейдирование – это оптимальный вариант для крупных и средних предприяти й. Это достаточно сложная методика, однако на практике она приносит немало пользы. Можно правильно рассчитать зарплату каждому сотруднику компании, избежав ошибок, проблем и неточностей.

Плюсы и минусы грейдерной схемы

У грейдингового метода оплаты труда специалистов есть как плюсы, так и минусы. Стоит разобраться с этими моментами подробнее, чтобы вы лучше понимали особенности грейдинга.

Выводы

Грейдинговая система оплаты труда считается новинкой. Она была внедрена в организации относительно недавно. Но руководители многих компаний успели оценить ее эффективность.

О том, какую пользу для компании обеспечивает грейдовая система оплаты, для каких компаний подходит, а также как создается и внедряется, читайте далее.

Вы узнаете:

• Что собой представляет система грейдов.
• Какую пользу для компании обеспечивает грейдовая система оплаты.
• Чем система грейдов отличается от тарифной сетки.
• Как внедрить систему грейдов в своей компании.

Что такое система грейдов и каким компаниям она подходит

Система грейдов – процедура оценки и ранжирования должностей в компании. При этом распределение должностей происходит по группам, в зависимости от их ценности для организации. Грейд – это группа должностей, имеющих для компании примерно равную ценность. Для каждого грейда установлен определенный оклад, либо «вилка окладов». В одной компании могут насчитываться примерно 5-20 грейдов.

Система оплаты грейд удобна, в первую очередь, для средних и крупных организаций. Ведь грейдовая система дает возможность горизонтально строить свою карьеру . К примеру, повышение квалификации сотрудника повлияет на его зарплату, а должность не поменяется. Часто в крупных компаниях существует множество должностей, что приводит к дополнительным проблемам. В таком случае есть необходимость размещать их в иерархической вертикали хоть каким-то образом. Грейдовая система предполагает решение данной проблемы.

Как внедрить систему грейдов и не платить лишнего: формулы расчета

Преимущество системы грейдов в том, что применить ее можно в любой организации, вне зависимости от отраслевой принадлежности.

Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказала, по каким принципам рассчитывать премию и бонусы по системе грейдов.

Зачем компании внедряют систему грейдов

1. Кризис. Значительно возросла амплитуда колебаний уровня дохода организаций, что привело к усложнению прогнозирования. Соответственно, необходима работа по снижению точки безубыточности, что влечет за собой постоянные расходы. При этом нужно не планировать сокращение среднего оклада сотрудников, а обеспечивать более эффективное перераспределение данных затрат.
2. Стремление к равенству возможностей. Здесь важный нюанс – задействованных в совершенно разных направлениях. К примеру, можно попробовать посадить за круглый стол финансиста, представителя отдела продаж и ответственного за логистику. Предложите им в процентном соотношении оценить, насколько определяется успех предприятия каждой из данных служб. Для судейства нужно будет вызвать рефери.
3. Стремление к прозрачности и наглядности. Для сотрудников на определенных должностях оклад может устанавливаться достаточно просто. В частности, это относится для производственных должностей, сотрудников отдела продаж . Ведь известно, что каждый сотрудник должен представить свой личный вклад в развитие общего дела. Следовательно, и получаемый им доход должен соответствовать сделанному вкладу.
4. Для разработки четких правил, которые помогут сотруднику отчетливо понимать перспективы роста в организации, перспективы профессионального развития.

Система грейдов поможет сотрудникам, которые волокут на себе компанию

Анастасия Витковская,

MBA (SSE), партнер и директор открытых программ бизнес-школы AMI, Санкт-Петербург

Если хотите сохранить своих сотрудников, следует обеспечить прозрачность и честность в организации. Работник должен понимать, почему установлена такая оплата, что нужно предпринять для роста зарплаты, в каком случае можно рассчитывать на премию и прочее.

Для нашей компании оптимально наличие грейдовой системы. В противном случае «старые» сотрудники, которые занимаются решением основной части вопросов, получают зарплату меньше новичков, которых вы переманили из других организаций, но которым еще нужно освоиться. Это может привести к логичному недовольству «старичков».

