Stratégies compétitives. Une stratégie concurrentielle est un plan à long terme qui comprend un ensemble de moyens et de méthodes dirigés par une organisation pour atteindre ses objectifs en matière de supériorité sur ses concurrents dans l'offre de biens et de services. Tsé

« La position concurrentielle est la position qu'occupe une entreprise dans son secteur en fonction des résultats de ses activités et de ses avantages et inconvénients par rapport aux autres entreprises. »

Pertinence du sujet. La théorie moderne de la concurrence n'est pas complète du point de vue général théorie économique. Cependant, les recherches de plusieurs écoles scientifiques de la concurrence ont contribué à créer des lois et des concepts généraux, sur la base desquels ont été développés les principaux domaines appliqués utilisés en gestion. Pendant ce temps, les mécanismes développés pour évaluer l'interaction entre l'environnement concurrentiel et interne d'une entreprise ne permettent pas de déterminer l'efficacité des décisions en termes d'amélioration ou de renforcement de la position concurrentielle de l'entreprise par rapport aux autres fabricants. Les développements méthodologiques dans ce domaine sont limités par la nécessité d'étudier de manière globale l'environnement externe de l'entreprise, ce qui est difficile dans conditions modernes en raison de l’intensité accrue de la concurrence sur tous les marchés de produits, y compris les marchés alimentaires. D'autre part, avec l'aide de décisions de gestion, les entreprises forment et modifient l'environnement concurrentiel du marché. Par conséquent, l'utilisation d'une méthode permettant d'évaluer la position concurrentielle d'une entreprise sur le marché permettra de choisir le les orientations les plus efficaces pour une stratégie de survie dans des conditions économiques dynamiques.

Le but de l'étude est de développer une méthode d'évaluation de la position concurrentielle d'une entreprise. Les principales tâches à résoudre pour y parvenir sont :

• 1. Étudier les approches de divers chercheurs pour définir les catégories de position concurrentielle, avantages concurrentiels et la compétitivité de l'entreprise.
• 2. Analyse méthodes existantes déterminer la position concurrentielle de l'entreprise et identifier les limites de leur application.
• 3. Développement d'une méthode d'évaluation de la position concurrentielle d'une entreprise.
• 4. Test expérimental de la méthode recommandée pour évaluer la position concurrentielle.
• 5. Élaboration de recommandations pour l'application de la méthode de détermination de la position concurrentielle d'une entreprise dans les pratiques de gestion.

Stratégie concurrentielle de l'entreprise. Le marketing comme système permettant d'assurer la compétitivité d'une entreprise. Stratégies et marketing mix d'une entreprise. Stratégie concurrentielle de l'entreprise.

Une stratégie concurrentielle est un ensemble de règles et de techniques qu'une entreprise doit suivre si son objectif est d'atteindre et de maintenir sa compétitivité dans le secteur concerné. Par conséquent, la stratégie concurrentielle d'une entreprise est axée sur l'obtention d'avantages concurrentiels qui garantissent la meilleure et stable situation financière à long terme de l'entreprise, ainsi que sur l'acquisition d'une position forte sur le marché.

Un diagramme des facteurs déterminants du succès stratégique d'une entreprise basé sur l'obtention d'avantages concurrentiels pris en compte lors de l'élaboration de stratégies concurrentielles est présenté ci-dessous. Schéma des facteurs déterminants de la compétitivité des entreprises. Le succès stratégique d’une entreprise dépend de son avantage concurrentiel durable et durable.

La durée d'un avantage concurrentiel est déterminée par la capacité de l'entreprise à le maintenir et à le protéger contre une éventuelle reproduction par ses concurrents.

La durabilité de l’avantage concurrentiel est déterminée par trois facteurs : la source de l’avantage ; le nombre de sources d'avantages pour l'entreprise et la capacité de l'entreprise à trouver de nouvelles sources d'avantages concurrentiels. Les avantages concurrentiels d'une entreprise peuvent être classés selon les critères suivants :

• * selon leur degré de stabilité (avec des degrés de stabilité faible, moyen et élevé) ;
• * avantages compétitifs avec un faible degré de durabilité. Ce type d’avantage concurrentiel est facilement accessible aux concurrents. Par exemple, l'avantage concurrentiel d'une main-d'œuvre ou de matières premières bon marché, permettant de réaliser des économies d'échelle grâce à l'utilisation de technologies, d'équipements ou de méthodes facilement accessibles aux concurrents ;
• * avantage concurrentiel avec un degré moyen de durabilité. Ce type comprend des avantages concurrentiels conservés pendant une période plus longue. Par exemple, une différenciation basée sur des produits ou services uniques, la réputation de l'entreprise, des canaux de vente de produits établis ;
• * avantages compétitifs avec haut degré durabilité. Ce type d'avantage concurrentiel nécessite une combinaison d'investissements importants en capital avec haute qualité réaliser des activités. Cette catégorie comprend les nouvelles découvertes, les nouvelles technologies et autres possibilités d'utilisation ou de temps de réalisation (avantages concurrentiels réels et potentiels) ;
• * de réels avantages concurrentiels qui déterminent la position concurrentielle actuelle de l'entreprise dans l'industrie ;
• * avantages concurrentiels potentiels qui servent de base à la future position concurrentielle souhaitée.
• * domaines de concurrence ou échelle d'activité de l'entreprise (avantages concurrentiels locaux, nationaux, mondiaux).
• * locaux, qui sont réalisés au sein de l'environnement (région, localité) où est implantée l'entreprise ;
• * nationaux, qui sont déterminés par les avantages du pays où est située l'entreprise ;
• * global, lié à l'activité entrepreneuriale d'une entreprise sur le marché mondial.

Deux approches pour la formation d'une stratégie concurrentielle sont l'orientation vers le marché et l'orientation vers les ressources.

Orientation du marché. Spécialistes de la Harvard School (M. Porter et autres).

Une orientation claire vers les marchés de vente et le choix d'un parmi plusieurs types de stratégies universelles : leadership en matière de réduction des coûts leadership en différenciation en se concentrant sur l'un de ces domaines, par rapport à un certain groupe d'acheteurs, à une certaine partie du produit ou à un certain marché géographique (dans une niche de marché étroite).

Vous trouverez ci-dessous trois approches principales pour assurer la compétitivité d'une entreprise. Approches pour assurer la compétitivité d'une entreprise. Objectifs et méthodes pour garantir les stratégies. Stratégie de leadership en matière de coûts. Stratégie de différenciation. Une stratégie consistant à se concentrer sur une niche de marché étroite. Objectif stratégique. Gagner une part de marché importante. Conquérir une niche de marché étroite où les besoins et les préférences des acheteurs diffèrent considérablement de ceux des autres acteurs du marché. La base de l’avantage concurrentiel. Capacité à fournir des niveaux de coûts globaux inférieurs à ceux des concurrents. Capacité à offrir aux clients quelque chose de différent des produits des concurrents. Réduction des coûts pour répondre aux besoins d'une niche de marché donnée, ou possibilité d'offrir aux clients de cette niche quelque chose de spécifiquement adapté à leurs besoins et à leurs goûts. Gamme de produits manufacturés. Bon produit de base avec peu de modifications (bonne qualité au opportunité limitée choix pour les acheteurs). De nombreuses variétés de produits, possibilités vaste choix, l'accent étant mis sur la publicité de quelques fonctionnalités particulièrement importantes. Différenciation de produit. La gamme est adaptée pour répondre aux besoins particuliers du segment de marché sélectionné. Le principe de base de l'organisation des activités de production. Recherche constante d'opportunités pour réduire les coûts sans perdre le niveau de qualité atteint et les paramètres essentiels du produit. Trouver de nouvelles façons de mieux satisfaire les besoins des clients. Individualisation des produits en fonction des besoins particuliers des acheteurs d'une niche de marché sélectionnée. Principes d'organisation des activités de marketing. Former la demande pour un produit de telle manière qu'il soit possible de continuer à fabriquer un produit avec ces propriétés, 1. Doter le produit de toutes les propriétés pour lesquelles l'acheteur est prêt à payer

2. Facturer aux acheteurs un prix plus élevé à couvrir. Accentuation caractéristique unique le vendeur pour satisfaire les besoins très spécifiques des acheteurs, qui offrent des conditions permettant de maintenir des coûts faibles et des coûts supplémentaires pour doter le produit de propriétés supplémentaires.

