AGENCE FÉDÉRALE POUR L'ÉDUCATION

INSTITUTION ÉDUCATIVE D'ÉTAT

FORMATION PROFESSIONNELLE SUPÉRIEURE

"UNIVERSITÉ D'ÉTAT DE SAINT-PÉTERSBOURG

ÉCONOMIE ET ​​FINANCE"

Département d'économie d'entreprise et de gestion de la production

Test

sur le cours "Gestion de l'innovation"

Sur le thème : « Stratégie d’innovation de l’entreprise »

Groupe d'étudiants de 5ème année 556

gestion d'organisation spécialisée

Gerasimova M.V.

carnet de notes n° 098736

Introduction 3

Concept de stratégie d'innovation 5

Types de stratégies d'innovation 8

Sélection et développement de la stratégie d'innovation 10

Stratégie d'innovation de General Electric Corporation 20

Liste de la littérature utilisée 23

Introduction

L’économie moderne peut être qualifiée en toute confiance d’« économie innovante ». Le développement et la mise en œuvre de nouveaux types de produits, technologies et services deviennent l'un des facteurs clés de compétitivité et la principale stratégie des entreprises. Afin de bien comprendre ce qu’est une « Stratégie d’Innovation », je commence mon travail de test par des définitions plus générales.

Gestion de l'innovation 1 - un ensemble interconnecté d'actions visant à atteindre ou à maintenir le niveau requis de viabilité et de compétitivité d'une entreprise en utilisant des mécanismes de gestion des processus d'innovation.

Les objets de la gestion de l'innovation sont l'innovation et le processus d'innovation.

Innovation 2 (Innovation anglaise) est une innovation introduite qui permet une augmentation qualitative de l'efficacité des processus ou des produits demandés par le marché. C’est le résultat final de l’activité intellectuelle d’une personne, de son imagination, de son processus créatif, de ses découvertes, de ses inventions et de sa rationalisation. Un exemple d'innovation est l'introduction sur le marché de produits (biens et services) dotés de nouvelles propriétés de consommation ou une augmentation qualitative de l'efficacité des systèmes de production.

Conformément aux normes internationales innovation est défini comme le résultat final d'une activité innovante, incarné sous la forme d'un produit nouveau ou amélioré introduit sur le marché, d'un processus technologique nouveau ou amélioré utilisé dans des activités pratiques, ou d'une nouvelle approche des services sociaux.

Processus d'innovation 3 est le processus de transformation successive d'une idée en produit, en passant par les étapes de recherche fondamentale et appliquée, de développement de conception, de marketing, de production et de vente.

Activité innovante de l'entreprise 4 - il s'agit de la préparation et de la mise en œuvre du renouvellement des produits (services) et de la production (immobilisations), y compris la création de nouveaux produits et technologies. L'activité innovante est le principal moyen de développer une entreprise, d'augmenter l'efficacité de la production et d'assurer la qualité et la compétitivité des produits.

Conformément à la législation de la Fédération de Russie, les activités innovantes comprennent :

recherches, travaux appliqués et expérimentaux nécessaires à la création d'innovations ;

travaux liés à la création de prototypes et d'échantillons en série de nouveaux produits et technologies ;

travaux liés à la préparation de la production et aux essais industriels;

travaux liés à la certification et à la normalisation des produits innovants ;

travaux liés à la réalisation d'études de marché et à l'organisation de marchés de vente de produits innovants ;

tous types d'activités intermédiaires et autres types de travaux interconnectés en un seul processus dans le but de créer et de diffuser des innovations

L'une des tâches principales de la gestion de l'innovation est d'élaborer une stratégie pour les innovations elles-mêmes et des mesures visant à leur mise en œuvre. La R&D, le développement et la sortie de nouveaux types de produits deviennent une direction prioritaire de la stratégie de l'entreprise, car elle détermine toutes les autres directions de son développement.

Le concept de stratégie d’innovation

Dans son sens général stratégie peut être défini comme un ensemble d’actions entreprises par une entreprise pour atteindre ses objectifs.

Stratégie d'innovation 5 - Il s'agit d'une activité ciblée visant à déterminer les voies les plus importantes, à sélectionner les priorités pour le développement à long terme d'une entreprise et à élaborer un ensemble de mesures nécessaires pour les atteindre.

La stratégie d'innovation de l'entreprise doit accroître et/ou maintenir le statut concurrentiel des produits de l'entreprise.

Il convient de noter que l'essence du stade actuel de développement tant de l'économie nationale dans son ensemble que des entreprises individuelles se reflète dans une catégorie telle que « développement innovant ».

Dans le même temps, le développement innovant d'une entreprise n'est pas seulement le principal processus d'innovation, mais également le développement d'un système de facteurs et de conditions nécessaires à sa mise en œuvre, c'est-à-dire le potentiel d'innovation.

Par conséquent, on peut dire que la stratégie d'innovation d'une entreprise doit refléter le contenu et les principales orientations du processus de développement innovant de l'entreprise.

L'analyse des enjeux de l'innovation moderne permet d'identifier les principaux types d'innovation suivants :

Innovation du produit 6 (services) est un processus de mise à jour du potentiel de vente d'une entreprise, assurant la survie de l'entreprise, élargissant sa part de marché, fidélisant les clients, renforçant la position indépendante de l'entreprise, etc. L'innovation des processus technologiques, ou innovation technologique, est le processus de mise à jour du potentiel de production d'une entreprise, qui vise à augmenter la productivité du travail et à économiser les ressources, ce qui, à son tour, permet d'augmenter les profits, d'améliorer les mesures de sécurité, de mettre en œuvre des mesures environnementales, d'introduire de nouvelles technologies de l'information, etc.

Innovation organisationnelle 7 est un processus d'amélioration de l'organisation de la production et de la gestion d'une entreprise.

Innovation sociale 8 - il s'agit d'un processus d'amélioration de la sphère sociale de l'entreprise, qui mobilise le personnel pour mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise ; élargit les opportunités de l’entreprise sur le marché du travail ; renforce la confiance dans les obligations sociales de l’entreprise envers les salariés et la société dans son ensemble.

Lors de la formulation d'une stratégie d'innovation, un certain nombre de facteurs externes et internes doivent être pris en compte, notamment les prévisions de l'environnement économique, l'analyse du potentiel de l'entreprise, la conformité de l'innovation avec la stratégie globale de l'entreprise, etc. une stratégie d'innovation relie la stratégie globale de l'entreprise, l'analyse de l'environnement économique, scientifique, technique, du personnel, du potentiel de ressources de l'entreprise et des projets innovants spécifiques. Les principaux éléments de la stratégie d’innovation de l’entreprise comprennent 9 :

amélioration des produits existants et des technologies appliquées ;

création et développement de nouveaux produits et procédés;

augmenter le niveau de qualité de la base technique, technologique, de recherche et développement de l'entreprise ;

accroître l'efficacité de l'utilisation du personnel et du potentiel d'information de l'entreprise ;

amélioration de l'organisation et de la gestion activités d'innovation;

rationalisation de la base de ressources;

assurer la sécurité environnementale et technologique ;

obtenir les avantages concurrentiels d'un produit innovant sur les marchés nationaux et étrangers par rapport à des produits ayant des objectifs similaires.

L'analyse de la situation d'innovation qui s'est développée dans l'entreprise devrait être le point de départ du processus d'élaboration de la stratégie d'innovation de l'entreprise. Il doit commencer par une brève description des principaux buts et objectifs auxquels l'entreprise est confrontée dans ce domaine d'activité. Dans ce cas, une attention particulière doit être accordée à l'analyse et à l'évaluation de la position de l'entreprise sur le marché. Dans ce cas, il convient de décrire : le potentiel d'innovation de chaque produit ou groupe de produits fabriqué ; stratégie et tactiques innovantes utilisées au stade actuel ; identifier et évaluer les facteurs spécifiques de l'environnement externe et interne ; analyser et évaluer les positions et les actions des concurrents.

Il est conseillé d'identifier les opportunités d'innovation et les lacunes dans le développement innovant d'une entreprise afin d'évaluer les opportunités d'innovation qui s'y présentent, ainsi que les dangers attendus. Cette étape doit faciliter la mise en œuvre de processus d'anticipation des évolutions de la situation économique de l'entreprise dans le processus de mise en œuvre d'une planification innovante. Il convient de noter que la technologie informatique offre de grandes opportunités. Il est par ailleurs nécessaire de tirer profit des atouts spécifiques et innovants de ces technologies.

DANS vue générale la stratégie d'innovation d'une entreprise (stratégie d'activité d'innovation) peut être caractérisée comme une certaine structure logique, sur la base de laquelle l'entreprise résout les principales tâches auxquelles elle est confrontée dans le domaine d'activité innovant. Il convient de garder à l'esprit que tant pour chaque innovation individuelle que pour chaque produit (service) fabriqué, il existe des stratégies et tactiques strictement individuelles. Dans le même temps, une vision globale de l'activité innovante d'une entreprise comprend à la fois des stratégies spécifiques et divers aspects de la production et de la mise en œuvre de l'innovation. En outre, une évaluation réaliste des coûts et des résultats des activités innovantes dans une entreprise doit être donnée.

Types de stratégies d'innovation

On peut distinguer ce qui suit types de stratégies d'innovation 10 .

