Classification des stratégies d'innovation. Stratégie d'innovation offensive et défensive de l'entreprise - résumé

23.09.2019

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Le choix de la stratégie d'innovation d'une entreprise est l'un des les problèmes les plus importants gestion de l'innovation. De nombreuses études confirment que la stratégie d'innovation d'une organisation est à la base de son succès sur le marché.

D'une manière générale, la stratégie est un ensemble d'actions entreprises par une entreprise pour atteindre ses objectifs.

Stratégie d'innovation - composant stratégie globale de l'entreprise. Ce activité utile un prieuré les domaines les plus importants, en choisissant les priorités pour les perspectives de développement de l'entreprise et en élaborant l'ensemble des mesures nécessaires pour les atteindre. Il s'agit d'un ensemble de règles et de réglementations qui définissent la procédure de modification du système de sélection et de mise en œuvre des innovations, tant en technologie qu'en gestion technologique.

Lors de la formulation d'une stratégie d'innovation, un certain nombre de facteurs externes et internes doivent être pris en compte, notamment les prévisions de l'environnement économique, l'analyse du potentiel de l'entreprise, la conformité de l'innovation avec la stratégie globale de l'entreprise, etc. Ainsi, la stratégie d'innovation relie la stratégie globale de l'entreprise, l'analyse de l'environnement économique, le potentiel scientifique, technique, des ressources humaines de l'entreprise et des projets innovants spécifiques.

La base pour développer une stratégie d'innovation est la courbe cycle de vie projet innovant.

Lors de l'élaboration d'une stratégie d'innovation, il est nécessaire de résoudre les tâches principales suivantes :

o déterminer le type de politique d'innovation qui correspond le mieux aux objectifs et à la position sur le marché de l'entreprise ;
o assurer la conformité de la stratégie d'innovation avec la structure organisationnelle, l'infrastructure et le système de gestion de l'information de l'entreprise ;
o déterminer les critères de réussite le plus en amont possible du développement d'un projet innovant ;
o choisir la procédure optimale de suivi et de contrôle de l'avancement du projet d'innovation.

Généralement, les entreprises n’adhèrent à aucune stratégie en matière de forme pure. Le choix des priorités et des préférences est lié à des facteurs externes et internes et à des projets spécifiques.

Il existe plusieurs types de stratégies d'innovation.

Stratégie offensive caractérisé par un risque élevé et un retour sur investissement élevé si l'innovation réussit sur le marché. Nécessite un personnel hautement qualifié, la capacité de voir de nouvelles perspectives de marché et la capacité de les traduire rapidement en produits. Sa mise en œuvre nécessite une concentration sur la recherche combinée à l'utilisation des nouvelles technologies. En règle générale, une stratégie offensive est utilisée soit par les grandes entreprises - leaders du marché dans des secteurs compétitifs, où la position de leader peut être ébranlée par l'introduction par les concurrents de produits plus scientifiquement et technologiquement avancés, soit par les petites entreprises, les dont la survie et la croissance dépendent directement de la mise en œuvre de ce projet. La condition principale d'une stratégie offensive est une percée technologique et une réponse rapide aux changements du marché grâce à une structure organisationnelle flexible et aux ressources uniques disponibles.

Une stratégie offensive se caractérise par des coûts de R&D élevés, offre généralement un taux de rendement élevé, mais comporte un risque accru, qui peut être la conséquence soit de défaillances techniques, soit d'un mauvais timing d'introduction du produit.

Plusieurs stratégies offensives innovantes se démarquent.

Création d'un nouveau marché. Associé à une innovation radicale. Dans ce cas, vous pouvez obtenir un taux de rendement élevé sans risque important. Cependant, de telles innovations et les opportunités qui découlent de leur mise en œuvre sont assez rares. Ils opèrent généralement aux premiers stades d’une industrie ou d’un marché. Mis en œuvre par une entreprise dotée d'un département R&D assez solide, engagé dans des recherches diverses, y compris interdisciplinaires.

Stratégie absorbante. Basé sur l'acquisition des meilleurs résultats scientifiques et techniques obtenus par d'autres entreprises lors de la R&D. Même les grandes entreprises leaders ne peuvent pas se limiter aux résultats de leur propre recherche et développement. En revanche, vendre une licence pour ses propres innovations peut devenir un élément essentiel de la stratégie offensive d'une entreprise.

Stratégie du « voleur ». L'essence de cette stratégie est que, basée sur nouvelle technologie Une entreprise lance un produit bien connu avec des caractéristiques considérablement améliorées, ce qui réduit la taille globale du marché.

Stratégie d'amélioration continue. Il s'agit d'améliorer les technologies de production et la qualité grâce à un personnel hautement qualifié et professionnellement formé, auquel on accorde une importance capitale.

Stratégie d'avantage comparatif - une stratégie basée sur la production d'un produit combinant les propriétés de plusieurs produits sans compromettre les caractéristiques du produit de base (par exemple, la production de téléphones portables avec caméras vidéo intégrées). Le recours à cette stratégie est motivé par l’activité des marchés traditionnels et la nécessité de trouver une niche inoccupée. Cette mise en œuvre nécessite une R&D active et un haut niveau technologique.

Stratégie de licence (imitation) - une stratégie dans laquelle une nouvelle technologie ou un nouveau produit est acquis auprès d'autres entreprises par le biais de l'achat d'une licence. Souvent, pour les entreprises, une licence coûte beaucoup moins cher, est acquise plus tôt et est plus fiable que de mener leur propre R&D. C'est une stratégie réussie, mais adapter l'invention en tant que produit original créant une situation de monopole aux conditions d'une production spécifique, à un niveau technologique élevé de production, au professionnalisme des ingénieurs et des techniciens, des ouvriers qui peuvent rapidement maîtriser les « extraterrestres ». » Des développements sont nécessaires.

Stratégie de stabilisation utilisé par des entreprises qui ne prétendent pas être les premières à introduire une innovation sur le marché, mais qui s'efforcent de maintenir une position de leader. En règle générale, les innovations de leaders reconnus sont empruntées avec l'introduction de quelques modifications dans les produits, c'est-à-dire des produits analogiques sont créés. Coûts de R&D et commercialisation des innovations en dans ce cas inférieur au leader. Il s’agit d’une stratégie à faible risque d’innovation.

Il existe plusieurs stratégies innovantes visant à maintenir et à renforcer leurs positions sur le marché et dans l'industrie.

Stratégie défensive consiste à ralentir délibérément l’entrée d’un nouveau produit sur le marché jusqu’à ce que le leader le fasse. Dans ce cas, l'entreprise renonce à un éventuel niveau de revenu initial élevé en échange de la sécurité d'une entrée tardive sur le marché, qui est assurée par la connaissance des résultats de la vente du produit. De plus, les coûts de développement des innovations, de marketing et de publicité sont réduits.

Stratégie opportuniste est une stratégie dans laquelle une entreprise recherche un produit qui ne nécessite pas trop de coûts de recherche et de développement, mais avec lequel elle peut être présente sur le marché uniquement pendant un certain temps.

Stratégie dépendante suppose que l'entreprise se concentre sur le développement de produits et la technologie des grandes entreprises leaders. Son objectif est l'auto-préservation basée sur l'exécution de travaux sous contrat pour ces entreprises.

