Extrait du livre de Pierre le Grand « Un guide pratique de la segmentation du marché »

A3.1. Introduction

Toute segmentation commence par une étude approfondie de la situation du marché dans lequel l'entreprise opère et une évaluation des types d'opportunités et de menaces auxquelles elle peut être confrontée. Le point de départ de cette revue est l’analyse SWOT, l’un des types d’analyse les plus courants en marketing. En termes simples, l'analyse SWOT vous permet d'identifier et de structurer les points forts et faiblesses entreprises, ainsi que les opportunités et les menaces potentielles. Ceci est dû au fait que les managers doivent comparer les forces et les faiblesses internes de leur entreprise avec les opportunités que leur offre le marché. Sur la base de la qualité de la conformité, une conclusion est tirée sur la direction dans laquelle l'organisation doit développer ses activités et, finalement, la répartition des ressources entre les segments est déterminée.

Ce chapitre examinera les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces par rapport aux segments ou marchés étudiés. Déterminer l’importance relative de chacun des composants SWOT répertoriés nécessite un large éventail de données. Après avoir étudié ce chapitre, vous construirez une analyse SWOT pour chacun de vos segments.

Les objets au sein de chaque élément (par exemple, les points forts) seront classés par importance : le point fort le plus important viendra en premier, puis le second, et ainsi de suite.

A3.2. Règles pour effectuer une analyse SWOT

La forme la plus simple de présentation des résultats d’une analyse SWOT est illustrée à la Fig. A3.1 : Les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces sont répertoriées. En raison de sa simplicité conceptuelle, SWOT est devenu facilement applicable aux gestionnaires et tout aussi susceptible d'être utilisé à mauvais escient. Cela ne nécessite ni bases de données étendues ni formation formelle. Toute personne ayant ne serait-ce qu'un peu de connaissance de l'entreprise et une compréhension du marché peut créer un SWOT simple. D'un autre côté, la simplicité inhérente de l'analyse peut conduire à des conclusions hâtives et dénuées de sens, pleines de concepts aussi vagues et ambigus que " caractéristiques de performance produit", "équipement moderne", "prix". De plus, les utilisateurs oublient parfois l’objectivité et s’appuient sur des informations obsolètes ou peu fiables.

Riz. A3.1. Analyse SWOT

Pour éviter ces erreurs et tirer le meilleur parti de votre analyse SWOT, suivez ces règles simples.

Règle 1. Définissez soigneusement la portée de chaque analyse SWOT. Les entreprises effectuent souvent des analyses globales couvrant l’ensemble de leur activité. Il sera probablement trop général et inutile pour les gestionnaires intéressés par des opportunités sur des marchés ou des segments spécifiques. Concentrer une analyse SWOT, par exemple sur un segment spécifique, garantit que ses forces, faiblesses, opportunités et menaces les plus importantes sont identifiées.

Règle 2. Comprendre les différences entre les éléments SWOT : forces, faiblesses, opportunités et menaces. Les forces et les faiblesses sont des caractéristiques internes d’une entreprise et donc contrôlables par celle-ci. Les opportunités et les menaces sont liées aux caractéristiques de l’environnement du marché et échappent à l’influence de l’organisation.

Règle 3. Les forces et les faiblesses ne peuvent être considérées comme telles que si c’est ainsi que les clients les perçoivent. Seules les forces et les faiblesses les plus pertinentes doivent être incluses dans l’analyse. Rappelons qu'ils doivent être déterminés à la lumière des propositions des concurrents. Une force ne sera forte que si le marché la considère comme telle. Par exemple, la qualité d’un produit ne sera une force que s’il est plus performant que les produits concurrents. Et enfin, il peut y avoir de nombreuses forces et faiblesses, de sorte que vous ne comprendrez pas lesquelles sont les principales. Pour éviter cela, il faut classer les forces et les faiblesses selon leur importance aux yeux des acheteurs.

Règle 4. Soyez objectif et utilisez des contributions variées. Bien entendu, il n'est pas toujours possible de réaliser une analyse basée sur les résultats d'une étude de marché approfondie, mais d'un autre côté, elle ne peut pas être confiée à une seule personne, car elle ne sera pas aussi précise et approfondie qu'une analyse réalisée sous forme de discussions de groupe et d'échanges d'idées. Il est important de comprendre qu’une analyse SWOT n’est pas seulement une liste de soupçons des managers. Elle doit être basée autant que possible sur des faits objectifs et des données de recherche.

Règle 5.Évitez les déclarations longues ou ambiguës. Trop souvent, une analyse SWOT est affaiblie par l’inclusion de déclarations qui ne signifient probablement rien pour la plupart des acheteurs. Plus la formulation est précise, plus l’analyse sera utile. Ceci est confirmé par la Fig. A3.2. À propos, les acheteurs le percevront comme une déclaration mal définie et dénuée de sens. Cet élément doit être décomposé en plusieurs éléments plus significatifs du point de vue de l’acheteur : un équipement moderne…

D'autres déclarations de la figure 1 peuvent être analysées de la même manière. A3.2. Certains des composants résultants seront pertinents pour les acheteurs, d’autres non. Le fait est que vous ne devez inclure que ceux qui sont perçus comme importants par le marché et les clients.

Riz. A3.2. Exemple d'une mauvaise analyse SWOT

A3.3. Éléments environnement interne: forces et faiblesses

Les forces et les faiblesses peuvent cacher divers aspects des activités d’une entreprise. Vous trouverez ci-dessous les catégories les plus couramment incluses dans l’analyse. Chaque SWOT est unique et peut en inclure un ou deux, voire tous à la fois. Chaque élément, selon la perception du client, peut être à la fois une force et une faiblesse.

• Commercialisation.
  Produit
  Tarifs
  Promotion
  Informations/renseignements marketing
  Service/personnel
  Distribution/Distributeurs
  Marques et positionnement
• Ingénierie et développement de nouveaux produits. Plus les relations entre les services marketing et techniques seront étroites, plus ces éléments seront importants. Par exemple, une relation solide entre l'équipe de développement de nouveaux produits et le service marketing permet d'utiliser directement retour des clients dans la conception de nouveaux produits.
• Activités opérationnelles.
  Fabrication/Ingénierie
  Ventes et marketing
  Traitement des commandes/transactions
• Personnel.
  Recherche et développement
  Distributeurs
  Commercialisation
  Ventes
  Après vente/service
  Service client/Service

Cela inclut les compétences, salaires et primes, formation et développement, motivation, conditions de travail des personnes, rotation du personnel. Tous ces éléments sont essentiels à la mise en œuvre réussie d'une philosophie marketing centrée sur le client et stratégie marketing.

• Gestion. Sensibles et souvent controversées, mais nécessitant parfois des changements, les structures de gestion déterminent directement le succès de la mise en œuvre d'une stratégie marketing. Ces aspects devraient être reflétés dans l’analyse.
• Ressources de l'entreprise. Les ressources déterminent la disponibilité des ressources humaines et financières et affectent ainsi la capacité d'une entreprise à capitaliser sur des opportunités spécifiques.

A3.4. Éléments de l'environnement extérieur : opportunités et menaces

Les opportunités et les menaces échappent au contrôle de l’organisation. Ainsi, ils peuvent être considérés comme externes, liés à des éléments de l’environnement de marché. L'analyse environnementale, qui en ce moment aurait déjà dû être réalisée (voir Analyse 2) peut constituer un excellent point de départ pour cette partie de l’analyse SWOT. Les éléments clés à considérer comprennent :

• forces législatives/réglementaires/politiques. Actions des autorités sous la forme d'application de politiques, ainsi que d'exigences législatives et réglementaires auxquelles les entreprises doivent se conformer ;
• forces sociales (culture). Affecte directement l'entreprise lorsque des clients insatisfaits font pression sur des organisations dont les activités sont perçues comme inacceptables ;
• forces technologiques. Les capacités technologiques qui aident une entreprise à atteindre ses objectifs influencent les produits proposés aux clients et la manière dont ils réagissent ;
• situation économique. Influence état général l'économie, sous l'influence de laquelle se forment la demande et les habitudes de consommation des consommateurs ;
• concours. Nature et ampleur de la menace concurrentielle. Les points suivants méritent une attention particulière :

Intensité de la concurrence
Menace de nouveaux concurrents
Besoins des clients sur le marché
Pouvoir de marché des acheteurs, des distributeurs et des fournisseurs
Compétitivité
Pression des produits de substitution

A3.5. Enregistrement des données pour l'analyse SWOT

Pour chaque marché ou segment considéré, vous devez répertorier les éléments les plus importants (les plus pertinents/ayant un impact sur l'entreprise) dans les quatre catégories : forces, faiblesses, opportunités et menaces (voir tableau A3.1). Dans chacun d’eux, les formulations doivent être classées par importance : la menace numéro un vient en premier, et ainsi de suite. Le SWOT doit être aussi ciblé que possible : par exemple, si nécessaire, créez un tableau séparé pour chaque nouveau marché ou groupe de clients. Inutile de lister tout ce qui est possible et impossible : limitez-vous aux seuls éléments qui ont le plus d’impact sur votre entreprise. Soyez objectif. Pouvez-vous étayer vos affirmations par des preuves (devis, lettres, statistiques du secteur, articles de presse, publications gouvernementales, rapports des concessionnaires, commentaires des clients) ? N'oubliez pas que l'analyse doit être centrée sur le client et non sur l'intérieur de l'organisation. Lorsque vous envisagez votre prochaine candidature, il est utile de vous poser les questions suivantes.