1. Stratégie offensive. Elle se caractérise par un risque élevé et un retour sur investissement rapide si l'innovation réussit sur le marché. Nécessite un personnel hautement qualifié, la capacité de voir de nouvelles perspectives de marché et la capacité de les traduire rapidement en produits. Sa mise en œuvre nécessite une concentration sur la recherche combinée à l'utilisation des nouvelles technologies. En règle générale, les grandes entreprises - leaders du marché dans des secteurs compétitifs, où la position de leader peut être minée en raison de l'introduction de produits plus scientifiquement et technologiquement avancés par les concurrents - ont recours à une stratégie offensive.

2. Stratégie défensive basé sur l’introduction rapide d’innovations réactives imitatives en réponse aux actions des concurrents. Cela implique un faible risque par rapport à une stratégie offensive. Cette stratégie convient aux grandes entreprises qui ont une position stable sur le marché et accordent plus d'attention aux problèmes de production et de commercialisation dans leurs activités qu'à la R&D, mais disposent d'un potentiel scientifique et technique important pour réagir rapidement aux actions des concurrents. Dans leurs activités d'innovation, ces entreprises se concentrent sur le développement et l'adaptation de technologies avancées déjà existantes.

3. Licences (stratégie d'acquisition). Basé sur l'acquisition des meilleurs résultats scientifiques et techniques obtenus par d'autres entreprises lors de la R&D. Même les grandes entreprises leaders ne peuvent pas se limiter aux résultats de leur propre recherche et développement. En revanche, vendre une licence pour ses propres innovations peut devenir un élément essentiel de la stratégie offensive d'une entreprise. Il en va de même pour les petites entreprises qui, en raison de ressources financières limitées, ne peuvent pas mettre en œuvre de manière totalement indépendante de grands projets innovants.

4. Stratégie intermédiaire associée à la recherche de niches de marché. Elle repose sur un effort conscient pour éviter la concurrence directe, basé sur une analyse des faiblesses des concurrents, en tenant compte de ses propres avantages. Cette stratégie est souvent utilisée avec succès par les petites entreprises innovantes.

5. Création d'un nouveau marché. Associé à une innovation radicale. Dans ce cas, vous pouvez obtenir un taux de rendement élevé sans risque important. Cependant, de telles innovations et les opportunités qui découlent de leur mise en œuvre sont assez rares. En règle générale, ils se produisent le étapes préliminaires l'industrie ou le marché.

6. Stratégie du "voleur" permet l'utilisation de nouvelles technologies avancées par des entreprises technologiquement et industriellement fortes, mais instables sur le marché, pour proposer un nouveau produit lorsque cette innovation réduit le volume global du marché. Dans ce cas, les leaders du marché ne sont pas enclins à introduire une innovation car celle-ci pourrait constituer une menace pour leur position. Pour les entreprises utilisant une stratégie prédatrice, il est important de garder à l’esprit qu’elles pourront obtenir un succès durable si elles utilisent une stratégie offensive après leur entrée sur le marché.

7. Attirer des spécialistes. Cette stratégie permet d'acquérir des connaissances, de l'expérience, des compétences et dans certains cas, un savoir-faire avec coûts minimes. De nombreuses entreprises elles-mêmes ne recrutent pas activement de spécialistes pour des raisons éthiques et préfèrent recourir à l'aide d'agences de recrutement.

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... stratégies entreprises; Examinons la relation entre l'investissement et innovant processus. Considérez le rôle et les sources d’investissement dans innovant stratégies entreprises. 1. La relation entre l’investissement et innovant ...

La stratégie d'innovation est un moyen d'atteindre les objectifs de l'organisation en matière de environnement interne organisations. Les stratégies d'innovation sont divisées en

les groupes suivants :

épicerie - concentré sur la création de nouveaux produits,

services, technologies;

fonctionnel - celles-ci incluent les stratégies scientifiques, techniques, de production, de marketing et de service ;

Ressource- un élément de nouveauté est introduit dans l'offre de ressources (main-d'œuvre, logistique, financière, information) ;

organisationnel et managérial- concerner les changements dans les systèmes

gestion.

La base pour développer une stratégie d'innovation est la politique scientifique et technologique poursuivie par l'entreprise, la position de l'entreprise sur le marché et la théorie du cycle de vie du produit.

Selon la politique scientifique et technologique, on distingue trois types de stratégies d'innovation.

1. Offensant- typique des entreprises qui fondent leurs activités sur les principes de la concurrence entrepreneuriale ; typique des petites entreprises innovantes.

2. Défensif- visant à maintenir la position concurrentielle de l'entreprise sur les marchés existants. maison

la fonction d'une telle stratégie est d'activer la relation coût-résultat dans le processus d'innovation. Cette stratégie nécessite une R&D intensive.

3. Imitation- utilisé par des entreprises bénéficiant de solides positions commerciales et technologiques ; qui ne sont pas des pionniers dans l’introduction de certaines innovations sur le marché. Dans ce cas, les principales propriétés du consommateur sont copiées (mais pas nécessairement caractéristiques techniques) innovations mises sur le marché par de petites entreprises innovantes ou des entreprises leaders.

Actuellement, les stratégies d'innovation de base (de référence) sont largement utilisées. Ils visent à développer des avantages compétitifs, c'est pourquoi on les appelle stratégies de croissance(Fig. 5.2).

Les stratégies de croissance de base se répartissent en quatre groupes :

1) stratégie de développement intensive ;

2) stratégie de développement de l'intégration ;

3) stratégie de diversification ;

4) stratégie de réduction.

Lors de la mise en œuvre stratégies de développement intensives l'organisation augmente son potentiel grâce à une meilleure utilisation de ses atouts internes et des opportunités offertes par l'environnement externe.

Il existe trois stratégies de développement intensif connues :

« un produit existant sur un marché existant » - la stratégie vise davantage pénétration profonde avec ce produit sur le marché ;

« nouveau produit - ancien marché » est une stratégie d'innovation de produits dans laquelle un produit doté de nouvelles propriétés de consommation est développé et vendu sur l'ancien marché ;

"vieilles marchandises - nouveau marché"est une stratégie d'innovation marketing visant à vendre un produit connu sur de nouveaux segments de marché.

Il ya trois stratégies de développement de l’intégration :

Intégration verticale avec les fournisseurs ;

Intégration verticale avec les consommateurs ;

Intégration horizontale (interaction avec les concurrents de l'industrie).

Il y a aussi trois stratégies de diversification :

design - stratégie produit visant
rechercher et utiliser caractéristiques supplémentaires entreprise

nsa; schéma de mise en œuvre de la stratégie : nouveau produit - ancienne technologie - ancien marché ;

Stratégie de conception et de technologie – implique des changements dans le produit et la technologie ; schéma de mise en œuvre de la stratégie : nouveau produit - nouvelle technologie - ancien marché ;

Stratégie de conception, technologique et marketing - utilisée selon le schéma : nouveau produit - nouvelle technologie - nouveau marché.

Stratégie de réduction se manifeste par le fait que les organisations identifient et réduisent les coûts inutiles. Ces actions de l'entreprise impliquent l'acquisition de nouveaux types de matériaux, de technologies et des changements dans la structure organisationnelle.

Il existe plusieurs types de stratégie de réduction :

Managérial (organisationnel) - changements de structure
visite de l'entreprise et, par conséquent, la liquidation des particuliers

liens structurels;

Innovation locale - gestion des coûts associée au changement éléments individuels entreprises;

Changement technologique cycle technologique afin de réduire le personnel et les coûts globaux.

Une stratégie d'innovation développée sur la base de la théorie du cycle de vie du produit prend en compte les phases dans lesquelles se situe le produit. Parfois, le cycle de vie d'une innovation comprend plusieurs étapes : création, naissance, approbation, stabilisation, simplification, déclin, exode et déstructuration.

1. Origine. Ce tournant se caractérise par l’apparition de l’embryon d’un nouveau système dans l’ancien environnement, qui nécessite une restructuration de toutes les activités de la vie. Par exemple, l'émergence de la première idée (solution technique formalisée) ou l'organisation d'une entreprise spécialisée dans la création de segments nouveaux ou la transformation radicale d'anciens segments de marché, qui entreprend de développer de nouvelles technologies.

2. Naissance. A ce stade, il apparaît nouveau système, formé en grande partie à l’image et à la ressemblance des systèmes qui lui ont donné naissance. Par exemple, après avoir finalisé une solution technique, ils passent à idée générale un nouveau type d'équipement (élaboration d'un schéma d'implantation) ou à la transformation d'une entreprise établie en une autre, travaillant pour un segment restreint du marché et satisfaisant les besoins spécifiques qui y existent.

Riz. 5.2. La partie innovante des stratégies de croissance de base de l'entreprise

Management de l'innovation et management stratégique

3. Déclaration. Ici, un système apparaît et se forme qui commence à rivaliser sur un pied d'égalité avec ceux créés précédemment. Par exemple, l'émergence de la première idée permettra de passer à la création pratique des premiers échantillons d'un nouveau type de technologie ou à la transformation d'une entreprise antérieure en une entreprise avec une stratégie de « puissance » opérant dans le domaine de grande entreprise standard.

4. Stabilisation. Le tournant se produit lorsque le système entre dans une période où il a épuisé son potentiel de croissance future et est proche de sa maturité. Par exemple, la transition vers la mise en œuvre pratique de systèmes techniques adaptés à une mise en œuvre à grande échelle ou l’entrée de l’entreprise sur le marché mondial et la création de sa première succursale.

5. Simplification. C’est à ce stade que commence le « dépérissement » du système. Par exemple, l'optimisation d'un système technique créé ou la création d'une société transnationale (STN) à partir d'une entreprise.