Méthodes pour maintenir la stabilité de la stratégie :

• 1. Maintenir l’équilibre (prix/qualité).
• 2. Maintenir la supériorité sur les concurrents en termes de coûts.
• 3. Renforcer l'image de l'entreprise en mettant l'accent sur les propriétés distinctives du produit.

Selon les partisans de l’orientation marché, le succès stratégique d’une entreprise dépend de deux variables : l’attractivité du secteur dans lequel les entreprises sont en concurrence et la position concurrentielle de l’entreprise dans ce secteur. Facteurs qui déterminent la compétitivité d'une entreprise dans le cadre d'une approche de marché pour la formation d'une stratégie concurrentielle. Une position concurrentielle attrayante résulte d'un avantage concurrentiel dans certaines capacités, notamment le développement de nouveaux produits et le choix des segments de clientèle desservis, la situation géographique de l'entreprise, le degré d'intégration verticale de l'entreprise et la diversification de ses activités. l’entreprise dont le ciblage ou la sélection est au cœur de la stratégie. À son tour, le choix des opportunités peut influencer la structure de l’industrie. Un outil pratique pour comparer les différents domaines d'activité stratégiques dans lesquels les unités commerciales opèrent est une matrice spéciale développée par le Boston Advisory Group (BCG).

Matrice du groupe consultatif de Boston

Dans cette matrice, pour déterminer les perspectives de développement d'une organisation, il est proposé d'utiliser un seul indicateur : la croissance de la demande. Il donne la taille verticale de la matrice. La taille horizontale est déterminée par le ratio de la part de marché détenue par son principal concurrent. Ce ratio devrait déterminer la position concurrentielle comparative de l'organisation à l'avenir. La matrice BCG propose la classification suivante des types d'unités commerciales stratégiques dans les zones d'activité stratégiques : « étoiles », « vaches à lait », « chats sauvages » et « chiens » et suggère des stratégies appropriées pour chacune d'elles.

Matrice BCG - outil universel pour analyser le portefeuille de produits. Il existe quatre groupes de produits, pour chacun desquels il existe une stratégie prioritaire. Les produits à faible taux de croissance et aux parts de marché importantes - les « vaches à lait » - nécessitent peu d'investissements et génèrent pourtant beaucoup de bénéfices. Ils sont une source de fonds pour le développement de l'entreprise. La stratégie optimale par rapport à eux est la « récolte ». Les « stars » ont un taux de croissance élevé et rapportent beaucoup de bénéfices. Ils sont leaders sur le marché, mais maintenir leur position sur le marché nécessite des investissements. Au stade de maturité, les « stars » se transforment en « vaches à lait ». Les « chiens » ont une petite part de marché et de faibles taux de croissance. Leurs coûts de production sont relativement élevés par rapport à leurs concurrents. S'il ne s'agit pas de produits connexes nécessaires au maintien de l'assortiment, la solution optimale consiste à les supprimer de l'assortiment ou à cesser d'y investir. Et enfin, les « enfants à problèmes » (ou, en d'autres termes, les « chats sauvages ») : les taux de croissance sont élevés, mais la part de marché est faible. Augmenter la part de marché nécessite des investissements. S’il s’agit de produits prometteurs, il est logique d’investir de l’argent dans leur développement pour les transformer en « stars ». Si vous ne soutenez pas les « enfants difficiles », leur croissance ralentira et ils deviendront des « chiens ». Les activités d'une entreprise sont schématiquement représentées sous la forme d'une chaîne de valeur et d'un système de valeurs. Chaîne de valeur et système de valeur Important lors du choix et de l'élaboration d'une stratégie concurrentielle dans le cadre de l'approche de marché, ils acquièrent des incitations qui représentent des déterminants structurels (Les déterminants de la demande sont des facteurs autres que le prix qui influencent la demande. Les déterminants de la demande comprennent : - le niveau de revenu personnel disponible des consommateurs ; - les attentes inflationnistes ou déflationnistes en matière de prix ; - les changements de prix des biens connexes ; - les facteurs socio-économiques : taille du marché, publicité, goûts et préférences, saisonnalité, changements de législation, catastrophes, etc.) les différences entre les entreprises concurrentes en termes de coûts ou de préférences et comportement d'un consommateur ou d'un groupe de consommateurs. Les incitations sont au cœur des sources d’avantage concurrentiel. La plupart des incitations pertinentes incluent l'ampleur de l'opération, l'accumulation de connaissances au cours du processus d'exploitation, l'emplacement des installations de production de l'entreprise, le calendrier des investissements dans le processus d'exploitation, le degré d'intégration de l'entreprise, le gouvernement. réglementation, etc. Certains groupes d'incitations déterminent à la fois les coûts relatifs et la différenciation. La composition et l'importance des incitations individuelles varient en fonction des activités de l'entreprise et de l'industrie.

II orientation vers les ressources. Considéré comme une alternative au schéma de développement stratégique orienté vers le marché. Selon les partisans de l'approche ressource (E. Rühli, R. Hall), contrairement à l'approche marché, qui consiste à déterminer le besoin de ressources en fonction de la position de l'entreprise sur le marché, l'approche ressource repose sur l'affirmation que la position de l'entreprise sur le marché repose sur son potentiel de ressources, c'est-à-dire que la base du choix d'une stratégie repose sur les ressources de l'entreprise et leur gestion. Compétitivité de l'entreprise en long terme dépend de le bon choix ressources et la capacité de combiner les ressources mieux, plus originalement et plus rapidement que ses concurrents. L'approche basée sur les ressources de l'élaboration de la stratégie repose sur le fait que chaque entreprise dispose d'une variété de ressources acquises sur les marchés de facteurs et « accumulées » au cours de ses activités, ainsi que de la capacité de les combiner avec ses capacités (personnel qualifié , moyens techniques, etc.) et les objectifs. Une combinaison originale et efficace de ressources par rapport aux concurrents dans la littérature économique étrangère a reçu la définition des compétences clés d'une entreprise (compétences - traduit de l'anglais signifie compétences, aptitudes, aptitudes). La compétence clé, quant à elle, repose sur des compétences tangibles et intangibles. Les capacités techniques et technologiques de l'entreprise sont considérées comme une compétence matérielle ( technologie unique, équipements hautement spécialisés, etc.), qui servent de base au développement compétences clées dans un aspect stratégique. Un exemple est celui des entreprises japonaises (Honda, Canon, Sony, etc.), qui disposaient de technologies de base dans le domaine de la mécanique et de l'optique de précision, de la microélectronique, des moteurs. combustion interne, miniaturisation, etc., ce qui leur a permis d'acquérir des compétences clés dans la fabrication de nombreux produits et composants de haute technologie. Bien que l'effet de la possession de compétences de base tangibles soit évident, les compétences intangibles, qui incluent les compétences fonctionnelles et la culture organisationnelle, sont difficiles à percevoir, car elles n'ont pas de forme tangible au sens habituel du terme et, par conséquent, leur rôle et leur signification ne sont pas toujours clairement visible dans la réussite de l’entreprise. Une approche fondée sur les ressources pour justifier le choix d'une stratégie concurrentielle ne doit pas être considérée comme une alternative à une approche de marché, car elle ne peut être séparée des autres composantes structurelles de l'avantage concurrentiel, notamment l'échelle d'activité, la spécialisation, le degré optimal d'intégration, etc.

