Ivanovskaïa L.A. Analyse de la mise en œuvre de la fonction de motivation dans les banques russes. Chaque institution bancaire possède son propre système de motivation spécifique. Les facteurs moraux représentent un ensemble de mesures dont le but est de garantir le genre

Introduction

1.1. Qualification du personnel bancaire, formation avancée des employés.

1.2. Évaluation des qualifications du personnel. Attestation.

2.1. Incitations pour le personnel de la banque. Essence, types et formes de stimulation.

2.2. Motivation du personnel de la banque. Types, types, structure.

2.3. Approches de base pour évaluer la gestion de la motivation.

3.1. Planification stratégique dans une banque.

3.2. Construire un système d'incitation efficace dans la banque.

3.3. De nouvelles approches de la motivation.

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

Introduction

La gestion du personnel est reconnue comme l'un des domaines les plus importants de la vie d'une entreprise, capable d'augmenter considérablement son efficacité, et le concept même de « gestion du personnel » est considéré dans un éventail assez large : de l'économique-statistique à la philosophico-psychologique.

Le système de gestion du personnel garantit l'amélioration continue des méthodes de travail avec le personnel et l'utilisation des réalisations scientifiques nationales et étrangères et de la meilleure expérience de production.

L'essence de la gestion du personnel, y compris les employés, les employeurs et autres propriétaires de l'entreprise, est d'établir des relations organisationnelles, économiques, socio-psychologiques et juridiques entre le sujet et l'objet de la gestion. Ces relations reposent sur des principes, des méthodes et des formes d'influence sur les intérêts, les comportements et les activités des salariés afin d'en maximiser l'utilisation.

La gestion du personnel occupe une place prépondérante dans le système de gestion d'entreprise. Méthodologiquement, ce domaine de gestion a une spécificité appareil conceptuel, présente des caractéristiques distinctives et des indicateurs de performance, des procédures et méthodes spéciales - certification, expérimentation et autres ; méthodes d'étude et orientations pour analyser le contenu du travail de diverses catégories de personnel.

Partie je

Le principal paramètre déterminant la valeur des ressources en main-d'œuvre est la qualification du personnel. L'écart entre le niveau de qualification réel et requis est à l'origine de l'insatisfaction à l'égard de son travail, de sa rémunération et détermine la nature de son comportement. En améliorant ses qualifications et en acquérant de nouvelles connaissances et compétences, l'employé bénéficie d'opportunités supplémentaires d'évolution professionnelle.

1.1. Qualification du personnel bancaire, formation avancée des employés.

Le facteur le plus important pour le fonctionnement efficace de l'entreprise est une formation, un recyclage et une formation avancée en temps opportun et de haute qualité du personnel, qui contribuent à un large éventail de connaissances théoriques, de compétences et d'aptitudes pratiques. Il existe une relation directe entre les qualifications d'un employé et l'efficacité de son travail, c'est-à-dire Une augmentation des qualifications d'une catégorie entraîne, selon les économistes nationaux, une augmentation de 0,034 % de la productivité du travail. Parallèlement, il est nécessaire d'utiliser le personnel en fonction de son métier et de ses qualifications, de gérer l'orientation professionnelle et de créer dans l'équipe un climat socio-psychologique favorable, reflétant la nature et le niveau des relations entre les salariés.

L'efficacité du travail augmente s'il faut 2 à 2,5 fois moins de temps aux travailleurs ayant un niveau d'éducation plus élevé pour maîtriser de nouveaux types de travail dans le contexte de l'introduction de nouveaux équipements et technologies. L'essentiel, bien entendu, n'est pas simplement une adaptation plus rapide de ces travailleurs aux nouvelles technologies, mais le fait que, en raison de leur niveau d'éducation et de formation professionnelle avoir l’opportunité de « voir » technologiquement bien plus que leurs responsabilités immédiates dans le processus de production. C'est exactement ce que, comme il s'est avéré au cours des conversations, les travailleurs, à bien des égards

prédit leur plus haut degré de satisfaction à l’égard de leur travail.

En étudiant la satisfaction des travailleurs et les moyens possibles d'accroître la stabilisation de la main-d'œuvre, les domaines prioritaires de ce travail sont identifiés. En premier lieu, le contenu du travail et le niveau de sa rémunération. Le climat social au sein de l'équipe revêt une importance considérable, dont l'importance a été soulignée par environ la moitié des travailleurs interrogés dans les entreprises.

L'influence des divers types et formes de formation et de perfectionnement des travailleurs sur les résultats de l'activité économique d'une entreprise est déterminée par un certain nombre d'indicateurs qui peuvent être regroupés en deux groupes : économiques et sociaux.

En nombre indicateurs économiques comprend : une productivité accrue du travail,

qualité des produits, économie de ressources matérielles, etc. Les indicateurs sociaux reflètent le niveau de satisfaction à l'égard du travail, son contenu et ses conditions, ses formes et ses systèmes de paiement.

La formation du personnel est effectuée sur la base de calculs des besoins en personnel d'une certaine profession et qualifications. La formation du personnel représente le processus d'acquisition de connaissances théoriques, de compétences et d'aptitudes pratiques dans le cadre des exigences des caractéristiques de qualification du niveau de qualification initial.

La reconversion signifie former des travailleurs qualifiés à modifier leur profil professionnel pour atteindre la conformité

qualifications du personnel et exigences de production.

Le problème de la reconversion du personnel et de l'amélioration de ses qualifications se pose en raison de l'obsolescence constante du corpus général des connaissances et de la dépréciation des connaissances spécialisées antérieures, provoquées par le progrès scientifique et technique, ainsi que par la perte naturelle des connaissances. Sur cette base, la formation avancée peut être définie comme le processus d'amélioration des connaissances théoriques et des compétences pratiques afin d'améliorer les compétences professionnelles des travailleurs, en maîtrisant les équipements, la technologie, l'organisation du travail, la production et la gestion de pointe.

La formation avancée consiste à approfondir les connaissances professionnelles, les compétences et les aptitudes acquises au cours du processus de formation.

Le système de gestion du développement professionnel repose sur les principes suivants : expansion planifiée, systématique et continue des connaissances ;

fréquence et caractère obligatoire de la formation ; différenciation des programmes d'études et des programmes par catégories de travailleurs ; assurer le processus éducatif.

Les exigences de base pour garantir l'efficacité de la maîtrise des programmes de formation se résument aux suivantes :

Apprendre nécessite de la motivation. Les gens doivent comprendre les objectifs d’apprentissage ; pour les managers en activité, les entreprises doivent créer des conditions favorables à l'apprentissage ;

Si les compétences acquises au cours du processus de formation sont complexes, alors ce processus doit être découpé en étapes successives.

Méthodes d'évaluation des performances du personnel.

L’évaluation des performances poursuit les trois objectifs principaux suivants :

administratif, informatif et motivationnel.

Les fins administratives comprennent : la promotion, le transfert d'un emploi à un autre, la rétrogradation, le licenciement. Contrat de travail.

1) La promotion sert deux objectifs : elle permet à l’entreprise

pourvoir les postes vacants ; permet aux salariés de satisfaire leur désir de

réussite, expression de soi, reconnaissance.

2) La rétrogradation des employés se produit lorsque les indicateurs d'évaluation

la main-d'œuvre ne répond pas aux exigences et les possibilités d'atteindre les indicateurs spécifiés ont été épuisées.

3) Le transfert d'un emploi à un autre se produit lorsqu'une entreprise souhaite utiliser plus efficacement ses employés dans d'autres postes ou élargir leur expérience. Parfois, un transfert est utilisé lorsqu'un employé travaille de manière insatisfaisante, mais en raison de son expérience et de ses mérites, l'organisation considère qu'il est contraire à l'éthique et inhumain de le licencier du travail.

4) La résiliation d'un contrat de travail (licenciement) survient dans les cas où l'employé a été informé d'une évaluation de son travail et a eu la possibilité de l'améliorer, mais il ne veut pas ou ne peut pas travailler selon les normes de l'organisation.

L'évaluation des résultats du travail est également nécessaire afin d'informer les salariés sur le niveau relatif de leur travail, de montrer leurs points forts et côtés faibles, donner une direction à l'amélioration.

L'évaluation des emplois est également propriété importante motivation de l'employé.

En communiquant les résultats de l'évaluation des emplois, l'entreprise a la possibilité de bien

récompenser les employés avec un salaire, une promotion, de la gratitude et

d'autres formes de rémunération. De plus, il convient de noter que le renforcement positif systématique du comportement est associé à de meilleures performances futures.

L'évaluation des emplois est le processus de classement des emplois selon leur valeur relative afin de rémunérer équitablement le travailleur. Comme c'est juste

le travail de l’employé sera apprécié, tant il sera satisfait de ce qu’il recevra

rémunération, ce qui dépendra également de son comportement de production à l'avenir.

Les méthodes suivantes sont actuellement utilisées pour évaluer le travail :

Le classement des emplois est forme la plus simpleévaluations des performances. Chaque emploi est ensuite évalué en fonction de son importance relative pour l'entreprise. Objet

les estimations sont devoirs nécessaires, responsabilité, qualifications. Travaux

regroupés par complexité et valeur relatives. Par diplôme

le classement détermine le besoin de l'entreprise d'effectuer certains travaux.

Cette méthode s'est répandue en raison de sa simplicité.

Classification du travail - cette méthode est similaire à la précédente et diffère

uniquement par la séquence de mise en œuvre. Selon cette méthode, au début

le niveau de salaire est déterminé, puis le travail lui-même est examiné en détail. DANS

dans les conditions du marché, elle est moins acceptable, mais elle était répandue dans l'environnement de l'ACN. Des normes appropriées ont été établies pour chaque travail

production, des prix uniformes pour leur paiement ont été établis

1.2. Évaluation des qualifications du personnel. Attestation.