6. Une chute. Dans de nombreux cas, on observe une diminution des indicateurs les plus significatifs des fonctions vitales du système, ce qui constitue l’essence de la fracture. À ce stade, les améliorations du système technique précédemment créé commencent au niveau des propositions de rationalisation et de la désintégration des STN en un certain nombre d'entreprises distinctes exploitant des moyennes et petites entreprises pour répondre aux besoins locaux.

7. Exode.À ce stade du cycle de vie, le système revient à son état d’origine et se prépare à passer à un nouvel état. Par exemple, un changement dans les fonctions de l'équipement utilisé ou le décès d'une des entreprises qui s'est séparée de la STN.

8. Déstructuration. Ici, tous les processus vitaux du système sont arrêtés, ou il est utilisé à un autre titre, ou il est éliminé. L'entreprise cesse d'exister ; En règle générale, cela signifie sa respécialisation pour produire d'autres produits.

Selon la science économique moderne, à chaque période de temps spécifique, une unité de production compétitive (firme, entreprise), spécialisée dans la production de produits destinés à satisfaire un certain besoin social, est obligée de travailler sur un produit appartenant à trois générations de technologie - sortant, dominant et émergent (prometteur).

Management de l'innovation et management stratégique

Chaque génération de technologie passe par un cycle de vie distinct au cours de son développement. Par exemple, une entreprise, dans la période t1 à t3, travaille sur trois générations d'équipements - A, B, C, se remplaçant successivement (Fig. 5.3). Au stade de la création et du début de la croissance de la production du produit B (instant t1), les coûts de sa production sont encore élevés, mais la demande est encore faible et le volume de production est insignifiant (schéma UN En figue. 5.3). À l'heure actuelle, le volume de production du produit A (génération précédente) est important et le produit C n'a pas encore été produit du tout (schéma UN En figue. 5.3).

Au stade de stabilisation de la production de produits de la génération B (instant t2 , étapes de saturation, de maturité et de stagnation), sa technologie est parfaitement maîtrisée ; la demande est grande. Il s’agit de la période de production maximale et de rentabilité globale la plus élevée pour un produit donné. La production du produit A a chuté et continue de baisser (schéma b En figue. 5.Z.).

Avec l'avènement et le développement d'une nouvelle génération de technologie (produit C), la demande pour le produit B commence à baisser (instant t3 ) - le volume de sa production et le profit qu'elle apporte sont réduits (schéma V En figue. 5.3), la génération A de technologie n’existe pas ou n’est utilisée que comme une relique.

ABC

Riz. 5.3. Diagrammes de la structure de la production du produit dans divers

moments dans le temps:

UN- moment (x ; b- moment 12 ; V- moment (3

En figue. 5.3 montre qu'un montant stable du revenu total d'une entreprise (firme) est assuré par la répartition correcte des efforts entre les produits successifs (générations de technologie). Parvenir à une telle répartition est l’objectif de l’élaboration et de la mise en œuvre de la politique scientifique et technique de l’entreprise. L’optimisation de cette politique nécessite

connaissance des capacités techniques et technologiques de chacune des générations technologiques successives (et concurrentes). Au fur et à mesure que l'une ou l'autre solution technique est maîtrisée, réelle capacité Pour répondre aux besoins correspondants de la société, les caractéristiques économiques changent, ce qui détermine en fait le caractère cyclique du développement des générations de technologie.

Cependant, le facteur déterminant dans la formation d'une stratégie scientifique et technique compétitive d'une entreprise (firme) est le fait que les fonds doivent être investis dans le développement et le développement d'un produit bien plus tôt que l'effet réel n'est obtenu sous la forme d'un gain. une position forte sur le marché. Par conséquent, la planification stratégique de la politique scientifique et technologique nécessite une identification et une prévision fiables des tendances de développement pour chaque génération de technologie pertinente à toutes les étapes de son cycle de vie. Il est nécessaire de savoir à quel moment la génération de technologie proposée au développement atteindra son développement maximum, quand un produit concurrent atteindra ce stade, quand il est conseillé de commencer le développement, quand s'étendre et quand il y aura un déclin production.

5.2. Façons de choisir des stratégies d’innovation

Le choix de la stratégie s'effectue sur la base d'une analyse des facteurs clés caractérisant l'état de l'entreprise, en tenant compte des résultats d'une analyse du portefeuille d'activités, ainsi que de la nature et de l'essence des stratégies mises en œuvre.

Actuellement, les grandes entreprises américaines, japonaises et européennes, afin de monopoliser la production de biens basés sur des innovations radicales et de réduire l'influence du capital-risque sur les résultats finaux, suivent la voie de la concentration et de la diversification de la production. Les sociétés américaines "Genega1 Motors Corporation", "Fogd Motor Company", "Genega1 E1estris", japonaise "Sopy", "Toyota", suédoise "E1estgo1ux", allemande "Siemens", sud-coréenne "Samsung" et de nombreuses autres organisations forment leurs stratégies. sur la base des principes suivants :

a) diversification des produits manufacturés ;

b) combinaison dans le portefeuille de biens qui en résultent améliorés
l'introduction de divers types d'innovations ;

Management de l'innovation et management stratégique

C) améliorer la qualité des biens et économiser les ressources pour
en approfondissant la R&D et en renforçant l’innovation
telnost;

d) application pour divers produits, en fonction de leur
compétitivité, différentes stratégies : violents, pat-
ents, commutateurs ou explerents (en savoir plus sur ces pays
Les balises seront abordées dans le chapitre. 6);

e) développement de l'intégration et de la coopération internationales ;

f) améliorer la qualité des décisions de gestion, etc.
Si une entreprise produit plusieurs types de biens, alors pour eux

elle utilise souvent des stratégies différentes. Dans ce cas, le risque pour l'entreprise dans son ensemble est nivelé.

De manière générale, une analyse des stratégies opérationnelles des grandes entreprises montre qu'avec une augmentation de la part de la concurrence pure, la part de la stratégie exploratoire augmente.

La base pour élaborer des recommandations concernant une stratégie d'innovation et la politique d'investissement correspondante (planification des investissements en ressources) est la prévision des moments de développement et de changement de générations d'équipements (produits).

Les orientations du choix d'une stratégie d'innovation tenant compte de la position sur le marché (part de marché maîtrisée et dynamique de son développement, accès aux sources de financement et aux matières premières, position de leader ou de suiveur dans la concurrence industrielle) sont présentées dans la Fig. 5.4.

Le choix de la stratégie s'effectue pour chaque direction mise en avant lors de la fixation des objectifs.

Riz. 5.4. Orientations pour choisir une stratégie d’innovation

Pour sélectionner une stratégie en fonction de la part de marché et des taux de croissance du secteur, la matrice BCG (Boston Advisory Group) peut être utilisée (Fig. 5.5). Selon ce modèle, les entreprises qui ont gagné des parts de marché importantes dans des secteurs à forte croissance (« stars ») devraient choisir une stratégie de croissance ; battements aigus croissance dans des industries stables (« vaches à lait »), choisissez une stratégie de croissance limitée. Leur objectif principal est de maintenir leurs positions et de réaliser des bénéfices ; les entreprises ayant une petite part de marché dans les secteurs à croissance lente (« chiens ») choisissent la stratégie consistant à « couper les excédents ».

Quitter le marché

Haut Bas

Part de marché/volume des ventes

Riz. 5.5. Matrice BCG

Pour afficher et analyse comparative positions stratégiques diverses entreprises Une organisation commerciale utilise la matrice McKinsey. Il surmonte un inconvénient aussi important du modèle BCG que la construction simplifiée des plans horizontaux et axes verticaux ses matrices.

Le modèle GE/McKincey permet tout d'abord de classer toutes les activités de l'entreprise comme candidates à l'investissement selon le critère du profit futur dans une perspective stratégique donnée.

La matrice McKinsey est représentée sur la Fig. 5.6. Ici, l'axe des ordonnées évalue les paramètres d'une entreprise particulière, qui

Management de l'innovation et management stratégique

Statut concurrentiel Moyen

Riz. 5.6. Matrice McKincey

les organisations sont pratiquement incontrôlables, c'est-à-dire facteurs importants environnement externe. L'axe des abscisses représente les paramètres de positionnement qui dépendent de l'organisation.

Thompson et Strickland ont proposé une matrice pour choisir une stratégie en fonction de la dynamique de croissance du marché des produits (équivalente à la croissance de l'industrie) et position concurrentielle entreprises (Fig. 5.7).

Pour l'analyse stratégique des entreprises diversifiées, la matrice proposée par le cabinet de conseil Arthur De Little est utilisée ( Matrice ADL-LC), qui est un modèle multifactoriel (Fig. 5.8).

Dans la matrice ADL-LC horizontalement, l'évaluation multifactorielle intégrale de la « position concurrentielle » est précisée, et verticalement - évaluation intégrale cycle de vie. Sur le plan méthodologique, l'obtention de valeurs spécifiques pour l'indicateur « Position concurrentielle » est très similaire au calcul de l'indicateur « Statut concurrentiel » (la force de la position d'une entreprise) selon le modèle McKinsey. Mais la principale différence entre le modèle ADL-LC d'autres modèles similaires est l'utilisation du concept de cycle de vie.

Caractéristiques des étapes du cycle de vie selon le modèle ADL-LC sont les suivants.

Naissance: les changements technologiques; des offres fragmentées dans un marché en évolution rapide ; recherche énergique de consommateurs; croissance rapide des ventes, mais pratiquement aucun profit, car tout le monde absorbe les investissements ; Le flux de trésorerie est négatif car il est absorbé par le développement du marché.