Ainsi, le concept de ressources de l'entreprise doit être présent dans tous les développements stratégiques, tandis que le rôle et l'importance des compétences clés intangibles dans la réalisation d'une compétitivité stable de l'entreprise ne doivent pas être ignorés. Il faut faire la distinction entre une stratégie compétitive de pénétration du marché et une stratégie compétitive de présence sur le marché. La stratégie de pénétration du marché a un impact direct sur la présence à long terme du produit sur le marché et détermine en grande partie le choix et le développement par la direction de l'entreprise d'une stratégie concurrentielle ultérieure pour la présence sur le marché, et finalement la compétitivité de l'entreprise. Selon des experts étrangers, en raison du manque d'attention particulière portée à la formation de cette stratégie dans 80 % des cas Nouveau produitéchoue sur le marché. Vous trouverez ci-dessous un modèle de stratégie de pénétration du marché. Concept général de développement d'une stratégie de pénétration du marché. Le concept général de formation d’une stratégie de pénétration et d’une présence à long terme comprend :

• * décision de la direction de l'entreprise concernant l'entrée sur le marché - concernant le moment de l'entrée ; le montant des investissements à l'entrée et pendant la période d'entrée et leur répartition ; sphère de la concurrence.
• * caractéristiques structurelles du marché du produit ou de l'industrie ;
• * caractéristiques de l'entreprise elle-même ;
• * influence mutuelle de tous ces éléments sur la présence à long terme du produit sur le marché.

Les principales étapes de l'élaboration d'une stratégie concurrentielle d'une entreprise

Schéma de formation de stratégies d'entreprise. Le concept de stratégie fonctionnelle d'une entreprise est associé aux services fonctionnels (départements) de l'entreprise et est utilisé pour indiquer la direction d'activité d'un service ou d'un département fonctionnel particulier dans le cadre de la stratégie globale de l'entreprise.

Dans une économie de marché, les entreprises développent principalement les stratégies fonctionnelles suivantes : stratégie marketing, stratégie financière, stratégie qualité, stratégie d'innovation(ou stratégie R&D), stratégie de production, stratégie sociale, stratégie de changement organisationnel, stratégie environnementale. Les stratégies fonctionnelles d'une entreprise sont directement liées à la mise en œuvre de sa stratégie concurrentielle et sont prioritaires pour sa mise en œuvre réussie.

3. La formule publicitaire la plus connue et la plus fiable est AIDA. Déchiffrer et décrire de manière cohérente toutes les étapes

Il n’existe pas de formule universelle offrant une garantie à 100 %. Car le comportement de l’acheteur et du consommateur est très souvent imprévisible. Cependant, il existe des vérités généralement acceptées qui ont passé l’épreuve rigoureuse du temps et qui donnent toujours des résultats.

Formule universelle et classique pour composer un texte publicitaire AIDA.

L'essence de tout le concept était que le texte publicitaire (appel) doit nécessairement attirer l'attention du public. Une fois que vous avez réussi à attirer son attention, vous devez maintenir cet intérêt. Après quoi l’acheteur potentiel doit vouloir devenir propriétaire de l’objet annoncé. Et la dernière étape consiste à dire à l'acheteur potentiel ce qu'il doit faire.

Modèle Lewis travaillant pour différents types La publicité implique quatre étapes de réaction du consommateur : attention, intérêt, désir, action.

Aujourd’hui, alors que chaque consommateur est bombardé d’une tonne d’informations publicitaires, la formule AIDA est bien plus pertinente qu’avant. Le consommateur devient de plus en plus résistant à l’influence publicitaire et moins ouvert à recevoir des messages. La publicité doit être telle qu'elle non seulement se démarque, mais qu'elle retienne également l'attention. Le modèle AIDA est basé sur principes simples comportement humain, ce qui contribue à créer une publicité qui fonctionne réellement.

Attirer l'attention dans le texte client potentiel peut-être un titre. Le but est non seulement d’établir la communication, mais aussi d’intéresser les gens à la lecture du message lui-même, jusqu’à la toute fin. En règle générale, dans de tels cas, une phrase contenant une intrigue est utilisée. Vous vous souvenez probablement de la fréquence à laquelle vous tombez sur Internet des textes faisant la publicité de certains produits d'information et portant les titres suivants : « Découvrez comment gagner 1 000 $ par mois sur Internet, à partir d'aujourd'hui !

C'est l'Attention - attirer votre attention. L’intrigue est que beaucoup seraient intéressés à en savoir plus sur une méthode aussi prometteuse.

Dans de tels cas, une technique qui fonctionne bien consiste pour l’auteur à se mettre à la place de son lecteur potentiel, en exprimant toutes les difficultés possibles auxquelles il est actuellement confronté. En utilisant notre exemple, nous pouvons dire que de nombreuses personnes en ligne gagnent peu d’argent (de l’ordre de 0 à 200 dollars par mois). Dans le même temps, vous devez souvent passer beaucoup de temps devant l'ordinateur et effectuer un travail qui ne vous plaît pas toujours. Il est important d’être très clair sur les besoins réels de nos clients et de construire uniquement à partir d’eux. Et puis nous déplaçons doucement la conversation dans une direction où tout le monde comprend que de nombreuses personnes gagnent beaucoup plus sur Internet. Mais comment? Et ici, notre produit d'information magique entre en scène, qui révélera tous les secrets des gros gains.

Nous avons attiré l’attention du lecteur, l’avons intéressé, nous devons maintenant essayer de lui donner envie d’acheter notre produit d’information. Mais ici, on peut « faire pression » sur les envies.

Nous devons nous transformer en Seigneur des Désirs dans le texte. Pour ce faire, imaginons un instant que des perspectives de revenus élevés s'ouvrent devant nous ?

Nous pourrons nous offrir ces joies, ces passe-temps et ces choses qui nous étaient auparavant inaccessibles. Envisagez-vous de passer des vacances dans les Caraïbes ? Depuis combien de temps ne vous êtes-vous pas offert un restaurant de luxe ?

En plus des envies, vous pouvez vous laisser guider par d'autres sensations, par exemple la sécurité et la curiosité.

En fait, ce point est très important. Toutes les étapes précédentes ont amené le lecteur à réaliser la chose la plus importante : un achat.

Comme nous le savons grâce à la théorie de la vente, les gens effectuent des achats en fonction de leurs émotions. Nous avons déjà créé l'émotion en envoyant le lecteur au restaurant ou aux Caraïbes.

Et maintenant, vous devez délicatement « pousser » le lecteur à agir. Vous vous souvenez peut-être d'expressions dans des textes comme celui-ci :

"Faites votre commande dès maintenant..."

C'est notre action.

AIDA : les étapes vers le succès

Étape 1 : Attirez l'attention

Les consommateurs n'aiment pas les longues histoires et les détails : passez immédiatement aux choses sérieuses. Chaque élément d’un message publicitaire peut attirer l’attention : un titre, une photo accrocheuse ou une offre que l’on ne peut refuser. Puisqu'il existe des centaines de messages publicitaires autour d'une personne, une étape telle que attirer l'attention devient décisive.

Les éléments suivants peuvent efficacement attirer l’attention :

couleurs vives

des gens attirants

photo intéressante et inhabituelle

questions rhétoriques

présentation des avantages d'un produit ou d'un service.

Étape 2 : Susciter l’intérêt

Donnez à votre public cible une raison pour laquelle il devrait être intéressé par votre offre. Nous devons trouver les « boutons » sur lesquels le consommateur souhaite appuyer. Il doit immédiatement comprendre quels avantages il en retire : prix bas, commodité, confort. Vous pouvez pré-tester plusieurs de ces « boutons » sur petit groupe public cible et choisissez les plus efficaces.

Vous pourriez être intéressé si :

montrez votre proposition de vente unique - pourquoi le consommateur devrait vous choisir,

offrir des réductions aux premiers clients,

informer des dates de vente limitées.

Étape 3 : Créer le désir

La formation du désir est un élément central de toute campagne publicitaire. Transformez un désir en besoin. Souvent pour créer du désir concepteurs de publicité, qui connaissent bien la psychologie du consommateur, ont recours à un travail avec l'ego humain : « Avec L'Oréal, je paraîtrai plus jeune », etc. C’est l’essence de la nature humaine et il est peu probable qu’elle change.

Si vous créez un désir et convainquez le consommateur qu’il est valable et juste, vous réussirez.