La certification est l'un des systèmes les plus efficaces et efficients pour évaluer le personnel d'une organisation. Il s'agit d'un mécanisme social et technologique du personnel qui permet de déterminer les qualifications et le niveau de connaissances d'un salarié ; évaluation de ses capacités, de ses qualités commerciales et morales. La certification est un résultat complété, formalisé et enregistré de l’évaluation d’un employé. De la définition de la certification, il résulte que la fonction très spécifique de cette procédure est d’établir l’aptitude d’une personne à un certain rôle social.

Système motivation au travail personnel Banque commerciale

L'étude de l'expérience étrangère et nationale des banques indique la présence de problèmes importants pour parvenir à une motivation efficace du personnel au travail.

Toutes les activités de l'homme moderne sont déterminées par ses besoins réellement existants. L’activité motivée est considérée comme l’activité libre d’une personne, déterminée par ses besoins internes, visant à atteindre ses objectifs et à réaliser ses intérêts.

Il convient de noter que la structure de la motivation de travail comprend : les besoins que le salarié souhaite satisfaire ; des valeurs qui peuvent satisfaire ce besoin ; activité de travail nécessaire pour obtenir des prestations ; dépenses de nature matérielle et morale liées aux activités de travail.

L'harmonie des motivations pour « soi » et pour « les autres » se produit grâce au mécanisme de la compétition.

Il faut distinguer des concepts tels que motivation et stimulation du travail.

La motivation au travail est le processus de choix conscient par une personne de l’un ou l’autre comportement ou activité de travail, déterminé par un complexe de facteurs à la fois externes et internes.

La stimulation du travail est un processus d'influence externe ciblée sur le système social (équipe, personne)

Dans la plupart des banques modernes, les approches suivantes sont utilisées dans le processus de choix d'une stratégie de motivation :

– des incitations et des sanctions, selon lesquelles les gens travaillent pour une récompense spécifique ;
– la motivation par le travail lui-même – offrir à une personne un travail qui lui procure du plaisir ;
– communication systématique avec le manager – détermination conjointe des buts et objectifs du travail, assurant des connexions directes et rétroactives entre le manager et le subordonné.

Le système d'incitation du personnel dans les banques se forme sous l'influence de facteurs externes et internes.

Les facteurs externes pour encourager les employés comprennent :

UN) facteurs qui créent la possibilité de réaliser pleinement le potentiel de l’employé :

– Délégation maximale des pouvoirs officiels et confiance dans l’employé ;

– La capacité d’exprimer et de défendre sa propre opinion ;

– Accompagnement des passionnés ;

– Attitude tolérante et tolérance envers les employés qui ont accidentellement commis des erreurs

b) facteurs stimulants :

– Formation d'un sentiment de gagnant parmi les employés de banque ;

– Principe collectif d’organisation du travail du personnel bancaire ;

– Contrôle mutuel des employés de banque intéressés par les résultats du travail en commun.

Le système interne d'incitation du personnel de la banque comprend les méthodes dites d'auto-motivation, à savoir : la persuasion, la suggestion, l'approbation, etc.. Le principal obstacle à une motivation efficace du personnel de la banque est que le programme stratégique de travail avec le personnel est formé sans une analyse suffisante de la relation entre les facteurs externes du mécanisme de motivation et les facteurs de libre choix interne du comportement de travail d'un employé de banque, en fonction des orientations de valeur de la personne et de ses intérêts.

Le choix d'une stratégie de motivation pour une banque moderne repose sur une analyse de la situation réelle et du style d'interaction souhaité entre les managers et les subordonnés

Dans ce cas, la gestion de la motivation s'effectue selon les méthodes suivantes :

– l'utilisation de l'argent comme outil de récompense et d'incitation ;
– l'imposition de sanctions ; développer un sentiment d'implication dans une cause commune;
– la motivation par le travail lui-même ;
– récompense et reconnaissance des réalisations ;
– participation à la gestion ;
– l'encouragement et la récompense du travail de groupe ;
– le développement des employés, etc.

Les méthodes de motivation ci-dessus sont divisées en méthodes économiques et non économiques. Les avantages économiques reposent sur le fait que du fait de leur utilisation, les salariés bénéficient de certains avantages, tant directs qu'indirects, qui améliorent leur situation financière. Les méthodes de motivation non économiques comprennent des méthodes de motivation organisationnelles et morales spécifiques, liées à des méthodes de motivation économiques spécifiques.

Le mécanisme de régulation de la motivation au travail doit combiner efficacement intérêts stratégiques la banque avec les intérêts du personnel, le style de gestion de la banque avec un système de motivation efficace du travail.

Selon le niveau de prise en compte des besoins en personnel dans les banques, il existe quatre options « ultimes » pour le style de gestion bancaire :

– une « gestion maigre » – un faible niveau de considération pour les intérêts de la banque et de ceux qui y travaillent ;
– « Subordination du pouvoir » – le niveau de prise en compte des intérêts de la banque est élevé et les intérêts des salariés sont faibles ;
– « Maison de vacances » – le niveau de prise en compte des intérêts de la banque est faible et les intérêts des employés sont élevés ;
– « Gestion collégiale » – le degré de prise en compte des intérêts de la banque et de ceux qui y travaillent est élevé.

L'élaboration de la stratégie de motivation d'une banque est traditionnellement réalisée par des départements (secteurs) spéciaux pour travailler avec le personnel.

Chaque institution bancaire possède son propre système de motivation spécifique.

Les principaux indicateurs (traditionnels) de la motivation au travail dans les banques comprennent : les conditions de travail, le contenu du travail, les salaires, les primes, les indemnités de travail, l'indemnisation des surcharges, l'octroi de prêts aux salariés à des conditions préférentielles, le paiement partiel des dépenses d'amélioration de la santé et de traitement du personnel. , productivité du travail des employés de banque.

Les banques nationales modernes utilisent également largement des régulateurs non traditionnels de la motivation au travail, ce qu'on appelle le « paquet social » : des primes trimestrielles pour l'accomplissement de haute qualité des obligations professionnelles ; allocations individuelles; paiement des déjeuners; utilisation gratuite d'une voiture; fourniture de documents de voyage; aide matérielle; utilisation gratuite des téléphones portables, etc.

La base de la motivation de l'activité professionnelle du personnel des banques est la stimulation du travail, construite sur les principes de base suivants : complexité - l'unité des incitations morales et matérielles, collectives et individuelles, qui dépendent de la combinaison des approches existantes de gestion du personnel, de l'expérience et traditions de la banque ; différenciation – une approche individuelle pour stimuler différents groupes d’employés ; flexibilité et efficacité - révision constante des incitations en fonction des changements survenant dans la société et dans l'équipe.

Dans les banques modernes, les processus de stimulation et de motivation peuvent coïncider ou avoir des directions opposées. La meilleure option est de les faire correspondre.

Suivi motivationnel

La plupart des banques modernes effectuent systématiquement un suivi motivationnel visant à évaluer le potentiel motivationnel des salariés. Le suivi motivationnel est un système de surveillance et de contrôle constants de l'état de motivation au travail dans le but de son diagnostic et de son évaluation rapides en dynamique, en prenant des décisions de gestion qualifiées dans l'intérêt d'augmenter l'efficacité de la production.

En général, le système d'exigences qui constituent un mécanisme efficace de motivation au travail d'une banque moderne comprend :

– l'objectivité de l'évaluation du personnel, c'est-à-dire comparaison de la contribution du travail de chaque employé avec les résultats de la banque dans son ensemble, ce qui permet aux employés de la banque de retracer la dépendance de la « rémunération » sur le volume de leurs efforts de travail et leur impact sur les résultats du travail de la banque ;
– détermination qualitative et quantitative de la méthode de « récompense » (c'est-à-dire une liste de facteurs de motivation et d'unités de leur mesure quantitative) sur laquelle un employé de banque peut compter pour atteindre les résultats finaux du travail ;
– élargir la liste des méthodes de « récompense », couvrant l'éventail des besoins et intérêts vitaux de tous les employés de la banque ;
– déterminer le degré de « rémunération » sur lequel un employé de banque peut compter lors de l'exécution de travaux supplémentaires liés à l'acquisition d'une nouvelle spécialité, à la manifestation d'une activité commerciale, à l'introduction d'idées créatives, à une formation avancée, etc.
– assurer la continuité et la constance du mécanisme de motivation au travail.

Ainsi, le système de motivation du personnel au travail est l'une des conditions préalables importantes pour atteindre des performances bancaires efficaces, selon lesquelles la stratégie globale de gestion du personnel de la banque est mise en œuvre. Le processus de stimulation de l'activité du travail dans les banques modernes consiste en un blocage externe et interne dont l'effet peut être à la fois positif et négatif. Bon choix et la combinaison d'incitations peut améliorer considérablement les performances de la banque dans son ensemble et de ses employés individuels.

De nombreuses entreprises ont mis en place divers systèmes de motivation matérielle pour les salariés qui effectuent des ventes directes aux clients. Ces systèmes sont les plus activement développés et utilisés par les entreprises de vente au détail pour leurs conseillers commerciaux. Dans ce contexte, les programmes de motivation insuffisamment développés pour les employés chargés des opérations de trésorerie dans d'autres agences bancaires semblent pour le moins étranges.

Pour les credit managers, les vendeurs cartes de crédit des programmes de motivation existent, mais les employés qui apportent à la banque des revenus de commissions sans risque, si pertinents dans la situation actuelle, restent privés. Dans le même temps, ils vendent également des services bancaires et le montant des bénéfices perçus par le bureau bancaire dépend en grande partie de leur travail. Récemment, de nombreuses banques ont été contraintes de fermer leurs bureaux en raison de la non-rentabilité de leurs activités, même si, après un examen plus approfondi, il s'avère que de telles résultats financiers causé par la réticence des employés à travailler efficacement et dans l’intérêt des clients.