Développement(croissance) : croissance rapide des ventes ; Les bénéfices apparaissent et augmentent rapidement, mais les flux de trésorerie peuvent rester négatifs.

Maturité: le volume des ventes devient maximum ; le profit atteint également son niveau maximum ; le flux de trésorerie devient positif et augmente progressivement.

Vieillissement: le volume des ventes diminue ; les profits diminuent ; Les flux de trésorerie diminuent, mais à un rythme plus lent que les bénéfices.

Les caractéristiques des postes compétitifs selon le modèle ADL-LC sont les suivantes.

Faible: l'entreprise présente un certain nombre de faiblesses critiques ; Dans cette situation, une entreprise ne peut pas survivre seule.

Durable: l'entreprise réalise des bénéfices, l'entreprise se spécialise dans son créneau et y dispose de suffisamment de force, elle a des opportunités minimes pour quitter cette position.

Perceptible: l'entreprise présente des caractéristiques et des avantages notables ; des positions très fortes dans leurs niches spécialisées ; il existe un potentiel important d’amélioration de la position concurrentielle.

Fort: l'entreprise dispose de solides avantages concurrentiels ; une stratégie commerciale indépendante est possible qui ne prend pas en compte le comportement des principaux concurrents ; La position des entreprises est solide, mais pas absolue.

Présentateur: cette position sur le marché ne peut être occupée que par une seule entreprise ; il établit ses propres normes sur le marché et contrôle d'autres entreprises ; l'avantage concurrentiel est presque absolu ; la stratégie commerciale est totalement indépendante.

Lors du choix des options pour une stratégie d'innovation, une entreprise peut utiliser la matrice « Produit/Marché » (Tableau 5.1)

Tableau 5.1 Matrice produit/marché pour choisir une stratégie

Lors de l’adoption d’une stratégie, la direction doit prendre en compte quatre facteurs :

Management de l'innovation et management stratégique

Risque. Quel niveau de risque l’entreprise considère-t-elle acceptable pour chacune de ses décisions ?

Connaissance des stratégies passées et des résultats de leur mise en œuvre. Cela permettra à l’entreprise d’en développer de nouveaux avec plus de succès.

Facteur temps. Souvent bonnes idées ont échoué parce qu’ils ont été proposés au mauvais moment.

Réaction aux propriétaires. Le plan stratégique est élaboré par les dirigeants de l’entreprise, mais les propriétaires peuvent souvent exercer de fortes pressions pour le modifier. La direction de l’entreprise doit garder ce facteur à l’esprit.

L’élaboration d’une stratégie peut se faire de trois manières : descendante, ascendante et avec l’aide d’un cabinet de conseil.

Dans le premier cas, le plan stratégique est élaboré par la direction de l'entreprise et, comme une commande, descend à tous les niveaux de direction.

Lors de l'élaboration « par le bas », chaque département (service marketing, direction financière, services de production, service R&D, etc.) élabore ses propositions pour l'élaboration d'un plan stratégique relevant de sa compétence. Ces propositions sont ensuite soumises à la direction de l'entreprise, qui les résume et prend la décision finale lors de la discussion en équipe. Cela vous permet d'utiliser l'expérience accumulée dans les départements directement liés aux problèmes étudiés et crée un sentiment de communauté parmi les employés de toute l'organisation dans l'élaboration d'une stratégie.

L'entreprise peut également recourir aux services de consultants pour faire des recherches sur l'organisation et élaborer une stratégie.

Entreprise innovante n’est pas une science pure ou une invention, même si les développements scientifiques et technologiques ont ici la priorité.

Le comportement d'une entreprise en tant que consommateur d'innovation peut être déterminé en déterminant quelle option elle a choisie pour réaliser les changements technologiques (Fig. 5.9, qui indique les périodes du cycle de demande : E- origine; o1 - croissance accélérée ; o2 - lent, M- maturité; DANS - atténuation; R.- la rentabilité ; Т ь Т 2, Т 3 - plage temporelle d'évaluation).

Dans le cas d'une technologie stable (voir Fig. 5.9, UN) un fort besoin d'innovation technologique apparaît dans le domaine de l'émergence de la demande et du développement de la production (E) et dans le domaine de la maturité (M).

Riz. 5.9. La relation entre l’innovation et la demande de produits avec la technologie : UN- écurie; b- fructueux; V- modifiable

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Dans le cas d'une technologie fructueuse (voir Fig. 5.9, b) le besoin d'innovation est également faible, puisque la demande est satisfaite en modifiant les produits ou en développant de nouveaux produits sans changements significatifs dans la technologie d'origine de leur production.

Et uniquement dans la variante à technologie variable (voir Fig. 5.9, V) le besoin d’innovation pour maintenir le cycle de vie de la demande est constant à toutes les étapes.

Les entreprises qui suivent le principe de l'évolution technologique appartiennent à des industries technologiquement actives. Il s'agit principalement de l'électronique, de l'industrie chimique et de la production pharmaceutique. La plupart des branches du génie mécanique appartiennent à des industries à activité technologique moyenne et donc avec un niveau moyen de besoin d'innovation.

5.3. Formation de stratégies innovantes

Les stratégies innovantes d'une entreprise peuvent être combinées et présentées sous la forme de deux types principaux : la stratégie du leader, visant à développer et à mettre en œuvre des produits fondamentalement nouveaux, et la stratégie du suiveur, qui implique l'introduction de technologies améliorées sur le marché. Ces objectifs de développement innovant peuvent être atteints de différentes manières.

Ainsi, sur la base de la stratégie de leadership en recherche, il est possible d'atteindre des positions de leader à long terme dans le domaine de la R&D grâce à la volonté de l'entreprise de maintenir dans son portefeuille d'activités des produits qui en sont aux premiers stades de la courbe en forme de 5. Si, dans son développement innovant, une entreprise adhère à une politique de réaction défensive et préfère suivre les leaders du marché afin d'éviter les risques économiques associés à la commercialisation des innovations, alors une telle entité économique doit adhérer à des stratégies attentistes et essayez de mettre sur le marché des versions améliorées de produits qui ont déjà été testés par le marché.

Le nombre d'étapes organisationnelles de développement et de mise en œuvre des innovations sera le même pour les technologies de base ou d'amélioration, reflétant les étapes de leur cycle de vie. La raison en est que les innovations de produits et technologiques, quels que soient leur degré de nouveauté et leur ampleur, passent par certaines étapes.

Management de l'innovation et management stratégique

Cycle de vie : naissance, croissance, maturité, déclin. Quant au contenu structurel de chacune des étapes réalisées, la nature des actions nécessaires pour élaborer et mettre en œuvre les stratégies d'un leader ou d'un suiveur sera différente.

Ces différences se manifestent à la fois dans la composition des parties prenantes et dans le montant des coûts d'investissement requis pour chaque type et échelle d'innovation. Par conséquent, lors de la planification de stratégies de développement innovantes, il est important d’évaluer et d’analyser de manière approfondie ces différences fondamentales.

Bien que les technologies nouvelles et en amélioration passent par les mêmes étapes de croissance et de développement, les buts initiaux et les objectifs ultimes de ces innovations à chacune des étapes identifiées sont différents. Ainsi, pour créer un produit fondamentalement nouveau, il est nécessaire de mener une R&D à grande échelle. Dans le même temps, lors de la mise en œuvre d’une technologie améliorée, certaines de ces activités peuvent être négligées et limitées à la R&D, puisque ce type d’innovation repose sur des connaissances scientifiques déjà connues. En conséquence, nous pouvons parler des principales différences dans les coûts initiaux et les résultats finaux de chacune des étapes en cours d'introduction de technologies nouvelles et améliorées.

Soulignons et regroupons les principales similitudes et différences dans la gestion des processus d'introduction de technologies nouvelles et d'amélioration (tableau 5.2). Il est plus opportun d'introduire les technologies de base ou fondamentalement nouvelles d'abord sur le marché industriel et ensuite seulement sur le marché de consommation. Cette conclusion a été tirée sur la base d'une analyse d'un nombre important d'échecs associés à l'introduction de technologies fondamentalement nouvelles directement sur le marché de consommation, en contournant le marché industriel.

Tableau 5.2 Similitudes et différences dans les processus de développement d'innovations de base et d'amélioration

Le développement de technologies de base nécessite une quantité importante de connaissances fondamentales et la recherche appliquée et nécessite pour cela des investissements importants. La stratégie pionnière, ou le choix des nouvelles technologies à mettre sur le marché, ne peut être choisi que par des entreprises de haute technologie, véritables leaders du marché. Les similitudes, ainsi que les différences significatives dans la nature des objectifs initiaux et des résultats finaux du développement et de la mise en œuvre de nouvelles technologies confirment la nécessité de prendre en compte le type et l'ampleur des innovations lors de l'élaboration de stratégies de développement innovantes.

L'ensemble des besoins en ressources nécessaires à la mise en œuvre d'une stratégie de développement innovante particulière est sélectionné d'abord élément par élément, puis étape par étape.

Nous désignons les étapes de développement et de mise en œuvre de la technologie par les symboles suivants :

W - recherche ;

X - constructif ;

V - conceptuel ;

X- distributif.

Compte tenu des notations acceptées, il est possible d'identifier étape par étape les besoins en ressources nécessaires à l'entreprise pour mettre en œuvre la stratégie de développement innovante (Fig. 5.10 et 5.11).