Étape 4 : Inspirer à l'action

Une fois que la publicité a capté l’attention du consommateur, capté son intérêt et son désir, il est temps d’appeler l’acheteur à l’action. Pour ce faire, vous pouvez créer un effet d’urgence lorsque la publicité vous indique que vous devez prendre une décision importante le plus rapidement possible, sinon la personne n’en profitera pas.

Appels à l’action efficaces :

appelez-nous aujourd'hui (et vous obtiendrez quelque chose gratuitement),

dépêche-toi avant que ce soit fini

pourquoi attendre, commencez aujourd'hui.

Nos concepteurs ont une sérieuse expérience dans l'élaboration d'une grande variété de messages publicitaires, dont chacun doit prendre en compte les caractéristiques psychologiques de la perception de l'information. En créant différents types d'impression publicitaire - brochures, couvertures, drapeaux, magazines, journaux, dépliants - nous nous concentrons sur des formules et des lois publicitaires éprouvées et utilisons également nos propres développements.

Envoyer votre bon travail dans la base de connaissances est simple. Utilisez le formulaire ci-dessous

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thèse, ajoutée le 22/03/2009

Gontcharov Anton AlexandrovitchÉtudiant de troisième cycle, Département de marketing et de commerce, Orlovsky institut d'étatéconomie et commerce

Aujourd'hui, des discussions ont lieu à différents niveaux de gouvernement et dans de nombreux milieux d'affaires sur les moyens de développer efficacement l'agriculture nationale. Et l’augmentation de la compétitivité de la production agricole est le plus souvent citée comme l’un des moyens de résoudre ce problème. De notre point de vue, cette approche est tout à fait compréhensible et justifiée. En effet, c'est la compétitivité, en tant que caractéristique globale, qui montre le mieux la puissance économique d'une entreprise et son niveau de réussite sur le marché. Nous pensons que les stratégies concurrentielles modernes peuvent et doivent être la clé pour atteindre cet objectif. À première vue, cette question ne pose aucun problème pour application pratique. En effet, il existe aujourd’hui une quantité importante de littérature scientifique consacrée aux questions de compétitivité, notamment au développement de stratégies concurrentielles. Il convient toutefois de noter que la grande majorité d’entre eux s’adressent à production industrielle ou zone commerciale. L'agriculture, de par sa spécificité, due à pour diverses raisons, nécessite une approche adaptée au développement de stratégies concurrentielles. À la lumière de cela, nous jugeons pertinent de réfléchir aux enjeux de développement de stratégies compétitives dans les entreprises agricoles.

Quels avantages pratiques les stratégies concurrentielles devraient-elles apporter à une entreprise agricole ? À notre avis, ils devraient contribuer à résoudre deux problèmes interdépendants. Premièrement, la mise en œuvre des ce moment l'entreprise dispose d'avantages concurrentiels et crée les conditions nécessaires à la formation d'avantages concurrentiels supplémentaires. Deuxièmement, augmenter le taux de croissance économique de l'entreprise et atténuer l'influence négative des facteurs de l'environnement de commercialisation externe, ce qui est particulièrement important à l'heure actuelle, alors que tous les producteurs agricoles subissent les conséquences négatives de la crise financière et économique mondiale. crise et la récession actuelle. La mise en œuvre de ces deux tâches révèle le sens principal de la stratégie concurrentielle (Fig. 1).

Riz. 1. L’importance essentielle de la stratégie concurrentielle

De plus, une stratégie concurrentielle efficace, de notre point de vue, doit répondre à trois exigences fondamentales :

1. Malgré le fait qu'elle se concentre sur une période de temps relativement longue (généralement 5 à 7 ans), la stratégie concurrentielle doit être flexible afin que l'entreprise ait la possibilité d'y apporter certains ajustements en fonction de certaines évolutions du marché.
2. Une stratégie concurrentielle, de par son essence économique, vise à atteindre certains résultats, mais ne doit en même temps pas être trop agressive, car dans un tel cas, cela peut conduire à des réponses imprévisibles d'entreprises économiquement plus fortes sur le marché.
3. Une entreprise ne peut compter sur le maximum d’effet positif de la mise en œuvre de stratégies que si elle utilise au moins deux stratégies concurrentielles.

La prise en compte de ces conditions simples permettra à l'entreprise de formuler avec compétence une stratégie concurrentielle qui correspondra à ses capacités économiques et de fixer des objectifs stratégiques.

Pour apprentissage pratique Dans le processus d'élaboration de stratégies compétitives en agriculture, nous proposons de considérer le domaine de la production végétale en agriculture. L’opportunité de ce choix peut être argumentée comme suit. La production végétale est la pierre angulaire de l’agriculture et répond à deux objectifs clés. Premièrement, il approvisionne la population en produits essentiels. Et deuxièmement, la production végétale fournit du fourrage pour un autre domaine de l'agriculture : l'élevage. Ainsi, le niveau de développement du secteur de la production végétale affecte le plus directement la nature du développement du secteur de l'élevage. Sans une industrie agricole forte, il ne peut y avoir d’industrie de l’élevage forte. Et d'une importance capitale dans ce cas la production céréalière joue un rôle. En nous concentrant sur le marché des céréales, nous examinerons plus en détail le processus d'élaboration de stratégies compétitives dans l'agriculture. Malheureusement, il existe aujourd'hui une différence notable entre fondements théoriques formation de stratégies concurrentielles et leur mise en œuvre dans des conditions pratiques. Afin de surmonter la situation actuelle, nous proposons aux entreprises agricoles d'utiliser l'algorithme suivant pour développer des stratégies concurrentielles (Fig. 2).

Riz. 2. Algorithme pour développer une stratégie concurrentielle pour une entreprise agricole

Dans un premier temps, une entreprise agricole doit déterminer la nature de son comportement concurrentiel. Il peut s’agir d’un comportement offensif ou d’un comportement compétitif défensif. La mission marketing de l’entreprise a une influence significative sur ce choix. La principale mission de commercialisation des producteurs céréaliers nationaux est de fournir à la population du pays des produits alimentaires essentiels et de maintenir un niveau élevé de la sécurité alimentaire, qui devient de plus en plus pertinent. Dans ce cas, réaliser un profit est implicite par défaut, puisque nous pensons que seule la présence d'un grand nombre d'acteurs économiques producteurs efficaces le grain peut garantir l’accomplissement d’une telle mission de commercialisation. La valeur de la sécurité alimentaire est définie comme le rapport entre le volume de production céréalière annuelle et la population. En d’autres termes, 1 personne devrait disposer d’une tonne de céréales par an. On peut parler en toute confiance d’un niveau élevé de sécurité alimentaire si ce ratio dépasse un. Malheureusement, notre chiffre est nettement inférieur à un : 0,58 t/personne. en 2007, 0,77 t/personne. en 2008 et 0,69 t/personne. en 2009. Tout indique un niveau de sécurité alimentaire relativement faible dans notre pays. Si l'on considère cet indicateur par région, nous obtenons le tableau suivant. Les dix régions ayant le niveau de sécurité alimentaire le plus élevé comprennent les régions suivantes : Région d'Orel. - 2,93 t/personne ; région de Koursk - 2,65 ; Territoire de Stavropol - 2,57 ; Région de Tambov - 2h40 ; Région de Lipetsk - 2,35 ; Territoire de l'Altaï - 2,26 ; Région d'Omsk - 1,99 ; Région de Krasnodar- 1,85 ; Région de Kourgan - 1,76 ; Région de Belgorod et la République de Mordovie – 1,57 t/personne chacune.

Dans les conditions actuelles, et compte tenu également du potentiel agricole le plus puissant de notre pays au monde et de la demande alimentaire toujours croissante, de notre point de vue, il serait plus approprié que les producteurs de céréales adoptent un comportement compétitif offensant.