Le principal facteur en faveur de la décision d'ouvrir un bureau supplémentaire est la présence d'un nombre suffisant de représentants de la clientèle qui effectuent souvent des transferts. De plus, la présence d'une agence bancaire à proximité et d'une file d'attente à proximité permet d'affirmer avec encore plus de certitude que l'ouverture d'un autre bureau dans cette zone est nécessaire. Le concept de base de la tarification peut être formulé comme suit : vous ne devez pas vous efforcer de vendre vos services moins cher que tous les concurrents ; Il est préférable de s’en tenir au niveau de prix moyen, plus proche du niveau élevé. Et en même temps vendre un produit de qualité, et pour être encore plus précis, vendre un produit bancaire de qualité. Les clients particuliers n’achètent pas tant le produit bancaire lui-même que le service qui l’accompagne. Et peu importe ce qu’ils disent, presque tous les clients (et en particulier ceux à revenus élevés) sont prêts à payer pour ce service. Il est donc préférable de vendre plus cher, mais de le faire avec une meilleure qualité, avec politesse et optimisme.

Peut-être que du point de vue de l'offre de produits à commission qui ne lient pas le client à la banque, comme les virements et les paiements, la banque est en fait un vendeur de sentiments positifs envers les clients, plutôt que des services de transfert d'argent. « Sans engagement » signifie qu'après avoir eu recours à un tel service (en envoyant un virement ou en effectuant un paiement), le client ne devient pas un client régulier de la banque. Ayant reçu un prêt, une personne sera obligée d'interagir avec la banque jusqu'à ce que le prêt soit remboursé, et si l'on parle de prêt hypothécaire, alors une telle période est calculée en décennies. Après avoir ouvert un dépôt, le client ne quittera probablement pas non plus la banque - jusqu'à l'expiration du contrat de dépôt, afin de ne pas perdre d'intérêt, même si sa relation avec cette banque se détériore. Et pour utiliser les produits à commission, il lui suffit de se rendre à côté - et il est déjà client d'une autre banque.

À cet égard, un niveau élevé de service client et la volonté du personnel de bureau de vendre efficacement les services bancaires sont d'une importance primordiale. Et seuls les employés à l'esprit positif peuvent garantir des ventes de haute qualité, car sans le désir d'être vendeur, il est peu probable que vous puissiez vous forcer à le devenir. Par conséquent, la recherche du « bon » personnel vient au premier plan, et la deuxième en importance (mais pas en importance) est la tâche d'une bonne motivation. Les vendeurs de services bancaires ne travaillent efficacement que s'ils sont eux-mêmes financièrement intéressés par le résultat. Par conséquent, il est désormais important pour les banques de trouver non pas des opérateurs de transactions en espèces, mais des vendeurs, car presque tout le monde sait compter l'argent, se conformer aux réglementations et établir des documents de caisse avec une formation appropriée, et un sur cent peut vendre de manière positive. Comprenant cela, nous devons principalement embaucher des personnes qui n’ont pas d’expérience de travail à la caisse d’une banque, car les caissiers ont une attitude claire selon laquelle les documents sont prioritaires, même si les ventes devraient être primordiales. Il convient de reconnaître que le personnel orienté client connaît des erreurs opérationnelles et des pénuries plus fréquentes que les caissiers-opérateurs « traditionnels », mais nous devons l'accepter et les former constamment aux subtilités du travail de caisse.

Nous avons déjà dit que les caissiers-opérateurs vendeurs, pour devenir véritablement orientés client, doivent être motivés de manière appropriée. Il est conseillé de développer la motivation de manière à ce que le collaborateur s'intéresse à chaque client. Et la perte d'un client devrait pour lui équivaloir à la perte d'une partie de ses revenus personnels. Ou, en d'autres termes, pour chaque rouble de revenu perçu par la banque, l'employé doit recevoir sa « part ». Le système de motivation le plus simple est la constitution d'un fonds de bonus mensuel sous la forme d'un certain pourcentage des revenus d'exploitation gagnés par le bureau de banque. De plus, le résultat financier du bureau et son retour sur investissement ne sont pas évidents pour les salariés. Par conséquent, il est incorrect de commencer à verser des primes sur les ventes, par exemple, seulement une fois que le bureau a atteint le seuil de rentabilité.

Une autre erreur est la création et les tentatives de mise en œuvre de programmes de motivation complexes, que l'on trouve dans les manuels de gestion occidentaux. Les programmes de motivation difficiles à comprendre pour les caissiers-opérateurs sont inacceptables, car ils ont souvent du mal ou ne veulent tout simplement pas les comprendre. Dans ce cas, l'opinion se répand selon laquelle la direction veut tromper astucieusement les salariés en promettant et en ne payant pas de prime. Cela deviendra particulièrement « évident » pour les salariés si, en raison du fonctionnement d'un système de motivation complexe, les salariés ne reçoivent aucune prime ou reçoivent une prime extrêmement faible. Par conséquent, nous répétons que le système le plus correct et en même temps le plus simple est mensualités, constituant un pourcentage clair du chiffre d'affaires ou des revenus du bureau. Cependant, afin de pouvoir gérer les revenus (bien sûr dans le sens d'une rentabilité croissante), la banque aurait intérêt à introduire un système de planification et à fixer des bonus en fonction de la réalisation des indicateurs prévus. Dans ce cas, il devient possible, en augmentant progressivement les chiffres prévus, d'obliger les salariés de l'unité opérationnelle à faire des efforts pour les atteindre, leur donnant ainsi une chance d'augmenter leurs revenus personnels. Si les revenus n'augmentent pas ou commencent à diminuer légèrement, le bonus sera calculé sur la base d'un pourcentage de bonus inférieur. Ensuite, les salariés, ayant fourni à la banque un revenu similaire à celui du mois précédent, recevront une prime nettement inférieure à celle-là.

Aussi, un tel système permet de surmonter l'éventuel risque de « suffisance des gains », lorsqu'un salarié gagne un revenu suffisant pour subvenir à ses besoins, et qu'il ne veut pas faire d'efforts supplémentaires pour l'augmenter, car « il y a déjà assez vivre sur." Dans ce système de gestion des indicateurs planifiés, il est important de maintenir une suffisance raisonnable, sans proposer de plans manifestement irréalisables. Il convient de noter qu'il ne sera pas possible d'augmenter indéfiniment la rentabilité des bureaux : elle atteindra un jour son plafond naturel. Il est nécessaire de pouvoir identifier rapidement ce moment et de continuer à planifier autour du chiffre du plafond. La saisonnalité des revenus est également importante : aucun bureau de banque ne pourra gagner plus de revenus en janvier qu'en décembre. Les mêmes fluctuations saisonnières peuvent se produire les autres mois, selon l'emplacement spécifique du bureau.

A titre d'exemple simple de création d'un système de motivation, nous proposons de considérer un système de motivation pour les employés des bureaux supplémentaires, ainsi qu'un système de motivation pour les chefs de secteur (administrateurs) des bureaux. Dans cet exemple, les patrons ne gèrent pas un seul bureau, mais un groupe de bureaux réunis dans ce qu’on appelle un « cluster », le plus souvent basé sur la géographie.

Programme de motivation pour les employés des bureaux supplémentaires

La prime est versée mensuellement et est calculée en fonction du montant du résultat net d'exploitation perçu par le salarié (équipe) du bureau supplémentaire. Le calcul est effectué individuellement pour les opérations de chaque salarié (équipe). Pour un salarié (équipe), la réalisation du plan est définie comme la réalisation des indicateurs prévus pour un montant proportionnel au temps travaillé. Le résultat opérationnel net est calculé comme le montant des revenus provenant des opérations des bureaux satellites moins le montant des dépenses d'exploitation pour ces opérations. Où taille maximum les primes - 7% - sont versées pour la différence entre le montant maximum prévu et le montant réel des revenus.

Le montant de la prime est déterminé en fonction de la mise en œuvre du plan établi par le service de planification économique. Pour chaque bureau supplémentaire, le forfait est fixé séparément sur une base mensuelle.

Vous trouverez ci-dessous un exemple d'établissement d'un plan pour l'un des bureaux, qui compte un employé de caisse.

Bureau supplémentaire n°1

Facteurs de correction (résumés) :

Retard au travail de moins de 10 minutes, coefficient - 0,95 ;

Être en retard au travail de plus de 30 minutes, coefficient - 0,90 ;

Absentéisme au travail avec un préavis de moins de 24 heures, coefficient - 0,30 ;

Absence de badge nominatif et de chemisier griffé, coefficient - 0,95 ;

Aller travailler avec des vêtements qui contredisent le style de l'entreprise, coefficient - 0,95 ;

Parler sur un téléphone portable sur le lieu de travail, coefficient - 0,95 ;

Une interruption du service client sans motif valable de moins de 30 minutes, coefficient - 0,90 ;

Une interruption du service client sans motif valable pendant plus de 30 minutes, coefficient - 0,50.

Programme de motivation pour les administrateurs d'un réseau de bureaux supplémentaires

Tous les bonus présentés ci-dessous sont payés mensuellement au cours du mois suivant le mois de déclaration.

Bonus pour l'ouverture d'un nouveau bureau (unique) : taille 3000 frotter.

Modalités de paiement: payé après l'ouverture d'une nouvelle unité structurelle interne.