Comme le montrent les schémas présentés, les ressources financières et économiques nécessaires à la mise en œuvre d'une stratégie de développement innovante particulière dépendent largement du type et

5 Gestion de l'innovation : théorie et pratique

Management de l'innovation et management stratégique

l’ampleur de la technologie mise en œuvre. Cela confirme une fois de plus la conclusion sur la nécessité de systématiser les processus de stratégie et gestion de l'innovation et leur orientation initiale vers l'implication de technologies fondamentalement nouvelles ou seulement améliorées dans la circulation économique.

Les modèles de formation des coûts associés au développement de technologies nouvelles et améliorées révèlent une séquence étape par étape et exemple de liste activités qui doivent être réalisées lors de la mise en œuvre de la stratégie d’un leader ou d’un suiveur. Cependant, ces modèles ne prennent pas en compte l'évaluation de certains coûts qui doivent être pris en compte lors de la planification d'entreprise et de l'évaluation des coûts approximatifs associés à la mise en œuvre de projets d'investissement.

Pendant le développement projet d'investissement il faut notamment prendre en compte les coûts liés aux salaires, ainsi qu'à la déduction de certains impôts et taxes, parmi lesquels, par exemple, l'impôt social unifié, l'assurance sociale obligatoire contre les accidents du travail et les maladies professionnelles. En outre, il convient également de prendre en compte une partie des frais généraux sous forme de paiement des coûts de l'électricité de traitement, de la vapeur, de l'eau, des services publics, des services de communication et des frais de transport. Dans le même temps, on ne peut ignorer les coûts associés à l'acquisition de machines, d'équipements et d'autres actifs permanents nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie de développement innovant, qui, sous forme de charges d'amortissement, transfèrent progressivement leur valeur aux produits au fur et à mesure qu'ils épuisé.

Les modèles présentés, qui révèlent le contenu de chaque étape du développement innovant, visent principalement à résoudre des problèmes organisationnels et économiques, plutôt que d'investissement et financiers. Pour que les entreprises puissent utiliser suffisamment pleinement l'approche proposée, il est nécessaire de divulguer la méthodologie permettant d'effectuer ces calculs. Dans le tableau 5.3 présente des formules de calcul des coûts de production associés au développement et à la mise en œuvre de technologies nouvelles et améliorées. Ils peuvent être utilisés par les entreprises lors de la planification de stratégies de développement innovantes.

Riz. 5.10. (Commencer)

Riz. 5.10. Les principales étapes du modèle de formation des coûts associés au développement de nouvelles technologies (fin)

Management de l'innovation et management stratégique

Riz. 5.11. Les principales étapes du modèle de formation des coûts associés au développement de technologies améliorées

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Tableau 5.3 Calcul étape par étape des coûts pour la mise en œuvre de stratégies de développement innovantes dans une entreprise

L'estimation des coûts d'investissement requis sur la base des approches présentées permet aux entreprises de déterminer le volume

nous obtenons les ressources financières et économiques nécessaires, planifions la séquence d'actions organisationnelles pour mettre en œuvre le développement innovant de l'entreprise et répondons aux questions sur à l'aide d'approximativement combien de ressources, à l'avance par qui, approximativement quand et de quelle manière possible l'innovation les objectifs de développement de l’entreprise peuvent être atteints. À l'étape suivante de la formation d'un développement innovant, il est nécessaire d'évaluer l'efficacité des activités prévues. Pour ce faire, sur la base du calcul des coûts associés au développement et à la mise en œuvre de stratégies de développement innovantes (tableau 5.3), l'efficacité commerciale et économique de l'introduction de technologies nouvelles ou améliorées dans l'entreprise doit être évaluée. Sur la base des résultats de l'efficacité des innovations basées sur une évaluation temporaire des flux de trésorerie et de l'impact des nouvelles technologies sur les activités économiques de l'entreprise, les options les plus prometteuses sont sélectionnées parmi les alternatives considérées puis présentées sous la forme projets innovants ou des plans d'affaires.

Questions pour la maîtrise de soi

1.Qu’est-ce que la stratégie ?

2. Énoncez les objectifs de l’élaboration de la stratégie.

3. Expliquer le cadre de développement de la stratégie.

4. En quels groupes les stratégies innovantes sont-elles divisées ?

5. Quels types de stratégies d'innovation se distinguent en fonction de la politique scientifique et technologique ?

6. Quelles étapes comprend le cycle de vie de l’innovation ?

7. Décrivez la matrice BCG.

8. Quelles décisions stratégiques peuvent être prises sur la base de la matrice McKincey ?

9. Nommer les caractéristiques des étapes du cycle de vie selon le modèle
ADL-LC.

10. Sur la base de quels principes se construit la stratégie des grandes entreprises ?

entreprises?

11. Expliquer la relation graphique entre l'innovation et la demande de produits.

12. Nommez les similitudes et les différences dans les processus de développement des innovations fondamentales et améliorées.

Management de l'innovation et management stratégique

Tâches de formation

Tâche5.1. Déterminer les coûts de mise en œuvre de la stratégie de développement innovant de l’entreprise au stade de la recherche lors du développement nouvelle technologie, si l'on sait que les coûts associés au développement d'une nouvelle technologie s'élevaient à 93 000 roubles, les coûts de main-d'œuvre - 12 000 roubles, les déductions de l'impôt social unifié et les cotisations d'assurance contre les accidents du travail - 3,1 mille roubles., charges d'amortissement - 10 mille roubles, frais généraux - 37,2 mille roubles.

Problème 5.2. Définir taille globale les coûts de mise en œuvre de la stratégie de développement innovante d'une entreprise lors du développement d'une technologie améliorée, si l'on sait que les coûts au stade de la recherche sont de 31 000 roubles, au stade constructif - 57 000 roubles, au stade conceptuel - 95 000 roubles, au stade étape de distribution - 73 mille frotter.

Tâche5.3. Déterminer les coûts de mise en œuvre de la stratégie de développement innovant d'une entreprise au stade constructif du développement d'une technologie améliorée, si l'on sait que les coûts associés à la création d'un dessin industriel s'élevaient à 127 000 roubles, les coûts de main-d'œuvre - 15 000 roubles, les déductions de l'impôt social unifié et les primes d'assurance contre les accidents du travail sur ce montant, les charges d'amortissement - 12,5 mille roubles, les frais généraux - 46,9 mille roubles.

Problème 5.4. Déterminer le coût total de la mise en œuvre de la stratégie de développement innovante d'une entreprise lors du développement d'une nouvelle technologie, si l'on sait que les coûts au stade de la recherche s'élevaient à 81 000 roubles, au stade constructif - 143 000 roubles, au stade conceptuel - 257 000 roubles, les dépenses liées à la formation d'un nouveau marché sont égales à 233 mille roubles, les coûts de main-d'œuvre - 31 mille roubles, les déductions de l'impôt social unifié et des cotisations d'assurance contre les accidents du travail - 14,5 mille roubles, les charges d'amortissement - 27 mille. frotter., frais généraux - 96,7 mille roubles.

Tâches de test

1. L'entreprise a coûts élevés sur l'innovation et s'efforce de prendre une position de leader sur le marché. Quelle stratégie d’innovation l’entreprise doit-elle choisir ?

1.1. Offensant.

1.2. Imitation.

1.3. Traditionnel.

2. Les stratégies d’innovation de produits sont :

2.1. Stratégies liées à l'évolution des systèmes de gestion.

2.2. Groupe de stratégies scientifiques, techniques, de production, de marketing et de service.

2.3. Stratégies axées sur la création de nouveaux biens, services et technologies.

2.4. Il n’y a pas de bonne réponse.

3. Les stratégies d'innovation fonctionnelle sont :

3.1. Stratégies liées à l'évolution des systèmes de gestion.

3.2. Groupe de stratégies scientifiques, techniques, de production, de marketing et de service.

3.3. Stratégies axées sur la création de nouveaux biens, services et technologies.

3.4. Il n’y a pas de bonne réponse.

4. Les stratégies d'innovation organisationnelle et managériale sont :

4.1. Stratégies liées à l'évolution des systèmes de gestion.

4.2. Groupe de stratégies scientifiques, techniques, de production, de marketing et de service.

4.3. Stratégies axées sur la création de nouveaux biens, services et technologies.

4.4. Il n’y a pas de bonne réponse.

5. La stratégie défensive est utilisée par les entreprises :

5.1. Avoir des positions commerciales et technologiques fortes.

5.2. Qui s’efforcent de maintenir des positions compétitives sur les marchés existants.

5.3. Basé sur les principes de la compétition entrepreneuriale.

6. La stratégie offensive est utilisée par les entreprises :

6.1. Avoir des positions commerciales et technologiques fortes.

6.2. Qui s’efforcent de maintenir des positions compétitives sur les marchés existants.

6.3. Basé sur les principes de la compétition entrepreneuriale.

7. La stratégie d'imitation est utilisée par les entreprises :

7.1. Avoir des positions commerciales et technologiques fortes.

7.2. Qui s’efforcent de maintenir des positions compétitives sur les marchés existants.

7.3. Basé sur les principes de la compétition entrepreneuriale.

8. Lorsqu’il utilise des stratégies d’innovation de base, l’acteur
Les activités de l'entreprise visent à :

8.1. Développez votre propre potentiel grâce à une meilleure utilisation de vos atouts internes et de vos capacités externes.

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8.2. Acquisition de nouveaux types de matériaux et de technologies en réduisant les coûts inutiles.