• Sommes-nous sûrs que c’est réellement le cas ?
• Sommes-nous confiants ?
• Comment le savons-nous ?
• Est-il possible que cela change bientôt ?
• Cette déclaration a-t-elle une pertinence/une signification/un sens pour nos clients ?
• Avons-nous réfléchi à cette position par rapport aux concurrents ?

En pratique, une analyse SWOT est souvent réalisée pour chaque principal concurrent et pour des marchés individuels. Il révèle forces relatives et les faiblesses de l'entreprise, sa capacité à lutter contre les menaces et à profiter des opportunités. Cet exercice est utile pour déterminer l'attrait des opportunités existantes et évaluer la capacité de l'entreprise à les saisir.

Tableau A3.1 Analyse SWOT

Ce qu'il faut faire:

• Classez les énoncés par ordre de possibilité.
• Incluez uniquement les principales déclarations/aspects.
• Ayez des preuves pour les étayer.
• Les forces et les faiblesses doivent être considérées par rapport aux concurrents.
• Les forces et les faiblesses sont des aspects internes.
• Les opportunités et les menaces sont des aspects externes de l’environnement du marché.

Quelles sont les principales conclusions que l’on peut en tirer ?

A3.6. CV

Dans ce chapitre, nous avons abordé la réalisation d’une analyse SWOT pour chaque marché ou segment considéré. Cette approche est simple, mais elle permet également à l'entreprise d'examiner les opportunités existantes sur le marché et d'évaluer sa capacité à les saisir. Parallèlement, les menaces susceptibles de porter atteinte à la position de l’entreprise sont également étudiées. Les forces et les faiblesses sont considérées du point de vue de l'acheteur, ce qui fournit une base réaliste pour les décisions d'allocation des ressources et aide l'entreprise à tirer le meilleur parti des opportunités qui s'offrent à elle.

Liste de contrôle : forces, faiblesses, opportunités et menaces
Nous vous recommandons de lire et de compléter la liste de contrôle suivante.

1. Ce que vous devez savoir
Avant de passer au chapitre suivant, vous devez créer une analyse SWOT pour chaque marché. Pour ce faire, il est nécessaire d’étudier les forces et les faiblesses internes de l’entreprise et d’identifier les opportunités et les menaces qui existent dans son environnement de marché externe. Les éléments de chacune des quatre catégories doivent être classés. Le résultat de l’analyse doit constituer des conclusions pour l’entreprise. Si vous desservez plusieurs marchés, vous devez remplir les formulaires appropriés pour chacun.

Si vous n'avez pas encore rassemblé les informations nécessaires pour ce faire, nous vous recommandons fortement de revenir sur ce chapitre dans les plus brefs délais, et certainement avant de sélectionner les segments cibles et de créer des stratégies de positionnement.

2. Le tableau doit être complété
Vérifiez votre progression : avez-vous complété le tableau ?

A 3.1 : Analyse SWOT

Soyez prêt à revenir à la table si/quand des informations supplémentaires seront disponibles.

3. Informations collectées
Les types d’informations suivants sont requis pour ce chapitre. Veuillez indiquer à quelle étape de la collecte des informations pertinentes vous vous trouvez.

1. Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.1. Analyse SWOT dans le plan marketing d'une entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . .6

2.2. Méthodologie pour effectuer une analyse SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.3. Comment pouvez-vous améliorer l’utilisation de l’analyse SWOT si vous le souhaitez ?

jusqu'à l'absurdité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

2.4. Où puis-je obtenir des informations pour effectuer une analyse SWOT ? . . . . . . . . . . . . .21

2.5. CV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3. Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Références. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1. Introduction

« Si vous connaissez votre adversaire et vous connaissez vous-même, vous ne perdrez pas. Si vous connaissez également le bon moment et le bon champ de bataille, votre victoire sera complète.

Sun Tzu, "L'art de la guerre"

Vous êtes-vous déjà demandé ce que fait un bon chef militaire avant une bataille ? Il étudie le champ de bataille à venir, à la recherche de toutes les collines avantageuses et des endroits marécageux dangereux, évalue sa propre force et celle de l'ennemi. S’il ne le fait pas, il condamnera son armée à la défaite.

Les mêmes principes s’appliquent en affaires. Les affaires sont une série infinie de petites et grandes batailles. Si vous n'évaluez pas les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces du marché avant la bataille (ces terrains accidentés qui deviennent si importants dans le feu de l'action), vos chances de succès seront considérablement réduites.

Afin d'obtenir une évaluation claire des atouts de l'entreprise et de la situation du marché, une analyse SWOT est réalisée.

L'analyse SWOT est la détermination des forces et des faiblesses d'une entreprise, ainsi que des opportunités et des menaces émanant de son environnement immédiat (environnement externe).

-Points forts(Forces) - avantages de l'organisation ;

-Faiblesses Faiblesses - lacunes de l'organisation ;

-Possibilités(Opportunités) - facteurs environnementaux externes, dont l'utilisation créera des avantages pour l'organisation sur le marché ;

-Menaces(Menaces) - facteurs susceptibles d'aggraver la position d'une organisation sur le marché.

Analyse SWOT - euh Il s’agit de l’une des procédures de diagnostic les plus importantes utilisées par les cabinets de conseil du monde entier. De plus, elle peut et doit être considérée comme une technologie commerciale importante pour toute organisation, une technologie permettant d'évaluer l'état initial, les ressources inutilisées et les menaces pour l'entreprise.

La technique d'analyse SWOT est extrêmement efficace, abordable, manière bon marchéévaluer l'état du problème et la situation de gestion dans l'organisation. Les consultants recommandent régulièrement, au moins une fois par an, de réaliser une analyse SWOT des activités de l'organisation par nous-mêmes gestion de l'entreprise.

La technologie pour travailler avec le matériau obtenu lors d'une analyse SWOT est extrêmement simple. Le répondant, après avoir effectué l'inscription appropriée, se voit poser des questions de clarification telles que : « Pourquoi pensez-vous cela ? » ou « Selon vous, qu'est-ce qui a causé (causé) l'existence de tel ou tel problème ? Dans le même temps, aucune formation spéciale sérieuse n'est requise pour ceux qui effectuent une telle analyse au sein de l'organisation. Par exemple, cette approche – une combinaison d’analyse SWOT et d’entretien diagnostique – donne une idée assez claire de : « Que représente réellement l’organisation ?

Il s'agit d'une méthode extrêmement universelle qui peut être utilisée pour analyser les activités de départements spécifiques. Dans certains cas, il peut être utilisé pour évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d’un travail du personnel, lors de la prise de décisions de gestion. De plus, l'utilisation de la technologie d'analyse SWOT par le service marketing lors de l'évaluation des principaux concurrents crée d'excellentes conditions préalables pour développer des tactiques concurrentielles et garantir avantages concurrentiels. Dans ce cas, le degré de détail maximum dans chacun des quadrants de l'analyse SWOT est extrêmement important.

Pour un manager à n'importe quel niveau d'une organisation, la technique d'analyse SWOT est une excellente aide dans les activités pratiques, permettant de systématiser les situations problématiques et de mieux comprendre la structure des ressources sur lesquelles il faut s'appuyer pour améliorer les activités et le développement de l'organisation.

L'utilisation de l'analyse SWOT vous permet de systématiser toutes les informations disponibles et, en voyant une image claire du « champ de bataille », de prendre des décisions éclairées concernant le développement commercial.

2.1. Analyse SWOT dans le plan marketing d'entreprise

L'analyse SWOT est un lien intermédiaire entre la formulation de la mission d'une entreprise et la détermination de ses buts et objectifs. Tout arrive

dans cette séquence (voir Figure 1) :

1. Vous avez déterminé l'orientation principale du développement de l'entreprise (sa mission)

2. Ensuite, vous pesez les points forts de l'entreprise et évaluez la situation du marché pour comprendre si elle peut évoluer dans la direction indiquée et comment le faire au mieux (analyse SWOT) ;

3. Après cela, vous fixez des objectifs pour votre entreprise, en tenant compte de ses capacités réelles.

L'analyse SWOT permet de répondre aux questions suivantes :
- L'entreprise utilise-t-elle des atouts internes ou des avantages différenciants dans sa stratégie ? Si l'entreprise n'a pas avantages distinctifs, alors laquelle de ses forces potentielles pourrait les devenir ?
- Les faiblesses de l'entreprise constituent-elles des vulnérabilités concurrentielles et/ou l'empêchent-elles de profiter de certaines circonstances favorables ? Quelles faiblesses nécessitent un ajustement basé sur des considérations stratégiques ?

Quelles opportunités donnent à une entreprise une réelle chance de succès en s’appuyant sur ses compétences et son accès aux ressources ?

De quelles menaces un manager doit-il se préoccuper le plus et quelles actions stratégiques doit-il prendre pour assurer une bonne défense ?

Ainsi, après avoir effectué une analyse SWOT, vous aurez une idée plus claire des avantages et des inconvénients de votre entreprise, ainsi que de la situation du marché. Cela vous permettra de choisir la voie de développement optimale, d'éviter les dangers et d'utiliser le plus efficacement possible les ressources à votre disposition, tout en profitant des opportunités offertes par le marché.

Même si vous êtes sûr de tout savoir déjà, il est toujours préférable de procéder à une analyse SWOT, car dans ce cas, elle aidera à structurer les informations disponibles sur l'entreprise et le marché et à jeter un nouveau regard sur la situation actuelle. situation et les perspectives émergentes.