Facteurs de correction :

Si l'ouverture d'une unité est retardée de plus de deux semaines par rapport à la date prévue, un facteur d'ajustement de 0 est appliqué ;

Si l'ouverture d'une unité est retardée de plus d'une semaine par rapport à la date prévue, un facteur d'ajustement de 0,6 est appliqué ;

Si une unité est ouverte plus tôt que 5 jours après la date prévue, un facteur d'ajustement de 1,5 est appliqué ;

Si une division est ouverte en dehors du périphérique de Moscou, un facteur de correction de 1,4 est appliqué.

Prix ​​basé sur les résultats du réseau de bureaux : le montant total du fonds de bonus est de 0,5% du montant des revenus de toutes les divisions structurelles internes de la banque.

Chaque bureau se voit attribuer un certain nombre de points :

Bureaux de Moscou avec un seul personnel d'exploitation - 1 point ;

Bureaux de Moscou comptant jusqu'à trois membres du personnel opérationnel - 1,2 points ;

Bureaux de Moscou avec plus de trois agents opérationnels - 1,4 points ;

Bureaux en dehors du périphérique de Moscou avec un seul personnel d'exploitation - 1,8 points ;

Bureaux en dehors du périphérique de Moscou avec jusqu'à trois employés opérationnels - 2,1 points ;

Bureaux en dehors du périphérique de Moscou avec plus de trois personnels d'exploitation - 3,2 points.

A la fin du mois, le coût d'un point est déterminé. La valeur d'un point est déterminée en divisant le montant du fonds bonus par la somme de tous les points des unités opérationnelles.

Le montant de la prime de l'administrateur est déterminé comme le produit du nombre de points des unités correspondantes supervisées par lui et du coût d'un point.

Facteurs de correction :

Augmentation des revenus de toutes les divisions structurelles de plus de 30 % par rapport au mois précédent, coefficient - 1,2 (s'applique à tous les administrateurs) ;

Arrêter le travail de n'importe quel service pendant plus de 30 minutes pour des raisons non liées à une panne d'équipement, de lignes de communication ou d'autres facteurs externes, coefficient - 0,7 (s'applique à un administrateur spécifique) ;

Plainte d'un client concernant la qualité du travail d'un bureau bancaire, coefficient - 0,9 (s'applique à un administrateur spécifique).

Exemple de calcul 1

Bureau supplémentaire	Revenu, frotter.	Nombre de points	Administrateur
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
Total:	4 264 665,73

Exemple de calcul 2

Calcul du fonds de bonus :

4 264 665,73 RUB x 0,5 % = 21 323,33 RUB

Calcul du coût d'un point :

21 323,33 / 22,40 = 951,93 roubles.

Bien entendu, les méthodes de stimulation du personnel présentées dans cet article ne sont pas les seules correctes, mais en même temps elles sont assez simples à développer et à mettre en œuvre, et surtout, elles ont été testées dans la pratique.

UN V. Poukhov, Spetssetstroybank, chef du département du commerce de détail

"Gestion du personnel", 2008, N 7

Dans les conditions modernes, les banques régionales opèrent dans des conditions de concurrence féroce. Dans les conditions actuelles, pour assurer le fonctionnement et le développement des banques régionales, un problème urgent est d'améliorer le système de motivation du personnel.

Nos recherches ont montré que dans système bancaire Dans les régions éloignées du centre, des méthodes matérielles de stimulation du personnel peuvent être utilisées efficacement. Résultats d'une enquête auprès de 500 salariés des banques régionales Région de Krasnodar indiquent que 85 % des artistes et managers interrogés à tous les niveaux ont cité le fait de recevoir de l'argent pour subvenir aux besoins nécessaires de leur famille comme la principale motivation de leur travail. L'acquisition d'expérience et d'expérience professionnelle a été indiquée par 10 % des personnes interrogées comme motivation principale – pour la plupart de jeunes professionnels travaillant dans le secteur bancaire depuis moins d'un an. Et seulement 5 % des personnes interrogées ont identifié la satisfaction des besoins non matériels comme la principale motivation.

L'étude des approches d'incitations matérielles pour les employés des banques du Kouban a permis d'identifier un certain nombre de facteurs principaux communs à la plupart des banques régionales, qui réduisent considérablement l'efficacité du système de motivation du personnel.

Plusieurs banques régionales proposent des primes garanties, qui sont perçues par les salariés comme faisant partie intégrante de leur revenu mensuel. Un salarié peut être privé d'une partie de cette prime s'il commet une erreur dans son travail. Cette approche de la motivation, à notre avis, vise à maintenir la qualité au détriment de la stimulation de l'initiative et de la productivité des salariés.

Il arrive souvent que des primes soient versées sur la base des résultats des activités réussies de la banque dans son ensemble, ajustées en tenant compte de la participation au travail de chaque département et sans tenir compte des résultats du travail d'un employé motivé. Par exemple, sur la base des résultats des activités réussies de la banque, chaque employé du service de crédit, quelle que soit sa contribution au travail, reçoit une prime d'un montant de 120 % du salaire officiel, et les employés du service comptable ou d'un autre service accompagnant les activités de la business unit perçoivent une prime d'un montant de 50 % du salaire, puisque leurs activités n'apportent pas de revenus directs à la banque.

Cette approche, à notre avis, est inefficace car elle ne prend pas en compte la contribution individuelle de chaque salarié à la réalisation des objectifs fixés, et les salariés ne lient pas le montant de la prime qu'ils reçoivent à des actions spécifiques pouvant augmenter son montant. À notre avis, la différence significative entre les coefficients de bonus pour les unités commerciales et les départements exerçant les fonctions de support des processus métiers est également incorrecte, car le travail inefficace d'employés de support insuffisamment motivés peut affecter négativement le processus commercial et les résultats du travail de la banque comme un ensemble.

Certaines banques commerciales régionales, lors du calcul des primes, partent strictement de la mise en œuvre des plans réalisés, sans tenir compte des circonstances qui interfèrent objectivement avec le travail à part entière des salariés : échecs logiciel, les processus économiques et politiques dans le pays et/ou à l’étranger et plus encore. La crise de liquidité bancaire survenue fin 2007 n'a pas permis à la plupart des banques de mettre en œuvre leurs plans de volumes de prêts. Cette circonstance a été à l'origine du non-paiement des primes aux employés des services de crédit de certaines banques, malgré les efforts des employés du crédit visant à fidéliser les partenaires et à minimiser la négativité parmi les clients des banques. Économiser une partie des ressources financières au détriment des salariés dans une période difficile pour les banques a entraîné une forte diminution du niveau de motivation du personnel, ce qui n'a pas permis une mobilisation rapide des ressources humaines afin de stabiliser la situation, et a provoqué un impact important sortie de clients.

L'imperfection des approches de motivation utilisées dans la pratique des banques régionales réside souvent dans la répartition inéquitable des primes. Cela se manifeste généralement par la présence de programmes d'incitation financière uniquement dans les divisions commerciales des banques. Dans le même temps, le rôle des unités de soutien aux processus métier dans le résultat final du travail de la banque est négligé. Un exemple pourrait être les primes basées sur les résultats de la réalisation d'un plan de prêt à la population uniquement aux employés du service commercial de produits de crédit. Les salariés du département opérationnel qui réalisent la transaction ne perçoivent pas de rémunération complémentaire, tout en apportant leur contribution à la mise en œuvre des indicateurs du business plan. De cette manière, un certain segment d’employés impliqués dans la mise en œuvre d’un processus commercial est démotivé, ce qui peut provoquer un ralentissement de la chaîne technologique et affecter négativement le résultat final des activités de la banque.

L'analyse a permis de formuler les principes de base d'incitations matérielles efficaces pour le personnel des banques régionales.

1. Des paiements à caractère motivant doivent être effectués lorsque le salarié atteint un certain succès. Les indicateurs à atteindre doivent être établis avant le début de la période de facturation pour laquelle il est prévu de verser la prime. Ces indicateurs doivent être liés aux activités du collaborateur motivé et lui être expliqués de manière claire. Ce n'est que dans ce cas que l'employé pourra construire pour lui-même chaîne logique: que dois-je faire pour atteindre l'objectif. Payer une prime avant d’atteindre l’objectif prive le processus de motivation de tout sens.

2. Lors du calcul de la prime, tant les résultats du travail de la banque et de ses divisions dans leur ensemble que les résultats du travail de chaque employé bénéficiant de la prime doivent être pris en compte. Négliger ce principe peut conduire au sous-emploi de certains salariés qui recevront une compensation pour le travail de leurs collègues sans faire les efforts nécessaires. Ce phénomène peut conduire au développement de conflits destructeurs au sein de l'équipe et à la démotivation des salariés travaillant avec une efficacité maximale. En conséquence, il y a une diminution significative des performances de l'équipe et des dommages à l'ensemble des activités de la banque.

3. Le salarié récompensé doit disposer d'informations complètes sur les réalisations qui lui ont permis de percevoir un revenu supplémentaire. Un employé de banque doit clairement comprendre dans quelle mesure il a atteint ses objectifs individuels, car cela lui permettra de calculer ses revenus futurs et les efforts nécessaires pour les atteindre. Si un salarié reçoit une prime pour plusieurs types d'activités, il doit alors clairement comprendre quels revenus il a perçu et peut percevoir pour chaque type d'activité. Sinon, cela pourrait affecter négativement le processus le plus difficile à réaliser.

Si le salarié ne perçoit pas la prime attendue, il doit également être informé des raisons pour lesquelles il ne percevra pas le revenu attendu. La négligence de ce principe peut conduire à la démotivation d'un employé de banque et à une diminution de sa loyauté envers l'employeur, car des soupçons peuvent surgir selon lesquels la banque tente d'économiser de l'argent sur une rémunération bien méritée.