8.3. Développement d'avantages compétitifs.

8.4. Il n’y a pas de bonne réponse.

9. N'appartient pas à la classe des stratégies de développement de l'intégration :

9.1. Intégration verticale avec les fournisseurs.

9.2. Intégration verticale avec les consommateurs.

9.3. Intégration verticale avec des intermédiaires.

9.4. Intégration horizontale.

10. Avec une stratégie offensive, les coûts de l’innovation :

10.1. Grand.

10.2. Moyenne.

10.3. Faible.

11. L'entreprise suit de près le leader, empruntant ses innovations à
apporter quelques modifications. Les coûts d’innovation seront :

11.1. Identique à celui du chef.

11.2. Inférieur au leader.

11.3. Il n'y a pas de réponse claire.

12. Lequel des énoncés suivants s'applique à la deuxième étape de la vie ?
cycle négatif ?

12.1. Etudes théoriques et expérimentales.

12.2. Développement de la documentation de conception fonctionnelle.

12.3. Fabriquer un prototype.

13. Parmi les principes de fixation d'objectifs figurent :

13.1. Complétude.

13.2. Systématicité.

13.3. Alternative.

13.4. Subordination.

14. Qu'est-ce qui ne s'applique pas aux principes de construction d'un arbre d'objectifs ?

14.1. Alignement des objectifs.

14.2. Certitude.

14.3. Spécificité.

14.4. Réalité.

14.5. Détail.

14.6. Il n’y a pas de bonne réponse.

Résumé du chapitre 5

La stratégie désigne un ensemble d'actions interdépendantes visant à renforcer la viabilité et le pouvoir d'une entreprise (firme) par rapport à ses concurrents. Il s’agit d’un plan complet et détaillé pour atteindre vos objectifs.

Les stratégies d'innovation sont divisées dans les groupes suivants :

1) produit - stratégies axées sur la création de nouveaux biens, services et technologies ;

2) fonctionnel - ceux-ci incluent les stratégies scientifiques, techniques, de production, de marketing et de service ;

3) basées sur les ressources - stratégies dans lesquelles un élément de nouveauté est introduit dans la fourniture de ressources - main-d'œuvre, matérielle et technique, financière, information.

4) organisationnelles et managériales - stratégies liées à l'évolution des systèmes de gestion.

Une stratégie d'innovation développée sur la base de la théorie du cycle de vie du produit prend en compte l'étape dans laquelle se trouve le produit. Selon un avis, le cycle de vie d'une innovation comprend plusieurs étapes : création, naissance, approbation, stabilisation, simplification, déclin, exode et déstructuration.

Le choix de la stratégie d'une entreprise est effectué par la direction sur la base d'une analyse des facteurs clés caractérisant l'état de l'entreprise, en tenant compte des résultats d'une analyse du portefeuille d'activités, ainsi que de la nature et de l'essence des stratégies mises en œuvre. .

La matrice BCG peut être utilisée pour sélectionner une stratégie en fonction de la part de marché et des taux de croissance du secteur. Pour afficher et analyser comparativement les positions stratégiques des différentes activités d'une organisation commerciale, la matrice McIncey est utilisée. Elle surmonte ça inconvénient majeur Modèle BCG, comme partition simplifiée des axes horizontal et vertical de sa matrice.

Pour sélectionner une stratégie en fonction de la dynamique de croissance du marché des produits (équivalente à la croissance de l'industrie) et de la position concurrentielle de l'entreprise, vous pouvez utiliser la matrice de Thompson et Strickland.

Pour l'analyse stratégique des entreprises diversifiées, on utilise la matrice proposée par le cabinet de conseil Arthur De Little (matrice ADL-LC), qui est un modèle multifactoriel.

Les stratégies innovantes d'une entreprise peuvent être combinées et présentées sous la forme de deux types principaux : une stratégie leader, visant à développer et à mettre en œuvre des produits fondamentalement nouveaux, et une stratégie suiveuse, impliquant l'introduction de technologies améliorées sur le marché. Bien que les technologies nouvelles et en amélioration passent par les mêmes étapes de croissance et de développement, les buts initiaux et les objectifs ultimes de ces innovations à chacune des étapes identifiées sont différents.

L'ensemble des besoins en ressources nécessaires à la mise en œuvre d'une stratégie de développement innovante particulière est sélectionné d'abord élément par élément, puis par étapes.

Le chapitre discute divers schémas déterminer les coûts nécessaires à la mise en œuvre de l'une ou l'autre stratégie de développement innovante ;

Chapitre 5

Tia. Cela confirme une fois de plus la conclusion sur la nécessité de systématiser les processus de gestion stratégique et de l'innovation et leur orientation initiale sur l'implication de technologies fondamentalement nouvelles ou uniquement améliorées dans la circulation économique.

Après avoir étudié le matériel de ce chapitre, l'étudiant doit SAVOIR :

> concept et types de stratégies d'innovation ;

> étapes du cycle de vie de l'innovation

et ÊTRE CAPABLE DE :

Former des stratégies innovantes ;

Calculez les coûts totaux de mise en œuvre de la stratégie.

Il est important de réaliser que la stratégie détermine la direction dans laquelle l’entreprise se dirige vers la réalisation de ses objectifs. Un algorithme spécifique d'actions et de réponses à problèmes problématiques il ne contient pas. Par exemple, un programme de développement innovant aidera à surmonter les difficultés d'une stratégie existante.

Informations générales sur la stratégie d'innovation

Les innovations stratégiques modernes sont un ensemble de règles, d'actions, d'objectifs intermédiaires et de méthodes permettant d'augmenter le capital financier et l'efficacité opérationnelle.

Cette stratégie ouvre une nouvelle perspective aux managers sur un problème existant et aide à le résoudre avec de nouvelles solutions, plus de manière efficace. Les spécificités du domaine d'activité et le travail de l'organisation elle-même sont pris en compte.

Les caractéristiques du comportement stratégique innovant de l'entreprise sont les suivantes :

• Changements à tous les niveaux de gestion et de production.
• Augmenter le niveau de risque de l'entreprise.
• Risques accrus associés aux investissements.

La meilleure décision d'un manager qui a choisi un programme d'innovation sera une savante combinaison de stabilité et d'introduction progressive d'innovations.

Classification des innovations stratégiques

Les experts identifient certains types de stratégies d'innovation.

Défensive

Ce type de stratégie est utilisé par les entreprises qui ont une part de marché constante, disposent d'une technologie de production décente et d'un personnel compétent.

Une organisation qui a choisi un programme défensif donne la priorité à la préservation et au renforcement des positions existantes.

Imitation

L’idée est « d’imiter » les produits des concurrents. Une condition préalable est l'introduction d'innovations dans les anciens produits (nouveaux composants, décoration design, technologie de fabrication), ce qui devrait attirer de nouveaux consommateurs.

Ce programme est recherché par les entreprises qui se sont établies sur le marché et ont la possibilité d'économiser de l'argent. En agissant selon un certain algorithme, l'entreprise pourra conquérir des clients et surpasser son concurrent.

Offensant

Couvertures analyse détaillée marché de l'industrie sur la rentabilité de la production de produits de haute technologie. Il est populaire parmi les grandes organisations capables de faire face à une concurrence féroce et disposant d'un effectif composé d'employés hautement compétents.

Les petites entreprises peuvent également choisir ce programme, mais elles doivent déployer beaucoup d'efforts pour obtenir des résultats positifs.

Intermédiaire

Lors du choix de cette stratégie, l'entreprise doit procéder à une analyse de marché et, par conséquent, identifier les forces et les faiblesses des concurrents. La tâche suivante de l'entreprise est d'utiliser habilement les « lacunes » trouvées et de les combler avec ses propres produits (services).

Le voleur

Le programme est très efficace au stade initial du développement de l’entreprise. Cela implique la sortie d'un grand nombre de produits standards avec l'introduction de nouveautés dans son développement. La tâche principale est de prolonger la durée de vie des produits.

Le produit d'un concurrent peut être utilisé pour cela, mais son amélioration nécessite une base technique sérieuse.

Absorbant

Le système d’absorption est souvent utilisé en combinaison avec d’autres. En produisant vos propres produits, la stratégie implique d'utiliser à la fois vos propres produits développements scientifiques, et les étrangers (avec rachat de tous droits). Il est facile de racheter les idées de quelqu’un d’autre si elles ne correspondent pas aux exigences de l’entreprise qui les a créées. Parfois, cela donne des résultats.

Méthodes de sélection

Il existe plusieurs méthodes de sélection des innovations stratégiques :

1. Analyse du vocabulaire et des termes. La possibilité de transférer des unités terminologiques d'un domaine d'activité à un autre est analysée, ce qui permet d'évoquer la possibilité de développer une nouvelle branche d'activité et d'élaborer sa stratégie.
2. Détermination des paramètres de l'activité de publication. Les publications sur l'entreprise sont étudiées dans leur ensemble, sur la base desquelles des conclusions sont tirées et des recommandations appropriées sont données.
3. Méthode des proportions. Des documents sur le mouvement dynamique des indicateurs des systèmes technologiques mondiaux sont à l'étude, sur la base desquels des recommandations de développement sont formulées.
4. Analyse morphologique structurale. Suivre les innovations, les enregistrer et créer des principes commerciaux sur cette base.
5. Méthode des analogues de brevets. L'expérience mondiale est prise en compte ; sont considérés comme brevetés pour période de déclaration les concepts et les tendances sont déterminés en fonction desquels la voie du développement est choisie.

Développement d’innovations stratégiques

Lors de l'élaboration d'une stratégie, il est nécessaire de prendre en compte les étapes du cycle de vie du produit : l'origine d'une idée, la naissance d'un produit, son approbation sur un marché concurrentiel, stabilisation, simplification, baisse de la demande, exode, annulation complète. de libération et la recherche d'une nouvelle idée.