Stratégie défensive est basé sur le fait que la recherche et le développement sont effectués sans prétention que l'entreprise occupe des positions de leader, et leur objectif est de suivre les autres dans le domaine du développement technique et technologique et, si possible, d'augmenter le niveau technique de production.

Stratégie sélective (élective) implique la concentration des ressources dans certains domaines les plus efficaces, ce qui crée les conditions du passage à une stratégie offensive.

Selon la stratégie suivie par l'entreprise, quatre types d'organisations se distinguent : les violents, les patients, les explérants et les navetteurs.

Violents - les grandes entreprises engagées dans la production de masse, entrant sur le marché de masse avec leurs propres produits ou acquis de nouveaux produits, devant leurs concurrents en raison de la production en série et des économies d'échelle. À cette espèce comprend la plupart des grandes entreprises industrielles russes.

Les domaines d'activité des violents ne sont en aucun cas limités. Ils peuvent intervenir dans n’importe quelle industrie : construction mécanique, électronique, pharmaceutique, services, etc. Leurs types ne peuvent être clairement distingués que par les étapes de développement évolutif des violents, en fonction de la dynamique de développement :

1) « lion de montagne » - un type de violence caractérisé par le rythme de développement le plus dynamique. Ce groupe peut être divisé en sous-groupes : « leaders », « vice-leaders » et autres ;
2) « éléphant puissant » - un type avec un développement moins dynamique, une diversification élargie des compensations pour la perte d'une position de leader dans l'industrie ;
3) « l'hippopotame lent » - un type de violents qui ont perdu la dynamique du développement, se sont laissés trop emporter par une large diversification et ont dispersé leurs forces.

Le domaine d'activité scientifique et technique des violents, ainsi que des entreprises publiques, est le progrès scientifique et technologique prévisible, actuel et ciblé par programme. Fondamentalement, les violents sont impliqués dans la réalisation de recherches planifiées et appliquées (parfois fondamentales, notamment dans l'industrie pharmaceutique), dans la création de nouveaux modèles et la modernisation (amélioration) d'équipements précédemment produits.

Les patients - s'adapter à des segments étroits d'un vaste marché (niches) grâce à la sortie spécialisée de produits nouveaux ou modernisés dotés de caractéristiques uniques. Ils opèrent aux stades de croissance de la production de produits et en même temps au stade de déclin de l'activité inventive. Les exigences de qualité et de volume des produits de ces entreprises sont liées aux problèmes de conquête du marché. Les patients cherchent à éviter la concurrence directe avec les grandes entreprises. Ces sociétés sont appelées " renards rusés"Économie.

Explérents - entrer sur le marché avec un nouveau produit (radicalement innovant) et conquérir une partie du marché. Ils sont pionniers dans la recherche et la mise en œuvre de solutions révolutionnaires. Ils bénéficient d’une première présence sur le marché. Les expérimentateurs échouent dans 15 cas sur 100, mais s’ils réussissent, ils reçoivent d’énormes avantages techniques, financiers et moraux. Ce sont les moteurs de la science Le progrès technique.

Commutateurs - s'adapter aux conditions de demande du marché local, combler des niches qui, pour une raison ou une autre, ne sont pas occupées par des violents et des brevets, maîtriser de nouveaux types de services après l'émergence de nouveaux produits et de nouvelles technologies, imiter de nouveaux produits et les promouvoir auprès de les segments les plus larges de consommateurs. On les appelait « souris grises ». Leur politique scientifique et technique nécessite de prendre des décisions sur le lancement en temps opportun des produits en production, sur le degré caractéristiques technologiques produits fabriqués par des violents, sur les modifications appropriées à apporter en fonction des exigences de consommateurs spécifiques.

Les entreprises de banlieue opèrent en aval du cycle de commercialisation des produits. Leur politique scientifique et technique exige que des décisions soient prises sur le lancement en temps opportun des produits en production et sur le degré d'équipement technologique des produits.

Le choix de la stratégie d'une entreprise est effectué par la direction sur la base d'une analyse des facteurs clés caractérisant l'état de l'entreprise, en tenant compte des résultats d'une analyse du portefeuille d'activités, ainsi que de la nature et de l'essence des stratégies mises en œuvre. .

La matrice BCG (Boston Consulting Group) peut être utilisée pour sélectionner une stratégie en fonction de la part de marché et des taux de croissance du secteur. Selon ce modèle, les entreprises qui ont gagné des parts de marché importantes dans des secteurs à forte croissance (« stars ») devraient choisir une stratégie de croissance. Les entreprises avec battements aigus croissance dans des industries stables (« vaches à lait »), choisissez une stratégie de croissance limitée. Leur objectif principal est de maintenir leurs positions et de réaliser des bénéfices. Les entreprises détenant une petite part de marché dans les secteurs à croissance lente (« chiens ») choisissent une stratégie de « réduction des excédents ».

Pour afficher et analyser comparativement les positions stratégiques des différentes activités d'une organisation commerciale, une matrice est utilisée MmeKteu. Modèle MsKsheu permet tout d'abord de classer le poids des entreprises de l'entreprise comme candidates à l'investissement selon le critère du profit futur et une perspective stratégique donnée.

Sélectionner une stratégie en fonction de la dynamique de croissance du marché des produits (équivalente à la croissance de l'industrie) et position concurrentielle les entreprises peuvent utiliser la matrice de Thompson et Strickland.

Pour l'analyse stratégique des entreprises diversifiées, on utilise la matrice proposée par le cabinet de conseil Arthur de Little (matrice ADL-LC), qui est un modèle multifactoriel.

Il est important de réaliser que la stratégie détermine la direction dans laquelle l’entreprise se dirige vers la réalisation de ses objectifs. Il ne contient pas d'algorithme spécifique d'actions et de réponses aux questions problématiques. Par exemple, un programme de développement innovant aidera à surmonter les difficultés d'une stratégie existante.

Informations générales sur la stratégie d'innovation

Les innovations stratégiques modernes sont un ensemble de règles, d'actions, d'objectifs intermédiaires et de méthodes permettant d'augmenter le capital financier et l'efficacité opérationnelle.

Cette stratégie ouvre une nouvelle perspective aux managers sur un problème existant et aide à le résoudre avec de nouvelles solutions, plus de manière efficace. Les spécificités du domaine d'activité et le travail de l'organisation elle-même sont pris en compte.

Les caractéristiques du comportement stratégique innovant de l'entreprise sont les suivantes :

Changements à tous les niveaux de gestion et de production.
Augmenter le niveau de risque de l'entreprise.
Risques accrus associés aux investissements.

La meilleure décision d'un manager qui a choisi un programme d'innovation sera une savante combinaison de stabilité et d'introduction progressive d'innovations.

Classification des innovations stratégiques

Les experts identifient certains types de stratégies d'innovation.

Défensive

Ce type de stratégie est utilisé par les entreprises qui ont une part de marché constante, disposent d'une technologie de production décente et d'un personnel compétent.

Une organisation qui a choisi un programme défensif donne la priorité à la préservation et au renforcement des positions existantes.