De plus, les résultats de l'analyse et les décisions prises sur cette base doivent être enregistrés et accumulés, car l'expérience structurée accumulée (« base de connaissances ») est la base de la valeur de gestion de toute entreprise.

Accepté correctement et à temps décisions stratégiques on joue aujourd'hui rôle clé V activités réussies organisations. En fin de compte, ils ont une influence décisive sur la compétitivité des produits et de l’entreprise dans son ensemble.

2.2. Méthodologie pour effectuer une analyse SWOT

En général, réaliser une analyse SWOT revient à remplir la matrice présentée

dans la figure 2, ce que l'on appelle la « matrice d'analyse SWOT ». Les forces et les faiblesses de l'entreprise, ainsi que les opportunités et menaces du marché, doivent être inscrites dans les cellules appropriées de la matrice.

Points forts entreprise - quelque chose dans lequel elle réussit ou une fonctionnalité qui fournit fonctionnalités supplémentaires. La force peut résider dans l'expérience existante, l'accès à des ressources uniques, la disponibilité technologie avancée Et équipement moderne, un personnel hautement qualifié, haute qualité produits manufacturés, notoriété de la marque, etc.

Faiblesses d'une entreprise est l'absence de quelque chose d'important pour le fonctionnement de l'entreprise ou quelque chose que l'entreprise ne réussit pas encore par rapport à d'autres entreprises et la met dans une position défavorable. Des exemples de faiblesses incluent une gamme de produits trop étroite, une mauvaise réputation de l'entreprise sur le marché, un manque de financement, un faible niveau de service, etc.

Opportunité de marché sont des circonstances favorables qu’une entreprise peut utiliser pour obtenir un avantage. Un exemple d'opportunité de marché est la détérioration des positions des concurrents, forte hausse demande, l’émergence de nouvelles technologies de production, l’augmentation des niveaux de revenus, etc. Il convient de noter que les opportunités du point de vue de l'analyse SWOT ne sont pas toutes les opportunités qui existent sur le marché, mais uniquement celles que l'entreprise peut exploiter.

Menaces du marché- les événements dont la survenance pourrait avoir un impact défavorable sur l'entreprise. Exemples de menaces du marché : nouveaux concurrents entrant sur le marché, hausse des impôts, évolution des goûts des consommateurs, baisse du taux de natalité, etc.

Il convient de noter qu’un même facteur peut constituer à la fois une menace et une opportunité pour différentes entreprises. Par exemple, pour un magasin vendant des produits chers, une augmentation des revenus du ménage peut être une opportunité, car elle entraînera une augmentation du nombre de clients. Dans le même temps, pour un magasin discount, le même facteur peut devenir une menace, puisque ses clients, avec des salaires en hausse, peuvent se tourner vers des concurrents offrant un niveau de service plus élevé.

Une analyse SWOT doit être menée avec la participation de tous les membres critiques de l’organisation. Il s’agit de l’identification générale des faiblesses et des forces qui doivent être clairement visibles au sein de l’organisation. Toutefois, cette analyse doit être aussi large que possible. Le plus difficile est d’identifier les faiblesses d’une organisation, qui peuvent ensuite apparaître lors d’attaques d’organisations concurrentes. Les membres de l'organisation eux-mêmes en parlent avec beaucoup de réticence.

L'analyse SWOT peut être effectuée à l'aide de la technique du brainstorming. Cependant, si la tâche implique d'évaluer le leadership d'une organisation, cette technique sera de peu d'utilité car les membres de l'organisation peuvent avoir peur d'exprimer leurs véritables opinions en présence d'autres personnes. Il s’ensuit qu’il est également nécessaire d’utiliser d’autres techniques garantissant l’anonymat des auteurs spécifiques de l’analyse. A cet effet, il est possible, dans un premier temps, de rassembler les analyses effectuées par chaque membre de l'organisation, puis de soumettre les résultats de la vérification générale et de la discussion. Chacun des points dans les quatre directions d'analyse peut être évalué par les membres ordinaires de l'organisation selon le schéma suivant : « oui », « non » et doit être ajusté (comment ?).

DANS Avez-vous déjà pensé à ce que fait un bon chef militaire avant une bataille ? Il étudie le champ de bataille à venir, à la recherche de toutes les collines avantageuses et des endroits marécageux dangereux, évalue sa propre force et celle de l'ennemi. S’il ne le fait pas, il condamnera son armée à la défaite.

Les mêmes principes s’appliquent en affaires. Les affaires sont une série infinie de petites et grandes batailles. Si vous n'évaluez pas les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces du marché avant la bataille (ces terrains accidentés qui deviennent si importants dans le feu de l'action), vos chances de succès seront considérablement réduites.

Afin d'obtenir une évaluation claire des atouts de votre entreprise et de la situation du marché, il existe Analyse SWOT. C'est un type spécial méthode experte, jouit d’une grande popularité. Il tire son nom des premières lettres de quatre mots anglais, qui signifient en russe : Forces et faiblesses, Opportunités et Menaces. L'abréviation est composée des premières lettres de mots anglais :

Force - force ; Faiblesse - faiblesse ; Opportunités - opportunités ; Menaces - menaces.

Analyse SWOT- il s'agit de la détermination des forces et des faiblesses de l'entreprise, ainsi que des opportunités et menaces émanant de son environnement immédiat (environnement externe).

Cette méthodologie peut être utilisée de manière universelle. Il a un effet particulier lors de l'étude des processus dans un système socio-économique, caractérisé par le dynamisme, la contrôlabilité, la dépendance à l'égard de facteurs de fonctionnement internes et externes et le développement cyclique.

Selon la méthodologie de cette analyse, la répartition des facteurs caractérisant l'objet de recherche selon ces quatre composantes est réalisée en tenant compte de l'appartenance de ce facteur à la classe des facteurs externes ou internes.

En conséquence, une image de la relation entre les forces et les faiblesses, les opportunités et les dangers apparaît, suggérant comment la situation devrait être modifiée pour parvenir à un développement réussi.

Répartir les facteurs dans ces quadrants ou secteurs de matrices n'est pas toujours facile. Il arrive qu'un même facteur caractérise simultanément à la fois les forces et les faiblesses d'un objet. De plus, les facteurs agissent de manière situationnelle. Dans une situation, ils ressemblent à un avantage, dans une autre, à un inconvénient. Leur importance est parfois incommensurable. Ces circonstances peuvent et doivent être prises en compte.

Un même facteur peut être placé dans plusieurs quadrants s’il est difficile de déterminer clairement sa place. Cela n'aura pas d'impact négatif sur l'étude. Après tout, l’essence de la méthode est d’identifier les facteurs, de les placer de manière à ce que leur concentration suggère des moyens de résoudre le problème afin qu’ils deviennent gérables.

Dans chaque quadrant, les facteurs ne doivent pas nécessairement avoir le même poids, mais ils doivent être présentés dans leur intégralité.

La matrice complétée montre l'état réel des choses, l'état du problème et la nature de la situation. Il s’agit de la première étape d’une analyse SWOT.

Dans la deuxième étape, il est nécessaire d'effectuer analyse comparative les points forts et les opportunités, qui devraient montrer comment utiliser les points forts. En même temps, il est nécessaire d’analyser les faiblesses face aux dangers existants. Une telle analyse montrera la probabilité d’une crise. Après tout, le danger augmente lorsqu'il surgit dans des conditions de faiblesse, lorsque les faiblesses ne permettent pas de prévenir le danger.

Bien entendu, il est très utile de faire une analyse comparative des atouts et des dangers existants. Après tout, les atouts peuvent être mal utilisés pour prévenir une crise ; les atouts doivent être considérés non seulement par rapport aux opportunités favorables, mais également par rapport aux dangers.

Dans l'étude des systèmes de contrôle, cette méthode peut avoir pour objet divers problèmes de développement du management. Par exemple, l'efficacité, le personnel, le style, la répartition des fonctions, la structure du système de gestion, le mécanisme de gestion, la motivation, le professionnalisme, le support informationnel, les communications et le comportement organisationnel, etc.

Le recours à des experts ou à des consultants internes spécialement formés et sélectionnés peut améliorer l’efficacité de cette méthode.

Il existe de nombreuses modifications de la méthode d'analyse SWOT. Le plus intéressant d'entre eux méthode d’élaboration et d’analyse des objectifs.

On sait que la finalité du management est un facteur décisif de réussite, d’efficacité, de stratégie et de développement. Sans objectif, il est impossible d’élaborer un plan ou un programme. Mais cela concerne non seulement la finalité de la gestion, mais aussi la finalité de la recherche. Après tout, formuler correctement cet objectif peut également être difficile. Le programme de recherche et les méthodes utilisées pour le mener dépendent de l'objectif recherché.

L'objectif doit être développé selon les critères de réalisabilité, de spécificité, d'évaluabilité (mesurabilité), en tenant compte du lieu et du temps. Ces critères reflètent les mots anglais - Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed, dans le nom abrégé c'est SMART. C'est ainsi que s'appelle cette méthode.

