Un extrait du livre d'ID Peter "A Practical Guide to Market Segmentation"

A3.1. Introduction

Toute segmentation commence par une étude approfondie de la situation du marché dans lequel l'entreprise opère et une évaluation des types d'opportunités et de menaces auxquelles elle peut être confrontée. Le point de départ d'un tel aperçu est l'analyse SWOT, l'un des types d'analyse les plus courants en marketing. En termes simples, l'analyse SWOT vous permet d'identifier et de structurer les forces et côtés faibles entreprises, ainsi que les opportunités et les menaces potentielles. Ceci est réalisé par le fait que les dirigeants doivent comparer les forces et les faiblesses internes de leur entreprise avec les opportunités que le marché leur offre. Sur la base de la qualité de la conformité, une conclusion est tirée sur la direction dans laquelle l'organisation devrait développer ses activités et, en fin de compte, la répartition des ressources par segments est déterminée.

Ce chapitre examinera les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces par rapport aux segments ou marchés étudiés. La détermination de l'importance relative de chacun des composants SWOT répertoriés nécessite une large gamme d'entrées. Après avoir étudié ce chapitre, vous construirez une analyse SWOT pour chacun de vos segments.

Les objets au sein de chaque élément (par exemple, les forces) seront classés par ordre d'importance : la force la plus importante viendra en premier, puis la seconde, et ainsi de suite.

A3.2. Règles pour effectuer une analyse SWOT

La forme la plus simple de présentation des résultats d'une analyse SWOT est illustrée à la fig. A3.1 : listez les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. En raison de sa simplicité conceptuelle, SWOT est devenu facilement applicable aux managers et tout aussi sujet aux abus. Il ne nécessite pas de bases de données étendues ni de formation formelle. Quiconque a même une petite connaissance de l'entreprise et une compréhension du marché peut mettre en place un simple SWOT. D'autre part, la simplicité inhérente à l'analyse peut conduire à des conclusions hâtives et dénuées de sens, pleines de concepts aussi vagues et ambigus que " caractéristique opérationnelle produit », « équipement moderne », « prix ». De plus, les utilisateurs oublient parfois l'objectivité et se fient à des informations obsolètes ou peu fiables.

Riz. A3.1. Analyse SWOT

Pour éviter ces erreurs et tirer le meilleur parti de votre analyse SWOT, suivez ces règles simples.

Règle 1 Définissez soigneusement la portée de chaque analyse SWOT. Les entreprises procèdent souvent à une analyse générale qui couvre l'ensemble de leur activité. Très probablement, il sera trop général et inutile pour les gestionnaires qui s'intéressent aux opportunités sur des marchés ou des segments spécifiques. Le fait de concentrer l'analyse SWOT sur, par exemple, un segment spécifique garantit que les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces qui lui sont les plus importantes sont identifiées.

Règle 2 Comprendre les différences entre les éléments SWOT : forces, faiblesses, opportunités et menaces. Les forces et les faiblesses sont des caractéristiques internes de l'entreprise, donc sous son contrôle. Les opportunités et les menaces sont liées aux caractéristiques de l'environnement du marché et ne sont pas soumises à l'influence de l'organisation.

Règle 3 Les forces et les faiblesses ne peuvent être considérées comme telles que si elles sont perçues comme telles par les acheteurs. Seules les forces et les faiblesses les plus pertinentes doivent être incluses dans l'analyse. Rappelons qu'ils doivent être déterminés en fonction des offres des concurrents. Un côté fort ne sera fort que si le marché le considère comme tel. Par exemple, la qualité d'un produit ne sera une force que s'il est plus performant que les produits concurrents. Et enfin, il peut y avoir beaucoup de forces et de faiblesses de ce type, vous ne comprendrez donc pas lesquelles sont les principales. Pour éviter cela, les forces et les faiblesses doivent être classées selon leur importance aux yeux des acheteurs.

Règle 4 Soyez objectif et utilisez des informations d'entrée polyvalentes. Bien sûr, il n'est pas toujours possible de mener une analyse basée sur les résultats d'une recherche marketing approfondie, mais, en revanche, on ne peut pas la confier à une seule personne, car elle ne sera pas aussi précise et approfondie qu'une analyse effectuée sous forme de discussion de groupe et d'échange d'idées. Il est important de comprendre qu'une analyse SWOT n'est pas seulement une liste des soupçons des managers. Elle doit être fondée autant que possible sur des faits objectifs et des données de recherche.

Règle 5Évitez les déclarations longues et ambiguës. Trop souvent, l'analyse SWOT est affaiblie précisément parce qu'elle inclut de telles déclarations, qui ne signifient probablement rien pour la plupart des acheteurs. Plus les formulations sont précises, plus l'analyse sera utile. Ceci est confirmé par la Fig. A3.2. À noter que les acheteurs percevront comme une déclaration mal définie et dénuée de sens. Cet élément doit être décomposé en plusieurs composantes plus importantes du point de vue de l'acquéreur : équipements modernes...

De la même manière, on peut analyser d'autres déclarations de la Fig. A3.2. Certains des composants reçus seront pertinents pour les acheteurs, d'autres non. L'essentiel est que vous ne devez inclure que ceux qui sont perçus par le marché et les acheteurs comme importants.

Riz. A3.2. Un exemple d'une mauvaise analyse SWOT

A3.3. Éléments environnement interne: avantages et inconvénients

Sous les forces et les faiblesses peuvent se cacher une grande variété d'aspects de l'entreprise. Les catégories les plus fréquemment incluses dans l'analyse sont énumérées ci-dessous. Chaque SWOT est unique et peut en inclure un ou deux, voire tous à la fois. Chaque élément, selon la perception des acheteurs, peut être soit une force, soit une faiblesse.

• Commercialisation.
  Produit
  Tarification
  Promotion
  Informations/renseignements marketing
  Personnel de service
  Distribution/Distributeurs
  Marques et positionnement
• Ingénierie et développement de nouveaux produits. Plus le lien entre le marketing et le service technique devient étroit, plus ces éléments seront importants. Par exemple, une relation étroite entre l'équipe de développement de nouveaux produits et le service marketing permet une utilisation directe Rétroaction des acheteurs dans la conception de nouveaux produits.
• Activité opérationnelle.
  Ingénierie de fabrication
  Ventes et marketing
  Traitement des commandes/transactions
• Personnel.
  Recherche et développement
  Distributeurs
  Commercialisation
  Ventes
  SAV/service après-vente
  SAV/service client

Cela inclut les compétences salaire et primes, formation et développement, motivation, conditions de travail des personnes, rotation du personnel. Tous ces éléments sont essentiels à la mise en œuvre réussie d'une philosophie de marketing axée sur le client et stratégie de marketing.

• La gestion. Sensibles et souvent controversées, mais nécessitant parfois des changements, les structures de gestion déterminent directement le succès de la mise en œuvre d'une stratégie marketing. Ces aspects doivent être reflétés dans l'analyse.
• Ressources de l'entreprise. Les ressources déterminent la disponibilité des personnes et des finances, et affectent ainsi la capacité de l'entreprise à capitaliser sur des opportunités spécifiques.

A3.4. Éléments de l'environnement externe : opportunités et menaces

Les opportunités et les menaces échappent au contrôle de l'organisation. Ainsi, ils peuvent être considérés comme externes, liés aux éléments de l'environnement du marché. L'analyse de l'environnement, qui moment présent déjà fait (voir analyse 2) peut servir d'excellent point de départ pour cette partie de l'analyse SWOT. Les éléments clés à considérer incluent :

• forces législatives/réglementaires/politiques. Les actions des autorités sous forme d'application des politiques, ainsi que les exigences législatives et réglementaires auxquelles les entreprises doivent se conformer ;
• forces sociales (culture). Une entreprise est directement touchée lorsque des clients insatisfaits font pression sur des organisations dont les activités sont perçues comme inacceptables ;
• forces technologiques. Les capacités technologiques qui aident une entreprise à atteindre ses objectifs affectent les produits proposés aux clients et leur réponse ;
• situation économique. Influence conditions généraleséconomie, sous l'influence de laquelle se forment la demande des consommateurs et les manières de dépenser de l'argent;
• concours. La nature et l'étendue de la menace concurrentielle. Les points suivants méritent une attention particulière :

Intensité de la concurrence
La menace de nouveaux concurrents
Besoins des acheteurs sur le marché
Pouvoir de négociation des acheteurs, distributeurs, fournisseurs
Compétitivité
Pression des produits de substitution

A3.5. Enregistrement des données pour l'analyse SWOT

Pour chacun des marchés ou segments considérés, dressez la liste des éléments les plus importants (les plus pertinents/affectant l'entreprise) dans les quatre catégories : forces, faiblesses, opportunités et menaces (voir le tableau A3.1). Dans chacun d'eux, le libellé doit être classé par ordre d'importance : d'abord vient la menace numéro un, et ainsi de suite. SWOT doit être aussi ciblé que possible : par exemple, si nécessaire, construisez un tableau séparé pour chaque nouveau marché ou groupe d'acheteurs. Cela n'a aucun sens de lister tout ce qui est possible et impossible : limitez-vous aux seuls éléments qui ont le plus d'impact sur votre entreprise. Soyez objectif. Pouvez-vous étayer vos affirmations par des preuves (citations, lettres, statistiques de l'industrie, articles de presse, publications gouvernementales, rapports de concessionnaires, commentaires de clients) ? N'oubliez pas que l'analyse doit être centrée sur le client, et non sur l'intérieur de l'organisation. Lors de l'examen de votre prochaine demande, il est utile de vous poser les questions suivantes.