Imitation

L’idée est « d’imiter » les produits des concurrents. Une condition préalable est l'introduction d'innovations dans les anciens produits (nouveaux composants, décoration design, technologie de fabrication), ce qui devrait attirer de nouveaux consommateurs.

Ce programme est recherché par les entreprises qui se sont établies sur le marché et ont la possibilité d'économiser de l'argent. En agissant selon un certain algorithme, l'entreprise pourra conquérir des clients et surpasser son concurrent.

Offensant

Couvre une analyse détaillée du marché de l'industrie sur la rentabilité de la production de produits de haute technologie. Il est populaire parmi les grandes organisations capables de faire face à une concurrence féroce et disposant d'un effectif composé d'employés hautement compétents.

Les petites entreprises peuvent également choisir ce programme, mais elles doivent déployer beaucoup d'efforts pour obtenir des résultats positifs.

Intermédiaire

Lors du choix de cette stratégie, l'entreprise doit procéder à une analyse de marché et, par conséquent, identifier les forces et les faiblesses des concurrents. La tâche suivante de l'entreprise est d'utiliser habilement les « lacunes » trouvées et de les combler avec ses propres produits (services).

Le voleur

Le programme est très efficace au stade initial du développement de l’entreprise. Cela implique la libération grande quantité un produit standard avec une certaine nouveauté introduite dans son développement. la tâche principale– prolonger la durée de vie des produits.

Le produit d'un concurrent peut être utilisé pour cela, mais son amélioration nécessite une base technique sérieuse.

Absorbant

Le système d’absorption est souvent utilisé en combinaison avec d’autres. En produisant vos propres produits, la stratégie implique d'utiliser à la fois vos propres produits développements scientifiques, et les étrangers (avec rachat de tous droits). Il est facile de racheter les idées de quelqu’un d’autre si elles ne correspondent pas aux exigences de l’entreprise qui les a créées. Parfois, cela donne des résultats.

Méthodes de sélection

Il existe plusieurs méthodes de sélection des innovations stratégiques :

Analyse du vocabulaire et des termes. La possibilité de transférer des unités terminologiques d'un domaine d'activité à un autre est analysée, ce qui permet d'évoquer la possibilité de développer une nouvelle branche d'activité et d'élaborer sa stratégie.
Détermination des paramètres de l'activité de publication. Les publications sur l'entreprise sont étudiées dans leur ensemble, sur la base desquelles des conclusions sont tirées et des recommandations appropriées sont données.
Méthode des proportions. Des documents sur le mouvement dynamique des indicateurs des systèmes technologiques mondiaux sont à l'étude, sur la base desquels des recommandations de développement sont formulées.
Analyse morphologique structurale. Suivre les innovations, les enregistrer et créer des principes commerciaux sur cette base.
Méthode des analogues de brevets. L'expérience mondiale est prise en compte ; les concepts brevetés au cours de la période de référence sont examinés et les tendances sont déterminées en fonction desquelles la voie de développement est choisie.

Développement d’innovations stratégiques

Lors de l'élaboration d'une stratégie, il est nécessaire de prendre en compte les étapes du cycle de vie du produit : l'origine d'une idée, la naissance d'un produit, son approbation sur un marché concurrentiel, stabilisation, simplification, baisse de la demande, exode, annulation complète. de libération et la recherche d'une nouvelle idée.

Dans la planification stratégique, il est important de définir clairement le résultat de la production d'un produit et l'émergence d'un autre. Pour ce faire, l’entrepreneur doit être conscient des nouvelles tendances du marché et y investir du capital.

L'élaboration d'un programme d'innovation peut être réalisée aussi bien par des salariés spécialisés (il existe même un poste de directeur de l'innovation) que par le chef d'entreprise lui-même. Dans ce dernier cas, deux scénarios sont possibles :

La stratégie est élaborée « par le haut » et ses dispositions sont communiquées aux départements.
Les divisions elles-mêmes formulent un ensemble de propositions à la direction, sur la base desquelles une stratégie est élaborée.

Chaque version implique la prise en compte des risques et des facteurs temporaires.

Le bon fonctionnement d’une organisation dépend de la compétence de son personnel, du style de gestion du gestionnaire et de nombreux autres facteurs. Une stratégie de développement des entreprises bien choisie rendra ce mécanisme harmonieux. Connaissant les types de stratégies et les modalités de leur application décrites dans cet article, il est plus facile pour le fondateur de faire un choix en faveur d'un programme ou d'un autre.

Stratégies d'innovation- c'est le vecteur de développement de l'entreprise, prenant en compte les changements orientés dans la production. Les changements dirigés désignent de telles innovations dans la production, la gestion ou l'assortiment de biens qui sont déterminés et contrôlés par l'entreprise elle-même. L'antipode du changement dirigé peut être considéré comme des changements de fond qui se produisent sous la pression de la société et des concurrents.

Stratégies innovantes de l'organisation et de leurs fonctions

Dans des conditions marché moderne aucune production ne peut exister sans des changements qui améliorent sa condition. Plus le niveau de concurrence pour un produit et un service donné est élevé, plus la stratégie d'innovation des entreprises produisant ces produits doit être active.

Dans la bataille pour un acheteur, tout fabricant peut :

réduire les prix ;
augmenter la gamme de produits similaires ;
augmenter la variété de tous les produits et services ;
augmenter la variété des fonctions des produits fabriqués traditionnellement ;
améliorer la qualité des marchandises;
influencer le cycle de vie du produit.

Dans ce dernier cas, des mesures sont prises pour améliorer la qualité du produit, ce qui augmente sa demande, mais peut la réduire, car ce qui meilleure chose, plus il sert longtemps à une personne, moins elle l'achète souvent. Vous pouvez également suivre la célèbre voie chinoise du travail de hack soigneusement vérifié, lorsque les choses sont évidemment de mauvaise qualité, mais très bon marché.

Le miracle économique chinois réside dans la mise en œuvre d’une stratégie innovante visant à minimiser le coût de production des biens. Cela vous permet de réduire considérablement le prix. Un prix plus bas augmente la demande. Le cycle de vie court des objets accroît encore cette demande. En conséquence, un produit bon marché et de mauvaise qualité, qui sert extrêmement mal et pendant une courte période à son propriétaire, s'avère recherché et compétitif par rapport à un produit de haute qualité doté de propriétés de consommation élevées.

Il ne fait aucun doute que le miracle économique chinois est une conséquence d'une stratégie d'innovation, car pour sa mise en œuvre, il a fallu introduire de nouveaux cycles de production, de nouveaux matériaux et organiser l'ensemble du processus de production d'une nouvelle manière.

L’antipode de la stratégie chinoise est la stratégie japonaise du progrès technologique. L'innovation a permis aux fabricants japonais d'électronique, d'automobiles et appareils ménagers capturez vos niches de marché grâce à une qualité élevée, une variété de fonctionnalités et une gamme.

Ainsi, la stratégie d'innovation dans le monde moderne remplit les fonctions suivantes :

accroître la compétitivité;
réduire le coût et le prix du produit ;
créer une marque comme moyen de maintenir une niche de marché ;
accroître la durabilité du développement des entreprises.

Types de stratégies d'innovation et leurs caractéristiques

Les stratégies d'innovation ont un impact significatif sur le sort de l'entreprise.