4. Lors du calcul de la rémunération matérielle, des règles transparentes uniformes devraient être utilisées pour réglementer la différence de revenus des différents groupes et catégories d'employés. Chaque salarié motivé doit se voir expliquer l'algorithme de calcul de la prime en fonction des résultats mesurables de son travail. La formule de calcul des primes doit être simple et connue de tout salarié motivé. Dans le cas contraire, le salarié ne pourra pas calculer lui-même la rémunération attendue et les efforts qu'il devra consentir pour la percevoir.

5. La récompense matérielle doit inciter l'employé à s'améliorer constamment. Pour y parvenir, il est recommandé d'augmenter constamment les indicateurs cibles individuels entrant dans le calcul de la rémunération complémentaire, qui doivent rester objectivement réalisables.

6. Les plans individuels établis doivent être réalisables. Parallèlement, pour les salariés, un indicateur de la réalisabilité des projets est leur mise en œuvre par au moins un membre de l'équipe, sous réserve d'une répartition équitable. La pratique montre que si dans le service commercial des produits de crédit d'une banque, où les plans établis sont répartis à parts égales entre les employés, aucun membre de l'équipe ne remplit le plan établi pendant 2 mois, alors le niveau de motivation et de productivité des employés est réduit significativement. La fidélité des salariés à la banque diminue également, puisque la plupart des salariés considéreront la mise en place de plans irréalistes comme un outil d'économie sur les salaires.

7. Les récompenses matérielles doivent être significatives et répondre aux attentes des employés.

La récompense supplémentaire attendue pour la réalisation des objectifs fixés devrait encourager un employé motivé à tout mettre en œuvre pour accomplir les tâches assignées. Dans la pratique de certaines grandes banques qui utilisent avec succès le système d'incitations matérielles, le rapport entre le salaire officiel et les éventuelles primes est prévu dans un rapport de 1:2. Ainsi, un employé motivé de cette banque, avec un travail réussi, pourra recevoir 3 fois plus que le salaire garanti, ce qui, comme le montre la pratique, est une récompense assez importante. La violation de ce principe entraîne une diminution de la productivité du personnel de la banque et peut conduire à une fuite de spécialistes proactifs.

L'utilisation pratique de ces principes lors de la construction ou de la réforme d'un système de motivation améliorera l'efficacité de la gestion du personnel dans les banques commerciales régionales et garantira la stabilité et la compétitivité dans les conditions modernes.

Introduction

1.1. Qualification du personnel bancaire, formation avancée des employés.

1.2. Évaluation des qualifications du personnel. Attestation.

2.1. Incitations pour le personnel de la banque. Essence, types et formes de stimulation.

2.2. Motivation du personnel de la banque. Types, types, structure.

2.3. Approches de base pour évaluer la gestion de la motivation.

3.1. Planification stratégique dans une banque.

3.2. Construire un système d'incitation efficace dans la banque.

3.3. De nouvelles approches de la motivation.

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

Introduction

La gestion du personnel est reconnue comme l'un des domaines les plus importants de la vie d'une entreprise, capable d'augmenter considérablement son efficacité, et le concept même de « gestion du personnel » est considéré dans un éventail assez large : de l'économique-statistique à la philosophico-psychologique.

Le système de gestion du personnel garantit l'amélioration continue des méthodes de travail avec le personnel et l'utilisation des réalisations scientifiques nationales et étrangères et de la meilleure expérience de production.

L'essence de la gestion du personnel, y compris les employés, les employeurs et autres propriétaires de l'entreprise, est d'établir des relations organisationnelles, économiques, socio-psychologiques et juridiques entre le sujet et l'objet de la gestion. Ces relations reposent sur des principes, des méthodes et des formes d'influence sur les intérêts, les comportements et les activités des salariés afin d'en maximiser l'utilisation.

La gestion du personnel occupe une place prépondérante dans le système de gestion d'entreprise. Méthodologiquement, ce domaine de gestion possède un appareil conceptuel spécifique, présente des caractéristiques et des indicateurs de performance distinctifs, des procédures et méthodes spéciales - certification, expérimentation et autres ; méthodes d'étude et orientations pour analyser le contenu du travail de diverses catégories de personnel.

Partie je

Le principal paramètre déterminant la valeur des ressources en main-d'œuvre est la qualification du personnel. L'écart entre le niveau de qualification réel et requis est à l'origine de l'insatisfaction à l'égard de son travail, de sa rémunération et détermine la nature de son comportement. En améliorant ses qualifications et en acquérant de nouvelles connaissances et compétences, l'employé bénéficie d'opportunités supplémentaires d'évolution professionnelle.

1.1. Qualification du personnel bancaire, formation avancée des employés.

Le facteur le plus important pour le fonctionnement efficace de l'entreprise est une formation, un recyclage et une formation avancée en temps opportun et de haute qualité du personnel, qui contribuent à un large éventail de connaissances théoriques, de compétences et d'aptitudes pratiques. Il existe une relation directe entre les qualifications d'un employé et l'efficacité de son travail, c'est-à-dire Une augmentation des qualifications d'une catégorie entraîne, selon les économistes nationaux, une augmentation de 0,034 % de la productivité du travail. Parallèlement, il est nécessaire d'utiliser le personnel en fonction de son métier et de ses qualifications, de gérer l'orientation professionnelle et de créer dans l'équipe un climat socio-psychologique favorable, reflétant la nature et le niveau des relations entre les salariés.

L'efficacité du travail augmente s'il faut 2 à 2,5 fois moins de temps aux travailleurs ayant un niveau d'éducation plus élevé pour maîtriser de nouveaux types de travail dans le contexte de l'introduction de nouveaux équipements et technologies. L’essentiel, bien entendu, n’est pas simplement l’adaptation plus rapide de ces travailleurs aux nouvelles technologies, mais le fait que, grâce à leur formation scolaire et professionnelle élevée, ils ont la possibilité de « voir » technologiquement bien plus que leurs responsabilités immédiates dans le domaine. le processus de production. C'est exactement ce que, comme il s'est avéré au cours des conversations, les travailleurs, à bien des égards

prédit leur plus haut degré de satisfaction à l’égard de leur travail.

En étudiant la satisfaction des travailleurs et les moyens possibles d'accroître la stabilisation de la main-d'œuvre, les domaines prioritaires de ce travail sont identifiés. En premier lieu, le contenu du travail et le niveau de sa rémunération. Le climat social au sein de l'équipe revêt une importance considérable, dont l'importance a été soulignée par environ la moitié des travailleurs interrogés dans les entreprises.

L'influence des divers types et formes de formation et de perfectionnement des travailleurs sur les résultats de l'activité économique d'une entreprise est déterminée par un certain nombre d'indicateurs qui peuvent être regroupés en deux groupes : économiques et sociaux.

Les indicateurs économiques comprennent : la croissance de la productivité du travail,

qualité des produits, économie de ressources matérielles, etc. Les indicateurs sociaux reflètent le niveau de satisfaction à l'égard du travail, son contenu et ses conditions, ses formes et ses systèmes de paiement.

La formation du personnel est effectuée sur la base de calculs des besoins en personnel d'une certaine profession et qualifications. La formation du personnel représente le processus d'acquisition de connaissances théoriques, de compétences et d'aptitudes pratiques dans le cadre des exigences des caractéristiques de qualification du niveau de qualification initial.

La reconversion signifie former des travailleurs qualifiés à modifier leur profil professionnel pour atteindre la conformité

qualifications du personnel et exigences de production.

Le problème de la reconversion du personnel et de l'amélioration de ses qualifications se pose en raison de l'obsolescence constante du corpus général des connaissances et de la dépréciation des connaissances spécialisées antérieures, provoquées par le progrès scientifique et technique, ainsi que par la perte naturelle des connaissances. Sur cette base, la formation avancée peut être définie comme le processus d'amélioration des connaissances théoriques et des compétences pratiques afin d'améliorer les compétences professionnelles des travailleurs, en maîtrisant les équipements, la technologie, l'organisation du travail, la production et la gestion de pointe.

La formation avancée consiste à approfondir les connaissances professionnelles, les compétences et les aptitudes acquises au cours du processus de formation.

Le système de gestion du développement professionnel repose sur les principes suivants : expansion planifiée, systématique et continue des connaissances ;

fréquence et caractère obligatoire de la formation ; différenciation des programmes d'études et des programmes par catégories de travailleurs ; assurer le processus éducatif.

Les exigences de base pour garantir l'efficacité de la maîtrise des programmes de formation se résument aux suivantes :

Apprendre nécessite de la motivation. Les gens doivent comprendre les objectifs d’apprentissage ; pour les managers en activité, les entreprises doivent créer des conditions favorables à l'apprentissage ;

Si les compétences acquises au cours du processus de formation sont complexes, alors ce processus doit être découpé en étapes successives.

Méthodes d'évaluation des performances du personnel.

L’évaluation des performances poursuit les trois objectifs principaux suivants :

administratif, informatif et motivationnel.

Par fins administratives, on entend : la promotion, le transfert d'un emploi à un autre, la rétrogradation, la rupture d'un contrat de travail.

1) La promotion sert deux objectifs : elle permet à l’entreprise

pourvoir les postes vacants ; permet aux salariés de satisfaire leur désir de

réussite, expression de soi, reconnaissance.

2) La rétrogradation des employés se produit lorsque les indicateurs d'évaluation

la main-d'œuvre ne répond pas aux exigences et les possibilités d'atteindre les indicateurs spécifiés ont été épuisées.

3) Le transfert d'un emploi à un autre se produit lorsqu'une entreprise souhaite utiliser plus efficacement ses employés dans d'autres postes ou élargir leur expérience. Parfois, un transfert est utilisé lorsqu'un employé travaille de manière insatisfaisante, mais en raison de son expérience et de ses mérites, l'organisation considère qu'il est contraire à l'éthique et inhumain de le licencier du travail.