Dans la planification stratégique, il est important de définir clairement le résultat de la production d'un produit et l'émergence d'un autre. Pour ce faire, l’entrepreneur doit être conscient des nouvelles tendances du marché et y investir du capital.

L'élaboration d'un programme d'innovation peut être réalisée aussi bien par des salariés spécialisés (il existe même un poste de directeur de l'innovation) que par le chef d'entreprise lui-même. Dans ce dernier cas, deux scénarios sont possibles :

1. La stratégie est élaborée « par le haut » et ses dispositions sont communiquées aux départements.
2. Les divisions elles-mêmes formulent un ensemble de propositions à la direction, sur la base desquelles une stratégie est élaborée.

Chaque version implique la prise en compte des risques et des facteurs temporaires.

Le bon fonctionnement d’une organisation dépend de la compétence de son personnel, du style de gestion du gestionnaire et de nombreux autres facteurs. Une stratégie de développement des entreprises bien choisie rendra ce mécanisme harmonieux. Connaissant les types de stratégies et les modalités de leur application décrites dans cet article, il est plus facile pour le fondateur de faire un choix en faveur d'un programme ou d'un autre.

Les stratégies innovantes sont le vecteur du développement des entreprises, prenant en compte les changements ciblés dans la production. Les changements dirigés désignent de telles innovations dans la production, la gestion ou l'assortiment de biens qui sont déterminés et contrôlés par l'entreprise elle-même. L'antipode du changement dirigé peut être considéré comme des changements de fond qui se produisent sous la pression de la société et des concurrents.

Stratégies innovantes de l'organisation et de leurs fonctions

Dans des conditions marché moderne aucune production ne peut exister sans des changements qui améliorent sa condition. Plus le niveau de concurrence pour un produit et un service donné est élevé, plus la stratégie d'innovation des entreprises produisant ces produits doit être active.

Dans la bataille pour un acheteur, tout fabricant peut :

• réduire les prix ;
• augmenter la gamme de produits similaires ;
• augmenter la variété de tous les produits et services ;
• augmenter la variété des fonctions des produits fabriqués traditionnellement ;
• améliorer la qualité des produits ;
• influencer le cycle de vie du produit.

Dans ce dernier cas, des mesures sont prises pour améliorer la qualité du produit, ce qui augmente sa demande, mais peut réduire la demande, car plus la chose est bonne, plus elle sert longtemps à une personne, moins elle l'achète souvent. Vous pouvez également suivre la célèbre voie chinoise du travail de hack soigneusement vérifié, lorsque les choses sont évidemment de mauvaise qualité, mais très bon marché.

Le miracle économique chinois réside dans la mise en œuvre d’une stratégie innovante visant à minimiser le coût de production des biens. Cela vous permet de réduire considérablement le prix. Un prix plus bas augmente la demande. Le cycle de vie court des objets accroît encore davantage cette demande. En conséquence, un produit bon marché et de mauvaise qualité, qui sert extrêmement mal et pendant une courte période à son propriétaire, s'avère recherché et compétitif par rapport à un produit de haute qualité doté de propriétés de consommation élevées.

Il ne fait aucun doute que le miracle économique chinois est une conséquence d'une stratégie d'innovation, car pour sa mise en œuvre, il a fallu introduire de nouveaux cycles de production, de nouveaux matériaux et organiser l'ensemble du processus de production d'une nouvelle manière.

L’antipode de la stratégie chinoise est la stratégie japonaise du progrès technologique. L'innovation a permis aux fabricants japonais d'électronique, d'automobiles et d'appareils électroménagers de conquérir leurs niches de marché en Haute qualité, variété de fonctions et assortiment.

Ainsi, la stratégie d’innovation dans monde moderne remplit les fonctions suivantes :

• accroître la compétitivité;
• réduire le coût et le prix du produit ;
• créer une marque comme moyen de maintenir une niche de marché ;
• accroître la durabilité du développement des entreprises.

Types de stratégies d'innovation et leurs caractéristiques

Les stratégies d'innovation ont un impact significatif sur le sort de l'entreprise.

Dans l’environnement de marché actuel, ils font partie intégrante des stratégies globales de la plupart des organisations. C’est pour cette raison que les scientifiques ont identifié de nombreux types de stratégies.

1. Stratégie d'innovation offensive. Combine les deux haut niveau risque et haute efficacité. Le choix de cette stratégie nécessite coûts élevésà appliquer et Recherche basique. Certaines grandes entreprises dépensent de l'argent à la fois pour entretenir leurs propres groupes de recherche et pour financer le travail des organismes de recherche, des scientifiques et des inventeurs individuels, ainsi que pour l'achat constant de technologies toutes faites. Le risque élevé de cette stratégie doit être compensé par le. capacité à développer rapidement de nouvelles technologies en matière de production, de gestion et de marketing. Cette stratégie peut être mise en œuvre principalement par les grandes associations et entreprises. Pour les petites entreprises, une stratégie offensive peut être disponible en se spécialisant dans un petit nombre de projets innovants.
2. Stratégie de protection pour un développement innovant. Il présente un faible niveau de risque, un potentiel technique et technologique élevé et une niche de marché bien établie. Les organisations qui adhèrent à cette stratégie produisent des produits de haute qualité à des coûts constamment faibles. Ces organisations conservent une position forte en matière de commercialisation et de production, mais sont à la traîne en matière de recherche et d’innovation. Cela crée des risques de perte d’une niche de marché. Le développement d’une stratégie de protection innovante vise à réduire ce risque.
3. Stratégie intermédiaire. Avec son aide, les faiblesses des fabricants concurrents et les leurs sont utilisées forces en l'absence de confrontation directe avec des concurrents. Le plus souvent, cette stratégie est choisie par les petites entreprises qui ont leur propre spécialisation sur le marché. L'augmentation de la compétitivité est déterminée par le fait que l'entreprise, à l'aide de ses propres recherches, identifie les lacunes du créneau de marché de ses concurrents et le comble avec un produit du même type avec des différences de modification. En règle générale, une telle stratégie est mise en œuvre sur le marché des biens à forte intensité de connaissances.

1. Stratégie absorbante. Une caractéristique distinctive de cette stratégie est l'utilisation de nouvelles technologies et d'autres réalisations innovantes développées par d'autres organisations scientifiques ou de recherche et de production. Le choix d’une stratégie d’absorption innovante peut être fait par des fabricants de tout niveau. Même les grandes entreprises disposant de leurs propres structures de recherche sont obligées de le choisir, puisqu'aucune organisation n'est en mesure de couvrir l'ensemble des évolutions des différentes industries.
2. Stratégie d'imitation. En pratique, il s'agit d'une variante de la stratégie d'absorption, puisque le constructeur utilise dans ce cas les développements dont il dispose, réalisés dans d'autres organismes avec ses propres modifications. En règle générale, ces entreprises ont une longue tradition de culture de production élevée et restent fermement ancrées dans leur niche de marché. Ces imitateurs du processus d’innovation surpassent souvent rapidement les innovateurs originaux parce qu’ils utilisent des politiques flexibles pour manœuvrer sur un marché en constante évolution.
3. Stratégie de voleur. Le nom de cette stratégie n’est pas associé à des actions illégales ou éthiquement incorrectes. Une entreprise devient un voleur lorsque sa stratégie d'innovation vise à mettre en œuvre des développements fondamentalement nouveaux. Ce nouveau produit pour le marché et la société fait s’effondrer le marché des biens anciens et crée de graves problèmes pour leurs fabricants. Un exemple frappant De tels effondrements peuvent être considérés comme l'apparition des calculatrices, qui ont remplacé les machines à calculer et les bouliers, des téléphones portables, qui ont miné le monopole des téléphones filaires, et des ordinateurs, qui ont fait chuter le marché des machines à écrire.

Cette stratégie est le plus souvent utilisée par de petites organisations innovantes qui se spécialisaient jusqu'à présent dans la production de biens provenant d'autres domaines et niches. Ce sont des organisations qui ont risqué de changer radicalement leur production pour survivre et conquérir une nouvelle niche. Et ce n’est pas de leur faute s’ils changent le monde par inadvertance.

Types de comportements d'innovation stratégique des organisations

L'élaboration de la stratégie d'innovation d'une entreprise dépend bien entendu de la volonté de sa direction et de son personnel. Cependant, tout n’est pas si simple. Tout sujet décisionnel est toujours en proie à la réalité objective et aux facteurs limitants. Dans ce cadre, il essaie d'accepter le plus solution optimale. Les actions visant à prendre des décisions sous la pression de la réalité objective sont généralement appelées comportement des organisations, et tout comportement est toujours mis en œuvre selon certaines règles. Il s'est avéré que ces règles sont si universelles pour différents systèmes que la classification des types de comportement innovant et compétitif stratégique des organisations est basée sur l'approche biologique de la classification du comportement compétitif, autrefois développée par le scientifique russe L.G. Ramensky pour les systèmes écologiques. Tous les systèmes s'auto-organisent selon des programmes similaires ; à cet égard, il n'y a pas de différence significative entre le comportement stratégique des sapins, des bouleaux, des mélèzes, des STN, d'une chaîne d'épiceries et d'une petite briqueterie selon cette approche universelle. le comportement stratégique peut être divisé en quatre types.