Dans un deuxième temps, l'entreprise doit mener des recherches sur l'environnement marketing externe et interne. Et, de notre point de vue, dans les conditions modernes, la plus grande importance est l'étude des facteurs environnement externe. Nous pensons que toute supériorité d'une entreprise, qu'elle soit technologique ou économique, ne sera pas en mesure d'assurer une position compétitive de l'entreprise sur le marché dans des conditions environnementales défavorables. A cet égard, nous proposons de considérer les principaux indicateurs de l'activité économique des producteurs agricoles (tableau).

Tableau. Principaux indicateurs des indicateurs économiques des entreprises agricoles

Les données présentées dans le tableau démontrent clairement une situation plutôt défavorable de l'agriculture russe, aggravée par les conséquences de l'été sec de 2010. La conséquence en a été une diminution significative du rendement et de la récolte brute de céréales. Dans le même temps, l'indice de production a atteint son plus bas niveau depuis plusieurs années, s'élevant à 88,1 %. Mais outre les facteurs naturels, il existe une autre raison. À notre avis, cela réside dans le faible soutien de l’État au secteur agricole.

En conséquence, en achetant chaque année pour plusieurs millions de dollars de produits alimentaires importés, notre État subventionne indirectement les agriculteurs étrangers. Et le volume des achats de produits alimentaires dépasse certaines années le volume des subventions gouvernementales aux producteurs agricoles nationaux. Dans ce cas, on peut objecter que cet état de fait correspond aux normes d'une économie de marché ; les fabricants russes doivent opérer dans un environnement concurrentiel. Mais il convient de noter que dans les pays à économie de marché très développée, par exemple aux États-Unis, en Allemagne et en France, il existe un puissant soutien gouvernemental son industrie agricole. Et cela ne contredit en rien les lois du libre marché, mais cela garantit une forte compétitivité de leurs producteurs agricoles. En conséquence, les entreprises agricoles russes sont confrontées à une concurrence féroce de la part de fabricants étrangers, haut niveau dont la compétitivité est déterminée non seulement par les avantages technologiques et organisationnels de la production (qui sont largement compensés par le prix plus élevé des ressources qu'ils utilisent), mais également par le soutien financier et politique à grande échelle du gouvernement, ainsi que par la dépendance à l'égard d'un marché développé. Infrastructure.

Un autre facteur négatif important dans l'environnement de commercialisation de la production agricole est le désir croissant de passer à une production intensive. Nous considérons que cette approche n'est pas entièrement justifiée. Il existe aujourd’hui dans notre pays de vastes étendues de terres agricoles abandonnées et incultes, malgré certaines dynamiques positives du secteur agricole ces dernières années. Le coût est encore relativement faible ressources en main d'œuvre. Dans de telles conditions, le développement de la production agricole devrait connaître une tendance constante à la hausse en raison à la fois de son intensification et de l'expansion considérable des ressources utilisées.

La troisième étape est la détermination des avantages concurrentiels internes et externes de l'entreprise agricole. Durant la période soviétique, l’agriculture disposait de trois principaux avantages compétitifs par rapport aux pays occidentaux : des ressources énergétiques et matérielles bon marché, la libre utilisation des terres et des entreprises agricoles à grande échelle. Aujourd’hui, parmi ces avantages compétitifs, seules les ressources énergétiques et matérielles bon marché ont été préservées. Mais ces avantages concurrentiels externes dont bénéficient les producteurs de céréales deviennent régulièrement plus coûteux, réduisant encore davantage la compétitivité des producteurs agricoles russes. À cela s’ajoute un autre problème qui réduit considérablement les avantages concurrentiels des producteurs agricoles. Dans les conditions russes, la majorité des producteurs agricoles ne se font pas concurrence et ne sont pas des monopoles, mais opèrent dans un environnement monopolistique de transformation et de commerce. Il en résulte une disparité des prix dans l’industrie.

Compte tenu des avantages concurrentiels internes sur le marché des céréales, on peut noter la transition progressive des entreprises agricoles vers des technologies de production économes en énergie et en ressources, ce qui contribue à réduire les coûts et, par conséquent, fournit des revenus supplémentaires. Un autre avantage concurrentiel interne sérieux est la demande stable de produits de la part de la population.

À la quatrième étape de l'élaboration d'une stratégie concurrentielle, l'entreprise doit procéder directement au choix de la stratégie concurrentielle la plus appropriée pour elle, qui répondrait le mieux à sa mission de marketing et à ses avantages concurrentiels. Sur la base des éléments discutés ci-dessus, nous pouvons supposer que pour Fabricants russes le grain, le plus approprié serait d’utiliser un ensemble de stratégies concurrentielles, qui comprennent la mise en œuvre d’une stratégie de leadership en matière de coûts compétitifs et d’une stratégie de concurrence écrasante. La pertinence pour les producteurs céréaliers d'utiliser une stratégie de leadership en termes de coûts compétitifs réside dans le fait que son utilisation permettra à l'entreprise d'atteindre, grâce au volume important de production, une réduction significative des coûts de production. Cela devrait avoir un effet très positif sur le prix du produit final, ce qui est particulièrement important dans des conditions de demande effective peu élevée de la population. Naturellement, pour la mise en œuvre réussie de cette stratégie concurrentielle, l'entreprise doit remplir plusieurs exigences fondamentales, parmi lesquelles on peut citer :

• réaliser des économies d'échelle dans la production (et l'un des moyens d'y parvenir est précisément de recourir à une approche extensive de la production, notamment en augmentant la superficie des terres agricoles cultivées) ;
• augmenter le niveau de spécialisation, notamment en attirant des spécialistes hautement qualifiés tout au long de la chaîne de production ;
• atteindre la supériorité technologique, qui peut être obtenue grâce à la mise en œuvre technologies modernes production, contribuant ainsi à réduire les coûts d’énergie, de matériaux et de main-d’œuvre par unité de production.

Dans le même temps, lors de la mise en œuvre d'une stratégie de leadership en matière de coûts compétitifs, une entreprise doit prendre en compte certains risques. En particulier, une évolution imprévisible du niveau des prix des matières premières et des fournitures peut survenir, ou les principaux concurrents de l'entreprise peuvent modifier considérablement leurs méthodes de réduction de leurs propres coûts.

La deuxième stratégie concurrentielle que nous proposons aux producteurs de grains est une stratégie concurrentielle écrasante. Comme le nom de cette stratégie concurrentielle l’indique, sa mise en œuvre nécessite des actions actives de marché de la part de l’entreprise. En particulier, une stratégie de suppression de la concurrence implique de produire de grands volumes de produits, ce qui contribuera à réduire les coûts. En conséquence, cela permettra à l’entreprise d’être activement compétitive sur les prix.

La cinquième étape de notre algorithme proposé pour la formation de stratégies concurrentielles est la mise en œuvre d'une stratégie concurrentielle. Nous pensons qu'à ce stade, l'entreprise agricole doit prendre en compte les éléments suivants :

A ce stade, il est important de s'assurer que la stratégie concurrentielle développée est compréhensible par tout salarié de l'entreprise agricole directement ou indirectement impliqué dans la mise en œuvre d'une telle stratégie concurrentielle. S'il y a le moindre malentendu, par exemple en raison de la grande complexité de la stratégie concurrentielle, la mise en œuvre de cette stratégie dans l'entreprise sera inefficace. De plus, nous pensons que tout au long du processus de mise en œuvre d'une stratégie concurrentielle, un environnement stable Retour. Un responsable d'une entreprise agricole chargé de mettre en œuvre une stratégie concurrentielle doit être capable d'apporter en temps opportun des modifications aux composants individuels de la stratégie concurrentielle en fonction des conditions du marché.