• Sommes-nous sûrs que ce soit réellement le cas ?
• Sommes-nous sûrs ?
• Comment savons nous?
• Est-il possible que cela change bientôt ?
• Cette déclaration a-t-elle une pertinence/signification/signification pour nos clients ?
• Avons-nous considéré cette position par rapport aux concurrents ?

En pratique, une analyse SWOT est souvent compilée pour chaque principal concurrent et pour des marchés individuels. Il révèle forces relatives et faiblesses de l'entreprise, sa capacité à faire face aux menaces et à saisir les opportunités. Cet exercice est utile pour déterminer l'attractivité des opportunités existantes et évaluer la capacité de l'entreprise à les saisir.

Tableau A3.1 Analyse SWOT

Qu'est-ce qui devrait être fait:

• Classer les énoncés par ordre d'opportunité.
• N'incluez que les déclarations/aspects majeurs.
• Ayez des preuves à l'appui.
• Les forces et les faiblesses doivent être considérées par rapport aux concurrents.
• Les forces et les faiblesses sont des aspects internes.
• Les opportunités et les menaces sont des aspects externes de l'environnement du marché.

Quelles sont les principales conclusions que l'on peut en tirer ?

A3.6. Résumé

Dans ce chapitre, nous avons examiné la réalisation d'une analyse SWOT pour chaque marché ou segment considéré. Cette approche est simple, mais elle permet à l'entreprise d'examiner les opportunités du marché et d'évaluer sa capacité à les saisir. Parallèlement, les menaces pouvant miner la position de l'entreprise sont également étudiées. Les forces et les faiblesses sont vues du point de vue de l'acheteur, ce qui fournit une base réaliste pour les décisions d'allocation des ressources et aide l'entreprise à tirer le meilleur parti de ses opportunités.

Liste de contrôle : forces, faiblesses, opportunités et menaces
Nous vous recommandons de lire et de compléter la liste de contrôle suivante.

1. Ce que vous devez savoir
Avant de passer au chapitre suivant, vous devez effectuer une analyse SWOT pour chaque marché. Pour ce faire, il est nécessaire d'étudier les forces et les faiblesses internes de l'entreprise et d'identifier les opportunités et les menaces qui existent dans son environnement de marché externe. Les éléments de chacune des quatre catégories doivent être classés. Le résultat de l'analyse doit être une conclusion pour l'entreprise. Si vous desservez plus d'un marché, vous devez remplir les formulaires appropriés pour chaque marché.

Si vous n'avez pas encore collecté les informations nécessaires pour ce faire, nous vous recommandons fortement de revenir sur ce chapitre dès que possible, et certainement avant de sélectionner des segments cibles et d'élaborer des stratégies de positionnement.

2. Le tableau doit être rempli
Enregistrez vos progrès : avez-vous rempli le tableau ?

A 3.1 : Analyse SWOT

Soyez prêt à revenir à la table si/quand plus d'informations deviennent disponibles.

3. Informations collectées
Ce chapitre nécessite les types d'informations suivants. Indiquez à quel stade de la collecte des informations pertinentes vous vous trouvez.

1. Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.1. Analyse SWOT dans le plan marketing de l'entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . .6

2.2. Méthodologie pour effectuer une analyse SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . huit

2.3. Comment pouvez-vous éventuellement apporter l'utilisation de l'analyse SWOT

jusqu'à l'absurde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

2.4. Où puis-je obtenir des informations pour effectuer une analyse SWOT ? . . . . . . . . . . . . .21

2.5. Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3. Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1. Introduction

« Si vous connaissez votre adversaire et que vous vous connaissez vous-même, vous ne perdrez pas. Si vous connaissez également le bon moment et le bon champ de bataille, votre victoire sera complète.

Sun Tzu, l'art de la guerre

Vous êtes-vous déjà demandé ce que fait un bon chef militaire avant un combat ? Il étudie le champ de la bataille à venir, à la recherche de toutes les collines gagnantes et des endroits marécageux dangereux, évalue sa propre force et la force de l'ennemi. S'il ne le fait pas, il condamnera son armée à la défaite.

Les mêmes principes fonctionnent dans les affaires. Les affaires sont une série sans fin de petites et grandes batailles. Si vous n'évaluez pas les forces et les faiblesses de votre entreprise avant la bataille, n'identifiez pas les opportunités et les menaces du marché (le terrain très accidenté qui devient d'une grande importance dans le feu de l'action), vos chances de succès diminueront considérablement.

Afin d'obtenir une évaluation claire de la force de l'entreprise et de la situation sur le marché, il y a une analyse SWOT.

L'analyse SWOT est la définition des forces et des faiblesses de l'entreprise, ainsi que des opportunités et des menaces provenant de son environnement immédiat (environnement externe).

-Forces(Forces) - avantages de l'organisation ;

-Faiblesses(Faiblesses) - lacunes de l'organisation;

-Opportunités(Opportunités) - facteurs environnementaux dont l'utilisation créera les avantages de l'organisation sur le marché;

-Des menaces(Menaces) - facteurs qui peuvent potentiellement aggraver la position de l'organisation sur le marché.

Analyse SWOT - e C'est l'une des procédures de diagnostic les plus importantes utilisées par les cabinets de conseil du monde. En outre, il peut et doit être considéré comme une technologie commerciale importante pour toute organisation, une technologie permettant d'évaluer l'état initial, les ressources inutilisées et les menaces pour l'entreprise.

La technique d'analyse SWOT est exceptionnellement efficace, abordable, moyen bon marchéévaluation de l'état de la situation problématique et managériale dans l'organisation. Les consultants recommandent régulièrement, au moins une fois par an, de procéder à une analyse SWOT des activités de l'organisation. par eux-même gestion de l'entreprise.

La technologie de travail avec le matériau obtenu lors de l'analyse SWOT est extrêmement simple. Le répondant, après avoir fait l'entrée appropriée, se voit poser des questions de clarification telles que : "Pourquoi pensez-vous ainsi ?" ou "Qu'est-ce qui, selon vous, a causé (conditionné) l'existence de tel ou tel problème ?". Cela ne nécessite aucune formation spéciale sérieuse pour ceux qui effectuent une telle analyse au sein de l'organisation. Par exemple, cette approche - une combinaison d'analyse SWOT et d'entretien diagnostique - donne une idée assez claire de : "Qu'est-ce que l'organisation vraiment ?".

Il s'agit d'une méthode extrêmement universelle qui peut être utilisée pour analyser les activités d'unités spécifiques. Dans certains cas, il peut être utilisé pour évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces dans travail personnel lors de la prise de décisions managériales. En outre, l'utilisation de la technologie d'analyse SWOT par le service marketing pour évaluer les principaux concurrents crée d'excellentes conditions préalables pour développer des tactiques concurrentielles et assurer avantage compétitif. Dans le même temps, le degré de détail maximal de chacun des quadrants d'analyse SWOT est extrêmement important.

Pour un responsable de tout niveau dans une organisation, la technique d'analyse SWOT est une excellente aide dans les activités pratiques, qui vous permet de systématiser les situations problématiques, de mieux comprendre la structure des ressources sur lesquelles s'appuyer pour améliorer les activités et le développement de l'organisation .

L'utilisation de l'analyse SWOT vous permet de systématiser toutes les informations disponibles et, en voyant une image claire du "champ de bataille", de prendre des décisions éclairées concernant le développement des affaires.

2.1. Analyse SWOT dans le plan marketing de l'entreprise

L'analyse SWOT est un lien intermédiaire entre la formulation de la mission de l'entreprise et la définition de ses buts et objectifs. Tout peut arriver

dans cet ordre (voir Figure 1) :

1. Vous avez déterminé la direction principale du développement de l'entreprise (sa mission)

2. Ensuite, vous pesez les points forts de l'entreprise et évaluez la situation du marché pour comprendre si elle peut évoluer dans la direction indiquée et comment le faire au mieux (analyse SWOT) ;

3. Après cela, vous fixez des objectifs pour votre entreprise en tenant compte de ses possibilités réelles.

L'analyse SWOT permet de répondre aux questions suivantes :
- L'entreprise utilise-t-elle des forces internes ou des avantages distinctifs dans sa stratégie ? Si l'entreprise n'a pas avantages distinctifs, alors laquelle de ses forces potentielles peut le devenir ?
- Les faiblesses de l'entreprise sont-elles ses vulnérabilités face à la concurrence et/ou empêchent-elles le recours à certaines circonstances favorables ? Quelles faiblesses nécessitent un ajustement en fonction de considérations stratégiques ?

Quelles opportunités donnent à l'entreprise une réelle chance de succès dans l'utilisation de ses compétences et l'accès aux ressources ?

De quelles menaces le manager doit-il se préoccuper le plus et quelles actions stratégiques doit-il prendre pour bien se protéger ?

Ainsi, après avoir effectué une analyse SWOT, vous aurez une idée plus claire des avantages et des inconvénients de votre entreprise, ainsi que de la situation sur le marché. Cela vous permettra de choisir la meilleure voie de développement, d'éviter les dangers et de tirer le meilleur parti des ressources à votre disposition, tout en profitant des opportunités offertes par le marché.