La méthode implique une évaluation cohérente des objectifs sur la base d'un ensemble de critères disposés sous forme matricielle. Voici un ensemble de facteurs comparables reflétant les caractéristiques de l'objectif : difficile à atteindre - facile à atteindre, coûts élevés- faible coût, bénéficie du soutien du personnel - n'a pas de soutien du personnel, a des priorités - n'a pas de priorités, prend beaucoup de temps - nécessite peu de temps, a un impact important - a un impact limité, axé sur haute technologie-axés sur les technologies basses (conventionnelles), associées à nouvelle organisation gestion - n'est pas associé à la nouvelle organisation de gestion.

L'étape suivante consiste à créer une matrice d'identification des problèmes. Pour atteindre cet objectif, un certain nombre de problèmes doivent être résolus. Mais pour cela, il faut d’abord les définir.

La répartition des problèmes s'effectue selon les critères suivants : la situation existante, la situation souhaitée, la possibilité d'atteindre l'objectif. Ces critères caractérisent l'horizontalité de la matrice. Les critères suivants sont considérés verticalement : définition du problème, évaluation du problème (paramètres quantitatifs), organisation de la solution (qui, où, quand), coûts de résolution du problème.

Étapes de réalisation d'une analyse SWOT :

Étape 1 . Compte tenu de la situation spécifique dans laquelle se trouve l'entreprise, une liste de ses forces et faiblesses est établie, ainsi qu'une liste de menaces et d'opportunités. .

Points forts entreprise - quelque chose dans lequel il excelle ou une fonctionnalité qui vous offre des opportunités supplémentaires. La force peut résider dans votre expérience, l’accès à des ressources uniques, une technologie de pointe et des équipements modernes, un personnel hautement qualifié, la haute qualité de vos produits, la reconnaissance de votre marque, etc.

Faiblesses l'entreprise est l'absence de quelque chose d'important pour le fonctionnement de l'entreprise ou quelque chose que vous ne réussissez pas encore par rapport à d'autres entreprises et qui vous désavantage. Des exemples de faiblesses incluent une gamme de produits trop étroite, une mauvaise réputation de l'entreprise sur le marché, un manque de financement, un faible niveau de service, etc.

Opportunité de marché sont des circonstances favorables que votre entreprise peut utiliser pour obtenir un avantage. Des exemples d'opportunités de marché incluent la détérioration des positions de vos concurrents, une forte augmentation de la demande, l'émergence de nouvelles technologies pour la production de vos produits, une augmentation du niveau de revenu de la population, etc. Il convient de noter que les opportunités du point de vue de l'analyse SWOT ne sont pas toutes les opportunités qui existent sur le marché, mais uniquement celles que l'entreprise peut exploiter.

Menaces du marché- les événements dont la survenance pourrait avoir un impact négatif sur votre entreprise. Exemples de menaces du marché : nouveaux concurrents entrant sur le marché, hausse des impôts, évolution des goûts des consommateurs, baisse du taux de natalité, etc.

Attention : un même facteur peut être à la fois une menace et une opportunité pour différentes entreprises. Par exemple, pour un magasin vendant des produits chers, une augmentation des revenus du ménage peut être une opportunité, car elle entraînera une augmentation du nombre de clients. Dans le même temps, pour une friperie, ce même facteur peut devenir une menace, puisque ses clients, aux salaires en hausse, peuvent se tourner vers des concurrents offrant un niveau de service plus élevé.

Étape 2. Des liens sont établis entre les forces et les faiblesses de l’organisation, ainsi que les menaces et les opportunités.

Pour établir ces connexions, une matrice SWOT est compilée, qui présente les éléments suivants

A gauche se trouvent deux sections (forces, faiblesses), dans lesquelles sont respectivement inscrites toutes les forces et faiblesses de l'organisation identifiées lors de la première étape. En haut de la matrice se trouvent également deux sections (opportunités et menaces), dans lesquelles sont saisies toutes les opportunités et menaces identifiées.

A l'intersection des sections, quatre champs apparaîtront. Dans chacun de ces domaines, le chercheur doit considérer toutes les combinaisons possibles et identifier celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration d'une stratégie comportementale pour l'organisation. Pour les binômes sélectionnés dans le domaine du SIV, une stratégie doit être développée pour utiliser les atouts de l'organisation afin de capitaliser sur les opportunités apparues dans l'environnement externe. Pour les couples qui se trouvent dans le domaine « SLV », la stratégie doit être structurée de telle manière qu'en raison des opportunités émergentes, ils tentent de surmonter les faiblesses existantes de l'organisation. Si la paire se trouve sur le terrain « SIU », alors la stratégie devrait impliquer d’utiliser le pouvoir de l’organisation pour éliminer les menaces. Enfin, pour les couples dans le domaine SLU, l'organisation doit développer une stratégie qui lui permettra à la fois de se débarrasser de ses faiblesses et d'essayer de prévenir l'imminence d'une menace qui pèse sur elle.

9.2 Méthodes spécifiques pour étudier l'interaction des faits

Dans une étude de gestion visant à harmoniser activités conjointes personnes, assurant l’intégration des activités, un rôle important joue une méthode d'étude de l'interaction des facteurs, déterminant le comportement des objets, la nature des situations, le contenu des problèmes.

C'est l'un des célèbres et méthodes importantes. Tout problème ou situation peut être représenté dans l’ensemble des facteurs de sa manifestation et de son existence. Tous les facteurs n’existent pas individuellement. Ils sont en interaction, ce qui révèle l'essence du problème et suggère sa solution. Mais ces interactions ne sont pas toujours perceptibles, compréhensibles, structurées et hiérarchisées dans l’esprit du chercheur. Il est donc nécessaire de déterminer la composition et la nature des interactions. C’est sur cela que repose la méthode.

Son utilisation est la suivante. Une identification claire des facteurs selon certains critères et une compréhension claire de l'interaction sont nécessaires. Ensuite, sur cette base, une matrice d'interactions est construite, qui doit montrer une image des interactions existantes et possibles entre divers facteurs. Ces interactions peuvent être classées en groupes : les interactions sont significatives, insignifiantes, souhaitables, indésirables, stables, instables. Une autre gradation des interactions et une évaluation quantitative de leur importance sont possibles.

Une matrice ainsi compilée peut montrer le tableau existant, les nouvelles facettes du problème et les moyens possibles de le résoudre. Dans de nombreux cas, cette méthode peut s’avérer très efficace en recherche en gestion.

Dans les systèmes de gestion, cette méthode peut être utilisée pour étudier les interactions des fonctions et des liens du système de gestion, les facteurs d'augmentation de l'efficacité ou de développement innovant, l'interaction des restrictions dans la mise en œuvre de la stratégie, les interactions informelles dans les processus de gestion, etc.

Conférence 10 Diversification de la recherche. Méthodes de recherche intuitives. Méthode de brainstorming.

10.2 Composition et système de méthodes de recherche diversifiées.

10.3 Méthodes de recherche intuitives dans l'étude des systèmes de contrôle.

10.4 Méthode de brainstorming

10.1 Processus de diversification de la recherche : besoin, présent,

Diversification- l'un des phénomènes notables de notre époque. C'est une combinaison de divers phénomènes, processus ou tendances, permettant de la meilleure façon possible utiliser les ressources disponibles et atteindre les objectifs .

On sait que dans la production, la diversification se manifeste par la transformation de nombreuses entreprises et sociétés en complexes diversifiés qui relient la production de produits à diverses fins et utilisations. diverses technologies. Dans ces conditions, l'effet est obtenu meilleure utilisation ressources, la capacité de varier les produits lorsque la demande change, augmentant ainsi la compétitivité. Mais la diversification présente un autre avantage. Elle consiste à créer les conditions d'un enrichissement mutuel d'une technologie par une autre, à l'utilisation de principes et d'approches connexes, et à assurer une variété de types de produits grâce à « l'effet de transfert » d'une idée ou d'une approche. Cela ressemble au principe de complémentarité externe, connu dans la méthodologie quantique, qui commence à se manifester et à fonctionner lorsque l'externe et l'interne sont connectés, lorsque l'opportunité se présente de regarder l'interne depuis des positions externes ou fondamentalement différentes. C'est ce que l'on peut appeler l'effet de diversification.

Parallèlement, une diversification de la gestion s'opère également, qui se manifeste dans une variété de formes et de types de systèmes de gestion, en les combinant selon les besoins de gestion d'organisations diversifiées.

Les processus de diversification pénètrent également dans le domaine de la recherche. Ils se retrouvent ici face à la diversité croissante des approches et des méthodes de recherche et à la nécessité de combiner ces approches dans une étude particulière.

Ainsi, par exemple, en utilisant même méthodes traditionnelles la recherche peut être combinée avec une régulation psychologique de l'activité de recherche et une forme particulière de son organisation. Il s'avère fondamentalement nouvelle méthode recherche, qui présente ses propres avantages et inconvénients et diffère des autres méthodes. À cet égard, nous pouvons appeler la méthode synectique et de nombreuses variétés de cette méthode. On peut la qualifier de méthode de recherche diversifiée, car ce n'est pas seulement une méthode d'analyse ou d'activité intellectuelle collective, c'est une méthode de motivation de l'intuition collective, une sorte d'imagination, d'ajustement psychologique, de recherche ciblée, etc.

Caractéristique importante Les méthodes de recherche diversifiées sont la combinaison de méthodologies de recherche originales avec des méthodes de recherche spécifiques. formes d'organisation leur mise en œuvre. C’est peut-être là que l’effet de la diversification se manifeste le plus clairement.

Les méthodes de recherche diversifiées se développent considérablement dans les conditions modernes et ont un grand avenir.