L'un des principaux problèmes de cette étape, à notre avis, est la nécessité d'une mise en œuvre efficace de la stratégie concurrentielle développée, qui implique les étapes fondamentales suivantes :

• introduction (formulation des objectifs et de la nature de la stratégie concurrentielle et du plan d'action pour son élaboration et sa mise en œuvre) ;
• caractéristiques de la situation actuelle du marché (description socio-économique du marché et acheteurs d'un marché particulier sur lequel l'entreprise agricole opère ou de l'ensemble du pays) ;
• caractéristiques de la concurrence (analyse de l’intensité de la concurrence, des principaux concurrents et de sa propre position concurrentielle) ;
• analyse de la période précédente avec divulgation des raisons du dépassement ou de l'incapacité à remplir les tâches assignées ;
• fixer des objectifs pour la stratégie concurrentielle et ses caractéristiques ;
• un plan de mise en œuvre de la stratégie concurrentielle développée, indiquant des indicateurs quantitatifs des activités projetées de l'entreprise agricole et un ensemble d'actions pour atteindre ces indicateurs ;
• élaboration d'un budget pour la période de prévision. L'utilisation de cet algorithme pour la formation de stratégies concurrentielles permettra aux entreprises agricoles nationales d'augmenter leur niveau de compétitivité par rapport aux entreprises nationales et aux concurrents étrangers.

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Le but d’une stratégie concurrentielle est de trouver et de se positionner dans un secteur où l’entreprise sera la mieux protégée de l’influence des forces concurrentielles, ou pourra, de son côté, les influencer. La pression du pouvoir cumulatif peut être ressentie par toutes les parties en compétition, mais pour y faire face, la stratégie doit être basée sur une analyse minutieuse de l’origine de chaque composante. Ainsi, sur la base de tout ce qui précède, les étapes de formation d'une stratégie concurrentielle peuvent être représentées schématiquement, comme dans la figure 1.

Figure 1.1 – Étapes de formation d’une stratégie concurrentielle

La première étape est l’analyse des conditions du marché. Le marché en tant que catégorie socio-économique complexe peut être caractérisé par de nombreux indicateurs selon l'objet de l'étude. L'analyse de marché vous permet de :

Déterminez les paramètres du marché, identifiez la position de l'entreprise sur celui-ci.

Identifiez les concurrents du secteur et évaluez le niveau de concurrence.

Étudier le besoin et la demande des consommateurs pour un produit (service).

Étudiez le produit, sa place sur le marché et la mesure dans laquelle il répond aux besoins des clients.

Prévisions (modèles) des perspectives de produits.

Déterminer les domaines d'activité pour répondre aux besoins changeants des clients.

L'analyse du marché constitue la base du développement des tactiques et de la stratégie d'une entreprise (à la fois présentes et futures), de la prévision des conditions du marché et de l'état de la concurrence - les éléments d'analyse les plus importants.

Les prévisions de marché présentent des options possibles pour les changements dans la structure et le volume de la consommation, qui sont comparées aux estimations du développement de la production de produits, ce qui permet d'obtenir des prévisions du volume des ventes, de la demande, de l'offre et de la relation entre eux.

Lors de l'élaboration d'une prévision de marché dans le cadre d'une prévision marketing globale, des informations provenant de diverses études marketing analytiques (environnement, consommateur, produit, entreprise) sont utilisées.

La deuxième étape est l'analyse de l'environnement concurrentiel de l'entreprise. L'environnement concurrentiel d'une entreprise est un ensemble de facteurs externes qui influencent certaines interactions entre les entreprises du secteur concerné de l'économie. Où fait important est que l'environnement concurrentiel est formé non seulement et non pas tant par les sujets du marché eux-mêmes, dont l'interaction détermine la rivalité, mais avant tout par les relations entre eux.

Pour mieux éclairer cette étape, nous utiliserons le modèle des « cinq forces de la concurrence » de M. Porter, puisque ses composantes sont les principaux facteurs de l'environnement concurrentiel de toute entreprise opérant dans une économie de marché.

Conformément au modèle de M. Porter, l'état et l'intensité de la concurrence sur un marché particulier sont déterminés par l'influence des forces concurrentielles suivantes :

1. Rivalité entre vendeurs concurrents dans le même secteur (chaque entreprise suit sa propre stratégie concurrentielle pour obtenir une meilleure position) ;

2. Concurrence des biens produits par des entreprises d'autres industries et qui sont des substituts valables (substituts), ainsi que compétitifs en termes de prix (forces concurrentielles qui en résultent) ;

3. La menace de l'arrivée de nouveaux concurrents dans l'industrie (les forces concurrentielles qui en résultent) ;

4. Opportunités économiques et capacités commerciales des fournisseurs (forces concurrentielles qui en résultent) ;

5. Opportunités économiques et capacités d'achat des acheteurs (forces concurrentielles qui en résultent).

L'importance et la force de l'influence concurrentielle de chaque facteur concurrentiel varient en fonction du type de marché et déterminent le niveau des prix, le montant des dépenses, le montant des investissements en capital dans la production, les ventes de produits et la rentabilité de l'entreprise. Dans le même temps, la place centrale, avec toute la diversité des objets de recherche, est occupée par les objets de marché - le marché de produits dans son ensemble, ses composantes et paramètres individuels (acheteurs, concurrents, fournisseurs, intermédiaires, prix, capacité, dynamique de développement , sa structure, sa situation géographique et autres).

La troisième étape est une évaluation des forces et des faiblesses de l'entreprise. Une évaluation des forces et des faiblesses de l'entreprise ainsi que de ses opportunités et menaces externes est également appelée BOSSER- analyse(Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces - respectivement forces, faiblesses, opportunités, menaces). Le principe général est le suivant : Lors de l’élaboration d’une stratégie, il est nécessaire de s’assurer du respect des capacités internes de l’entreprise (c'est-à-dire l'équilibre de ses faiblesses et de ses forces) situation extérieure(c'est-à-dire les conditions du secteur et de la concurrence, les opportunités de marché de l'entreprise, les menaces externes spécifiques pesant sur la rentabilité et la part de marché de l'entreprise). La stratégie doit viser à utiliser le plus efficacement possible les ressources de l'entreprise, en tirant parti des opportunités du marché et en évitant les menaces.

La quatrième étape est l'analyse des avantages concurrentiels de l'entreprise, qui implique la recherche des avantages concurrentiels de l'entreprise, qui peuvent constituer la base d'une stratégie concurrentielle. L’avantage concurrentiel peut être obtenu dans l’un des trois domaines principaux :

1. Offrir plus d’avantages, vendre des produits moins chers ;

2. Justification prix élevés fournir une qualité et un service accrus ou originaux ;

3. Satisfaire les besoins spécifiques d'un groupe restreint de consommateurs.

La cinquième étape est le choix d'une stratégie concurrentielle. Après avoir effectué l'analyse collectée aux étapes précédentes, les chefs d'entreprise sélectionnent une stratégie concurrentielle de base. Il existe trois principales stratégies concurrentielles de base :

1. Leadership absolu en matière de coûts.

2. Différenciation.

3. Mise au point.

Dans certains cas, quoique rares, une banque peut être en mesure de mettre en œuvre avec succès plusieurs approches. La mise en œuvre efficace de l’une de ces options stratégiques de base nécessite généralement un effort global et une action organisationnelle appropriée et ciblée.

La sixième étape est le développement d'alternatives compétitives et le calcul de leur efficacité. La logique fondamentale de la formation des alternatives stratégiques est assez transparente : il existe plusieurs manières de les construire et, en les combinant, on peut obtenir un résultat assez qualitatif et complet. Cette méthode permet de réduire l’impact des faiblesses des différentes approches et de tirer le meilleur parti des atouts existants. De plus, dans la pratique, il arrive qu'une des méthodes ne soit tout simplement pas adaptée à une entreprise particulière en raison des caractéristiques spécifiques de son activité. La combinaison de diverses méthodes de construction d’alternatives stratégiques permet d’éviter ce problème.

L’avantage concurrentiel d’une entreprise se reflète dans sa capacité à mieux répondre aux besoins de ses marchés cibles que ses concurrents. Les sources de l'avantage concurrentiel sont multiples : assurer la production de produits de haute qualité ; atteindre un niveau de coûts minimum par rapport aux concurrents ; situation géographique favorable; offrir aux clients une large gamme de services supplémentaires, etc. Tous ces avantages consistent à convaincre l'acheteur qu'il bénéficiera davantage de la consommation des produits et services de l'entreprise par rapport aux produits similaires de concurrents. Le choix d'une stratégie concurrentielle particulière par une entreprise dépend en grande partie de la réalisation du type d'avantage concurrentiel que l'entreprise peut s'assurer et conserver pendant une longue période pendant la concurrence.