Même si vous êtes sûr d'être déjà bien au courant de tout, il est toujours préférable de procéder à une analyse SWOT, car dans ce cas, cela aidera à structurer les informations disponibles sur l'entreprise et le marché et à jeter un regard neuf sur l'actualité situation et les perspectives qui s'ouvrent.

En outre, les résultats de l'analyse et les décisions prises sur sa base doivent être enregistrés et accumulés, car l'expérience structurée accumulée ("base de connaissances") est la base de la valeur de gestion de toute entreprise.

Correctement et à temps décisions stratégiques jouer aujourd'hui rôle clé dans activité réussie organisations. En définitive, ce sont eux qui ont une influence décisive sur la compétitivité des produits et de l'entreprise dans son ensemble.

2.2. Méthodologie pour effectuer une analyse SWOT

En général, mener une analyse SWOT revient à remplir la matrice présentée

dans la figure 2, la soi-disant "matrice d'analyse SWOT". Dans les cellules appropriées de la matrice, il est nécessaire de saisir les forces et les faiblesses de l'entreprise, ainsi que les opportunités et les menaces du marché.

Forces entreprise - quelque chose dans lequel il excelle ou une fonctionnalité qui fournit caractéristiques supplémentaires. La force peut résider dans l'expérience, l'accès à des ressources uniques, la disponibilité technologie avancée et équipement moderne, personnel hautement qualifié, haute qualité produits, notoriété de la marque, etc.

Côtés faibles l'entreprise est l'absence de quelque chose d'important pour le fonctionnement de l'entreprise ou quelque chose que l'entreprise n'a pas encore réussi par rapport à d'autres entreprises et qui la place dans une position défavorable. Comme exemple de faiblesses, on peut citer une gamme trop restreinte de produits manufacturés, une mauvaise réputation de l'entreprise sur le marché, un manque de financement, un faible niveau de service, etc.

Opportunités de marché- Ce sont des circonstances favorables que l'entreprise peut utiliser pour obtenir un avantage. Un exemple d'opportunité de marché est la détérioration de la position des concurrents, une forte augmentation demande, l'émergence de nouvelles technologies de production, la croissance du niveau de revenu de la population, etc. Il convient de noter que les opportunités du point de vue de l'analyse SWOT ne sont pas toutes les opportunités qui existent sur le marché, mais uniquement celles qui peuvent être utilisées par l'entreprise.

Menaces du marché- les événements dont la survenance peut avoir un effet défavorable sur l'entreprise. Exemples de menaces sur le marché : nouveaux concurrents entrant sur le marché, augmentation des taxes, évolution des goûts des consommateurs, baisse du taux de natalité, etc.

Il convient de noter que le même facteur pour différentes entreprises peut être à la fois une menace et une opportunité. Par exemple, pour un magasin qui vend des produits chers, la croissance des revenus des ménages peut être une opportunité, car elle entraînera une augmentation du nombre de clients. Dans le même temps, pour un magasin discount, le même facteur peut devenir une menace, car ses clients dont les salaires augmentent peuvent se tourner vers des concurrents offrant un niveau de service plus élevé.

L'analyse SWOT doit être effectuée avec la participation de tous les membres les plus importants de cette organisation. Cela concerne l'identification générale des faiblesses et des forces, qui doivent être clairement visibles au sein de l'organisation. Cependant, cette analyse doit être aussi large que possible. Le plus difficile est de déterminer les faiblesses de l'organisation, qui peuvent apparaître plus tard dans les attaques d'organisations concurrentes. Les membres de l'organisation en parlent plutôt à contrecœur.

L'analyse SWOT peut être effectuée à l'aide de techniques de remue-méninges. Cependant, si la tâche consiste à évaluer le leadership de l'organisation, cette technique sera inefficace, car les membres de l'organisation peuvent avoir peur d'exprimer leurs véritables opinions en présence d'autres personnes. Il s'ensuit qu'il est également nécessaire d'appliquer d'autres techniques qui garantissent l'anonymat des auteurs spécifiques de l'analyse. À cette fin, il est possible, dans un premier temps, de recueillir l'analyse effectuée par chaque membre de l'organisation, puis de soumettre les résultats d'une vérification générale et d'une discussion. Chacun des points dans les quatre directions d'analyse peut être évalué par les membres ordinaires de l'organisation selon le schéma : "oui", "non", doit être corrigé (comment ?).

À Vous êtes-vous déjà demandé ce que fait un bon chef militaire avant un combat ? Il étudie le champ de la bataille à venir, à la recherche de toutes les collines gagnantes et des endroits marécageux dangereux, évalue sa propre force et la force de l'ennemi. S'il ne le fait pas, il condamnera son armée à la défaite.

Les mêmes principes fonctionnent dans les affaires. Les affaires sont une série sans fin de petites et grandes batailles. Si vous n'évaluez pas les forces et les faiblesses de votre entreprise avant la bataille, n'identifiez pas les opportunités et les menaces du marché (le terrain très accidenté qui devient d'une grande importance dans le feu de l'action), vos chances de succès diminueront considérablement.

Afin d'obtenir une évaluation claire de la force de votre entreprise et de la situation sur le marché, il y a Analyse SWOT. C'est un genre particulier méthode experte, C'est très populaire. Il tire son nom des premières lettres de quatre mots anglais qui, en traduction russe, signifient : Forces et Faiblesses, Opportunités et Menaces. L'abréviation est composée des premières lettres des mots anglais :

Force - force; Faiblesse - faiblesse; Opportunités - opportunités ; Menaces - menaces.

Analyse SWOT- c'est la définition des forces et faiblesses de l'entreprise, ainsi que des opportunités et menaces émanant de son environnement immédiat (environnement externe).

Cette méthodologie peut être utilisée comme une méthodologie universelle. Il a un effet particulier dans l'étude des processus du système socio-économique, qui se caractérise par le dynamisme, la contrôlabilité, la dépendance des facteurs internes et externes de fonctionnement, le développement cyclique.

Selon la méthodologie de cette analyse, la répartition des facteurs caractérisant l'objet de recherche s'effectue selon ces quatre composantes, en tenant compte de l'appartenance de ce facteur à la classe des facteurs externes ou internes.

En conséquence, une image de la corrélation des forces et des faiblesses, des opportunités et des dangers apparaît, qui suggère comment la situation devrait être modifiée pour réussir le développement.

L'affectation des facteurs à ces quadrants ou secteurs des matrices n'est pas toujours aisée. Il arrive qu'un même facteur caractérise à la fois les forces et les faiblesses du sujet. De plus, les facteurs agissent de manière situationnelle. Dans une situation, ils ressemblent à une vertu, dans une autre à un inconvénient. Parfois, leur importance est disproportionnée. Ces circonstances peuvent et doivent être prises en compte.

Un même facteur peut être placé dans plusieurs quadrants s'il est difficile de déterminer sans ambiguïté sa place. Cela n'affectera pas négativement l'étude. Après tout, l'essence de la méthode est d'identifier les facteurs, de les placer de manière à ce que leur concentration suggère des moyens de résoudre le problème, afin qu'ils deviennent gérables.

Dans chaque quadrant, les facteurs n'ont pas à avoir le même poids, mais ils doivent être présentés dans leur intégralité.

La matrice complétée montre l'état réel des choses, l'état du problème et la nature de la situation. Il s'agit de la première étape de l'analyse SWOT.

A la deuxième étape, il faut analyse comparative forces et opportunités, qui devraient montrer comment utiliser les forces. En même temps, il est nécessaire d'analyser les faiblesses par rapport aux dangers existants. Une telle analyse montrera la probabilité d'une crise. Après tout, le danger augmente lorsqu'il surgit dans des conditions de faiblesse, lorsque les côtés faibles ne permettent pas d'empêcher le danger.

Bien sûr, il est très utile de faire une analyse comparative des forces et des dangers existants. Après tout, les forces peuvent être mal utilisées pour prévenir une crise, les forces doivent être considérées non seulement par rapport aux opportunités favorables, mais aussi par rapport aux dangers.

Dans l'étude des systèmes de contrôle, l'objet de cette méthode peut être divers problèmes de développement du contrôle. Par exemple, efficacité, personnel, style, répartition des fonctions, structure du système de gestion, mécanisme de gestion, motivation, professionnalisme, support d'information, communication et comportement organisationnel, etc.

L'utilisation d'experts ou de consultants internes spécialement formés et sélectionnés rend cette méthode plus efficace.

Il existe de nombreuses modifications de la méthode d'analyse SWOT. Le plus intéressant d'entre eux méthode d'élaboration et d'analyse des objectifs.

On sait que l'objectif du management est un facteur décisif de réussite, d'efficacité, de stratégie et de développement. Sans objectif, il est impossible d'élaborer un plan ou un programme. Mais cela concerne non seulement le but de la gestion, mais aussi le but de la recherche. Après tout, il n'est pas non plus facile de formuler correctement cet objectif. Le programme de recherche, l'utilisation des méthodes de recherche dépendent de l'objectif.

L'objectif doit être développé selon les critères d'accessibilité, de spécificité, d'évaluabilité (mesurabilité), en tenant compte du lieu et du temps. Ces critères reflètent les mots anglais - Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed, dans le nom abrégé c'est SMART. C'est ainsi que s'appelle cette méthode.