10.2. Composition et système de méthodes de recherche diversifiées

Les méthodes de recherche diversifiées connues doivent être présentées dans un système, car leur présentation systémique permet la sélection la plus réussie de certaines méthodes dans des conditions spécifiques.

Le système de méthodes de recherche diversifiées comprend des méthodes de brainstorming, des méthodes de recherche systématique, plongée profonde en problème, méthodes d'intensification de l'activité mentale, méthodes de transformation fantastique d'un problème, méthodes de synectique, méthodes de recherche intuitive, etc.

Ce sont toutes des méthodes différentes, mais elles sont étroitement liées les unes aux autres. Ce qu’ils ont en commun, c’est qu’ils combinent des choses différentes, parfois contradictoires, et c’est la base de l’effet de leur utilisation.

La différence entre ces méthodes réside dans la combinaison de la méthodologie et de l'organisation de la recherche, une combinaison d'approches et de méthodes les plus simples. Chacune de ces méthodes doit être caractérisée et considérée séparément.

10.3 Méthodes de recherche intuitives dans la recherche sur les systèmes de contrôle

Il existe plusieurs stratégies de recherche qui impliquent divers degrés d'utilisation de l'intuition : stratégie de recherche aléatoire, stratégie de recherche ciblée, stratégie de recherche systématique, stratégie de recherche intuitive, stratégie de recherche algorithmique (ordonnée).

Méthodes de recherche aléatoire et intuitive consistent à trouver ou à accumuler de nouvelles idées indépendamment des activités pratiques et des problèmes spécifiques rencontrés ici. Souvent, de telles idées surgissent même lorsque le but de la recherche ou la conscience de sa nécessité n'est pas clair. Il s'agit de méthodes qui découlent des besoins de créativité, de pensée extraordinaire, d'intuition développée et de capacités intellectuelles.

Formes collectives L'utilisation de telles méthodes de recherche est largement utilisée sous forme de brainstorming et de toutes ses variétés.

Méthode de recherche systématique caractérisé par l'ordre de toutes les procédures de recherche, leur pertinence, une base de critères précis pour les évaluations et leur cohérence. Les méthodes d'analyse matricielle, les méthodes de classification et les méthodes de décomposition sont largement utilisées ici.

Méthode de recherche booléenne Elle se distingue par un ordonnancement plus rigide, qui se manifeste dans l'algorithmisation de toutes les procédures de recherche visant un sujet de recherche ou un élément du système bien précis.

Les méthodes de recherche logique commencent par la définition du sujet de recherche ou par son ajustement, sa clarification ou son ajout si une telle définition existe déjà.

Ces stratégies diffèrent non seulement par la méthodologie de leur mise en œuvre, mais également par les facteurs organisationnels. Ils n'impliquent pas nécessairement un algorithme pour les individus. activités de recherche, mais sont également utilisés dans la recherche collective, où ils peuvent avoir le plus grand effet. Par exemple, les stratégies intuitives et ciblées sont plus efficaces lorsqu'elles reposent sur la répartition des fonctions entre différents groupes de recherche dans le but d'accumuler et de présenter des idées, et sur leur analyse systématique rigoureuse et approfondie.

Les stratégies diffèrent non seulement par la combinaison de la logique et de l'intuition, mais également par les paramètres suivants : le but de la recherche et la nature du problème, que faire pour le résoudre, quels moyens résoudre, comment résoudre .

Un facteur important dans le choix d'une stratégie est également la disponibilité d'informations sur étape initiale recherche, la possibilité et la nécessité de son accumulation, les formes d'utilisation (données quantitatives, description systématique, propriétés caractérisant la qualité, etc.) Moins il y a d'informations initiales, plus la nécessité d'une stratégie de recherche intuitive est grande.

Il peut sembler que la recherche intuitive repose entièrement sur des informations aléatoires et est essentiellement à l’opposé des méthodes d’analyse des systèmes, de logique formelle et de « technologie de l’esprit ». Ce n'est pas tout à fait vrai. Toute réflexion, et surtout activité créative a deux composantes – consciente et inconsciente. Chaque personne construit sa combinaison différemment, et pour toutes les personnes, elle se manifeste différemment en fonction des circonstances spécifiques dans lesquelles elles se trouvent.

Dans certaines limites, cette combinaison peut être contrôlée et la composante inconsciente de la pensée peut être développée, sa manifestation peut être motivée. C’est sur cela que reposent diverses stratégies de recherche créative.

10.4 Méthode de brainstorming

La méthode du brainstorming est très populaire et largement utilisée dans la pratique. Son utilisation a montré une efficacité indéniable dans la solution créative de nombreux problèmes de recherche complexes et autres problèmes de recherche. Il est utilisé dans l'élaboration des décisions de gestion divers cours. C'est pourquoi il est abordé à la fois dans les manuels de gestion et dans des manuels spéciaux sur les problèmes d'élaboration des décisions de gestion.

Étude- c'est toujours maîtriser l'inconnu, chercher l'avenir, expliquer le complexe. Ainsi, en recherche, la méthode du brainstorming a signification particulière. Avec son aide, vous pouvez obtenir des résultats impossibles à obtenir avec des méthodes d'analyse traditionnelles.

Méthode de brainstorming est construit sur une combinaison spécifique de méthodologie et d'organisation de la recherche, l'utilisation séparée des efforts de chercheurs visionnaires et inuitivistes avec des chercheurs analytiques, des spécialistes des systèmes, des sceptiques et des praticiens.

Riz. 8. Structure de la méthode de brainstorming

L'objectif principal du brainstorming est de rechercher le plus large éventail possible d'idées et de solutions au problème étudié, en dépassant les limites des idées qui existent parmi les spécialistes d'un domaine restreint ou parmi les personnes ayant une riche expérience passée et une certaine position officielle. .

Des personnes de différentes spécialités, expériences pratiques, tempérament scientifique, qualités individuelles maîtrisent généralement différentes méthodes de recherche. La combinaison de ces méthodes peut être très utile pour résoudre des problèmes de recherche complexes. C’est l’essence même du brainstorming. Une autre qualité est la combinaison de la logique et de l’intuition, de l’imagination scientifique et du calcul scrupuleux.

Le brainstorming se déroule en deux étapes : l'étape de génération d'idées et l'étape d'analyse pratique des idées avancées.

Chaque étape est réalisée selon des principes spécifiques qui reflètent son objectif et son essence, déterminant son efficacité (schéma 48).

Première étape(génération d’idées) implique les principes suivants :

1. Le principe de constituer un groupe basé sur des capacités d'imagination scientifique et d'intuition développée, une pensée antidogmatique, une liberté intellectuelle, une diversité de connaissances et d'intérêts scientifiques, un scepticisme positif.

2. La sélection d'un groupe pour générer des idées peut se faire sur la base des résultats de tests spéciaux, qui nous permettront d'identifier et de prendre en compte les critères de ce principe. De plus, il est possible et très utile de prendre en compte d'autres caractéristiques socio-psychologiques d'une personne, comme la passion, la sociabilité, l'indépendance.

3. Tout cela est nécessaire pour créer une atmosphère de légèreté, de créativité et d'acceptation mutuelle dans le travail de ce groupe.

4. Le principe d'interdiction formelle de toute critique. Cela peut limiter le vol de l'imagination, créer la peur dans l'expression des idées, aggraver l'atmosphère socio-psychologique, forcer à analyser les idées, entraver la pensée, détourner l'attention et la concentrer sur une idée particulière et ainsi réduire leur nombre et leur variété. Après tout, la tâche principale de la première étape du brainstorming est de trouver la meilleure solution possible. plus diverses options pour résoudre un problème, des moyens d'atteindre un objectif, des idées et des réflexions. Et tout le travail du groupe doit viser uniquement à rechercher des idées et non à les critiquer. explication, justification. Par conséquent, un principe supplémentaire devrait être formulé.

5. Le principe d'interdire la justification des idées proposées. Nous devons exclure ce besoin naturel de communication humaine. Vous ne pouvez proposer que des idées supplémentaires qui diffèrent de celles exprimées. Vous ne pouvez pas « rejoindre une opinion » ou « déchiffrer » vos propres idées ou celles des autres.

6. Le principe de motiver des idées diverses, en supprimant les restrictions sur le domaine des connaissances, la richesse de l'expérience, le statut professionnel, l'âge, le statut social. Vous pouvez exprimer des idées absolument irréalistes et fantastiques, d'ailleurs, c'est exactement ce qu'il faut motiver dans le travail du groupe.

7. Cette motivation est déterminée par la sélection du groupe et l'organisation de son travail. Le groupe peut comprendre des spécialistes dans divers domaines de connaissances, différentes expériences et statuts scientifiques et pratiques. La diversité des participants aux travaux contribue à la génération d'idées.

8. Le principe de régulation du temps pour émettre des idées. Il est souhaitable que les idées soient avancées sur la base de la perspicacité, eureka, donc pour avancer des idées, un délai de réflexion est fixé afin d'exclure la possibilité de « rester coincé » dans des contradictions, des peurs et d'éliminer l'incertitude. et des complexes psychologiques.

À la deuxième étape Le « brainstorming » (étape d'analyse) repose également sur un certain nombre de principes qui reflètent le but et l'essence de cette étape.

1. Le principe de complétude de l'analyse des idées et de leur généralisation. Aucune idée exprimée, aussi sceptique soit-elle au départ, ne devrait être exclue de l’analyse pratique. Toutes les idées présentées doivent être classées et résumées. Cela les aide à se libérer d’éventuels moments émotionnels et de distractions extérieures. C'est la généralisation analytique des idées qui donne parfois des résultats très réussis.