1. Violent. Dans tous les systèmes complexes, les violents sont des dirigeants en position de monopole. Leur stratégie comportementale ne vise pas à conquérir de nouvelles niches, mais à conserver en toute confiance celles précédemment occupées. Il s’agit d’une stratégie caractéristique des grandes entreprises et des STN engagées dans la production de masse. Lors du choix d'une stratégie d'innovation, elles se limitent le plus souvent à des types tels que la stratégie défensive ou intermédiaire.
2. Patient. Les patients sont des éléments étroitement adaptés du système. En économie, il s’agit d’entreprises qui occupent des niches étroites et se spécialisent souvent dans la production de produits nouveaux ou modernisés présentant des caractéristiques uniques. Ce sont eux qui peuvent choisir une stratégie prédatrice et changer le monde de la consommation et de la production.
3. Explorant. Les explérents sont des types d'organismes et d'organisations qui survivent grâce au flux constant d'un environnement à un autre. Ces fabricants entrent souvent sur le marché avec un produit innovant, en l'utilisant pour conquérir une partie du marché non occupée par d'autres organisations.
4. Commutatif. Il s'agit d'un état particulier d'expérimentateurs qui s'adaptent aux conditions du marché local, se faufilant dans de petites niches non occupées par les violents et les brevets. Leur stratégie gagnante est l’imitation innovante. C'est précisément cela qui permet de manœuvrer rapidement entre les grands constructeurs, en maîtrisant de nouveaux services et produits.

Facteurs influençant le choix des stratégies d'innovation dans une entreprise

La stratégie d'innovation d'une entreprise est un ensemble de mesures et d'actions visant à développer l'entreprise, à augmenter ses revenus et à stabiliser sa position sur le marché. La différence avec les autres stratégies est que la stratégie d'innovation est la direction de la recherche de quelque chose de nouveau à la fois pour la production et pour la gestion de l'organisation. Les décisions concernant le choix d'une telle stratégie sont prises sur la base des facteurs suivants :

1. Opportunités d'investissement de l'entreprise.
2. Position de cette organisation sur le marché.
3. Conditions du marché concernant les produits nouveaux ou modifiés.
4. Caractéristiques des actions marketing et opportunités pour créer une demande pour de nouveaux produits.

Toute stratégie innovante comporte un certain risque, qui peut être acceptable pour une entreprise, mais inacceptable pour une autre. Prendre une décision est toujours une recherche de compromis entre ce qui est acceptable et ce qui est permis.

Gestion innovante Makhovikova Galina Afanasyevna

8.2. Stratégies innovantes de l'entreprise

Le choix de la stratégie d'innovation d'une entreprise est l'un des problèmes les plus importants de la gestion de l'innovation. Les résultats de nombreuses études confirment que la stratégie d'innovation choisie par une entreprise est à la base de son succès sur le marché.

D'une manière générale, la stratégie est un ensemble d'actions entreprises par une entreprise pour atteindre ses objectifs.

Stratégie d'innovation – partie intégrante de la stratégie globale de l'entreprise. C'est une activité utile par définition. les domaines les plus importants, en choisissant les priorités pour les perspectives de développement de l'entreprise et en élaborant l'ensemble des mesures nécessaires pour les atteindre. Il s'agit d'un ensemble de règles et de réglementations qui définissent la procédure de modification du système de sélection et de mise en œuvre des innovations, tant en technologie qu'en gestion technologique.

Lors de la formulation d'une stratégie d'innovation, un certain nombre de facteurs externes et internes doivent être pris en compte, notamment les prévisions de l'environnement économique, l'analyse du potentiel de l'entreprise, la conformité de l'innovation avec la stratégie globale de l'entreprise, etc. La stratégie relie la stratégie globale de l'entreprise, l'analyse de l'environnement économique, scientifique et technique, le potentiel personnel de l'entreprise et des projets innovants spécifiques.

La base pour développer une stratégie d’innovation est la courbe du cycle de vie d’un projet d’innovation.

Lors de l'élaboration d'une stratégie d'innovation, il est nécessaire de résoudre les principaux problèmes suivants :

Déterminer le type de politique d'innovation qui correspond le mieux aux objectifs et à la position sur le marché de l'entreprise ;

Assurer l’alignement avec la stratégie d’innovation structure organisationnelle, infrastructure et système de gestion de l'information dans l'entreprise ;

Déterminer les critères de réussite le plus en amont possible dans le développement d'un projet innovant ;

Sélection de la procédure optimale de suivi et de contrôle de l'avancement d'un projet innovant.

Généralement, les entreprises n’adhèrent à aucune stratégie en matière de forme pure. Le choix des priorités et des préférences est lié à des facteurs externes et internes et à des projets spécifiques.

Distinguer les types suivants stratégies innovantes.

1. Offensant. Elle se caractérise par un risque élevé et un retour sur investissement élevé si l'innovation réussit sur le marché. Nécessite un personnel hautement qualifié, la capacité de voir de nouvelles perspectives de marché et la capacité de les traduire rapidement en produits. Sa mise en œuvre nécessite une concentration sur la recherche combinée à l'utilisation des nouvelles technologies. En règle générale, une stratégie offensive est utilisée soit par les grandes entreprises - leaders du marché dans des secteurs compétitifs, où la position de leader peut être ébranlée par l'introduction par les concurrents de produits plus scientifiquement et technologiquement avancés, soit par les petites entreprises, les dont la survie et la croissance dépendent directement de la mise en œuvre de ce projet.

2. Défensive. Basé sur la mise en œuvre rapide d’innovations réactives imitatives en réponse aux actions des concurrents. Cela implique un faible risque par rapport à une stratégie offensive. Cette stratégie convient aux grandes entreprises qui ont une position stable sur le marché et accordent plus d'attention aux problèmes de production et de commercialisation dans leurs activités qu'à la recherche et au développement, mais qui disposent d'un potentiel scientifique et technique important pour réagir rapidement aux actions des concurrents. Dans leurs activités d'innovation, ces entreprises se concentrent sur le développement et l'adaptation de technologies avancées déjà existantes.

3. Absorbant. Basé sur l'acquisition des meilleurs résultats scientifiques et techniques obtenus par d'autres entreprises lors de la recherche et du développement. Même les grandes entreprises leaders ne peuvent pas se limiter aux résultats de leur propre recherche et développement. En revanche, vendre une licence pour ses propres innovations peut devenir un élément essentiel de la stratégie offensive d'une entreprise.

4. Intermédiaire. Associé à la recherche de niches de marché. Elle repose sur des efforts conscients visant à éviter la concurrence directe, basés sur une analyse des faiblesses des concurrents, en tenant compte de leurs propres avantages. Cette stratégie est souvent utilisée avec succès par les petites entreprises innovantes.

5. Création d'un nouveau marché. Associé à une innovation radicale. Dans ce cas, vous pouvez obtenir un taux de rendement élevé sans risque important. Cependant, de telles innovations et les opportunités qui découlent de leur mise en œuvre sont assez rares. Ils opèrent généralement aux premiers stades d’une industrie ou d’un marché.

6. " Le voleur" Permet l'utilisation de nouvelles technologies avancées par des entreprises technologiquement et industriellement fortes, mais instables sur le marché, pour proposer un nouveau produit lorsque cette innovation réduit la taille globale du marché. Dans ce cas, les leaders du marché ne sont pas enclins à introduire une innovation car celle-ci pourrait constituer une menace pour leur position. Pour les entreprises utilisant une stratégie prédatrice, il est important de garder à l’esprit qu’elles pourront obtenir un succès durable si elles utilisent une stratégie offensive après leur entrée sur le marché.

7. Attirer des spécialistes. Cette stratégie permet d’acquérir des connaissances, de l’expérience, des compétences et, dans certains cas, un savoir-faire à moindre coût. De nombreuses entreprises elles-mêmes ne recrutent pas activement de spécialistes pour des raisons éthiques et préfèrent recourir à l'aide d'agents spéciaux.

8. Acquisition d'entreprises. Cette stratégie est souvent utilisée par les grandes entreprises par rapport aux petites entreprises travaillant sur des projets prometteurs et réalisant la phase initiale des travaux.

Extrait du livre Économie d'entreprise auteur

39. L'essence de la stratégie, des ressources et des capacités d'une stratégie d'entreprise est un modèle généralisé d'actions nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Les objectifs sont les résultats clés qu'une entreprise recherche dans ses activités. La stratégie doit fournir

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Extrait du livre Gestion de l'innovation : Didacticiel auteur Moukhamedyarov A.M.

3.3. Petit entreprises innovantes Les petites entreprises innovantes (SIE) se caractérisent par leur indépendance, leur relative indépendance et sont conçues pour résoudre les problèmes de restructuration structurelle de la production et augmenter l'efficacité des indicateurs.

Extrait du livre Gestion de l'innovation auteur Makhovikova Galina Afanasyevna

3.4. Entreprises innovantes à risque (à risque) et parcs technologiques Dans le cadre des petites entreprises engagées dans des activités innovantes, leur forme spécifique se généralise - les entreprises à risque (entreprises à risque). Ces organisations diffèrent légèrement

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5.1. Systèmes nationaux d’innovation et styles nationaux d’innovation Formation d’un système d'innovation est la tâche la plus importante la politique de l'État, sa tâche économique sérieuse. Le système national d’innovation doit fournir

Extrait du livre Guide d'achat par Dimitri Nicola

2.8. Projets innovants complexes Lancement en court instant un certain nombre de projets complexes sous le nom de code général « Ici et maintenant », avec la plus large participation d'organisations non gouvernementales et publiques, peuvent devenir un puissant succès de propagande pour l'image d'un nouveau

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19.4.3. Achats et demande de produits innovants Plus le marché d'un produit innovant est grand, plus il est incité à y investir. Des recherches empiriques récentes sur les effets de la taille du marché sur le lancement de nouveaux médicaments et l'innovation pharmaceutique montrent clairement que

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