Eldar Aminov Chef du groupe de marketing stratégique, JSC Association de production"Usine de moissonneuse-batteuse de Krasnoïarsk"

La stratégie concurrentielle est un outil entre les mains des dirigeants d'entreprise qui leur permet d'atteindre leur objectif. Pour que la concurrence se déroule de manière réfléchie, il est nécessaire d'élaborer une stratégie concurrentielle, d'élaborer un plan pour sa mise en œuvre et d'analyser les résultats de la mise en œuvre du plan. Le plan élaboré pour mettre en œuvre une stratégie concurrentielle aide tous les employés de l'organisation à comprendre clairement quelle fonction ils doivent remplir lorsqu'ils travaillent avec chaque segment de marché et comment se comporter en cas de certaines actions des concurrents. En d'autres termes, cela crée les conditions d'un travail coordonné des dirigeants des différentes divisions pour atteindre les objectifs communs de l'entreprise. Et sur le marché, les actions de l’entreprise deviennent interconnectées et ciblées.

L'idée générale du développement d'une stratégie concurrentielle est un programme d'action qui permet d'obtenir un effet économique positif du fait que l'entreprise se trouve dans une position concurrentielle plus forte.

De manière générale, l'élaboration et la mise en œuvre d'une stratégie concurrentielle peuvent être représentées sous la forme d'un diagramme illustré à la figure 1.

Image 1.Étapes d'élaboration et de mise en œuvre d'une stratégie concurrentielle

Le diagramme ci-dessus montre que la fonction de planification stratégique compétitive dans une entreprise est réalisée en utilisant principes de base, c'est-à-dire les règles de formation et de mise en œuvre de la stratégie sur le marché :

• continuité et accumulation;
• séquence d'étapes (étapes) à effectuer ;
• cyclicité.

La continuité d'une stratégie concurrentielle réside dans le fait que, avant même d'élaborer une stratégie, une entreprise doit analyser l'expérience antérieure, découvrir quelles actions ont été utiles en concurrence et vérifier leur pertinence au moment présent. De plus, l'étude de l'expérience passée permettra à l'entreprise d'éviter les vieilles erreurs lors de l'élaboration d'une nouvelle stratégie.

La séquence est provoquée par la dépendance de l'étape suivante par rapport aux résultats obtenus à l'étape précédente. Cela vous permettra d'éviter les inadéquations entre la stratégie concurrentielle et les conditions du marché, les erreurs déjà survenues dans le passé, et d'évaluer les résultats obtenus lors de la mise en œuvre de la stratégie.

Le caractère cyclique de la planification stratégique concurrentielle se manifeste dans le fait que les résultats de la mise en œuvre d'une stratégie concurrentielle doivent être analysés et nécessairement pris en compte dans l'élaboration ultérieure des stratégies, puisque la stratégie concurrentielle est constamment adaptée à l'environnement concurrentiel.

La stratégie concurrentielle est outil important entre les mains des managers, car il vise à résoudre un certain nombre de tâches et de problèmes auxquels l'entreprise est confrontée.

Premièrement, le matériel analytique disponible, obtenu et structuré lors de l'élaboration de la stratégie, permet à la fois à la direction et aux interprètes de voir clairement la situation du marché, la position de l'entreprise dans celui-ci, la réalité des objectifs et les moyens de les atteindre.

Deuxièmement, approuvée par la direction de l’entreprise, la stratégie concurrentielle acquiert la force d’un document organisationnel et administratif, c’est-à-dire qu’elle permet de concentrer les forces dans la direction souhaitée.

Et enfin, troisièmement, en analysant ses activités au cours des périodes passées, une entreprise peut constamment améliorer et élargir son champ d'activité, répondre de manière adéquate aux changements du marché, renforcer sa position sur le marché et conquérir de nouveaux marchés.

Actuellement, les praticiens sont souvent confrontés à une situation où il existe un écart entre la théorie des stratégies concurrentielles et la pratique de son application dans une entreprise. L'algorithme proposé ci-dessous pour développer et mettre en œuvre une stratégie concurrentielle pour une entreprise peut contribuer à minimiser cet écart (Fig. 2).

Figure 2. Algorithme d'élaboration et de mise en œuvre d'une stratégie concurrentielle

Selon l'algorithme proposé, l'élaboration et la mise en œuvre ultérieure d'une stratégie concurrentielle s'effectuent à travers la mise en œuvre séquentielle de huit étapes principales :

1. Mission et stratégie de développement d'entreprise de l'entreprise.
2. Formulation de tâches en concurrence sur le marché.
3. Collecte et analyse d'informations sur les environnements internes entreprises.
4. Choisir une stratégie concurrentielle pour une entreprise sur le marché.
5. Analyse de la stratégie choisie.
6. Mise en œuvre d'une stratégie concurrentielle à travers un plan élaboré.
7. Analyse des résultats de la mise en œuvre de la stratégie.
8. Ajuster une stratégie existante ou en développer une nouvelle stratégie efficace, qui sera en mesure de mettre en œuvre les tâches fixées par la stratégie d'entreprise globale de l'entreprise.

Il est important de noter que puisque dans la hiérarchie de la planification stratégique, la stratégie concurrentielle est inférieure à la stratégie générale de développement des entreprises, il est logique de commencer à développer une stratégie concurrentielle après avoir terminé les travaux sur la stratégie générale de développement des entreprises.

Étant donné que l'élaboration et la mise en œuvre d'une stratégie concurrentielle affectent divers services et unités fonctionnelles, il est logique de diviser l'algorithme en phases. Les huit étapes sont divisées en trois phases :

• Phase de préparation (étapes 1 et 2).
• Phase de développement (étapes 3, 4, 5).
• Phase de mise en œuvre (étapes 6, 7, 8).

La phase de préparation relève de la responsabilité du service de planification stratégique et de développement de l'entreprise ou de l'unité fonctionnelle responsable de ces domaines (étape 1). La stratégie d'entreprise développée de l'entreprise est présentée pour protection à la direction et aux propriétaires de l'entreprise, qui, pour l'entreprise dans son ensemble, déterminent finalement les tâches prioritaires dans la lutte concurrentielle (étape 2). Les tâches préliminaires en concurrence sur le marché sont formulées conformément aux objectifs et aux orientations de développement de l'entreprise.

À ce stade, il est nécessaire de déterminer la nature de la lutte concurrentielle (par exemple, offensive ou défensive), qui doit exactement être évincé sur le marché, qui (par exemple, le concurrent « A ») peut être contraint de se détourner leurs ressources du marché « a » en le déplaçant vers ce marché et en affaiblissant sa position sur le marché stratégiquement important « b »). Cette approche permet d'être compétitif à l'échelle mondiale grâce à des affrontements locaux avec des concurrents spécifiques. Il ne faut pas oublier que seule la hiérarchie de la planification stratégique d'une entreprise (stratégie générale de l'entreprise - stratégie concurrentielle sur le marché) permet une concurrence mondiale efficace. Cette approche est devenue particulièrement pertinente à l'heure actuelle : un marché mondial s'est formé et les frontières interétatiques sont devenues presque transparentes pour les capitaux, les biens et les ressources en main-d'œuvre. En conséquence, un changement de situation sur un marché peut avoir un impact sur un autre marché et, par conséquent, sur ses participants.

En phase de développement, les tâches formulées par la direction de l'entreprise sont transmises à l'unité fonctionnelle responsable du marketing et des ventes. Par la suite, les analystes de cette division analysent le marché, les points clés de l'analyse étant l'intensité de la concurrence sur le marché et la position concurrentielle de l'entreprise (étape 3). Sur la base de l'analyse, une stratégie concurrentielle appropriée est sélectionnée (étape 4). Ensuite, cette stratégie est analysée du point de vue du respect des objectifs généraux de l'entreprise formulés par la direction, ainsi que du point de vue des capacités de l'entreprise. La stratégie marketing concurrentielle, comme indiqué ci-dessus, est déterminée en fonction de facteurs externes (analyse des conditions environnementales) et de facteurs internes (ressources disponibles de l'entreprise). Afin d'obtenir une évaluation claire des capacités internes de l'entreprise et de la situation du marché, vous pouvez utiliser l'analyse SWOT.