4) La résiliation d'un contrat de travail (licenciement) survient dans les cas où l'employé a été informé d'une évaluation de son travail et a eu la possibilité de l'améliorer, mais il ne veut pas ou ne peut pas travailler selon les normes de l'organisation.

L'évaluation des résultats du travail est également nécessaire afin d'informer les employés sur le niveau relatif de leur travail, de montrer leurs forces et leurs faiblesses et de fournir des orientations d'amélioration.

L'évaluation des emplois est également un élément important de la motivation des employés.

En communiquant les résultats de l'évaluation des emplois, l'entreprise a la possibilité de bien

récompenser les employés avec un salaire, une promotion, de la gratitude et

d'autres formes de rémunération. De plus, il convient de noter que le renforcement positif systématique du comportement est associé à de meilleures performances futures.

L'évaluation des emplois est le processus de classement des emplois selon leur valeur relative afin de rémunérer équitablement le travailleur. Comme c'est juste

le travail de l’employé sera apprécié, tant il sera satisfait de ce qu’il recevra

rémunération, ce qui dépendra également de son comportement de production à l'avenir.

Les méthodes suivantes sont actuellement utilisées pour évaluer le travail :

Le classement des emplois est la forme la plus simple d’évaluation des emplois. Chaque emploi est ensuite évalué en fonction de son importance relative pour l'entreprise. Objet

les évaluations sont des tâches, des responsabilités et des qualifications requises. Travaux

regroupés par complexité et valeur relatives. Par diplôme

le classement détermine le besoin de l'entreprise d'effectuer certains travaux.

Cette méthode s'est répandue en raison de sa simplicité.

Classification du travail - cette méthode est similaire à la précédente et diffère

uniquement par la séquence de mise en œuvre. Selon cette méthode, au début

le niveau de salaire est déterminé, puis le travail lui-même est examiné en détail. DANS

dans les conditions du marché, elle est moins acceptable, mais elle était répandue dans l'environnement de l'ACN. Des normes appropriées ont été établies pour chaque travail

production, des prix uniformes pour leur paiement ont été établis

1.2. Évaluation des qualifications du personnel. Attestation.

La certification est l'un des systèmes les plus efficaces et efficients pour évaluer le personnel d'une organisation. Il s'agit d'un mécanisme social et technologique du personnel qui permet de déterminer les qualifications et le niveau de connaissances d'un salarié ; évaluation de ses capacités, de ses qualités commerciales et morales. La certification est un résultat complété, formalisé et enregistré de l’évaluation d’un employé. De la définition de la certification, il résulte que la fonction très spécifique de cette procédure est d’établir l’aptitude d’une personne à un certain rôle social.

De plus, la certification doit être forme efficace contrôle de l'évolution professionnelle et des qualifications commerciales d'un spécialiste. Reconnaître un salarié inadapté à son poste revient à se poser la question de sa reconversion et de son transfert à un poste inférieur.

La certification en tant que mécanisme social remplit les fonctions suivantes :

Diagnostic, ou évaluatif, - l'étude et l'évaluation des activités, du comportement, de la personnalité des spécialistes afin de les utiliser le plus correctement possible ;

Le pronostic, qui consiste à déterminer les capacités et les capacités de l'employé pour poursuivre sa croissance, son amélioration et clarifier les perspectives de chaque spécialiste spécifique ;

Correctif, qui consiste à identifier d'éventuelles mesures particulières ou domaines de travail spécifiques pour modifier certains éléments des activités et du comportement des spécialistes ;

Pédagogique - l'impact sur les qualités personnelles du salarié, principalement sur sa sphère motivationnelle.

La connaissance et la prise en compte de ces fonctions permettent, lors de l'élaboration d'un système de certification dans une organisation, d'éviter une évaluation unilatérale de la performance des salariés et de les considérer dans une unité dialectique, une intégrité synergique. Ceci est également facilité par le recours au respect des principes d'ouverture, de collégialité et d'intégrité systémique dans l'évaluation des activités professionnelles, garantissant une attitude objective envers le personnel dans le processus de certification. Lors de la certification, les résultats objectifs du travail professionnel d'un spécialiste, la conformité du résultat de son travail aux normes et standards, manifestés par la compétence, ainsi que l'originalité et la non-standardité du résultat de son travail, manifestés par la créativité, doivent être évalué. Cette vision présuppose une approche systémique et holistique lorsqu'on considère le niveau de professionnalisme d'un salarié dans le processus de sa certification. Le professionnalisme présuppose un haut niveau de compétence, formé au niveau d'un modèle productif d'activité personnelle et de qualités professionnellement importantes, un haut niveau de compétences et d'aptitudes du personnel. Lors de l'élaboration du système de certification d'une organisation, il est conseillé de prendre en compte plusieurs blocs de certification. Ce - compétence professionnelle(efficacité des activités professionnelles, capacités professionnelles, réflexion professionnelle, capacité à travailler dans des situations extrêmes, capacité à résister à des facteurs professionnels défavorables, etc.) ; compétence de communication sociale (communication professionnelle, formes de coopération professionnelle, résistance aux conflits, etc.) ; compétence personnelle (motivations professionnelles, aspirations, attentes, satisfaction au travail) ; compétence individuelle (motifs et capacité de développement personnel, d'auto-conception, d'autocorrection, d'auto-préservation, résistance au stress, dynamique de performance positive, etc.)

Lors de la création d’un système d’évaluation, il est important de répondre à deux questions : quoi évaluer et comment évaluer. Au cours de l'analyse des approches de certification du personnel d'une organisation, l'auteur a identifié la possibilité d'utiliser diverses méthodes d'évaluation et de certification des spécialistes pour remplir la condition principale, c'est-à-dire la faisabilité et l'utilité justifiées du poste pour lequel la certification est délivrée. les départements et services dans lesquels ce poste est inclus, la structure de validité de l'instance dirigeante.

Actuellement, il existe de nombreuses méthodes d'évaluation du personnel. Dans la littérature, il existe des références à la proposition pour l'évaluer en tenant compte de nombreuses qualités et compétences personnelles et professionnelles importantes. Vous pouvez citer diverses formes et les méthodes d’évaluation des qualités et compétences professionnelles et personnelles. Identifier les qualités qui contribuent au succès de l'activité professionnelle est une affaire assez compliquée. L'histoire de la gestion du personnel contient des informations sur l'identification de deux qualités : la capacité d'acquérir de l'autorité et une vision large. Il existe également une liste de 11 qualités qui contribuent à une gestion efficace : la capacité de se gérer soi-même, des valeurs personnelles raisonnables, des objectifs clairs, l'accent mis sur une constante croissance personnelle, compétences en résolution de problèmes, ingéniosité et capacité à innover, capacité à influencer les autres, connaissance des approches de gestion modernes, capacité à former et à développer des subordonnés, capacité à former et développer des groupes de travail efficaces.

2.1. Incitations pour le personnel de la banque. Essence, types et formes de stimulation.

La stimulation du travail est avant tout une motivation externe, un élément de la situation de travail qui influence le comportement humain dans le monde du travail, l'enveloppe matérielle de la motivation du personnel. En même temps, il porte une charge intangible qui permet au salarié de se réaliser à la fois en tant que personne et en tant que salarié. La stimulation remplit des fonctions économiques, sociales et morales.

La fonction économique s'exprime dans le fait que la stimulation du travail contribue à augmenter l'efficacité de la production, ce qui se traduit par une augmentation de la productivité du travail et de la qualité des produits.

La fonction morale est déterminée par le fait que les incitations au travail constituent une position de vie active et un climat hautement moral dans la société. Dans le même temps, il est important de garantir un système d’incitations correct et justifié, prenant en compte la tradition et l’expérience historique.

La fonction sociale est assurée par la formation de la structure sociale de la société à travers différents niveaux de revenus, qui dépendent en grande partie de l'impact des incitations sur différentes personnes. De plus, la formation des besoins, et finalement le développement de la personnalité, est prédéterminée par la formation et la stimulation du travail dans la société.

Une incitation est souvent caractérisée comme une influence externe sur un employé (de l'extérieur) afin de l'encourager à être efficace. Il existe un certain dualisme inhérent au stimulus. Le dualisme de l'incitation est que d'une part, du point de vue de l'administration de l'entreprise, elle est un outil pour atteindre un objectif (augmenter la productivité des travailleurs, la qualité du travail qu'ils effectuent, etc.), d'autre part D'autre part, du point de vue du salarié, l'incitation est une opportunité d'obtenir des avantages supplémentaires (incitation positive) ou la possibilité de leur perte (incitation négative). À cet égard, nous pouvons distinguer la stimulation positive (la possibilité de posséder quelque chose, de réaliser quelque chose) et la stimulation négative (la possibilité de perdre un élément de besoin).

Lorsque les incitations traversent le psychisme et la conscience des gens et sont transformées par elles, elles deviennent des incitations internes ou des motivations pour le comportement de l'employé. Les motivations sont des incitations conscientes. Stimulation et motivation ne s’accordent pas toujours, mais il n’y a pas de « muraille de Chine » entre eux. Ce sont deux faces, deux systèmes d'influence sur un salarié, l'incitant à entreprendre certaines actions. Par conséquent, l’effet stimulant sur le personnel vise principalement à améliorer le fonctionnement des employés de l’entreprise, et l’effet motivant vise à améliorer le développement professionnel et personnel des employés. En pratique, il est nécessaire d'utiliser des mécanismes permettant de combiner motivations et incitations au travail. Mais il est important de distinguer les mécanismes de stimulation et de motivation du comportement entre les travailleurs et la direction de l'entreprise, et de prendre conscience de l'importance de leur interaction et de leur enrichissement mutuel.