Dans l’environnement de marché actuel, ils font partie intégrante des stratégies globales de la plupart des organisations. Pour cette raison, les scientifiques ont identifié de nombreux divers types stratégies.

Stratégie d'innovation offensive. Combine à la fois un niveau de risque élevé et haute efficacité. Le choix de cette stratégie nécessite d’importantes dépenses en recherche appliquée et fondamentale. Certaines grandes entreprises dépensent de l'argent à la fois pour entretenir leur propre groupes de recherche, et pour le financement des domaines de travail des organismes de recherche, des scientifiques individuels et des inventeurs, ainsi que pour l'achat constant de technologies toutes faites. Le risque élevé de cette stratégie doit être compensé par la capacité de développer rapidement de nouvelles technologies en production, gestion et commercialisation. Cette stratégie peut être mise en œuvre principalement par les grandes associations et entreprises. Pour les petites entreprises, une stratégie offensive peut être disponible en se spécialisant dans un petit nombre de projets innovants.
Stratégie défensive développement innovant. Possède niveau faible un risque avec un potentiel technique et technologique élevé, ainsi qu'une niche de marché bien établie. Les organisations qui adhèrent à cette stratégie produisent des produits de haute qualité à des coûts constamment faibles. Ces organisations conservent une position forte en matière de commercialisation et de production, mais sont à la traîne en matière de recherche et d’innovation. Cela crée des risques de perte d’une niche de marché. Le développement d’une stratégie de protection innovante vise à réduire ce risque.
Stratégie intermédiaire. Avec son aide, les faiblesses des fabricants concurrents et les leurs sont utilisées forces en l'absence de confrontation directe avec des concurrents. Le plus souvent, cette stratégie est choisie par les petites entreprises qui ont leur propre spécialisation sur le marché. L'augmentation de la compétitivité est déterminée par le fait que l'entreprise, à l'aide de ses propres recherches, identifie les lacunes du créneau de marché de ses concurrents et le comble avec un produit du même type avec des différences de modification. En règle générale, une telle stratégie est mise en œuvre sur le marché des biens à forte intensité de connaissances.

Stratégie absorbante. Particularité Cette stratégie consiste à utiliser de nouvelles technologies et d'autres réalisations innovantes développées par d'autres organismes scientifiques ou de recherche et de production. Le choix d’une stratégie d’absorption innovante peut être fait par des fabricants de tout niveau. Même les grandes entreprises disposant de leurs propres structures de recherche sont obligées de le choisir, puisqu'aucune organisation n'est en mesure de couvrir l'ensemble des évolutions des différentes industries.
Stratégie d'imitation. En pratique, il s'agit d'une variante de la stratégie d'absorption, puisque le constructeur utilise dans ce cas les développements dont il dispose, réalisés dans d'autres organismes avec ses propres modifications. En règle générale, ces entreprises ont une longue tradition de culture de production élevée et restent fermement ancrées dans leur niche de marché. Ces imitateurs du processus d’innovation surpassent souvent rapidement les innovateurs originaux parce qu’ils utilisent des politiques flexibles pour manœuvrer sur un marché en constante évolution.
Stratégie de voleur. Le nom de cette stratégie n’est pas associé à des actions illégales ou éthiquement incorrectes. Une entreprise devient un voleur lorsque sa stratégie d'innovation vise à mettre en œuvre des développements fondamentalement nouveaux. Ce nouveau produit pour le marché et la société fait s’effondrer le marché des biens anciens et crée de gros problèmes pour leurs fabricants. Un exemple frappant de tels effondrements peut être considéré comme l'apparition des calculatrices, qui ont remplacé les machines à calculer et les bouliers, des téléphones portables, qui ont miné le monopole des téléphones filaires, et des ordinateurs, qui ont fait chuter le marché des machines à écrire.

Cette stratégie est le plus souvent utilisée par les petites organisations innovantes, qui se spécialisaient jusqu'à présent dans la production de biens provenant d'autres domaines et niches. Ce sont des organisations qui ont risqué de changer radicalement leur production pour survivre et conquérir une nouvelle niche. Et ce n’est pas de leur faute s’ils changent le monde par inadvertance.

Types de comportements d'innovation stratégique des organisations

L'élaboration de la stratégie d'innovation d'une entreprise dépend bien entendu de la volonté de sa direction et de son personnel. Cependant, tout n’est pas si simple. Tout sujet décisionnel est toujours en proie à la réalité objective et aux facteurs limitants. Dans ce cadre, il essaie d'accepter le plus solution optimale. Les actions visant à prendre des décisions sous la pression de la réalité objective sont généralement appelées comportement des organisations, et tout comportement est toujours mis en œuvre selon certaines règles. Il s’avère que ces règles sont si universelles pour différents systèmes que la base de la classification des types de comportements innovants et compétitifs stratégiques des organisations est l'approche biologique de la classification des comportements compétitifs, autrefois développée par le scientifique russe L.G. Ramensky pour les systèmes écologiques. Tous les systèmes s'auto-organisent selon des programmes similaires ; à cet égard, il n'y a pas de différence significative entre le comportement stratégique des sapins, des bouleaux, des mélèzes, des STN, d'une chaîne d'épiceries et d'une petite briqueterie selon cette approche universelle. le comportement stratégique peut être divisé en quatre types.

Violent. Dans tout systèmes complexes Les violents sont des dirigeants en position de monopole. Leur stratégie comportementale ne vise pas à conquérir de nouvelles niches, mais à conserver en toute confiance celles précédemment occupées. Il s’agit d’une stratégie typique pour grandes entreprises, les STN engagées dans la production de masse. Lors du choix d'une stratégie d'innovation, elles se limitent le plus souvent à des types tels que la stratégie défensive ou intermédiaire.
Patient. Les patients sont des éléments étroitement adaptés du système. En économie, il s’agit notamment des entreprises occupant niches étroites et se spécialise souvent dans la sortie de produits nouveaux ou améliorés dotés de caractéristiques uniques. Ce sont eux qui peuvent choisir une stratégie prédatrice et changer le monde de la consommation et de la production.
Explorant. Les explérents sont des types d'organismes et d'organisations qui survivent grâce au flux constant d'un environnement à un autre. Ces fabricants entrent souvent sur le marché avec un produit innovant, en l'utilisant pour conquérir une partie du marché non occupée par d'autres organisations.
Commutatif. Il s'agit d'un état particulier d'expérimentateurs qui s'adaptent aux conditions du marché local, se faufilant dans de petites niches non occupées par les violents et les brevets. Leur stratégie gagnante est l’imitation innovante. C'est précisément cela qui permet de manœuvrer rapidement entre les grands constructeurs, en maîtrisant de nouveaux services et produits.

Facteurs influençant le choix des stratégies d'innovation dans une entreprise

La stratégie d'innovation d'une entreprise est un ensemble de mesures et d'actions visant à développer l'entreprise, à augmenter ses revenus et à stabiliser sa position sur le marché. La différence avec les autres stratégies est que la stratégie d'innovation est la direction de la recherche de quelque chose de nouveau à la fois pour la production et pour la gestion de l'organisation. Les décisions concernant le choix d'une telle stratégie sont prises sur la base des facteurs suivants :

Opportunités d'investissement de l'entreprise.
Position de cette organisation sur le marché.
Conditions du marché concernant les produits nouveaux ou modifiés.
Caractéristiques des actions marketing et opportunités pour créer une demande pour de nouveaux produits.