2. Le principe du potentiel analytique. Le groupe doit être composé d'analystes ayant une bonne compréhension du problème, des objectifs et de la portée de l'étude. Il doit s'agir de personnes dotées d'un sens accru des responsabilités, d'une tolérance à l'égard des idées des autres et d'une pensée logique claire.

3. Le principe de clarté des critères dans l'évaluation et l'analyse des idées. Pour garantir l'objectivité de l'évaluation et de l'analyse des idées, des critères extrêmement clairs doivent être formulés qui doivent guider tous les membres du groupe analytique. Les principaux doivent être : le respect de l'objet de l'étude, la rationalité, la réalité, la mise à disposition de ressources, y compris - et parfois principalement - la ressource temps.

4. Le principe du développement complémentaire de l'idée et de sa spécification. De nombreuses idées initialement exprimées nécessitent des éclaircissements, des précisions et des ajouts. Ils ne peuvent être analysés, acceptés ou exclus de l’analyse qu’après modification appropriée.

5. Le principe du positivisme dans l'analyse des idées. L'analyse peut être réalisée selon différentes approches : le négativisme et le positivisme. La première repose sur des évaluations critiques, le scepticisme et la rigidité des critères pratiques. La seconde est de rechercher le rationnel, le positif, le constructif dans chacune de leurs manifestations.

6. Le principe du constructivisme, qui consiste à concentrer les idées sur la construction d'un concept, d'une réalité, d'un programme d'action et à relier les idées.

Dans l'utilisation pratique de la méthode du brainstorming, la personnalité et les activités du leader sont d'une grande importance. Après tout, le travail du premier et du deuxième groupe doit être organisé et réglementé de manière appropriée au cours de sa mise en œuvre. Ce rôle est joué par le présentateur. Différentes options sont possibles : l'animateur peut être le même pour le premier et le deuxième groupe, ou les animateurs peuvent être différenciés. Mais dans les deux cas, le leader doit être une personne dotée d'une grande activité créatrice, de bonne volonté, d'une compréhension approfondie du problème à résoudre et de la capacité d'organiser et de soutenir le processus intellectuel.

La faisabilité de l'utilisation de la méthode du brainstorming est déterminée par une évaluation de la complexité et de l'originalité du problème de recherche et de la disponibilité de spécialistes capables de participer efficacement aux processus de brainstorming. Le plus souvent, il s'agit de personnes sélectionnées par des tests spéciaux et ayant suivi la formation nécessaire.

Grande valeur Le succès du brainstorming dépend de la formulation et de la formulation de l'objectif de la recherche, ainsi que de son sujet - le problème.

Le problème peut être posé sous une forme généralisée ou sous une forme pratique spécifique. Il est également possible de poser un problème sous la forme d'un problème - un analogue (anti-problème) ou issu d'un domaine d'activité connexe, ou dans une formulation « inverse » (changement, déplacement ou réarrangement d'accent pour perturber la pensée habituelle, mettre en évidence de nouvelles facettes du problème, stimuler sa compréhension créative).

La formulation d’un problème suppose également des degrés de spécificité variables. Cela peut aussi être utile pour assurer la « liberté » processus créatif, pensée détendue.

Le choix de la forme d'énoncé du problème et la formulation de son contenu dépendent de la composition professionnelle du groupe, de sa structure en fonction de données psychologiques, des relations humaines existantes ou inexistantes (étrangers), des conditions d'organisation du groupe, de la objectifs de l'étude (la première approche du problème ou sa solution spécifique, le facteur temps, etc.).

Lors de la sélection d'un groupe chargé de générer des idées, il convient de tenir compte du fait que les personnes varient dans leur capacité à générer des idées créatives. Trois types de personnalités peuvent être distingués.

Un générateur actif répond rapidement au problème posé, montre un intérêt notable pour la résolution du problème, réagit positivement aux critiques, ne « ronge » pas le contenu du problème et montre des aspirations au leadership.

Le générateur inerte n'a pas un niveau d'aspiration élevé, mais possède d'importantes capacités de travail créatif. Il s'efforce d'approfondir l'essence du problème, d'en ressentir la profondeur, de comprendre ses origines et son contenu, n'est pas pressé d'exprimer des idées, analyse ses propres pensées et nécessite un plus grand degré d'échauffement pour générer des idées.

L’utilisation de la méthode du brainstorming ne peut être efficace que s’il existe une attitude créative à l’égard de cette méthode. Il ne s'agit pas seulement d'une méthode d'utilisation et de stimulation de la créativité dans la recherche, mais implique également une approche créative de la mise en œuvre de la méthode elle-même.

La méthode de brainstorming est axée sur la découverte de nouvelles idées et l’obtention d’un consensus au sein d’un groupe d’experts sur la base d’une pensée intuitive. Les participants à la génération collective d'idées expriment leurs opinions sur les options pour résoudre le problème. Un maximum d'idées sont exprimées, de préférence non triviales. L'évaluation et la discussion des idées ont lieu à la fin de l'ensemble de la procédure.

Grâce à cette méthode, vous pouvez résoudre avec succès un certain nombre de problèmes de gestion des risques, à savoir :

Identification des sources et causes de risque, identification de tous les types de risques possibles ;

Sélection d'orientations et de moyens de réduire les risques ;

Formation d'un ensemble complet et évaluation qualitative des options qui utilisent diverses manières réduction des risques ou leur combinaison, etc.

Les inconvénients de l'utilisation de cette méthode incluent un niveau important de bruit d'information créé par des idées triviales, la nature spontanée et spontanée de la génération d'idées.

Troisième type de procédures d'expertise permet dans une large mesure. Éliminer les lacunes indiquées des premier et deuxième types d'évaluations de groupe. Exemple de méthodes de ce genre L'examen est réalisé selon la méthode Delphi, dont le nom vient des oracles grecs de Delphes.

La méthode Delphi consiste à mener une enquête auprès d'experts en plusieurs tours, ce qui permet d'exploiter les retours d'expérience en familiarisant les experts avec les résultats du cycle d'enquête précédent et en prenant en compte ces résultats lors de l'évaluation de la signification des avis d'experts. L'enquête étape par étape se poursuit jusqu'à atteindre la convergence maximale des points de vue. L'essence de la méthode Delphi peut être représentée sous la forme d'un diagramme (Fig. 6.2)

La méthode Delphi est la plus appropriée pour les évaluations quantitatives des risques individuels et du risque de l'ensemble du projet dans son ensemble, c'est-à-dire pour déterminer la probabilité que des événements à risque se produisent, évaluer l'ampleur des pertes, la probabilité que les pertes tombent dans un certain risque. zones, etc

L’une des méthodes d’examen les plus utilisées est également la méthode des « scénarios ». La méthode des « scénarios » permet d'organiser des informations sur la relation du problème à résoudre avec d'autres problèmes et sur les voies de développement possibles. L'essence de la méthode est qu'un groupe de spécialistes hautement qualifiés élabore un plan de scénario qui décrit les branches de la science, de la technologie, de l'économie et de la politique qui doivent être prises en compte lors de la formulation et de la résolution du problème. Différentes sections du scénario sont rédigées par différents groupes de spécialistes ou par des spécialistes individuels. Ces sections du script tentent de montrer déménagement possible dans le temps, à partir d'un état existant ou d'un événement futur.

L'analyse SWOT implique d'abord d'identifier les forces et les faiblesses, ainsi que les menaces et les opportunités, puis d'établir des chaînes de connexions entre elles, qui peuvent ensuite être utilisées pour formuler la stratégie de l'organisation.

SWOT est un acronyme pour les mots Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces. La situation interne de l'organisation se reflète principalement dans S et W, et la situation externe - dans O et T. Le tableau 3.11 présente les principaux facteurs qui doivent être pris en compte dans Analyse SWOT.

Tableau 3.11

Facteurs pris en compte dans l'analyse SWOT

Une organisation peut compléter chacune des quatre parties de la liste par les caractéristiques de l'environnement externe et interne qui reflètent la situation spécifique dans laquelle elle se trouve.

Une fois qu'une liste précise des faiblesses et des forces de l'organisation, ainsi que des menaces et des opportunités, a été dressée, l'étape d'établissement de liens entre elles commence. Pour établir ces connexions, une matrice d'analyse SWOT est compilée, qui ressemble à ceci (Fig. 3.4).

Riz. 3.4. Matrice d'analyse SWOT

A gauche, sont mis en évidence deux blocs (forces, faiblesses), dans lesquels sont respectivement inscrits tous les aspects de l'organisation identifiés lors de la première étape d'analyse. En haut de la matrice se trouvent également deux blocs (opportunités et menaces), dans lesquels sont inscrites toutes les opportunités et menaces identifiées. A l'intersection des blocs, quatre champs se forment : SIV (force et capacités) ; SIS (pouvoir et menaces) ; SLV (faiblesse et opportunité) ; SLU (faiblesses et menaces). Dans chaque domaine, le chercheur doit considérer toutes les combinaisons possibles par paires et mettre en évidence celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration de la stratégie comportementale de l'organisation.