La méthode suppose une évaluation cohérente des objectifs selon un ensemble de critères disposés sous forme de matrice. Voici un ensemble de facteurs comparables reflétant les caractéristiques de l'objectif : difficile à atteindre - facile à atteindre, coûts élevés- faible coût, a un personnel de soutien - n'a pas de personnel de soutien, a des priorités - n'a pas de priorités, prend du temps - nécessite peu de temps, a un impact important - a un impact limité, se concentre sur technologie de pointe-axé sur les technologies basses (conventionnelles), associées à nouvelle organisation gestion - n'est pas liée à la nouvelle organisation de la gestion.

L'étape suivante consiste à créer une matrice de définition de problème. Pour atteindre l'objectif, un certain nombre de problèmes doivent être résolus. Mais pour cela, il faut d'abord les définir.

La répartition des problèmes s'effectue selon les critères suivants : la situation existante, la situation souhaitée, la possibilité d'atteindre l'objectif. Ces critères caractérisent l'horizontale de la matrice. Les critères suivants sont considérés verticalement : définition du problème, évaluation du problème (paramètres quantitatifs), organisation de la solution (qui, où, quand), coûts de résolution du problème.

Étapes de la réalisation d'une analyse SWOT :

Étape 1 . En tenant compte de la situation spécifique dans laquelle se trouve l'entreprise, une liste de ses forces et faiblesses est établie, ainsi qu'une liste des menaces et opportunités .

Forces entreprise - quelque chose dans lequel elle excelle ou une fonctionnalité qui vous offre des opportunités supplémentaires. La force peut résider dans votre expérience, l'accès à des ressources uniques, une technologie de pointe et un équipement moderne, un personnel hautement qualifié, la haute qualité de vos produits, la notoriété de la marque, etc.

Côtés faibles entreprise est l'absence de quelque chose d'important pour le fonctionnement de l'entreprise ou quelque chose que vous n'avez pas encore réussi par rapport à d'autres entreprises et qui vous place dans une position désavantageuse. Comme exemple de faiblesses, on peut citer une gamme trop restreinte de produits manufacturés, une mauvaise réputation de l'entreprise sur le marché, un manque de financement, un faible niveau de service, etc.

Opportunités de marché sont des circonstances favorables dont votre entreprise peut profiter. Comme exemple d'opportunités de marché, on peut citer la détérioration de la position de vos concurrents, une forte augmentation de la demande, l'émergence de nouvelles technologies pour la production de vos produits, une augmentation du niveau de revenu de la population, etc. Il convient de noter que les opportunités du point de vue de l'analyse SWOT ne sont pas toutes les opportunités qui existent sur le marché, mais uniquement celles qui peuvent être utilisées par l'entreprise.

Menaces du marché- des événements dont la survenance peut avoir un effet défavorable sur votre entreprise. Exemples de menaces sur le marché : nouveaux concurrents entrant sur le marché, augmentation des taxes, évolution des goûts des consommateurs, baisse du taux de natalité, etc.

Attention : le même facteur pour différentes entreprises peut être à la fois une menace et une opportunité. Par exemple, pour un magasin qui vend des produits chers, la croissance des revenus des ménages peut être une opportunité, car elle entraînera une augmentation du nombre de clients. Dans le même temps, pour un magasin économique, le même facteur peut devenir une menace, car ses clients, dont les salaires augmentent, peuvent se tourner vers des concurrents offrant un niveau de service supérieur.

Étape 2. Des liens sont établis entre les forces et les faiblesses de l'organisation, ainsi que les menaces et les opportunités.

Pour établir ces liens, une matrice SWOT est compilée, qui a les éléments suivants

A gauche, deux sections sont distinguées (forces, faiblesses), dans lesquelles sont inscrites respectivement toutes les forces et faiblesses de l'organisation identifiées lors de la première étape. Dans la partie supérieure de la matrice, on distingue également deux sections (opportunités et menaces), dans lesquelles sont saisies toutes les opportunités et menaces identifiées.

A l'intersection des sections, quatre champs sont formés. Sur chacun de ces champs, le chercheur doit considérer toutes les combinaisons appariées possibles et sélectionner celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration d'une stratégie de comportement organisationnel. Par rapport aux paires de tex qui ont été sélectionnées dans le champ "SIV", une stratégie doit être développée pour utiliser les forces de l'organisation afin d'obtenir un retour sur les opportunités, qui sont Pour les paires qui se sont retrouvées sur le terrain "SLV", la stratégie doit être construite de manière à essayer, au détriment des opportunités émergentes, de surmonter les faiblesses de l'organisation. Si la paire se trouve sur le terrain SIS, la stratégie doit impliquer l'utilisation de la force de l'organisation pour éliminer les menaces. Enfin, pour les couples qui se trouvent sur le terrain du "SLU", l'organisation doit développer une telle stratégie qui lui permettrait à la fois de se débarrasser de la faiblesse et d'essayer d'empêcher l'attaque.

9.2 Méthodes spécifiques pour étudier l'interaction des faits

Dans une étude de gestion visant à harmoniser activités conjointes personnes, assurer l'intégration des activités, un rôle important joue la méthode d'étude de l'interaction des facteurs qui déterminent le comportement des objets, la nature des situations, le contenu des problèmes.

C'est l'un des célèbres et méthodes importantes. Tout problème ou situation peut être représenté dans la totalité des facteurs de sa manifestation et de son existence. Tous les facteurs n'existent pas individuellement. Ils sont en interaction, ce qui révèle l'essence du problème et suggère sa solution. Mais ces interactions ne sont pas toujours perceptibles, compréhensibles, structurées et hiérarchisées dans l'esprit du chercheur. Il est donc nécessaire de déterminer la composition et la nature des interactions. La méthode est basée là-dessus.

Son utilisation est la suivante. Une identification claire des facteurs selon certains critères et une clarté dans la compréhension de l'interaction sont nécessaires. En outre, sur cette base, une matrice d'interactions est construite, qui devrait montrer une image des interactions existantes et possibles entre divers facteurs. Ces interactions peuvent être classées par groupes : les interactions sont essentielles, insignifiantes, souhaitables, indésirables, stables, instables. Une autre gradation des interactions et une évaluation quantitative de leur importance sont possibles.

Une matrice compilée de cette manière peut montrer l'image existante, les nouvelles facettes du problème et les moyens possibles de le résoudre. Dans de nombreux cas, cette méthode peut être très efficace dans la recherche en gestion.

Dans les systèmes de gestion utilisant cette méthode, il est possible d'étudier les interactions des fonctions et des liens du système de gestion, les facteurs d'amélioration de l'efficacité ou de développement innovant, l'interaction des contraintes dans la mise en œuvre de la stratégie, les interactions informelles dans les processus de gestion, etc.

Cours 10 Diversification de la recherche. Méthodes de recherche intuitive. Méthode de remue-méninges.

10.2 Composition et système de méthodes de recherche diversifiées.

10.3 Méthodes de recherche intuitive dans l'étude des systèmes de contrôle.

10.4 Remue-méninges

10.1 Processus de diversification de la recherche : besoin, présent,

Diversification- l'un des phénomènes notables de notre époque. C'est une combinaison de divers phénomènes, processus ou tendances, permettant de la meilleure façon utiliser les ressources disponibles et atteindre les objectifs .

On sait que la diversification de la production se manifeste par la transformation de nombreuses entreprises et sociétés en complexes diversifiés qui combinent la production de produits à des fins et utilisations diverses technologies diverses. Dans ces conditions, l'effet meilleure utilisation ressources, la possibilité de varier les produits lorsque la demande change, augmentent la compétitivité. Mais il y a un autre avantage de la diversification. Elle consiste à créer les conditions d'un enrichissement mutuel d'une technologie avec une autre, l'utilisation de principes et d'approches connexes, et la fourniture d'une variété de types de produits grâce à « l'effet de transfert » d'une idée ou d'une approche. Cela rappelle le principe de complémentarité externe connu dans la méthodologie quantique, qui commence à se manifester et à agir lorsque l'externe et l'interne sont connectés, lorsqu'il devient possible de regarder l'interne depuis des positions externes ou fondamentalement différentes. C'est ce que l'on peut appeler l'effet de diversification.

Dans le même temps, s'opère également une diversification du management qui se manifeste dans une variété de formes et de types de systèmes de management, en les connectant selon les besoins de gestion d'organisations diversifiées.

Des processus de diversification pénètrent également le champ de la recherche. Ici, ils se retrouvent dans une variété croissante d'approches et de méthodes de recherche et la nécessité de combiner ces approches dans une étude particulière.

Ainsi, par exemple, en utilisant méthodes traditionnelles la recherche peut être associée à la régulation psychologique de l'activité de recherche et à une forme particulière de son organisation. Il s'avère fondamentalement nouvelle méthode la recherche, qui a ses avantages et ses inconvénients et se distingue des autres méthodes. À cet égard, nous pouvons appeler la méthode synectique et de nombreuses variétés de cette méthode. On peut l'appeler une méthode de recherche diversifiée, car ce n'est pas seulement une méthode d'analyse ou d'activité intellectuelle collective, c'est une méthode de motivation de l'intuition collective, une sorte de jeu d'imagination, d'harmonisation psychologique, de recherche ciblée, etc.

Une caractéristique importante des méthodes de recherche diversifiées est la combinaison de méthodologies de recherche originales avec des formes d'organisation leur mise en œuvre. C'est là que l'effet de diversification se manifeste le plus clairement.

Les méthodes de recherche diversifiées gagnent un grand développement dans les conditions modernes, et elles ont un grand avenir.