Toute stratégie innovante comporte un certain risque, qui peut être acceptable pour une entreprise, mais inacceptable pour une autre. Prendre une décision est toujours une recherche de compromis entre ce qui est acceptable et ce qui est permis.

CHAPITRE 5. Management de l'innovation et management stratégique

> Concept et types de stratégies d'innovation

> Stratégies d'innovation de base (de référence)

> Cycle de vie des innovations

> Analyse des stratégies d'innovation : matrice « Coûts - valeur d'usage », matrice « Produits/marché »

> Formation de stratégies innovantes

Concept et types de stratégies d'innovation

Choisir une stratégie est la clé du succès activité d'innovation. Une entreprise peut se retrouver en crise si elle ne parvient pas à anticiper l’évolution des circonstances et à y répondre en temps opportun. Le choix de la stratégie est l’élément le plus important de la gestion de l’innovation. La stratégie peut être définie comme un processus de prise de décision.

Stratégie désigne un ensemble d'actions interconnectées au nom du renforcement de la viabilité et du pouvoir d'une entreprise (firme) par rapport à ses concurrents. Il s’agit d’un plan détaillé, complet et intégré pour atteindre vos objectifs.

Dans la seconde moitié du 20e siècle. le nombre de nouveaux problèmes de gestion qui ne peut être prédit sur la base de l’expérience passée. La portée géographique des activités de l’organisation s’étend, ce qui complique également activités de gestion. La principale charge incombe au niveau supérieur de la direction, qui est responsable du développement des stratèges et de l'élaboration des plans stratégiques.

Un nombre croissant d’entreprises reconnaissent la nécessité d’une planification stratégique et la mettent activement en œuvre. Cela est dû à une concurrence croissante : on ne peut pas vivre uniquement pour aujourd'hui, il faut anticiper et planifier les changements possibles pour survivre et gagner. concours.

Au début des années 70. XXe siècle En Occident, s'est développée une situation marquée par une transition de la planification stratégique à la gestion stratégique.

La gestion stratégique est définie comme une technologie de gestion dans des conditions d'instabilité accrue des facteurs environnementaux et de leur incertitude dans le temps. Les activités de gestion stratégique sont associées à la définition des buts et objectifs de l'organisation, au maintien d'un système de relations entre l'organisation et l'environnement qui lui permettent d'atteindre ses objectifs, correspondent à ses capacités internes et lui permettent de rester réceptif aux défis externes. Contrairement à la gestion opérationnelle, qui sert à atteindre des objectifs tactiques spécifiques de l'organisation, la gestion stratégique de l'organisation est conçue pour assurer ses positions stratégiques à long terme.

La différence essentielle entre la planification stratégique et gestion stratégique caractérisé principalement par le fait que le premier, surtout au stade initial de son développement, se résumait en réalité à une programmation stratégique, c'est-à-dire à la formalisation et à l'élaboration détaillée de stratégies ou de visions stratégiques existantes. Par conséquent, des changements stratégiques efficaces nécessitent une percée au-delà des frontières traditionnelles et des idées établies sur une entreprise particulière. Contrairement à la planification stratégique trop formalisée, la gestion stratégique est avant tout une synthèse. Ainsi, la planification stratégique est élément nécessaire processus gestion stratégique, cela fait partie intégrante du processus d’élaboration de la stratégie d’une organisation.

Le choix de la stratégie est lié à l’élaboration de plans de recherche et développement et d’autres formes d’innovation.

Le développement d’une stratégie a deux objectifs principaux.

1. Allocation et utilisation efficaces des ressources. Il s'agit d'une « stratégie interne » : il est prévu d'utiliser des ressources limitées, telles que le capital, la technologie et les personnes. En outre, l'acquisition d'entreprises dans de nouvelles industries, la sortie d'industries indésirables et la sélection d'un « portefeuille » efficace d'entreprises sont réalisées.

2. Adaptation à l'environnement extérieur- il s'agit d'assurer une adaptation efficace aux évolutions des facteurs externes (changements économiques, facteurs politiques, situation démographique, etc.).

L'élaboration d'une stratégie commence par la formulation de l'objectif global de l'organisation, qui doit être compréhensible pour tout spécialiste. La définition d’objectifs joue un rôle important dans les relations de l’entreprise avec l’environnement extérieur, le marché et le consommateur.

L’objectif général de l’organisation doit prendre en compte :

L'activité principale de l'entreprise ;

Principes de travail dans l'environnement extérieur (principes du commerce ;

Relations avec le consommateur ; mener des relations d'affaires);

La culture de l'organisation, ses traditions, le climat de travail.

À choisir un objectif deux aspects doivent être pris en compte : qui est

clients de l'entreprise et quels besoins elle peut satisfaire.

Après avoir fixé l'objectif global, la deuxième étape de la planification stratégique est réalisée - spécification des objectifs. Par exemple, les principaux objectifs suivants peuvent être définis :

1) rentabilité - pour atteindre un bénéfice net de 5 millions de dollars cette année. e.;

2) marchés (volume des ventes, part de marché) - augmenter la part de marché à 20 % ou augmenter le volume des ventes à 40 000 unités ;

3) productivité - la production horaire moyenne par travailleur devrait être de 8 unités. des produits:

4) ressources financières (taille et structure du capital ; ratio fonds propres/dette ; montant du fonds de roulement, etc.) ;

5) installations de production, bâtiments et structures - en construire de nouveaux entrepôts d'une superficie de 4000 m². m;

6) organisation (changements dans la structure organisationnelle et les activités) - ouvrir un bureau de représentation de l'entreprise dans une certaine région, etc.

Pour qu'un objectif soit atteint, lors de sa fixation, il doit être pris en compte les exigences suivantes:

Un énoncé clair et précis de l'objectif, exprimé en mesures spécifiques (monétaires, naturelles, travail) ;

Chaque objectif doit être limité dans le temps et un délai doit être fixé pour sa réalisation.

Ils peuvent être à long terme (jusqu'à 10 ans), à moyen terme (jusqu'à 5 ans) et à court terme (jusqu'à 1 an) : ils sont précisés en tenant compte de l'évolution de la situation et des résultats du contrôle :

Doit être réalisable ;

Ils ne doivent pas se nier.

La planification stratégique repose sur une analyse approfondie de l'environnement externe et interne de l'entreprise :

Les changements survenus ou possibles au cours de la période prévue sont évalués ;

Les facteurs qui menacent la position de l'entreprise sont identifiés ;

Les facteurs favorables aux activités de l'entreprise sont étudiés.

Les processus et les changements dans l'environnement externe ont un impact vital sur l'entreprise. Les principaux facteurs associés à l'environnement extérieur sont l'économie, la politique, le marché, la technologie et la concurrence. Un facteur particulièrement important est la concurrence. Il est donc nécessaire d'identifier les principaux concurrents et de connaître leurs positions sur le marché (part de marché, volumes de ventes, objectifs, etc.). A cet effet, il est conseillé de mener des recherches dans les domaines suivants :

Évaluer la stratégie actuelle des concurrents (leur comportement sur le marché, les méthodes de promotion des produits, etc.) ;

Explorer l'influence de l'environnement externe sur les concurrents ;

Essayez de collecter des informations sur les développements scientifiques et techniques des concurrents et d'autres informations, faites une prévision des actions futures des concurrents et définissez les moyens de contrer.