Les incitations peuvent être tangibles ou intangibles. Le premier groupe comprend les monétaires (salaires, primes, etc.) et non monétaires (bons, soins gratuits, frais de transport, etc.). Le deuxième groupe d'incitations comprend : sociales (prestige du travail, opportunité d'évolution professionnelle et de carrière), morales (respect des autres, récompenses) et créatives (opportunité de s'améliorer et de se réaliser).

Il existe certaines exigences pour organiser des incitations au travail. Ce sont la complexité, la différenciation, la flexibilité et l’efficacité.

La complexité implique l'unité d'incitations morales et matérielles, collectives et individuelles, dont la signification dépend du système d'approches de gestion du personnel, de l'expérience et des traditions de l'entreprise.

La différenciation signifie une approche individuelle pour stimuler différentes couches et groupes de travailleurs. On sait que les approches à l’égard des travailleurs riches et à faible revenu devraient être très différentes. Les approches à l’égard des jeunes et des travailleurs qualifiés devraient également être différentes.

La flexibilité et l'efficacité se manifestent par la révision constante des incitations en fonction des changements survenant dans la société et dans l'équipe.

La stimulation repose sur certains principes :

·Disponibilité. Chaque incitation doit être accessible à tous les employés. Les conditions d'incitation doivent être claires et démocratiques.

·Tangibilité. Il existe un certain seuil d'efficacité de l'incitation, qui varie considérablement selon les équipes. Ceci doit être pris en compte lors de la détermination du seuil de relance inférieur.

·Gradualité. Les incitations matérielles sont soumises à un ajustement constant à la hausse, dont il faut tenir compte, cependant, une rémunération fortement gonflée, qui n'est pas confirmée par la suite, affectera négativement la motivation du salarié en raison de la formation d'une attente d'augmentation de rémunération et de l'émergence d'un nouveau un seuil d'incitation plus bas qui conviendrait à l'employé.

· Minimiser l'écart entre le résultat du travail et son paiement. Par exemple, le passage au salaire hebdomadaire. Le respect de ce principe permet de réduire le niveau de rémunération, car Le principe « moins c'est mieux, mais tout de suite » s'applique. Des récompenses accrues et leur lien évident avec le résultat du travail sont un puissant facteur de motivation.

·Combinaison d'incitations morales et matérielles. Les deux facteurs ont un impact tout aussi important. Tout dépend du lieu, du moment et du sujet de l'influence de ces facteurs. Il est donc nécessaire de combiner intelligemment ces types d’incitations, en tenant compte de leur effet ciblé sur chaque collaborateur.

·Combinaison d'incitations et de dissuasions. Une combinaison raisonnable de ceux-ci est nécessaire. Dans les pays économiquement développés, la transition des anti-incitations (peur de perdre son emploi, de la faim, des amendes) aux incitations prévaut. Cela dépend des traditions qui se sont développées dans la société, de l'équipe, des opinions et de la morale.

Les formes d'incitations comprennent des récompenses financières et des incitations supplémentaires.

Les salaires sont la partie la plus importante du système de rémunération et d'incitation au travail, l'un des outils permettant d'influencer l'efficacité d'un employé. Il ne s’agit que de la pointe de l’iceberg du système d’incitation du personnel de l’entreprise, mais dans la plupart des cas, les salaires ne dépassent pas 70 % du revenu de l’employé. Parmi les formes d'incitations matérielles, outre les salaires, peuvent être incluses les primes. Les primes remplacent dans de nombreux cas le treizième salaire. Les primes sont précédées d'une évaluation ou d'une certification du personnel. Dans certaines organisations, les primes s'élèvent à 20 % du revenu annuel d'un salarié. L’importance des incitations telles que la participation aux bénéfices et la participation au capital augmente.

Les incitations non matérielles deviennent également importantes, non seulement parce qu’elles conduisent à l’harmonie sociale, mais aussi parce qu’elles offrent une opportunité d’évasion fiscale.

Les incitations non matérielles comprennent des formes de base telles que le paiement des frais de transport, des réductions sur l'achat de biens de l'entreprise, des soins médicaux, une assurance-vie, le paiement d'une invalidité temporaire, des vacances, des pensions et quelques autres.

2.2. Motivation du personnel de la banque. Types, types, structure.

Les motivations du travail sont variées. Ils diffèrent par les besoins qu'une personne cherche à satisfaire par le travail, par les avantages dont une personne aura besoin pour satisfaire ses besoins et par le prix qu'un travailleur est prêt à payer pour obtenir les avantages qu'il recherche. Leur point commun est que la satisfaction des besoins est toujours associée au travail.

Plusieurs groupes de motivations de travail peuvent être distingués, qui forment ensemble un système unique. Il s'agit des motifs du sens du travail, de son utilité sociale, des motifs de statut associés à la reconnaissance publique de la fécondité du travail, des motifs d'obtention d'avantages matériels, ainsi que des motifs axés sur une certaine intensité de travail.

L'avantage devient un stimulant pour le travail s'il constitue le motif du travail. L'essence pratique des concepts « motif du travail » et « stimulus du travail » est identique. Dans le premier cas, il s'agit d'un salarié cherchant à obtenir un avantage par le travail (motif). La seconde concerne un organe directeur qui dispose d'un ensemble d'avantages nécessaires à l'employé et les lui fournit sous réserve d'une activité de travail efficace (incitation).

Un leader doit toujours garder à l’esprit l’élément de hasard. Les récompenses imprévisibles et irrégulières motivent mieux que celles attendues et prévisibles. Il est préférable de récompenser le plus grand nombre d'employés possible avec des récompenses petites et fréquentes.

2.3. Approches de base pour évaluer la gestion de la motivation

Lors de la comparaison des coûts et des résultats de l'évaluation de l'efficacité économique de la gestion du personnel, il est nécessaire de préciser et de déterminer ce qui doit être évalué exactement.

Premièrement, obtenir un certain résultat d'activité avec l'aide d'une équipe de l'entreprise spécialement sélectionnée, formée et motivée, constituée à la suite de la mise en œuvre de la politique du personnel choisie.

Deuxièmement, atteindre les objectifs fixés pour la gestion de la motivation avec une dépense minimale de fonds.

Troisièmement, le choix est le plus méthodes efficaces gestion, garantissant l'efficacité du processus de gestion lui-même.

Chacune de ces approches mérite un examen distinct.

a) Atteindre le résultat final

L’effet économique global peut être considéré comme le résultat de toutes les activités économiques de l’entreprise. Dans un cas, l'effet économique est le volume de produits fabriqués d'origine naturelle ou en termes monétaires(production brute ou nette). Dans un autre cas, le volume des produits vendus et le bénéfice sont également pris en compte. Les produits doivent être exprimés aux prix courants, car cela permet de comparer les résultats aux coûts.

Ainsi, une augmentation de l'efficacité peut être obtenue soit en réduisant les coûts pour obtenir le même résultat de production, soit en réduisant le taux d'augmentation des coûts par rapport au taux d'augmentation du résultat, lorsqu'une augmentation de ce dernier est obtenue grâce à meilleure utilisation ressources disponibles.

Le plus souvent, pour évaluer l'efficacité du résultat final (production), un indicateur de l'efficacité des coûts de main-d'œuvre est utilisé, notamment l'indicateur de productivité du travail - Pt.

Op - volume de produits (travaux, services) produits pendant une certaine période calendaire, frotter.; T - coûts de main-d'œuvre (heures-personnes, jours-personnes) ou nombre moyen d'employés.

Cependant, cet indicateur n'est pas entièrement précis et varie sous l'influence de nombreux facteurs. Des conclusions plus étayées sur l'efficacité du travail avec le personnel sont fournies en évaluant le coût de la main-d'œuvre de l'entreprise. En effet, pour que le processus de travail ait lieu, les entreprises supportent des coûts importants. Dans différentes entreprises, le coût d'une unité de travail (St) diffère considérablement, car le volume des coûts de main-d'œuvre St = W/T est différent. Si l'entreprise tient compte de ces coûts, il est alors possible de calculer un indicateur caractérisant le volume de production pour 1 rouble de coûts de main-d'œuvre (F).

Il est défini :

1) Comme le quotient de la division du volume de produits fabriqués en termes de valeur (aux prix courants) par le volume des coûts de main-d'œuvre.

2) en divisant le niveau de productivité du travail (en termes de valeur) par le montant des coûts par unité de travail : F = Pt / St.

L'indicateur d'intensité de coût spécifique Ur est l'inverse de l'indicateur de volume de production pour 1 rouble. coûts (F) et caractérise les coûts de main-d'œuvre (en roubles) nécessaires pour obtenir 1 rouble. des produits.

La dynamique de l'indicateur de volume de production par rouble des coûts de main-d'œuvre (F) permet de suivre l'évolution de l'efficacité de ces coûts. Une augmentation de la production par unité de coût indique leur faisabilité.