10.2. Composition et système de méthodes de recherche diversifiées

Les méthodes de recherche diversifiées connues doivent être présentées dans le système, car leur représentation systémique permet le choix le plus réussi de certaines méthodes dans des conditions spécifiques.

Le système de méthodes de recherche diversifiées comprend des méthodes de remue-méninges, des méthodes de recherche systématique, des méthodes plongée profonde dans le problème, méthodes d'intensification de l'activité mentale, méthodes de transformation fantastique du problème, méthodes de synectique, méthodes de recherche intuitive, etc.

Ce sont toutes des méthodes différentes, mais elles sont étroitement liées les unes aux autres. Ce qu'ils ont en commun, c'est qu'ils combinent différents, parfois contradictoires, et c'est la base de l'effet de leur utilisation.

La différence entre ces méthodes réside dans la combinaison de la méthodologie et de l'organisation de l'étude, la combinaison des approches et des méthodes les plus simples. Chacune de ces méthodes doit être caractérisée et considérée séparément.

10.3 Méthodes de recherche intuitives dans la recherche sur les systèmes de contrôle

Il existe plusieurs stratégies de recherche qui impliquent différents degrés d'utilisation de l'intuition : une stratégie de recherche aléatoire, une stratégie de recherche ciblée, une stratégie de recherche systématique, une stratégie de recherche intuitive, une stratégie de recherche algorithmique (ordonnée).

Méthodes de recherche aléatoire et intuitive sont de trouver ou d'accumuler de nouvelles idées, quelles que soient les activités pratiques et les problèmes spécifiques rencontrés ici. Souvent, de telles idées surgissent même avec l'incertitude du but de l'étude ou de la réalisation de son besoin.Ce sont des méthodes qui découlent des besoins de créativité, de pensée extraordinaire, d'intuition développée et de capacités intellectuelles.

formes collectives L'utilisation de telles méthodes de recherche est largement utilisée sous la forme de brainstorming et de toutes ses variétés.

Méthode de recherche systématique caractérisé par l'ordre de toutes les procédures de recherche, leur finalité, la base exacte des critères d'évaluation et la cohérence. Les méthodes matricielles d'analyse, les méthodes de classification et de décomposition sont largement utilisées ici.

Méthode de recherche booléenne se distingue par un ordonnancement plus rigide, qui se manifeste par l'algorithmisation de toutes les procédures de recherche visant un objet de recherche bien précis ou un élément du système.

Les méthodes de recherche logique commencent par la définition du sujet de recherche ou sa correction, clarification, ajout dans le cas où une telle définition existe déjà.

Ces stratégies diffèrent non seulement par la méthodologie de leur mise en œuvre, mais aussi par des facteurs organisationnels. Ils n'impliquent pas nécessairement un algorithme pour chaque activités de recherche, mais sont également utilisés dans la recherche collective, où ils peuvent avoir le plus grand effet. Par exemple, les stratégies intuitives et intuitives-cibles sont plus efficaces lorsqu'elles sont basées sur la répartition des fonctions entre différents groupes de recherche afin d'accumuler et de présenter des idées, leur analyse rigoureuse et approfondie du système.

Les stratégies diffèrent non seulement par la combinaison de la logique et de l'intuition, mais également par les paramètres suivants: le but de l'étude et la nature du problème, que faire pour le résoudre, par quels moyens le résoudre, comment le résoudre .

Un facteur important dans le choix d'une stratégie est également la disponibilité d'informations sur stade initial la recherche, la possibilité et la nécessité de son accumulation, les formes d'utilisation (données quantitatives, description systématique, propriétés qui caractérisent la qualité, etc.) Moins il y a d'informations initiales, plus le besoin d'une stratégie de recherche intuitive est grand.

Il peut sembler que la recherche intuitive est entièrement basée sur des idées aléatoires et est essentiellement à l'opposé des méthodes d'analyse du système, de la logique formelle, de la "technologie de l'esprit". Ce n'est pas tout à fait vrai. Tout réfléchi, et plus encore, activité créative Il a deux composantes - consciente et inconsciente. Chaque personne construit sa combinaison différemment, et pour toutes les personnes elle se manifeste différemment selon les circonstances particulières dans lesquelles elles se trouvent.

Dans certaines limites, cette combinaison peut être contrôlée et la composante inconsciente de la pensée peut être développée, sa manifestation peut être motivée. C'est sur cela que reposent diverses stratégies de recherche créatives.

10.4 Remue-méninges

La méthode de "brainstorming" a une grande popularité et une distribution pratique. Son utilisation a montré une efficacité indéniable dans la solution créative de nombreuses recherches complexes et pas seulement des problèmes de recherche. Il est utilisé dans l'élaboration des décisions de gestion classe différente. C'est pourquoi il est mentionné à la fois dans les manuels de gestion et dans les manuels spéciaux sur les problèmes de développement des décisions de gestion.

Étude- c'est toujours le développement de l'inconnu, la recherche de l'avenir, l'explication du complexe. Ainsi, en recherche, la méthode du brainstorming a sens spécial. Avec lui, vous pouvez obtenir des résultats impossibles à obtenir avec les méthodes d'analyse traditionnelles.

Méthode de remue-méninges est construit sur une combinaison spécifique de méthodologie et d'organisation de la recherche, une utilisation séparée des efforts des chercheurs rêveurs et initiateurs avec des analystes, des ingénieurs système, des sceptiques et des praticiens.

Riz. 8. La structure de la méthode de brainstorming

L'objectif principal du "brainstorming" est de rechercher l'éventail le plus large possible d'idées et de solutions au problème à l'étude, en dépassant les limites de celles qui existent entre spécialistes au profil étroit ou entre personnes ayant une riche expérience passée et une certaine position officielle.

Les personnes de diverses spécialités, expérience pratique, tempérament scientifique, qualités individuelles, possèdent généralement diverses méthodes de recherche. La combinaison de ces méthodes peut être très utile pour résoudre des problèmes de recherche complexes. C'est l'essence même du brainstorming. Son autre qualité est une combinaison de logique et d'intuition, de fantaisie scientifique et de calcul scrupuleux.

Le "brainstorming" se déroule en deux étapes : l'étape de génération d'idées et l'étape d'analyse pratique des idées avancées.

Chacune des étapes est réalisée selon des principes spécifiques, reflétant son objectif et son essence, déterminant son efficacité. (schéma 48).

Première étape(génération d'idées) implique les principes suivants :

1. Le principe de former un groupe selon la capacité d'imagination scientifique et l'intuition développée, la pensée anti-dogmatique, le relâchement intellectuel, la diversité des connaissances et des intérêts scientifiques, le scepticisme positif.

2. La sélection d'un groupe pour générer des idées peut se faire sur la base des résultats de tests spéciaux, qui identifieront et prendront en compte les critères de ce principe. De plus, il est possible et très utile de prendre en compte d'autres caractéristiques socio-psychologiques d'une personne, telles que l'enthousiasme, la sociabilité, l'indépendance.

3. Tout cela est nécessaire pour créer une atmosphère d'aisance, de créativité et d'acceptabilité mutuelle dans le travail de ce groupe.

4. Le principe d'interdiction stricte de toute critique. Il peut limiter la fuite des fantasmes, créer de la peur dans l'expression des idées, aggraver l'atmosphère socio-psychologique, forcer les gens à analyser les idées, contraindre la pensée, détourner l'attention et la concentrer sur une seule idée, et ainsi réduire leur nombre et leur variété. Après tout, la tâche principale de la première étape du "brainstorming" est de trouver comment Suite diverses options pour résoudre le problème, les moyens d'atteindre l'objectif, les idées et les pensées. Et tout le travail du groupe devrait être dirigé uniquement vers la recherche d'idées, et non vers leur critique. explication, justification. Par conséquent, un principe supplémentaire doit être formulé.

5. Le principe d'interdiction d'étayer les idées avancées. Il faut éliminer ce besoin naturel de communication humaine. Vous ne pouvez proposer que des idées supplémentaires qui diffèrent de celles exprimées. Vous ne pouvez pas "rejoindre l'opinion" ou "déchiffrer" vos propres idées ou celles des autres.

6. Le principe de motiver une variété d'idées, en supprimant les restrictions sur le domaine des connaissances, la richesse de l'expérience, le statut officiel, l'âge, le statut social. Vous pouvez exprimer des idées absolument irréalistes et fantastiques, d'ailleurs, c'est exactement ce qui devrait être motivé dans le travail du groupe.

7. Cette motivation est déterminée par la sélection du groupe et l'organisation de son travail. Le groupe peut comprendre des spécialistes de divers domaines de connaissances, d'expériences et de statuts scientifiques et pratiques différents. La diversité des participants aux travaux contribue à la génération d'idées.

8. Le principe du délai de présentation des idées. Il est souhaitable que les idées soient avancées sur la base de la perspicacité, eureka, donc, pour émettre des idées, un délai de réflexion est fixé afin d'exclure la possibilité de "bouclage" dans les contradictions, les peurs, de lever l'incertitude, les troubles psychologiques complexes.

A la deuxième étape Le "brainstorming" (étape d'analyse) opère également un certain nombre de principes qui reflètent le but et l'essence de cette étape.