Une étude approfondie des points forts et faiblesses concurrents et comparer leurs résultats avec vos propres indicateurs vous permettra de mieux réfléchir à votre stratégie concurrentielle.

La stratégie est le point de départ de la recherche théorique et empirique. Les organisations peuvent varier dans les sujets. la mesure dans laquelle leurs principaux décideurs sont engagés dans la stratégie d’innovation. Si la haute direction soutient les efforts visant à mettre en œuvre une innovation, la probabilité qu’elle soit adoptée par l’organisation augmente. À mesure que la haute direction s'implique dans le processus décisionnel, l'importance des objectifs stratégiques et financiers augmente,

La stratégie est développée selon le schéma suivant (Fig. 5.1).

La première phase est la plus difficile. Cela comprend la définition d’objectifs et la réalisation d’une analyse SWOT.

Riz. 5.1. Phases de la planification stratégique

Types de stratégies d'innovation

La stratégie d'innovation est un moyen d'atteindre les objectifs de l'organisation en matière de environnement interne organisations. Les stratégies d'innovation sont divisées dans les groupes suivants :

épicerie - axé sur la création de nouveaux biens, services et technologies ;

fonctionnel- il s'agit notamment des stratégies scientifiques, techniques, de production, de commercialisation et de service ;

Ressource- un élément de nouveauté est introduit dans l'offre de ressources (main-d'œuvre, logistique, financière, information) :

organisationnel et managérial - concernent les changements dans les systèmes de gestion.

La base pour développer une stratégie d'innovation est la politique scientifique et technologique poursuivie par l'entreprise, la position de l'entreprise sur le marché et la théorie du cycle de vie du produit.

Selon la politique scientifique et technologique, on distingue trois types de stratégies d'innovation.

1. Offensant- typique des entreprises qui fondent leurs activités sur les principes de la concurrence entrepreneuriale ; typique des petites entreprises innovantes.

2. Défensive- vise cela. maintenir la position concurrentielle de l'entreprise sur les marchés existants. La fonction principale d’une telle stratégie est d’améliorer le rapport coût-bénéfice du processus d’innovation. Cette stratégie nécessite une R&D intensive.

3. Imitation- utilisé par des entreprises qui occupent des positions commerciales et technologiques fortes : elles ne sont pas pionnières dans l'introduction de certaines innovations sur le marché. Dans ce cas, les propriétés de base du consommateur (mais pas nécessairement les caractéristiques techniques) des innovations mises sur le marché par de petites entreprises innovantes ou des entreprises leaders sont copiées.

Actuellement, les stratégies d'innovation de base (de référence) sont largement utilisées. Ils visent à développer des avantages compétitifs, c'est pourquoi on les appelle stratégies de croissance.

Les stratégies de croissance de base se répartissent en quatre groupes :

1) stratégie de développement intensive ;

2) stratégie de développement de l'intégration :

3) stratégie de diversification :

4) stratégie de réduction.

Lors de la mise en œuvre stratégies de développement intensives l'organisation renforce ses capacités à travers meilleure utilisation leurs atouts internes et les opportunités offertes par l’environnement externe.

Il existe trois stratégies de développement intensif connues :

« un produit existant sur un marché existant » - la stratégie vise davantage pénétration profonde avec ce produit sur le marché ;

« nouveau produit - ancien marché » est une stratégie d'innovation de produits dans laquelle un produit doté de nouvelles propriétés de consommation est développé et vendu sur l'ancien marché ;

"vieilles marchandises - nouveau marché"est une stratégie d'innovation marketing visant à vendre un produit connu sur de nouveaux segments de marché.

Il ya trois stratégies de développement de l’intégration :

Intégration verticale avec les fournisseurs ;

Intégration verticale avec les consommateurs ;

Intégration horizontale (interaction avec les concurrents de l'industrie).

Il y a aussi trois stratégies de diversification :

Conception - stratégie produit visant à trouver et à utiliser des opportunités commerciales supplémentaires ; schéma de mise en œuvre de la stratégie : nouveau produit - ancienne technologie - ancien marché ;

Conception et stratégie technologique - implique des changements dans le produit et la technologie : schéma de mise en œuvre de la stratégie : nouveau produit - nouvelle technologie - ancien marché :

Conception, technologie et stratégie de marketing- utilisé selon le schéma : nouveau produit - nouvelle technologie - nouveau marché.

Stratégie de réduction se manifeste par le fait que les organisations identifient et réduisent les coûts inutiles. Ces actions de l'entreprise impliquent l'acquisition de nouveaux types de matériaux, de technologies et des changements dans la structure organisationnelle.

Il existe plusieurs types de stratégie de réduction :

Managérial (organisationnel) - changements dans la structure de l'entreprise et, par conséquent, l'élimination des liens structurels individuels ;

Innovation locale - gestion des coûts associée au changement éléments individuels entreprises;

Changement technologique cycle technologique afin de réduire le personnel et les coûts globaux.

Une stratégie d'innovation développée sur la base de la théorie du cycle de vie du produit prend en compte les phases dans lesquelles se situe le produit. Parfois, le cycle de vie d'une innovation comprend plusieurs étapes : création, naissance, approbation, stabilisation, simplification, déclin, exode et déstructuration.

1. Origine. Ce tournant se caractérise par l’apparition de l’embryon d’un nouveau système dans l’ancien environnement, qui nécessite une restructuration de toutes les activités de la vie. Par exemple, l'apparition de la première idée (formalisée solution technique) ou l'organisation d'une entreprise spécialisée dans la création de segments nouveaux ou de transformation radicale d'anciens segments de marché, qui entreprend de développer de nouvelles technologies.

2. Naissance. A ce stade, il apparaît nouveau système, formé en grande partie à l’image et à la ressemblance des systèmes qui lui ont donné naissance. Par exemple, après avoir formalisé une solution technique, ils passent à une présentation générale d'un nouveau type d'équipement (formulation d'un schéma d'implantation) ou à la transformation de l'entreprise créée en une autre travaillant pour un segment restreint du marché et répond aux besoins spécifiques qui y existent.

3. Déclaration. Ici, un système apparaît et se forme qui commence à rivaliser sur un pied d'égalité avec ceux créés précédemment. Par exemple, l’émergence de la première idée permettra de passer à la création pratique des premiers échantillons d’un nouveau type de technologie ou à la transformation d’une entreprise antérieure en une entreprise avec une stratégie de « pouvoir » opérant V sphère des grandes entreprises standards.

Activités d'innovation et gestion stratégique

L'innovation est étroitement liée à développement stratégique organisations. Chaque organisation qui réussit développe sa propre stratégie. La gestion stratégique est la gestion des avantages compétitifs, mais il est possible d’obtenir des avantages compétitifs grâce à l’innovation. Le choix de la stratégie est la clé du succès de l’innovation. Une entreprise peut se retrouver en crise si elle ne parvient pas à anticiper l’évolution des circonstances et à y répondre en temps opportun. Le choix de la stratégie est l’élément le plus important de la gestion de l’innovation.