L'utilisation de l'analyse SWOT est nécessaire pour systématiser les informations disponibles et prendre des décisions de gestion ultérieures. Par conséquent, l’analyse SWOT peut être considérée comme un lien intermédiaire entre la formulation de la stratégie concurrentielle d’une entreprise et l’élaboration d’un plan concurrentiel (étape 5). Tout se passe dans l'ordre suivant :

1. Détermination de la principale stratégie concurrentielle de l'entreprise au cours de la période de planification.
2. Comparaison Forces internes situation de l'entreprise et du marché afin de comprendre si l'entreprise peut mettre en œuvre la stratégie concurrentielle choisie et comment cela peut être fait (analyse SWOT).
3. Formulation d'objectifs et de tâches locales, en tenant compte des capacités réelles de l'entreprise (élaboration d'un plan concurrentiel). Ci-dessous un schéma montrant la place de l'analyse SWOT dans l'élaboration d'une stratégie concurrentielle (Fig. 3).

Figure 3. La place de l’analyse SWOT dans l’élaboration d’une stratégie concurrentielle

Comme autre critère d'évaluation et d'ajustement de la stratégie concurrentielle choisie, les dirigeants doivent prendre en compte les objectifs de l'entreprise, qui sont basés sur la mission et la stratégie globale de développement. Cette coordination est nécessaire pour garantir que la stratégie concurrentielle choisie sur un marché spécifique n'a pas d'impact négatif sur le développement de l'entreprise dans son ensemble. Par exemple, une attaque contre des concurrents (dans le but de les évincer du marché) ou l'absorption de certains d'entre eux peut augmenter considérablement la part de marché de l'entreprise, mais en même temps dépasser les normes de la législation antimonopole ou les coûts encourus ne le seront pas. pouvoir payer.

Si la stratégie concurrentielle satisfait à toutes les exigences, le processus d'élaboration d'une stratégie concurrentielle passe à la phase de mise en œuvre. Dans cette phase, la stratégie développée est mise en pratique - les spécialistes du marketing et des ventes de l'entreprise agissent sur le marché conformément à la stratégie approuvée (étape 6). La principale difficulté à ce stade est qu'il est nécessaire de mettre en œuvre avec compétence la stratégie développée, puis d'évaluer son efficacité. La mise en œuvre de cette tâche peut être facilitée par un plan de mise en œuvre d'une stratégie concurrentielle dont la structure est proposée ci-dessous.

1. Résumé.

Cette section du plan compétitif est la dernière à être rédigée et, dans sa forme finale, devrait commencer par un énoncé des objectifs, une description de la stratégie et plan court actions pour atteindre l’objectif fixé et mettre en œuvre la stratégie. Un résumé qui aide la direction à comprendre rapidement les principales dispositions du régime.

2. Description et analyse de la situation actuelle du marché.

Brève situation politique et économique du marché de la région/du pays.

Analyse du marché et des consommateurs du produit dans une région/pays donné.

3. Description et analyse de la concurrence sur le marché.

Analyse des activités des concurrents.

Analyse de la position concurrentielle de l'entreprise sur le marché.

Évaluer l'intensité de la concurrence sur le marché.

4. Résultats de la période précédente.

Résultats réels et prévus de la période précédente.

Analyse des résultats de la période précédente. Description des raisons de la non-réalisation ou du dépassement du plan.

5. Fixer des objectifs et décrire la stratégie choisie.

La stratégie concurrentielle est déterminée sur la base des résultats d’une étude de l’environnement concurrentiel et de la position de l’entreprise sur le marché.

6. Évaluation de la stratégie concurrentielle choisie.

La stratégie choisie est évaluée sur la base d'une analyse de l'environnement externe et des capacités internes de l'entreprise (analyse SWOT). De plus, la stratégie concurrentielle choisie doit être revue pour vérifier sa cohérence avec les objectifs de l'entreprise. Ici, vous devez également caractériser la stratégie concurrentielle choisie, décrire les conditions nécessaires à la mise en œuvre réussie du plan concurrentiel et raisons possibles, ce qui pourrait gêner son exécution.

7. Plan de mise en œuvre de la stratégie concurrentielle choisie.

Dans cette section, il est nécessaire de préciser :

UN. Objectifs quantitatifs qui définissent le volume absolu des ventes et les taux de croissance relatifs. Parallèlement, ces indicateurs doivent être exprimés à la fois en nombre d'unités de biens (attirés de nouveaux clients) et en en termes monétaires. Un autre indicateur de base important de la période de planification est la part de marché de l'entreprise, qu'elle envisage d'occuper d'ici la fin de la période.

B. Un ensemble d'activités et d'actions pour atteindre les objectifs fixés. La stratégie concurrentielle est envisagée en fonction du marketing mix (quatre « I » - produit, prix, distribution, promotion). Cette circonstance lui permet d'être mise en œuvre avec succès en répartissant avec précision les tâches et les fonctions entre les différents départements de l'entreprise, ainsi qu'en analysant ensuite l'efficacité de la stratégie concurrentielle après la période prévue. Les événements doivent également prendre en compte des points tels que la nécessité de réaliser des tests, la normalisation, des présentations, l'envoi de spécialistes à des fins spécifiques (études de marché, négociations, participation à des expositions, mise à disposition et développement service, et ainsi de suite.). Chaque événement se voit attribuer des dates limites, ainsi que des artistes spécifiques.

8. Budget pour la période prévue.

Le volume requis est analysé Argent visant à mettre en œuvre une stratégie concurrentielle.

Il est bien connu que toute activité doit commencer par une planification, bien avant que le premier pas ne soit fait dans la direction choisie. La tâche principale d'un plan concurrentiel n'est pas seulement d'indiquer la direction, mais également de décrire l'itinéraire, la procédure pour atteindre les objectifs fixés - mener des recherches sur les concurrents, préparer des actions de réponse et leur mise en œuvre. Ainsi, le plan concurrentiel évoqué ci-dessus est un outil appliqué pour le développement et la mise en œuvre de stratégies concurrentielles dans une entreprise.

A la fin de la période de reporting, les résultats obtenus lors de la mise en œuvre de la stratégie concurrentielle sont analysés et l'effet résultant est déterminé (étape 7). A ce stade, le rôle principal est joué par le plan concurrentiel, qui, par essence, est la source d'accumulation d'expérience par l'entreprise. En analysant ses activités au cours des périodes passées, une entreprise peut constamment améliorer et élargir son champ d'activité, répondre de manière adéquate aux changements du marché, renforcer sa position sur le marché et conquérir de nouveaux marchés. Questions clés auxquelles il faut répondre :

• La stratégie choisie est-elle correcte ?
• la réaction des concurrents ?
• l'exactitude des activités planifiées et comparer les résultats obtenus avec ceux prévus ?
• efficacité dans l’accomplissement des tâches assignées ?
• mettre en évidence les approches, méthodes et idées réussies et infructueuses ?

Si la stratégie concurrentielle s'avère efficace et donne des résultats positifs pour l'entreprise, les questions de son ajustement et de sa pertinence au cours de la prochaine période de référence sont alors examinées. Après quoi un plan de compétition mis à jour avec de nouveaux objectifs est élaboré (étape 8). Si la stratégie concurrentielle n'a pas eu d'effet positif ou a eu des conséquences négatives, les raisons sont déterminées et une nouvelle stratégie concurrentielle est développée.

Souvent, une stratégie concurrentielle est quelque chose d'isolé dans la planification stratégique d'une entreprise, mais elle y est directement intégrée et constitue son partie intégrante. Proposé par algorithme étape par étape l'élaboration d'une stratégie concurrentielle et un plan de mise en œuvre de la stratégie développée vous permettent d'établir boucle fermée planification stratégique compétitive.

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