1. Le principe d'exhaustivité de l'analyse des idées et leur généralisation. Aucune idée exprimée, aussi sceptique soit-elle dans un premier temps, ne doit être exclue de l'analyse pratique. Toutes les idées soumises doivent être classées et résumées. Cela permet de les libérer des éventuels moments émotionnels, des distractions extérieures. C'est la généralisation analytique des idées qui donne parfois des résultats très réussis.

2. Le principe du potentiel analytique. Le groupe doit être composé d'analystes qui ont une bonne compréhension de l'essence du problème, des objectifs et de la portée de l'étude. Il devrait s'agir de personnes ayant un sens accru des responsabilités, une tolérance pour les idées des autres et une pensée logique claire.

3. Le principe de clarté des critères dans l'évaluation et l'analyse des idées. Pour assurer l'objectivité de l'évaluation et de l'analyse des idées, des critères très clairs doivent être formulés, qui doivent guider tous les membres du groupe d'analyse. Les principaux devraient être : le respect de l'objectif de l'étude, la rationalité, la réalité, la disponibilité des ressources, y compris - et parfois principalement - la ressource temps.

4. Le principe de développement supplémentaire de l'idée et sa concrétisation. De nombreuses idées exprimées à l'origine doivent être clarifiées, concrétisées et complétées. Ils ne peuvent être analysés, acceptés ou exclus de l'analyse qu'après une révision appropriée.

5. Le principe de positivisme dans l'analyse des idées. Il est possible de mener l'analyse sur la base de différentes approches : le négativisme et le positivisme. La première est menée sur la base d'appréciations critiques, de scepticisme et de la rigidité des critères pratiques. La seconde est de rechercher le rationnel, le positif, le constructif dans chacune de leurs manifestations.

6. Le principe du constructivisme, qui consiste à orienter les idées vers la construction d'un concept, d'une réalité, d'un programme d'action, et à relier les idées.

Dans l'utilisation pratique de la méthode "brainstorming", la personnalité et les activités du leader sont d'une grande importance. Après tout, le travail des premier et deuxième groupes doit être correctement organisé et réglementé dans le processus de leur mise en œuvre. Ce rôle est joué par le chef. Différentes options sont possibles : le leader peut être le même pour le premier et le second groupe, ou les leaders peuvent être différenciés. Mais dans les deux cas, le leader doit être une personne ayant une grande activité créative, de la bonne volonté, une profonde compréhension du problème à résoudre, la capacité d'organiser et de soutenir le processus intellectuel.

L'opportunité d'utiliser la méthode "brainstorming" est déterminée par l'évaluation de la complexité et de l'originalité du problème de recherche et la disponibilité de spécialistes qui peuvent participer efficacement aux processus de "brainstorming". Le plus souvent, ce sont des personnes sélectionnées selon des tests spéciaux et qui ont suivi la formation nécessaire.

Grande importance Dans le succès du "brainstorming", il y a la formulation et la formulation du but de l'étude, ainsi que son sujet - le problème.

Le problème peut être posé sous une forme généralisée, ou sous une forme concrète-pratique. Il est également possible d'énoncer le problème sous la forme d'un problème - un analogue (anti-problème) ou d'un domaine d'activité connexe, ou dans une formulation "inverse" (changement, déplacement ou réarrangement des accents pour perturber la pensée habituelle, mettre en évidence de nouvelles facettes du problème, stimuler sa compréhension créative).

La formulation du problème implique aussi un degré différent de sa spécificité. Il peut également être utile pour offrir une "liberté" processus créatif, pensée décomplexée.

Le choix de la forme de pose du problème et la formulation de son contenu dépendent de la composition professionnelle du groupe, de sa structure en fonction des données psychologiques, des relations humaines existantes ou inexistantes (étrangers), des conditions d'organisation du travail du groupe, les objectifs de l'étude (la première approche du problème ou sa solution spécifique, le facteur temps, etc.).

Lors de la sélection d'un groupe pour générer des idées, il convient de garder à l'esprit que les gens diffèrent dans leurs capacités de génération créative. Il existe trois types de personnalités.

Un générateur actif réagit rapidement au problème, montre un intérêt notable à résoudre le problème, répond positivement aux critiques, ne "ronge" pas le contenu du problème et revendique le leadership.

Un générateur inerte n'a pas un niveau élevé de prétentions, mais a une capacité de travail créatif importante. Il cherche à plonger dans l'essence du problème, à ressentir sa profondeur, à comprendre ses origines et son contenu, il n'est pas pressé d'exprimer des idées, analyse ses propres pensées et nécessite un plus grand "échauffement" pour générer idées.

L'utilisation de la méthode "brainstorming" ne peut être efficace que dans des conditions d'attitude créative envers cette méthode. Ce n'est pas seulement une méthode d'utilisation et de stimulation de la créativité dans la recherche, mais implique également une approche créative de la mise en œuvre de la méthode elle-même.

La méthode de remue-méninges est axée sur la découverte de nouvelles idées et la conclusion d'un accord dans un groupe d'experts basé sur la pensée intuitive. Les participants à la génération collective d'idées expriment leurs opinions sur les options pour résoudre le problème. Autant d'idées que possible sont exprimées, de préférence non triviales. L'évaluation et la discussion des idées ont lieu à la fin de toute la procédure.

En utilisant cette méthode, vous pouvez résoudre avec succès un certain nombre de tâches de gestion des risques, à savoir :

Identification des sources et des causes de risque, établissement de tous les types de risques possibles ;

Choix des orientations et des moyens de réduire les risques ;

Formation d'un ensemble complet et évaluation qualitative des options qui utilisent différentes manières réduction des risques ou une combinaison de ceux-ci, etc.

Les inconvénients de l'utilisation de cette méthode comprennent un niveau important de bruit d'information créé par des idées triviales, la nature spontanée et spontanée de la génération d'idées.

Le troisième type d'expertise permet dans une large mesure. Éliminer ces lacunes des premier et deuxième types d'évaluations de groupe. Un exemple de méthodes de ce genre examen est la méthode Delphi, dont le nom vient des oracles delphiques grecs.

La méthode Delphi consiste à mener une enquête auprès d'experts en plusieurs tours, ce qui permet d'exploiter le retour d'expérience en familiarisant les experts avec les résultats du tour précédent de l'enquête et de prendre en compte ces résultats pour évaluer la significativité des avis d'experts. L'enquête par phases est poursuivie jusqu'à ce que la convergence maximale des points de vue soit atteinte. L'essence de la méthode Delphi peut être représentée sous forme de diagramme (Fig. 6.2)

La méthode Delphi est la plus appropriée pour les évaluations quantitatives des risques individuels et du risque de l'ensemble du projet dans son ensemble, c'est-à-dire pour déterminer la probabilité d'occurrence d'événements à risque, évaluer l'ampleur des pertes, la probabilité que les pertes tombent dans un certain zone à risque, etc.

L'une des méthodes d'examen largement utilisées est également la méthode des "scénarios". La méthode des "scénarios" vous permet d'organiser des informations sur la relation du problème à résoudre avec d'autres problèmes et sur les voies de développement possibles. L'essence de la méthode est qu'un groupe de spécialistes hautement qualifiés élabore un plan de scénaristes qui décrit les branches de la science, de la technologie, de l'économie et de la politique à prendre en compte lors de la formulation et de la résolution du problème. Différentes sections du script sont écrites par différents groupes de spécialistes ou spécialistes individuels. Ces sections du script tentent d'afficher déménagement possible dans le temps, à partir d'un état existant ou d'un événement futur.

L'analyse SWOT consiste d'abord à identifier les forces et les faiblesses, ainsi que les menaces et les opportunités, puis à établir des chaînes de liens entre eux, qui peuvent ensuite être utilisées pour formuler la stratégie de l'organisation.

SWOT est un acronyme pour Strengts (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces). La situation interne de l'organisation se traduit principalement en S et O, et la situation externe en O et T. Le tableau 3.11 présente les principaux facteurs qu'il convient de prendre en compte dans Analyse SWOT.

Tableau 3.11

Facteurs pris en compte dans l'analyse SWOT

L'organisation peut compléter chacune des quatre parties de la liste avec les caractéristiques de l'environnement externe et interne qui reflètent la situation spécifique dans laquelle elle se trouve.

Après avoir dressé une liste précise des forces et des faiblesses de l'organisation, ainsi que des menaces et des opportunités, commence l'étape d'établir des liens entre eux. Pour établir ces liens, une matrice d'analyse SWOT est compilée, qui a la forme suivante (Fig. 3.4).

Riz. 3.4. Matrice d'analyse SWOT

À gauche, deux blocs sont distingués (forces, faiblesses), dans lesquels, respectivement, tous les côtés de l'organisation identifiés lors de la première étape de l'analyse sont écrits. Dans la partie supérieure de la matrice, on distingue également deux blocs (opportunités et menaces), dans lesquels sont inscrites toutes les opportunités et menaces identifiées. A l'intersection des blocs, quatre champs se forment : SIV (forces et opportunités) ; SIS (force et menaces); WLS (faiblesse et opportunités); SLN (faiblesse et menaces). Dans chacun des domaines, le chercheur doit considérer toutes les combinaisons de couples possibles et mettre en évidence celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration de la stratégie comportementale d'une organisation.