Un nombre croissant d’entreprises reconnaissent la nécessité d’une planification stratégique et la mettent activement en œuvre. Cela est dû à une concurrence croissante : on ne peut pas vivre uniquement pour le moment présent, il faut anticiper et planifier les changements possibles pour survivre et gagner dans la compétition.

Au début des années 70. XXe siècle En Occident, s'est développée une situation marquée par une transition de la planification stratégique à la gestion stratégique.

La différence significative entre la planification stratégique et la gestion stratégique se caractérise tout d'abord par le fait que la première, surtout au stade initial de son développement, se résumait en réalité à la programmation stratégique, c'est-à-dire à la formalisation et à l'élaboration détaillée des stratégies existantes. ou une vision stratégique. Par conséquent, des changements stratégiques efficaces nécessitent une percée au-delà des frontières traditionnelles et des idées établies sur une entreprise particulière. Contrairement à la planification stratégique trop formalisée, la gestion stratégique est avant tout une synthèse. Ainsi, la planification stratégique est un élément nécessaire du processus de gestion stratégique ; elle fait partie intégrante du processus d'élaboration de la stratégie d'une organisation.

Le choix de la stratégie est lié à l’élaboration de plans de recherche et développement et d’autres formes d’innovation.

La stratégie peut être définie comme un processus de prise de décision.

Une entreprise opérant dans un environnement concurrentiel s’efforce d’obtenir des avantages par rapport aux autres entreprises.

La stratégie d'entreprise forme et prédétermine le rôle, la place et le contenu de la stratégie d'innovation. À son tour, la stratégie d'innovation s'ajuste et contribue à la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise mise en œuvre par l'entreprise.

Le lien entre les stratégies d'entreprise et d'innovation se réalise lors de la maîtrise de la production de nouveaux produits et des changements de processus de production. Caractéristiques comparatives les stratégies d’entreprise et d’innovation sont présentées dans le tableau 1.

Tableau 1 - Caractéristiques comparatives des stratégies d'entreprise et d'innovation

Sphère d'influence	Stratégie d'entreprise	Stratégie d'innovation
Ressources	Répartition entre les domaines de gestion (marketing, production, R&D, etc.)	Répartition entre projets
Objectifs	Déterminé par la situation économique	Déterminé par la position de l'entreprise
Zone commerciale	Stratégie produit-marché, gamme produit-marché	Stratégie technique et produit, portefeuille de projets équilibré
Aspect temporel		Relier les aspects à long terme, à moyen terme et à court terme.

La particularité des stratégies d'innovation réside dans le choix des orientations et la détermination de l'ampleur des changements proposés. De plus, leur ampleur et le rythme souhaité dépendent de la capacité de l’entreprise à innover (potentiel d’innovation et état de l’environnement extérieur) et de l’état de l’environnement extérieur (climat d’innovation).

Des stratégies d'innovation sont développées pour atteindre les objectifs suivants :

Assurer la position concurrentielle de l'organisation ;

Pour répondre aux influences environnementales

Pouvoir occuper une nouvelle niche de marché ;

Pouvoir augmenter le volume de production (travaux ou services)

Le développement d’une stratégie a deux objectifs principaux.

Le potentiel d’innovation est caractérisé par un ensemble d’indicateurs, notamment : caractéristiques du potentiel personnel des activités d'innovation, ressources et lignes directrices pour le processus d'innovation, caractéristiques structurelles du processus d'innovation, résultats des efforts d'innovation.

L’état du potentiel d’innovation dépend largement de activité innovante et l’efficacité des activités d’innovation. Cependant, il est important de prendre en compte les changements survenant dans l'environnement externe de l'entreprise. Par conséquent, il est nécessaire de procéder à une analyse du climat d'innovation, qui fournit une évaluation de l'état de l'environnement externe.

Types et types de stratégies d'innovation

La base du développement d'une stratégie d'innovation est l'objectif de l'entreprise, la théorie du cycle de vie du produit, la position de l'organisation sur le marché et sa politique scientifique et technique, ainsi que sa relation avec l'environnement interne de l'organisation.

Les stratégies d'innovation sont divisées dans les groupes suivants :

- épicerie - axé sur la création de nouveaux biens, services et technologies ;

- fonctionnel- il s'agit notamment des stratégies scientifiques, techniques, de production, de commercialisation et de service ;

- Ressource- un élément de nouveauté est introduit dans l'offre de ressources (main-d'œuvre, logistique, financière, information) :

- organisationnel et managérial - concernent les changements dans les systèmes de gestion.

Selon les objectifs de l'organisation, on distingue quatre types de stratégies : violentes, brevetées, commutantes, explérantes.

Caractéristique stratégies concurrentielles présentés dans le tableau 2.

Tableau 1 - Stratégies compétitives

Yu.A. Yudanov, M.I. Knysh, A.I. Panov proposent une approche « biologique » de la classification des stratégies concurrentielles. En biologie, la théorie des types de stratégies compétitives a été proposée pour la première fois en 1935 par L.G. Ramensky, mais n'a pas été reconnue seulement 40 ans plus tard ; Crasse. L.G. Ramensky a défini les types de comportement suivants : « violent », « patient », « explérent », « navetteur ». Yudanov A.Yu. met le contenu économique dans la classification de L.G. Ramensky. Conformément à la classification proposée par A.Yudanov, on distingue quatre stratégies de concurrence sur le marché des produits : violente (force), brevetée (niche), commutative (adaptative), expériente. (pionnier).

Stratégie violente (de force) utilisé par les entreprises opérant dans le domaine de la production standard à grande échelle de biens et de services. Cette stratégie se caractérise par de faibles coûts dus à une productivité élevée et, par conséquent, bas prix pour les produits. Ces entreprises opèrent dans le domaine des grandes entreprises standard.

Les entreprises violentes sont des entreprises dotées d’une stratégie de « pouvoir ». Ils ont un gros capital haut niveau maîtriser la technologie. Violenty est engagé dans la production à grande échelle et en masse de produits destinés à un large éventail de consommateurs qui ont des « exigences moyennes » en matière de qualité et sont satisfaits du niveau de prix moyen. Les violents opèrent à proximité de leur puissance maximale. Leur politique scientifique et technique nécessite de prendre des décisions sur le calendrier de mise en production des produits (y compris l'acquisition de licences) ; lors du retrait des produits de la production ; sur l'investissement et l'expansion de la production; sur le remplacement des machines et des équipements.

La devise des entreprises est : « Bon marché, mais convenable » (mais pas « Cher et mauvais »).

Il s’agit notamment de la majorité des grandes entreprises industrielles russes.

Les produits violents ont haute qualité associé à un niveau élevé de standardisation, d'unification et de fabricabilité ; prix bas caractéristiques de la production de masse. De nombreux acteurs violents sont des sociétés transnationales qui créent un marché oligopolistique.

Les domaines d'activité des violents ne sont en aucun cas limités.