• Организация тимбилдинга: идеи командообразующих мероприятий

Какие виды систем грейдов обычно внедряют

В современной практике внедряются следующие системы грейдов, в зависимости от степени сложности.

• Первая степень сложности - ранжирование должностей по степеням сложности. Для данной системы не понадобятся математические расчеты, её могут внедрить топ-менеджеры после предварительной подготовки.
• Вторая степень сложности - система Эдварда Хея, основанная на использовании балльно-факторных методов. Однако это не оригинальная версия, а система грейдов, модифицированная под рынок СНГ. Мы остановим внимание на её версии ниже. Примерно такая версия подходит для организаций с небольшим штатом.
• Третья и четвертая степени сложности - оригинальные системы, которые начали использоваться в России и Украине. Основаны они не только на использовании балльно-факторного метода, но также на выполнении сложных и правильных математических расчетов шага, веса, также на графиках, матрицах и последовательном, точном соблюдении этапов. Достаточно трудоемкие методы, которые могут внедряться от 6 до 12 месяцев, предполагая большой документооборот и прочее. Поэтому в таком случае необходим внешний консультант.

Система KPI, которая заставит менеджеров работать без устали и лени

Откажитесь от обычной оценки работы персонала, чтобы сейлзы выполняли KPI не из страха получить штраф, а из желания принести прибыль. Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказывает, как добиться, чтобы сейлзы выкладывались на 100%.

Чем система грейдов отличается от тарифной сетки

Как внедрить систему грейдов в своей компании

Этап 1. Проведение диагностики компании

Предшествовать полноценному внедрению системы должна детальная предварительная диагностика:

• провести оценку развития компании;
• рассчитать масштаб возможных изменений;
• сформировать цели проекта, также критериев его успешности, которые будут понятны каждой заинтересованной стороне.

Если компания после диагностики решает внедрять систему грейдов, нужно запастись терпением, проанализировав несколько возможных вариантов:

• привлечение международной консалтинговой компании для внедрения методики;
• привлечение российских консалтинговых организаций либо независимых консультантов (авторские методики, которые адаптированы для отечественных реалий);
• формирование собственной методики, с учетом специфики и всех тонкостей своего бизнеса.

Какие ошибки могут возникнуть на этапе построения целей

Алексей Колесник ,

Для данного этапа нам потребовалось порядка месяца. До самой разработки системы нужно сначала согласовать общее понимание, чего мы планируем достичь, с учетом мнения всех, и принять решение, которое не будет кого-то ущемлять. Затем мы сформировали условный совет директоров, который собирался на заседания 1 раз в месяц. На встрече проходило обсуждение, споры, порой даже ссоры. Ведь на данном этапе необходимо учесть, для чего создается система – в противном случае она не будет работать на запланированный результат. В нашем случае 2 вопроса стали самыми болезненными.

Первый – уравнивание среднего уровня окладов для представителей отдела продаж и прочих подразделений. Это решение давалось нам очень нелегко. Пришлось идти на взаимные уступки. В результате была несколько усложнена жизнь для отдела продаж – прежние суммы менеджеры могли получать только при условии выполнения большего объема работы. А представителям других департаментов, которые занимаются сложной узкоспециализированной работой, теперь стало проще достичь аналогичный уровень зарплаты.

Другой важный вопрос – у некоторых сотрудников (дизайнеров, IT-специалистов) рыночная стоимость труда выше среднего, который допустим в нашей организации. После продолжительных дискуссий мы решили делать поправку при выплате зарплаты для данных специалистов, а не проводить уравнивание.

• Управление развитием персонала: задаем вектор и руководим процессом

Этап 2. Создание структуры проекта

При внедрении грейдов формируется команда, детальный план, бюджета, с обучением участников и оценкой рисков, с созданием единого информационного пространства по сбору и анализу данных.

При этом необходимо привлечение в команду проекта аналитиков, менеджеров HR-департамента, специалистов финансовой службы. Руководители функциональных направлений принимают активное участие при описании, определении базовых должностей в своих подразделениях, занимаются также оценкой и итоговым согласованием грейдов.