En fait, les champs d'intersection (SIV, SIS, SLV et SLU) sont des ensembles de scénarios possibles pour le développement d'événements. Par exemple, la possibilité de l'environnement externe "L'intérêt croissant des consommateurs pour des biens» et la force de l'organisation « Politique marketing active » peuvent former un binôme de SIV « Expansion des ventes en attirant de nouveaux clients ». Cette paire de SIV peut devenir un véritable scénario pour le développement d'événements favorables à l'organisation, mais seulement si la mise en œuvre de la force nommée, en tenant compte des possibilités environnement externe seront inscrits dans la stratégie et adoptés comme l'un des objectifs (tâches) de l'organisation.

Pour les couples qui ont été sélectionnés dans le domaine SIV, une stratégie doit être développée pour utiliser les forces de l'organisation afin d'obtenir un retour sur les opportunités qui sont apparues dans l'environnement externe. Pour les couples qui se sont retrouvés dans le domaine du SLV, la stratégie doit être construite de telle manière qu'en raison des opportunités qui se sont présentées, ils tentent de surmonter les faiblesses de l'organisation. Si le couple est sur le terrain du SIS, la stratégie devrait impliquer l'utilisation de la force de l'organisation pour éliminer la menace. Enfin, pour les couples du domaine SLN, l'organisme doit développer de telles stratégie, ce qui lui permettrait à la fois de se débarrasser de la faiblesse et d'essayer d'empêcher la menace qui pesait sur elle.

Lors de l'élaboration de stratégies, il ne faut pas oublier que les opportunités et les menaces peuvent se transformer en leur contraire. Ainsi, une opportunité inexploitée peut devenir une menace si un concurrent l'exploite. Ou vice versa, une menace déjouée avec succès peut ouvrir des opportunités supplémentaires pour l'organisation si les concurrents n'ont pas été en mesure d'éliminer la même menace.

Pour étudier avec succès l'environnement de l'organisation à l'aide de la méthode d'analyse SWOT, il est important non seulement de pouvoir découvrir les menaces et les opportunités, mais aussi de pouvoir les évaluer en termes d'importance et de degré d'impact sur stratégie d'organisation.

Pour évaluer les possibilités, la méthode est utilisée positionnement chaque opportunité spécifique sur la matrice des opportunités (Figure 3.5).

Riz. 3.5. Matrice des opportunités

La matrice est construite comme suit: d'en haut, horizontalement, le degré d'influence de l'opportunité sur les activités de l'organisation est tracé (fort, modéré, petit); à gauche de la verticale se trouve la probabilité que l'organisation soit en mesure de saisir l'opportunité (élevée, moyenne, faible). Reçus à l'intérieur de la matrice neuf champs de possibilités ont signification différente pour l'organisation. Les opportunités qui relèvent des domaines de BC, WC et CC sont d'une grande importance pour l'organisation, et elles doivent être utilisées. Les opportunités qui relèvent des domaines SM, NU et NM ne méritent pratiquement pas l'attention de l'organisation. Vous pouvez utiliser les opportunités qui relèvent des champs restants si l'organisation dispose de suffisamment Ressources.

Une matrice similaire est compilée pour l'évaluation des dangers (Figure 3.6). D'en haut, horizontalement, les éventuelles conséquences pour l'organisation que peut entraîner la mise en œuvre de la menace (destruction, état critique, état grave, « légers bleus ») sont repoussées. Sur le côté gauche de la verticale se trouve la probabilité que la menace se réalise (élevée, moyenne, faible).

Riz. 3.6. Matrice des menaces

Ces menaces qui tombent sur les champs de BP, VC et SR représentent un très grand danger pour l'organisation et nécessitent une élimination immédiate et obligatoire. Les menaces qui sont tombées dans le domaine de BT, SC et HP devraient également être dans le champ de vision de la haute direction et être éliminées en priorité. Quant aux menaces situées dans les domaines de NK, ST et VL, une approche prudente et responsable est nécessaire pour les éliminer. Bien que cela ne fixe pas la tâche de leur élimination primaire. Les menaces qui sont tombées dans les domaines restants ne doivent pas non plus échapper à la direction de l'organisation. Leur évolution doit être soigneusement surveillée.

Le point de départ pour l'accumulation finale de toutes les informations clés recueillies à l'aide des méthodes décrites précédemment et l'analyse finale est l'analyse SWOT (l'abréviation est composée des premières lettres des mots anglais : force- Obliger, la faiblesse - la faiblesse, occasion- opportunité et menace- menace) est l'un des types d'analyse les plus courants et les plus efficaces en marketing et en recherche marketing, surtout si la méthode est appliquée dans sa version complète.

L'analyse SWOT vous permet d'identifier et de structurer les forces et les faiblesses de l'entreprise, ainsi que les opportunités et menaces potentielles pour le marché. À la suite de l'application de toutes les méthodes d'analyse préliminaires, les chercheurs doivent comparer les forces et les faiblesses internes de leur entreprise avec les opportunités et les menaces du marché. Sur la base de la qualité de la conformité, une conclusion est tirée sur la direction dans laquelle l'organisation devrait développer ses activités et, en fin de compte, sur l'allocation des ressources aux segments.

La méthodologie d'analyse SWOT consiste d'abord à identifier les forces et les faiblesses, ainsi que les menaces et les opportunités, puis à établir des chaînes de liens entre eux, qui peuvent ensuite être utilisées pour formuler des stratégies organisationnelles.

Les forces et les faiblesses sont des éléments de l'environnement interne dans lesquels une grande variété d'aspects des activités de l'organisation peuvent être intégrés.

Une force est quelque chose dans lequel une entreprise excelle ou une caractéristique qui peut lui fournir des opportunités commerciales supplémentaires.

La faiblesse est l'absence de quelque chose d'important pour le fonctionnement de l'entreprise, quelque chose qu'elle échoue (par rapport aux autres), ou quelque chose qui la met dans des conditions défavorables.

Tout élément, selon la perception des acheteurs, peut s'avérer à la fois une force et une faiblesse.

Les opportunités et les menaces sont des éléments de l'environnement externe. Les opportunités et les menaces échappent au contrôle de l'organisation. Ils peuvent être considérés comme des facteurs externes liés aux éléments de l'environnement de marché.

L'opportunité est définie comme quelque chose qui donne à une entreprise une chance de faire quelque chose de nouveau : lancer un nouveau produit, gagner de nouveaux clients, introduire une nouvelle technologie, etc.

Une menace est quelque chose qui peut causer des dommages à l'entreprise, la priver d'avantages importants.

Une analyse environnementale, qui devrait déjà avoir été réalisée au moment de l'analyse SWOT à l'aide de l'analyse PEST et du modèle à cinq facteurs de Porter (décrit ci-dessus), peut constituer un excellent point de départ pour cette partie de l'analyse SWOT.

Sur le première étape mise en œuvre de la méthode, les chercheurs, compte tenu de la situation particulière dans laquelle se trouve l'entreprise, sur la base des résultats d'une étude préalable d'expertise externe et interne, étude documentaire des sources d'informations secondaires, enquêtes diverses pour obtenir des données synthétiques, faire une liste de toutes ses faiblesses et forces, ainsi qu'une liste des menaces et opportunités du marché et le représenter sous forme matricielle.

La compilation de cette matrice est aussi appelée analyse swot qualitative, à partir de laquelle commence l'étape de la mise en œuvre complète de la méthode.

En tableau. 7.2 indique les directions d'analyse les plus fréquemment incluses dans la méthode, qui doivent être divulguées pour le marché étudié.

L'analyse SWOT pour une entreprise particulière est unique et peut inclure un ou plusieurs postes de la liste présentée, ou même tous à la fois. Chaque élément présenté dans une analyse swot qualitative doit être aussi détaillé que possible pour une industrie spécifique et l'entreprise directement étudiée.

Après un certain temps maximum liste complète forces et faiblesses, menaces et opportunités, Deuxième étape chaque paramètre doit être évalué avec l'aide d'experts du secteur et d'employés qualifiés de l'entreprise menant la recherche selon son degré d'importance pour l'entreprise (sur une échelle : 0 - impact faible, 1 - impact moyen, 2 - impact fort). Pour les composantes de l'environnement externe, les probabilités des opportunités et menaces présentées doivent être évaluées sur une échelle similaire en introduisant une colonne supplémentaire dans la matrice.

Tableau 7.2.

Par conséquent, tous les éléments évalués au sein de chacun des quatre groupes doivent être classés par ordre d'importance pour l'organisation et placés par ordre décroissant d'importance. Cette étape les implémentations de méthode sont appelées analyse swot quantitative. Selon ses résultats, en règle générale, 5 à 6 éléments les plus significatifs de chaque groupe sont transférés à l'étape suivante, de sorte qu'ils peuvent être immédiatement mis en évidence dans la matrice quantitative.

Sur le troisième étape des liens s'établissent entre ces quatre groupes. A ces fins, un conflictuel matrice swot , représenté schématiquement sur la Fig. 7.1.

Les intersections les plus importantes pour l'organisation, selon les experts, des éléments de faiblesses et de menaces (zone IV de la matrice) révèlent le problème central pour l'organisation en raison de la connexion de ces éléments pour éliminer les faiblesses et se préparer à repousser d'éventuelles menaces . Les intersections des éléments les plus importants des forces et des capacités (zone I de la matrice) forment des priorités stratégiques, c'est-à-dire comment l'entreprise prévoit d'utiliser ses atouts pour tirer parti de

Riz. 7.1. Forme de la matrice de confrontation BOSSER - une analyse

être satisfait à 100% des opportunités favorables offertes par l'environnement extérieur et éliminer le problème central.