Patient (créneau) La stratégie repose sur la production de produits spéciaux et inhabituels pour un certain cercle de consommateurs. Ces produits ont un haut niveau de qualité. Selon cette stratégie, les produits fabriqués par l'organisation deviennent indispensables pour des consommateurs spécifiques. Cette stratégie est utilisée par les petites et moyennes entreprises. Les entreprises qui utilisent ces stratégies sont communément appelées « renards rusés ». Le principal avantage concurrentiel est de trouver une niche de marché.

La stratégie des brevets (de niche) est typique des entreprises qui ont emprunté la voie d'une spécialisation étroite pour un nombre limité de consommateurs. Ils adressent leurs produits chers et de haute qualité à ceux qui ne se contentent pas des produits conventionnels. Leur devise : « Cher, mais bon ».

Les sociétés de brevets travaillent pour un segment restreint du marché, satisfaisant des besoins formés sous l'influence de la mode, de la publicité et d'autres moyens. Ils opèrent aux stades de croissance de la production de produits et en même temps au stade de déclin de l'activité inventive. Les exigences de qualité et de volume des produits de ces entreprises sont liées aux problèmes de conquête des marchés. Il faut prendre des décisions sur la réalisation ou l'arrêt du développement, sur l'opportunité de vendre des licences, etc. Ces entreprises sont économiquement rentables. Dans le même temps, il existe une possibilité de prendre une mauvaise décision conduisant à une crise. Dans de telles entreprises, il convient de positionner un responsable innovation permanent, destiné à sécuriser leurs activités. L’objectif principal de l’activité d’un tel salarié est de réduire les risques de l’entreprise et de créer conditions confortables travail pour les salariés.

Les patients cherchent à éviter la concurrence directe avec les grandes entreprises. Ces entreprises sont appelées les « renards rusés » de l’économie.

La stratégie (de niche) en matière de brevets comporte deux éléments clairement visibles :

Pour les entreprises nationales, cette stratégie peut être adoptée comme philosophie entrepreneuriale.

Commutatif (adaptatif) – Il s'agit d'une stratégie de petites entreprises basée sur la production de produits non spécialisés, visant à satisfaire le plus rapidement possible les besoins des consommateurs en petits volumes, à court terme et en constante évolution. Selon les chercheurs, c'est cette stratégie qui prévaut parmi les nouvelles entreprises privées russes.

Les petites et moyennes entreprises, soucieuses de répondre aux besoins locaux et nationaux, changent d'entreprise (connecteurs).

La force d'une entreprise locale non spécialisée réside dans sa meilleure capacité d'adaptation à satisfaire les besoins à petite échelle (et souvent à court terme) d'un client spécifique. C'est un moyen d'augmenter la valeur pour le consommateur, sans se faire au détriment de la très haute qualité (comme le patient). mais sur la base d'une individualisation des services. "Vous payez un supplément pour que je résolve exactement vos problèmes" - le slogan des collecteurs.

Les petites entreprises promeuvent activement de nouveaux produits et technologies, créant en masse de nouveaux services basés sur eux. Cela accélère le processus de diffusion des innovations.

Les navetteurs participent également activement au processus de routinisation des innovations en raison de leur tendance à imiter les activités et de l'organisation de nouveaux services basés sur les nouvelles technologies.

La stratégie de commutation est typique de nombreuses entreprises privées russes.

Explorent (pionnier) stratégie - une stratégie dont la mise en œuvre est basée sur l'innovation et la mise à jour constante des produits. Le principal avantage concurrentiel consiste à introduire un produit complètement nouveau sur le marché et à créer un nouveau marché pour celui-ci. Cela a servi de base pour comparer ces entreprises « aux premières hirondelles ». Cette stratégie peut être utilisée par des organisations à fort potentiel scientifique et technique.

La stratégie exploratoire (pionnière) est associée à la création de nouvelles ou de transformations radicales d'anciens segments de marché. Ils sont pionniers dans la recherche et la mise en œuvre de solutions révolutionnaires. Parmi ces entreprises, les pionnières dans la production de Ordinateur personnel, biotechnologie, etc.

La force des exposants vient de l'introduction d'innovations révolutionnaires et ils bénéficient d'une présence précoce sur le marché. Dans 85 cas sur 100, les expérimentateurs échouent, mais dans de rares cas, ils obtiennent d'énormes succès techniques, financiers et moraux. Ils sont les moteurs du progrès scientifique et technologique.

La devise des expérimentateurs est : « Mieux et moins cher si ça marche ».

Chaque type d'entreprise (violents, navetteurs, brevets et explérants) a ses propres traits de caractère et divers degrés de mise en œuvre de la stratégie pour atteindre la compétitivité des produits manufacturés (tableau 2).

Tableau 2 - Analyse des stratégies d'innovation

Selon la position sur le marché et le comportement concurrentiel, il existe trois types de stratégies : offensive, défensive et d'imitation.

Stratégies offensives visant à acquérir et à maintenir des avantages concurrentiels, la croissance des bénéfices, l'obtention fonds supplémentaires en envahissant d’autres industries. Ils sont utilisés par des entreprises qui disposent des ressources nécessaires, mais leur part de marché est inférieure à la part de marché possible. La mise en œuvre de telles stratégies implique l'introduction de nouveaux produits, l'expansion de la production et l'achat d'entreprises concurrentes, ce qui entraîne des coûts importants.

Il existe plusieurs stratégies offensives innovantes :

1. Création d'un nouveau marché

2. Acquisition d'entreprises

3. Stratégie de voleur. Son essence réside dans le fait que, sur la base d'une nouvelle technologie, une organisation lance sur le marché un produit bien connu qui présente des caractéristiques considérablement améliorées, ce qui réduit la taille globale du marché.

4. Stratégie d'amélioration continue

5. Stratégie d'avantage comparatif.

Stratégie défensive – Il s'agit de stratégies visant à maintenir sa position sur le marché, étant donné que les performances de l'organisation se détériorent. Par conséquent, afin de corriger la situation qui se détériore, l'organisation prend des mesures de nature défensive-offensive. Fondamentalement, ces stratégies sont financées par les fonds reçus des mesures liées à l'épargne (retrait des zones non rentables, vente d'entreprises non essentielles) et à la rationalisation.

Les stratégies défensives sont des stratégies visant à protéger les avantages concurrentiels existants. Fondamentalement, de telles stratégies sont utilisées par des organisations satisfaites de leur situation actuelle. L'organisation, à travers la mise en œuvre d'une stratégie défensive, tente de conférer une plus grande stabilité à ses atouts. Un investissement est nécessaire pour mettre en œuvre une stratégie défensive. La stratégie défensive repose sur trois types de tactiques : élever des barrières structurelles, avertir de mesures de représailles graves et priver l'ennemi de toute incitation à attaquer.

Stratégie d'imitation implique de copier, lors de l'investissement effectif, des technologies et (ou) des produits précédemment utilisés ou produits par des leaders technologiques, inchangés ou modifiés. La technologie ou le produit est acheté auprès d’autres entreprises. Sous certaines conditions, la stratégie d’imitation devient très rentable. Lorsqu’on utilise une stratégie d’imitation, le risque d’innovation disparaît et est réduit au minimum. risque technologique, les risques commerciaux et financiers sont réduits.