Структура проекта предполагает шесть основных этапов:

1. Разрабатываются критерии оценки должностей (составление опросника оценки должностей);
2. Определяются и описываются уникальные (базовые) должности;
3. Проводится оценка должностей;
4. Должности распределяются по грейдам;
5. Анализ зарплат (внешний и внутренний тренды);
6. Разрабатывается система оплаты труда.

Этап 3. Разработка критериев оценки должностей (опросник для оценки должностей)

Среди критериев для опросника стоит отметить:

• опыт;
• образование;
• влияние на коммерческий результат;
• цена ошибки;
• сложность задач;
• интенсивность работы;
• степень ответственности.

Необходимо апробирование каждого варианта опроса через оценку должностей нескольких подразделений. Затем полученные результаты сравниваем, и методом экспертных оценок принимается решение о пригодности конкретного опросника для компании. На выходе должен быть получен опросник, в котором включены лишь факторы, реально влияющие на значимость должности в организации. Следует выделить в каждом факторе значимые параметры, а их разделяем на ступени. Делаем описание для каждого параметра в терминах своей компании. В итоге должна быть разработана математическая модель по расчету ценности каждой должности, учитывая каждый фактор.

Этап 4. Определение и описание уникальных (базовых) должностей

Порой приходится разрушать устоявшиеся порядки и представления. Распространенная ошибка на данном этапе – руководитель выделяет не отдельные должности, а отдельных сотрудников.

Другая сложность – внутренний консультант либо менеджер на данном этапе должен глубоко понимать специфику деятельности всех подразделений в организации.

Еще одна характерная проблема – унификация должностей, одинаковых по функционалу, однако из различных подразделений. Консультант должен будет заняться поиском решения, удовлетворяющего все стороны. В числе решений – системы автоматизации для объединения в единую унифицированную должность различных названий должностей.

Следовательно, перед всеобъемлющей оценкой должностей предстоит наводить порядок в организационной структуре, заняться при необходимости унификацией должностей и аудитом штатного расписания.

Этап 5. Проведение оценки должностей

Внутреннему консультанту и менеджеру проекта на данном этапе необходимы определенные профессиональные и личностные качества:

• они должны быть независимы от внутренних влияний и течений;
• правильное толкование и объяснение значения критериев проводимого опросника;
• следование утвержденной концепции проекта, но при этом они должны иметь гибкость, правильно реагировать на объективные предложения об улучшении или замечании;
• стремление к объективной, справедливой оценке каждой рассматриваемой должности.

Важный этап при оценке должностей заключается в организации их описания. Шаблон для описания должностей зависит от общепринятых норм компании – от стандартной таблицы в Ворде до полноценной формы Job Description.

На выходе получается обширная таблица с перечнем должностей компании, которым присваиваются итоговые баллы. Возможно добавление в таблицу любых аналитических сведений для перекрестной проверки корректности сделанной оценки, с выявлением возникших ошибок, просмотром разных срезов отчета.

Этап 6. Распределение должностей по грейдам

После составления иерархии должностей требуется распределение должностей со сходными баллами в относительно однородные группы – в грейды. Помочь здесь могут статистические методы по распределению на категории с подсчетом разрывов баллов между должностями, с многоуровневой экспертной оценкой состава должностей.

Дополнительным методом оценки корректности разделения по грейдам может выступать анализ «должность - баллы - категория персонала». Следует использовать принятые в компании категории персонала. На выходе предстоит получить сводную таблицу со всеми базовыми должностями, с указанием грейда, балла, расшифровки значений факторов и прочих атрибутов каждой должностей по мере необходимости.

Этап 7. Анализ заработных плат (внутренний и внешний тренды)

На данном этапе предстоит получить окончательное разделение должностей по грейдам, задав для каждого вилку зарплат.

Менеджер на данном этапе должен активно взаимодействовать с представителями отдела подбора персонала и финансовой службы. Отдел персонала поможет ориентироваться в рыночных окладах, а финансовая служба может предоставить обработанную информацию по оплате труда. Строится внутренний тренд по зарплатам в компании, а внешний основан на ситуации на рынке.