Les options de confrontation existantes peuvent être les suivantes :

• force/opportunité - leader du marché/croissance du marché ;
• force/menace - leader du marché ou innovation forte/concurrence croissante ou influence croissante des consommateurs ;
• faiblesse/opportunité - faible marge brute ou perte de part de marché/croissance du marché ou grande taille du marché ;
• Faiblesse/menace Faible marge brute ou perte de part de marché/concurrence accrue ou augmentation du pouvoir des consommateurs.

Un exemple de la formation d'une matrice de confrontation pour un fabricant de site Web est présenté dans le tableau. 7.3.

Pour l'exemple donné, le problème central peut être formulé comme suit : l'activité publicitaire passive de l'entreprise dans un contexte de forte concurrence constitue le problème central niveau faible attirer de nouveaux clients. La dépendance est ici la suivante : si l'entreprise ne fait pas de publicité correctement, les clients potentiels peuvent ne pas en savoir plus sur cette entreprise, et s'il y a une forte concurrence sur le marché, alors la probabilité augmente que de nouveaux consommateurs finissent par coopérer avec l'un des concurrents. entreprises, dont les informations seront disponibles dans différents canaux publicitaires.

L'analyse SWOT aide les chercheurs à répondre aux questions suivantes.

• 1. L'entreprise étudiée utilise-t-elle des forces internes ou des avantages distinctifs dans sa stratégie ? Si une entreprise n'a pas d'atouts distinctifs, quels pourraient-ils être ?
• 2. Les faiblesses de l'entreprise sont-elles ses vulnérabilités concurrentielles et/ou l'empêchent-elles de profiter de certaines circonstances favorables ? Quelles faiblesses nécessitent un ajustement en fonction de considérations stratégiques ?
• 3. Quelles circonstances favorables donnent à l'entreprise une réelle chance de succès dans l'utilisation de ses compétences et l'accès aux ressources ? Il est important de comprendre ici que des opportunités favorables sans moyens de les mettre en œuvre sont une illusion. Les forces et les faiblesses de l'entreprise lui permettent de s'adapter plus ou moins bien à l'utilisation d'opportunités favorables par rapport aux autres firmes.

Tableau 7.3.

4. De quelles menaces l'entreprise étudiée devrait-elle se préoccuper le plus et quelles actions stratégiques devrait-elle prendre pour bien se protéger ?

Pour éviter les erreurs lors de la réalisation d'études de marché et tirer le meilleur parti d'une analyse SWOT, doit être respecté le suivant règlements.

Règle 1 Il est important de bien mettre en évidence la portée de l'analyse SWOT en cours. Lors de la recherche, une analyse générale superficielle est souvent effectuée, couvrant l'ensemble des activités de l'entreprise. De ce fait, il devient trop général et inutile pour ses top managers, qui s'intéressent aux détails en profondeur, en particulier aux opportunités sur des marchés ou des segments spécifiques. Le fait de concentrer l'analyse SWOT sur un segment spécifique garantit que les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces qui lui sont les plus importantes sont identifiées.

règle 2. Il est nécessaire de bien comprendre les différences entre les éléments SWOT : forces, faiblesses, opportunités et menaces. Les forces et les faiblesses sont des éléments internes aux activités de l'entreprise qui sont soumis au contrôle de sa direction. Opportunités et menaces (dans ces éléments, lors de la mise en œuvre de la méthode, le plus grand nombre erreurs) sont liées aux caractéristiques de l'environnement du marché et ne sont pas soumises à l'influence de l'organisation. En d'autres termes, il ne doit pas s'agir des opportunités et des menaces de l'entreprise elle-même, mais uniquement du marché ou de l'environnement extérieur. L'entreprise ne peut que déterminer dans les conclusions comment utiliser les opportunités mises en évidence et comment éviter les conséquences négatives des menaces du marché.

Règle 3 . Les forces et les faiblesses ne peuvent être considérées comme telles que si elles sont perçues comme telles par les clients, et non par les chercheurs ou les salariés de l'entreprise étudiée. En outre, elles doivent être formulées dans le contexte des propositions existantes des concurrents. Par exemple, un côté fort ne sera fort que si le marché le considère comme tel. En même temps, l'analyse devrait inclure le plus avantages significatifs et faiblesses.

Règle 4 Lors de la mise en œuvre de la méthode, les chercheurs doivent être objectifs et utiliser des informations d'entrée polyvalentes. Il est impossible de confier la construction de la matrice à une seule personne, car ce spécialiste peut ne pas être absolument précis et profond dans l'analyse des facteurs. Il est plus opportun de mener la recherche sous la forme d'une discussion de groupe et d'un échange d'idées. Il est important de comprendre qu'une analyse SWOT n'est pas seulement une présentation des opinions subjectives des personnes qui y participent. Il doit être basé autant que possible sur des faits objectifs et des données collectées au cours de méthodes intermédiaires pré-réalisées pour étudier l'environnement marketing externe et interne. Par conséquent, le processus d'identification des facteurs pour chaque quadrant de la matrice doit être effectué avec la création d'un groupe d'experts parmi les employés de l'entreprise, les concessionnaires et d'autres experts de ce marché.

Règle 5 L'espace et l'ambiguïté doivent être évités. Trop souvent, les éléments d'analyse SWOT semblent vagues précisément parce qu'ils incluent un langage qui ne signifie rien pour la plupart des acheteurs. Plus les formulations sont précises, plus l'analyse sera utile.

L'analyse Swat doit être aussi ciblée que possible, par exemple, si nécessaire, un tableau séparé doit être construit pour chaque nouveau marché ou groupe d'acheteurs.

Il est très important, lors de la réalisation d'une étude de marché, d'étayer toutes les déclarations des chercheurs par des preuves réelles (citations, lettres, statistiques de l'industrie, articles de presse, publications gouvernementales, informations des concessionnaires, données d'enquête et commentaires des clients) afin qu'elles ne soient pas infondées, subjectives. pour la direction de l'entreprise, la réalisation de l'étude, et donc peu convaincante pour une utilisation ultérieure. Il faut constamment se rappeler que l'analyse doit être construite en mettant l'accent sur les acheteurs, et non sur problèmes internes organisations qui n'affectent pas son comportement sur le marché.

Lors de l'examen de chaque facteur d'analyse SWOT, il est important de l'analyser à travers un ensemble de questions clés suivantes :

• - Y a-t-il une certitude que ce soit réellement le cas ?
• - Quelle est la probabilité de cette opinion, nécessite-t-elle une expertise supplémentaire ?
• - A partir de quelles sources cette confiance a-t-elle été formée et dans quelle mesure les sources utilisées sont-elles fiables et objectives ?
• - Y a-t-il une chance que les choses changent dans un futur proche ?
• - L'énoncé mis en avant a-t-il un sens (relation ou sens) pour les acheteurs des produits de l'entreprise ?
• - Un positionnement spécifique par rapport aux concurrents a-t-il été envisagé ?

Souvent, lors de la réalisation d'études de marché, en particulier dans le cadre d'un audit du système de marketing, une analyse SWOT distincte est effectuée pour chaque principal concurrent de l'industrie, ainsi que pour différents marchés. Cela révèle les forces et les faiblesses relatives de l'entreprise, son potentiel à faire face aux menaces et à exploiter les opportunités. La procédure est utile pour déterminer l'attractivité des opportunités existantes et évaluer la capacité de l'entreprise à les exploiter.

Dans de tels cas, souvent lors de l'utilisation d'une analyse SWOT des opportunités et des menaces du marché, le travail est effectué avec les matrices stratégiques illustrées à la Fig. 7.2, 7.3.

Riz. 7.2.

BC - élevé/fort ; WU - élevé/modéré ; VM - élevé/petit ; HM - bas / petit, etc.

Lors de la construction d'une matrice stratégique d'opportunités pour l'environnement externe, la force de l'influence d'une opportunité favorable sur l'entreprise et la probabilité de sa manifestation sont évaluées par un expert. Une répartition des grappes est effectuée dans une matrice dans laquelle une échelle de notation discrète obtenue par un expert peut être utilisée, et basée sur les plages établies des échelles dans lesquelles le facteur tombera, réunies dans certains quadrants. La position de chaque facteur sur la matrice peut également y être indiquée directement avec des points spécifiques. Dans l'analyse, seuls les facteurs qui tombent dans le quadrant supérieur gauche de cette matrice (les deux premiers carrés horizontalement et verticalement) sont distingués, car ils ont le maximum d'impact sur l'entreprise et la probabilité d'occurrence la plus importante. Les facteurs tombant dans le champ inférieur droit sont ignorés car les moins significatifs. L'approche situationnelle est appliquée aux facteurs occupant la diagonale.

Une approche similaire analyse les menaces de l'environnement externe.

Riz. 7.3.

VR - haut/destruction ; VC - condition élevée/critique ; VT - état élevé/sévère ; VL - élevé / "ecchymoses légères" ; NL - faible / "ecchymoses légères", etc.

La différence dans la structure de la matrice des menaces réside dans une décomposition plus multifactorielle du degré d'influence de la menace sur l'entreprise, dans laquelle quatre clusters sont déjà utilisés : destruction, état critique, état grave, « contusions légères ».

En identifiant les facteurs d'opportunités et de menaces les plus significatifs, les chercheurs analysent les possibilités de les utiliser dans la planification stratégique par comparaison par paires avec les facteurs internes des forces et des faiblesses de l'entreprise.