En fait, les champs d'intersection (SIV, SIU, SLV et SLU) représentent des ensembles de scénarios possibles pour le développement des événements. Par exemple, la possibilité de l'environnement externe « Intérêt croissant des consommateurs pour produit« et la force de l'organisation « Politique de marketing active » peut former une paire de SIV « Augmenter les ventes en attirant de nouveaux clients ». Ce couple de SIV peut devenir un véritable scénario de développement d'événements, favorable à l'organisation, mais seulement si la mise en œuvre de la force nommée prend en compte les possibilités environnement externe sera inscrit dans la stratégie et accepté comme l'un des buts (objectifs) de l'organisation.

Pour les binômes sélectionnés dans le domaine du SIV, une stratégie doit être développée pour utiliser les atouts de l'organisation afin de capitaliser sur les opportunités qui se sont présentées dans l'environnement externe. Pour les couples qui se trouvent dans le domaine SLV, la stratégie doit être structurée de manière à ce que, grâce aux opportunités qui se présentent, ils tentent de surmonter les faiblesses de l'organisation. Si le couple est sur le terrain du SIS, alors la stratégie devrait impliquer d'utiliser le pouvoir de l'organisation pour éliminer la menace. Enfin, pour les couples du domaine SLU, l'organisation doit développer de tels stratégie, ce qui lui permettrait à la fois de se débarrasser de sa faiblesse et d'essayer d'empêcher la menace qui pèse sur elle.

Lorsque vous élaborez des stratégies, vous devez vous rappeler que les opportunités et les menaces peuvent se transformer en opposés. Ainsi, une opportunité inexploitée peut devenir une menace si un concurrent l’exploite. Ou, à l’inverse, une menace évitée avec succès peut ouvrir des opportunités supplémentaires à l’organisation si les concurrents n’ont pas réussi à éliminer la même menace.

Pour réussir à étudier l’environnement de l’organisation à l’aide de la méthode d’analyse SWOT, il est important non seulement de pouvoir identifier les menaces et les opportunités, mais également de pouvoir les évaluer en termes d’importance et de degré d’influence sur stratégie d'organisation.

La méthode est utilisée pour évaluer les capacités positionnement chaque opportunité spécifique sur la matrice des opportunités (Fig. 3.5).

Riz. 3.5. Matrice d'opportunités

La matrice est construite comme suit : horizontalement en haut, est tracé le degré d'influence de l'opportunité sur les activités de l'organisation (forte, modérée, petite) ; À la verticale gauche se trouve la probabilité que l’organisation soit en mesure de profiter de l’opportunité (élevée, moyenne, faible). Les neuf champs de possibilités obtenus à l'intérieur de la matrice ont sens différent pour l'organisation. Les opportunités qui relèvent des domaines BC, VU et SS sont d'une grande importance pour l'organisation et doivent être exploitées. Les opportunités qui relèvent des domaines SM, NU et NM ne méritent pratiquement pas l’attention de l’organisation. Il est possible d'utiliser les opportunités dans les domaines restants si l'organisation dispose de suffisamment ressources.

Une matrice similaire est compilée pour évaluer les menaces (Figure 3.6). En haut, horizontalement, se trouvent les conséquences possibles pour l'organisation que peut entraîner la mise en œuvre de la menace (destruction, état critique, état grave, « contusions mineures »). Sur la verticale gauche se trouve la probabilité que la menace se réalise (élevée, moyenne, faible).

Riz. 3.6. Matrice des menaces

Les menaces qui relèvent des domaines VR, VC et SR représentent un très grand danger pour l'organisation et nécessitent une élimination immédiate et obligatoire. Les menaces qui pénètrent dans le domaine de VT, SC et HP doivent également être dans le champ de vision de la haute direction et être éliminées en priorité. Quant aux menaces localisées dans les domaines NK, ST et VL, une approche prudente et responsable pour les éliminer est nécessaire. Bien que la tâche de les éliminer en premier ne soit pas fixée. Les menaces qui relèvent des autres domaines ne doivent pas non plus échapper à la direction de l’organisation. Leur évolution doit être étroitement surveillée.

Le point de départ de l’accumulation finale de toutes les informations clés collectées à l’aide des méthodes décrites précédemment et de l’analyse finale est une analyse SWOT (un acronyme composé des premières lettres des mots anglais : force - force, faiblesse - faiblesse, opportunité - opportunité et menace - menaces) est l’un des types d’analyse les plus courants et les plus efficaces en marketing et en études de marché, surtout si la méthode est utilisée dans sa version complète.

L'analyse SWOT vous permet d'identifier et de structurer les forces et les faiblesses d'une entreprise, ainsi que les opportunités et menaces potentielles sur le marché. Les chercheurs, sur la base des résultats de l'application de toutes les méthodes d'analyse préliminaires, doivent comparer les forces et les faiblesses internes de leur entreprise avec les opportunités et les menaces du marché. Sur la base de la qualité de la conformité, une conclusion est tirée sur la direction dans laquelle l'organisation doit développer ses activités et, en fin de compte, les ressources sont réparties entre les segments.

La méthodologie d'analyse SWOT implique d'abord d'identifier les forces et les faiblesses, ainsi que les menaces et les opportunités, puis d'établir des chaînes de connexions entre elles, qui peuvent ensuite être utilisées pour formuler les stratégies de l'organisation.

Les forces et les faiblesses sont des éléments de l'environnement interne, qui peuvent inclure une grande variété d'aspects des activités d'une organisation.

La force est quelque chose dans lequel une entreprise a réussi, ou une caractéristique qui peut lui offrir des opportunités supplémentaires de développement commercial.

Une faiblesse est l’absence de quelque chose d’important pour le fonctionnement d’une entreprise, quelque chose qui ne réussit pas (par rapport aux autres), ou quelque chose qui la désavantage.

Tout élément, selon la perception des acheteurs, peut être à la fois une force et une faiblesse.

Les opportunités et les menaces sont des éléments de l'environnement externe. Les opportunités et les menaces échappent au contrôle de l’organisation. Ils peuvent être considérés comme des facteurs externes liés à des éléments de l’environnement de marché.

Une opportunité est définie comme quelque chose qui donne à une entreprise la possibilité de faire quelque chose de nouveau : lancer un nouveau produit, gagner de nouveaux clients, introduire une nouvelle technologie, etc.

Une menace est quelque chose qui peut nuire à une entreprise et la priver d’avantages importants.

L'analyse environnementale, qui aurait dû déjà être terminée au moment de l'analyse SWOT à l'aide de la méthode d'analyse PEST et du modèle à cinq facteurs de Porter (décrit ci-dessus), peut constituer un excellent point de départ pour cette partie de l'analyse SWOT.

Sur première étape mise en œuvre de la méthode, chercheurs, tenant compte de la situation particulière dans laquelle se situe l'entreprise, à partir des résultats d'une étude préalable d'expertise externe et interne, étude documentaire des sources d'informations secondaires, diverses enquêtes pour obtenir des données de synthèse, compiler une liste de toutes ses faiblesses et forces, ainsi qu'une liste des menaces et opportunités du marché et la présenter sous forme matricielle.

La compilation de cette matrice est aussi appelée analyse SWOT qualitative, à partir de laquelle commence l'étape de mise en œuvre complète de la méthode.

Dans le tableau Le tableau 7.2 présente les domaines d'analyse les plus fréquemment inclus dans la méthode qui doivent être divulgués pour le marché étudié.

L'analyse SWOT pour chaque entreprise spécifique est unique et peut inclure un ou plusieurs éléments de la liste présentée, voire tous à la fois. Chaque élément présenté dans une analyse SWOT qualitative doit être détaillé autant que possible pour le secteur spécifique et l'entreprise directement étudiée.

Une fois un spécifique liste complète les faiblesses et les forces, ainsi que les menaces et les opportunités, sur deuxième étape Chaque paramètre doit être évalué, avec l'aide d'experts parmi les spécialistes du secteur et les salariés qualifiés de l'entreprise réalisant la recherche, selon son degré d'importance pour l'entreprise (sur une échelle : 0 - influence faible, 1 - influence moyenne, 2 - forte influence). Pour les composantes de l'environnement extérieur, les probabilités d'occurrence des opportunités et des menaces présentées doivent être évaluées sur une échelle similaire en introduisant une colonne supplémentaire dans la matrice.

Tableau 7.2.

En conséquence, tous les éléments évalués au sein de chacun des quatre groupes doivent être classés par ordre d’importance pour l’organisation et placés dans l’ordre décroissant d’importance. Cette étape les implémentations de méthodes sont appelées analyse SWOT quantitative. En règle générale, sur la base de ses résultats, les 5 à 6 éléments les plus significatifs de chaque groupe sont transférés à l'étape suivante, afin qu'ils puissent être immédiatement mis en évidence en couleur sur la matrice quantitative.

Sur troisième étape des liens s’établissent entre ces quatre groupes. A ces fins, un conflictuel matrice d'analyse SWOT , représenté schématiquement sur la Fig. 7.1.

Les intersections des éléments de faiblesses et de menaces les plus importants pour l'organisation, selon les experts (zone IV de la matrice), révèlent le problème central de l'organisation en conséquence de la connexion de ces éléments pour éliminer les faiblesses et se préparer à repousser. menaces possibles. Les intersections des éléments les plus importants de forces et d'opportunités (zone I de la matrice) forment des priorités stratégiques, c'est-à-dire Comment l’entreprise envisage-t-elle d’utiliser ses atouts pour bénéficier

Riz. 7.1. Forme de la matrice de confrontation BOSSER -analyse

profiter à 100 % des opportunités favorables offertes par l’environnement extérieur et éliminer le problème central.