В итоге мы получаем – уникальные (базовые) должности, описание должностей, опросник, баллы и оценку по каждой должности, грейды, соответствующие зарплаты по каждому, внешний и внутренний тренды. Затем предстоит определить «критические точки», которые заслуживают отдельного разговора. Для этого также проводится при необходимости дополнительная оценка либо принимается как «исключение».

На выходе мы получим итоговое распределение должностей в компании по грейдам с установленными зарплатами, которые соответствуют значимости должности для организации и уровню зарплат на рынке.

Этап 8. Разработка системы оплаты труда

После прохождения всех этапов начинаем разработку системы оплаты труда.

В неё должны входить:

• приказ о введении системы грейдов;
• порядок по введению в штатное расписание новой должности;
• порядок по оценке/переоценке должностей (включая приложения – форму описания должности, опросник);
• техническое задание для автоматизации;
• мероприятия, направленные на обновление системы грейдов.

Благодаря автоматизации грейдирования удастся добиться значительной экономии времени и сил. Системы обучения и оценки позволяют автоматизировать непосредственно процедуру оценки должностей, чтобы она проходила в онлайн-режиме на корпоративном сайте компании, либо проводилась в корпоративной информационной системе.

Как еще можно внедрить систему грейдов

Илья Балахнин ,

генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, Москва

Как установить уровень грейда. В нашей компании это делается по итогам аттестации – каждые полгода. Аттестация предполагает проведение теоретического экзамена в виде теста и деловой игры для имитации реальных ситуаций. Специалист может получить до 5 баллов за тест и до 5 баллов за игру. Также возможно получение дополнительно 20 баллов за 4 показателя – финансовый результат, способность к обучению и росту, отношения с клиентами, бизнес-процессы.

Устанавливаем для каждого грейда минимальный порог. В частности, для 4-го грейда нужны минимум 25 баллов из 30. Однако этого недостаточно – у нас ограничено количество сотрудников на каждый грейд. Поэтому важно не только получить достаточный балл, но и превзойти других. Для этого проводим сравнение KPI сотрудников.

Как определить будущий доход сотрудника. На итоговую заработную плату сотрудника будут влиять 2 показателя – уровень грейда и сложность проекта. В частности, сотрудник с грейдом 4-5, участвуя в сложном проекте, будет получать 15-20 тысяч с каждых 100 тысяч рублей прибыли, полученных с проекта. Стараемся не назначать для сотрудников с высокими грейдами простые проекты. Однако, если это происходит, то с каждых 100 тыс. рулей прибыли они будут получать 10-12 тыс. рублей.

Сложными считаются проекты с высокими рисками. Для сложного проекта достаточно одного сотрудника с грейдом 5-6. Однако формируем команды в целом с учетом всех потребностей в зависимости от проекта – и чтобы затраты по нему не составляли более 40% стоимости. Если сотрудник со своими работами не справился, он ничего не получает. Сотрудники 4-6 грейдов, являющиеся партнерами компании, получают и определенный доход от участия в группе проектов – в зависимости от конкретного грейда, это 5-40% от прибыли.

Важно не ограничивать возможный доход сотрудников в пределах грейда. Руководитель должен дать возможности и соответствующие цели, даже если сотрудник нацелен на миллион. Теоретическая возможность более высокого заработка становится более мотивирующим фактором, чем реальный доход.

• Привлечение сотрудников к дисциплинарной ответственности

Как определить, сколько грейдов должно быть в отделе продаж

1. Определите объем своего рынка. В частности, у компании 7,5 тыс. целевых клиентов.
2. Определите, сколько необходимо менеджеров для выполнения заданного объема работы в течение достаточно длительного срока. По своим расчетам можем утверждать – необходимы 20 старших клиентских менеджеров – высший грейд. Они работают вместе со своими помощниками из нижних грейдов.
3. Описываем все умения продавца высшего уровня , далее и этапы, которые новичку предстоит преодолеть для освоения этих навыков, выйдя на уровень профессионала высшего грейда. Каждый этап подготовки является грейдом.