Les options de confrontation existantes pourraient être les suivantes :

• force/opportunité – leader du marché/croissance du marché ;
• force/menace – leader du marché ou forte innovation/concurrence croissante ou pouvoir croissant du consommateur ;
• faiblesse/opportunité – faible marge brute ou perte de part de marché/croissance du marché ou grande taille du marché ;
• Faiblesse/menace : faibles marges brutes ou perte de part de marché/concurrence accrue ou pouvoir accru du consommateur.

Un exemple de formation d'une matrice de confrontation pour une entreprise de fabrication de sites Web est donné dans le tableau. 7.3.

Pour l’exemple donné, le problème central peut être formulé comme suit : l’activité publicitaire passive de l’entreprise dans un contexte de forte concurrence constitue le problème central. niveau bas attirer de nouveaux clients. La dépendance ici est la suivante : si une entreprise ne fait pas de publicité correctement, les clients potentiels peuvent ne pas connaître cette entreprise, et s'il existe une forte concurrence sur le marché, la probabilité augmente que de nouveaux consommateurs finissent par coopérer avec l'une des entreprises concurrentes. , informations qui seront disponibles sur différents canaux publicitaires.

L'analyse SWOT aide les chercheurs à répondre aux questions suivantes.

• 1. L’entreprise étudiée utilise-t-elle des atouts internes ou des avantages différenciants dans sa stratégie ? Si une entreprise ne dispose pas d’un avantage différenciant, quels sont ses atouts potentiels qui pourraient le devenir ?
• 2. Les faiblesses de l'entreprise constituent-elles des vulnérabilités concurrentielles et/ou l'empêchent-elles de profiter de certaines circonstances favorables ? Quelles faiblesses nécessitent un ajustement basé sur des considérations stratégiques ?
• 3. Quelles circonstances favorables donnent à une entreprise une chance réaliste de réussir en utilisant ses compétences et son accès aux ressources ? Il est important de comprendre ici que les opportunités favorables sans moyens de les réaliser sont une illusion. Les forces et les faiblesses d’une entreprise la rendent plus ou moins à même de tirer parti des opportunités que les autres entreprises.

Tableau 7.3.

4. De quelles menaces l'entreprise étudiée devrait-elle se préoccuper le plus et quelles actions stratégiques doit-elle prendre pour être bien protégée ?

Pour éviter les erreurs lorsque vous effectuez des études de marché et tirez le meilleur parti de l'analyse SWOT, doit être observé suivant règles.

Règle 1. Il est important de souligner soigneusement la portée de l’analyse SWOT en cours. Lors de la réalisation de recherches, une analyse superficielle générale est souvent effectuée, couvrant l'ensemble des activités de l'entreprise. En conséquence, il devient trop général et inutile pour les dirigeants qui s'intéressent aux détails, en particulier aux opportunités sur des marchés ou des segments spécifiques. Concentrer une analyse SWOT sur un segment spécifique garantit que ses forces, faiblesses, opportunités et menaces les plus importantes sont identifiées.

Règle 2. Il est nécessaire de bien comprendre les différences entre les éléments du SWOT : forces, faiblesses, opportunités et menaces. Les forces et les faiblesses sont des éléments internes aux activités d'une entreprise qui sont soumis au contrôle de sa direction. Opportunités et menaces (dans ces éléments, lors de la mise en œuvre de la méthode, le plus grand nombre erreurs) sont associés aux caractéristiques de l'environnement du marché et ne sont pas soumis à l'influence de l'organisation. En d’autres termes, il ne s’agit pas d’opportunités ni de menaces pour l’entreprise elle-même, mais uniquement pour le marché ou l’environnement extérieur. L'entreprise ne peut que déterminer dans ses conclusions comment utiliser les opportunités mises en évidence et comment éviter les conséquences négatives des menaces du marché.

Règle 3 . Les forces et les faiblesses ne peuvent être considérées comme telles que si elles sont perçues comme telles par les clients, et non par les chercheurs ou les salariés de l'entreprise étudiée. En outre, elles doivent être formulées dans le contexte des propositions existantes des concurrents. Par exemple, une force ne sera forte que si le marché la considère comme telle. Dans le même temps, l'analyse doit inclure le plus des avantages significatifs et les faiblesses.

Règle 4. Lors de la mise en œuvre de la méthode, les chercheurs doivent être objectifs et utiliser diverses informations d’entrée. On ne peut pas confier la construction de la matrice à une seule personne, car ce spécialiste peut ne pas être absolument précis et approfondi dans l’analyse des facteurs. Il est plus approprié de mener des recherches sous forme de discussion de groupe et d’échange d’idées. Il est important de comprendre qu’une analyse SWOT n’est pas seulement un énoncé des opinions subjectives des personnes impliquées dans sa mise en œuvre. Elle doit être basée au maximum sur des faits objectifs et des données collectées au cours de méthodes intermédiaires pré-implémentées de recherche sur l'environnement marketing externe et interne. Par conséquent, le processus d'identification des facteurs pour chaque quadrant de la matrice doit être réalisé avec la création d'un groupe d'experts composé d'employés de l'entreprise, de concessionnaires et d'autres experts du marché donné.

Règle 5. L'immensité et l'ambiguïté doivent être évitées. Trop souvent, les éléments de l’analyse SWOT semblent vagues précisément parce qu’ils incluent un langage qui ne signifie rien pour la plupart des acheteurs. Plus la formulation est précise, plus l’analyse sera utile.

L'analyse SWOT doit être aussi ciblée que possible, par exemple, si nécessaire, un tableau séparé doit être construit pour chaque nouveau marché ou groupe d'acheteurs.

Lors de la réalisation d'études de marché, il est très important d'étayer toutes les déclarations des chercheurs par des preuves réelles (citations, lettres, statistiques du secteur, articles de presse, publications gouvernementales, informations provenant des revendeurs, données d'enquête et commentaires des clients) afin qu'elles ne soient pas infondées, subjectives. pour la direction de l'entreprise qui mène l'étude, et donc peu convaincante pour une utilisation dans des travaux ultérieurs. Il faut constamment se rappeler que l'analyse doit être construite en mettant l'accent sur les acheteurs, et non sur problèmes internes des organisations qui n'affectent en rien son comportement sur le marché.

Lorsque l’on considère chaque facteur dans une analyse SWOT, il est important de l’analyser à travers l’ensemble de questions clés suivantes :

• - Etes-vous sûr que c'est réellement le cas ?
• - Quelle est la probabilité de cette opinion, nécessite-t-elle un examen complémentaire ?
• - À partir de quelles sources cette confiance a-t-elle été formée et dans quelle mesure les sources utilisées sont-elles fiables et objectives ?
• - Y a-t-il une possibilité que tout change dans un avenir proche ?
• - La déclaration faite a-t-elle un sens (attitude ou sens) pour les acheteurs des produits de l'entreprise ?
• - Une position particulière par rapport aux concurrents a-t-elle été envisagée ?

Souvent, lors de la réalisation d'études marketing, notamment dans le cadre d'un audit du système marketing, une analyse SWOT distincte est effectuée pour chaque principal concurrent du secteur, ainsi que pour différents marchés. Cela révèle les forces et les faiblesses relatives de l'entreprise, son potentiel à lutter contre les menaces et à saisir les opportunités. La procédure est utile pour déterminer l'attractivité des opportunités existantes et évaluer la capacité de l'entreprise à les exploiter.

Dans de tels cas, lors de l'utilisation d'une analyse SWOT des opportunités et des menaces du marché, le travail est souvent effectué avec les matrices stratégiques présentées dans la Fig. 7.2, 7.3.

Riz. 7.2.

BC – élevé/fort ; VU – élevé/modéré ; VM - haut/petit ; NM - faible/petit, etc.

Lors de la construction d'une matrice stratégique d'opportunités dans l'environnement externe, la force d'influence d'une opportunité sur l'entreprise et la probabilité de sa manifestation sont évaluées par des moyens experts. Une répartition en cluster est effectuée dans une matrice dans laquelle une échelle de points discrète peut être utilisée, obtenue par des moyens experts et basée sur les plages d'échelle établies dans lesquelles tomberont les facteurs combinés dans certains quadrants. La position de chaque facteur sur la matrice peut également y être indiquée directement par des points spécifiques. Lors de l'analyse, seuls les facteurs qui tombent dans le quadrant supérieur gauche de cette matrice (les deux premiers carrés horizontalement et verticalement) sont mis en évidence, car ils ont l'impact maximum sur l'entreprise et la probabilité de manifestation la plus importante. Les facteurs qui se situent dans le champ inférieur droit sont ignorés comme étant les moins significatifs. Une approche situationnelle est appliquée aux facteurs occupant la diagonale.

Les menaces environnementales externes sont analysées selon une approche similaire.

Riz. 7.3.

VR - élevé/destruction ; VK – état élevé/critique ; VT – état élevé/sévère ; VL – élevé/« légers bleus » ; NL - faibles/"légères ecchymoses", etc.

La différence dans la structure de la matrice des menaces réside dans une répartition plus multifactorielle du degré d'influence de la menace sur l'entreprise, dans laquelle quatre clusters sont déjà utilisés : destruction, état critique, état grave, « contusions mineures ».

En identifiant les facteurs d'opportunités et de menaces les plus importants, les chercheurs analysent les possibilités de les utiliser dans la planification stratégique par comparaison par paires avec les facteurs internes des forces et des faiblesses de l'entreprise.