Для отбора новых продавцов может использоваться система многоуровневых собеседований – предполагается сравнение претендентов и образа идеального менеджера. По средним данным – отбираются из 82 кандидатов на нижний грейд лишь двое. Обычно один из них уходит из компании по результатам работы в первые 3 месяца, а второй будет продолжать активно работать и участвовать в дальнейшем соревновании.

Плюсы и минусы системы грейдов

Плюсы:

Эффективная схема вознаграждения, объединяющая оклады, премии и соцпакет;

Позволяет оптимизировать организационную структуру;

Формирование стратегий развития персонала;

Независимость оценки сотрудников о соответствии своим должностям;

Определение взаимосвязей между уровнем дохода сотрудника и относительной ценностью его позиции, сравнив с другими в компании;

Рост мотивации сотрудников;

Снижение текучести кадров;

Прозрачность для сотрудника перспектив его роста;

Снижение эффекта «выгорания» для сотрудников , которые долго остаются на одной должности в компании

Минусы:

– Необходимо привлекать экспертов по внедрению системы в своей компании;

– Значительные расходы для формирования, внедрения и дальнейшего поддержания рабочего состояния системы;

– Сложности в корректной оценке должностей. Ведь нужно будет осмыслить, с какой целью введена определенная позиция, какими задачами занимается сотрудник;

– Наличие финансовых, организационных и психологических проблем при разработке условий по перемещению сотрудников между грейдами;

– Риск субъективности при создании и первоначальной оценке составляющих грейдов.

Алексей Колесник ,

генеральный директор компании «Торпал», Харьков

1. Лучше заняться автоматизацией расчета зарплаты – удастся исключить человеческий фактор и упростить подсчет.
2. Прозрачность является очень важным условием. Важно, чтобы была доступна матрица с описаниями, критериями, процентами и пр. всем сотрудникам. Чтобы каждый специалист понимал, как может расти, как он оценивается в компании и пр.
3. Не нужно бояться изменений создававшегося ранее. Бессмысленно будет создавать такие системы навсегда. Не нужно считать, что созданный проект всегда будет работать – нужно адаптироваться к ситуации и текущим условиям.

Информация об авторе и компании

Алексей Колесник , генеральный директор компании «Торпал», Харьков. Окончил факультет самолетостроения Харьковского авиационного института (Национальный аэрокосмический университет им. Н.Е. Жуковского) по специальности «инженер-механик самолетостроения». В компании «Торпал» работает с 2001 года, до назначения на пост генерального директора занимал должность коммерческого директора компании.

«Торпал». Сфера деятельности:производство торгового оборудования, комплексное обслуживание сетевого фэшн-ритейла. Форма организации: частная компания. Месторасположение: Харьков.

Анастасия Витковская – MBA (SSE), Партнер и директор открытых программ бизнес-школы AMI, Санкт-Петербург.

Бизнес-школа AMI – глобальный интегратор в области бизнес-образования и обучающего консалтинга. Сфера деятельности: обучение, диагностика и коучинг. Специализация: стратегия, лидерство, ценностный менеджмент.

Игорь Островский , старший партнер компании «КСК групп», Москва. Окончил философский факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. В бизнесе с 1990-х годов. С 1994 года руководит компанией «КСК групп».

ГК «КСК групп». Сфера деятельности: консультационные услуги в области аудита, налогов, права, оценки, маркетинга, управления кадрами и автоматизации бизнес-процессов.

Илья Балахнин, генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, Москва. Окончил факультет политологии МГУ им. М.В. Ломоносова. Прошел курсы повышения квалификации в области рекламы, PR и интернет-технологий в Российском университете дружбы народов и Государственном университете управления. Генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, руководитель WebInCo Russia, вице-президент IABC/Russia по инновациям, шеф-редактор Venture Business News, бизнес-тренер и коуч, директор Академии Прикладного Маркетинга.

Paper Planes Consulting Agency . Сфера деятельности: разработка полноценных маркетинговых стратегий, а также стратегий продвижения компаний в социальных медиа. Территория: головной офис – в Москве.