Lorsque le rendement des coûts diminue, une analyse des raisons à l’origine de cette baisse est nécessaire. Cela permettra de savoir lesquels des facteurs externes et internes l'ont influencé, c'est-à-dire de répondre à la question de savoir si l'entreprise utilise rationnellement le potentiel de travail de ses salariés créé grâce à des mesures de gestion. b) Atteindre les objectifs de gestion de la motivation à un coût minimum

L'efficience caractérise non seulement l'efficacité d'une activité, mais aussi son économie, c'est-à-dire obtenir un certain résultat avec des coûts minimes. Lors de l'évaluation d'un système de gestion du personnel, des indicateurs non seulement de productivité du travail, mais également d'efficacité du système lui-même peuvent être utilisés. Le système de gestion du personnel est conçu pour influencer le potentiel de main-d'œuvre afin de modifier ses paramètres dans le sens nécessaire à l'entreprise. Il existe différentes manières de résoudre ce problème, mais le bon choix garantit le coût le plus bas, c'est-à-dire économise de l'argent. L'effet de la gestion peut être évalué par le degré de proximité de l'état réel du potentiel de main-d'œuvre avec celui prévu. Il est impossible d'exprimer l'objectif ultime de la gestion du personnel avec un seul indicateur, c'est pourquoi leur système est utilisé, reflétant différents côtés potentiel de main-d'œuvre (nombre d'employés, qualifications professionnelles, éducation, motivation, travail, état de santé).

L'efficacité de la gestion motivationnelle peut être identifiée et analysée dans des domaines spécifiques de ce processus - l'efficacité de la politique du personnel, la formation et le recyclage du personnel, le perfectionnement, la réduction du temps d'adaptation du personnel, etc.

Dans tous les cas, la source de l'effet est d'économiser de l'argent pour atteindre les objectifs fixés, mais la tâche principale de la politique menée est d'atteindre un état de potentiel de main-d'œuvre qui fournirait un certain effet économique et social, et non des économies maximales en les coûts de main-d'œuvre, car on sait que la main-d'œuvre bon marché n'est pas toujours la meilleure, en particulier pour produire des produits de haute qualité. Par conséquent, la minimisation des coûts, en tant que critère d'efficacité, doit être considérée en relation avec la réalisation de paramètres quantitatifs et qualitatifs spécifiques du potentiel de main-d'œuvre.

L'efficacité du processus de gestion est déterminée en évaluant la progressivité du système de gestion lui-même, le niveau d'équipement technique du travail de gestion, les qualifications des travailleurs, etc. Les facteurs qui augmentent l’efficacité du processus de gestion lui-même ne peuvent qu’affecter les résultats des activités économiques de l’organisation.

Efficacité du système dans vue générale peut être exprimé en coûts spécifiques pour son fonctionnement. L'efficacité de la gestion peut être caractérisée par l'évaluation de la rationalité de la structure organisationnelle du service du personnel. DANS dans ce cas des critères indirects sont utilisés - les coûts de maintien de la structure de gestion et leur part dans les coûts totaux de l'organisation lors de la production de produits. Plus le système est complexe (plus le nombre de niveaux hiérarchiques et de relations est grand), plus l'efficacité du système de gestion est faible.

L'efficacité de la structure organisationnelle du service de gestion du personnel dépend en grande partie du dynamisme de la structure elle-même, de la rapidité avec laquelle elle réagit aux changements et à la complexité des tâches auxquelles est confrontée la gestion du personnel et de son adaptation aux conditions commerciales dans une économie de marché.

Chacune des approches envisagées pour évaluer l'efficacité économique a ses propres aspects positifs et difficultés de mise en œuvre. L'approche la plus pratique semble être l'évaluation des domaines individuels de la politique de motivation, qui permet de mettre en évidence les coûts de leur mise en œuvre et de déterminer avec suffisamment de précision les indicateurs d'efficacité de la politique du personnel en cours. Cependant, les entreprises de différentes formes de propriété (étatique, commerciale, etc.) disposent de degrés de liberté variables dans le choix des méthodes de mise en œuvre des politiques socio-psychologiques et motivationnelles et de la possibilité de mettre en œuvre des options alternatives.

Par conséquent, les critères généraux de performance peuvent être les suivants :

Délai de récupération des frais de personnel ;

Montant de l'augmentation des revenus ;

Minimiser les coûts actuels ;

Maximisation des profits;

Minimiser les coûts de production dus aux coûts de personnel.

L'orientation de l'entreprise vers l'utilisation de l'un ou l'autre critère prédétermine également l'approche de sélection des indicateurs utilisés pour analyser et justifier l'efficacité de la politique de motivation en cours, ses formes et ses méthodes.

Partie II

3.1. Planification stratégique dans une banque

Une approche moderne de la planification stratégique reconnaît l'interdépendance de la planification et des autres fonctions et activités de la banque, soulignant la nécessité de prendre en compte cette interdépendance lors de la conception des systèmes de planification dans les banques, de leurs informations et autres sous-systèmes de soutien, ainsi que d'autres processus et systèmes.

Système de plans. Résultat du processus de planification stratégique, son résultat est la documentation de planification (appelée « système de plans »), qui reflète tous les types d'indicateurs planifiés et la fin des périodes correspondantes.

La nécessité de développer un système de plans, c'est-à-dire un ensemble de plans interdépendants, est déterminée par le fait que les solutions à des problèmes stratégiques complexes sont également assez complexes. Ils sont complexes dans le sens où ils nécessitent la prise en compte de facteurs aussi divers en nature que scientifiques, techniques, technologiques, financiers, etc., ainsi que la participation et le soutien d'une grande variété de clients de l'organisation.

Étant donné que les plans doivent contenir des « solutions » proposées comme l'un des éléments les plus importants problèmes complexes, ils ne doivent pas être eux-mêmes moins complexes que ces problèmes. Il s’ensuit qu’un simple plan ou une simple hiérarchie ne peuvent constituer un moyen adéquat pour résoudre les problèmes d’une banque moderne. Il devrait plutôt s'agir d'un système de plans privés interdépendants et interdépendants qui reflètent et prennent en compte divers aspects des problèmes complexes auxquels la banque sera confrontée à l'avenir, les possibilités de les résoudre, l'influence des différents groupes de clients de la banque, ainsi que ainsi que les liens entre certains éléments de ces plans. On peut distinguer quatre types de plans interdépendants qui jouent un rôle subordonné par rapport au plan directeur.

a) Principales orientations de développement et stratégie pour un avenir prévisible.

b) Un plan à long terme qui s'étend sur plus d'un an et comprend généralement des perspectives d'amélioration des produits et services, ainsi que la transition vers la sortie d'une nouvelle génération de services fournis par la banque.

c) Plan de production (à court terme), généralement élaboré sur un à deux ans et couvrant principalement les activités actuelles de la banque.

d) Plans spéciaux (projets), précisant des objectifs particuliers tels que le développement de nouveaux types de services, la pénétration de nouveaux marchés, l'introduction de nouvelles technologies, la restructuration de la structure organisationnelle par la fusion de divisions individuelles de la banque, les fusions avec d'autres banques, et bientôt.

Tous ces plans interconnectés servent de formes de matérialisation des activités planifiées de la banque et de base pour lier les tâches, les objectifs et les stratégies. Ces types de plans visent également à harmoniser les résultats de planification obtenus à différents niveaux de gestion et dans différentes divisions de la banque, ainsi qu'à couvrir différentes périodes de temps. Les principales orientations de développement de la banque définissent la stratégie pour atteindre les objectifs généraux et les principales orientations de ses activités. Le plan à long terme de la banque est développé plus en détail. Cela couvre une longue période temps, prend en compte la possibilité d’introduire de nouveaux services et d’utiliser de nouvelles ressources. Dans le plan de production, l'horizon de planification est beaucoup plus étroit, mais à d'autres égards, ce plan n'est pas inférieur au précédent. Les plans spéciaux (projets) ont des horizons temporels différents, mais ils se concentrent sur la réalisation d'un nombre limité d'objectifs spécifiques et sur l'utilisation d'une gamme étroite de ressources.

Les deux types de plans mentionnés en premier constituent le principal résultat du système de planification stratégique. Cependant, ils doivent être basés sur les plans de projet, de programme et de production actuels. Ils devraient être transformés en plans de production futurs et en plans spéciaux (projets). Les deux derniers types de plans font également partie du système de planification stratégique. Leur contenu n'est pas moins important que la relation entre les différents plans inclus dans le système de planification. Chacun de ces plans doit inclure un mécanisme d'adaptation qui permet à la banque de s'adapter aux conditions futures, de croître ou, au contraire, de réduire ses activités.

De tels mécanismes peuvent être des plans de rachat d'autres banques, des plans de développement d'une base de ressources contribuant à la réalisation des objectifs généraux de la banque et de nombreux autres éléments garantissant la prospérité future de la banque, qui peuvent différer très fortement. de la situation actuelle. Le processus de planification. Pour que l'élaboration et l'utilisation d'un système complexe de plans soient efficaces, le processus de planification doit se dérouler de manière organisée. Dans le même temps, une organisation particulière n'est pas nécessaire si la banque est petite ou si un plan consolidé peut être obtenu en résumant et en reliant simplement les indicateurs des plans de ses divisions. Cependant, l’un des principaux avantages de la planification réside dans l’obtention d’effets synergiques. Par conséquent, afin d'évaluer correctement les relations, les interactions et l'interdépendance des éléments, activités et programmes de la banque, un certain ordre est nécessaire. Pour obtenir un effet synergique dans la planification, il est nécessaire de développer certains mécanismes permettant d'utiliser ces évaluations comme base pour réaliser les avantages de l'interaction et de l'interdépendance des différents plans et divisions de la banque.

Le modèle fondamental du processus de planification adaptative comprend les blocs suivants : description préliminaire des objectifs, prévisions de l'environnement externe, conditions préalables à la planification, sélection des objectifs de la banque, évaluation des alternatives, élaboration de plans, élaboration de stratégies. Description préliminaire des objectifs. Le processus de planification stratégique commence par une détermination préliminaire des objectifs de la banque. La définition de ces objectifs est préliminaire et vise à établir les limites des opportunités futures et le point de référence par rapport auquel le besoin d'informations nécessaires pour évaluer ces opportunités est évalué. Déterminer les objectifs futurs d'une banque peut poser de sérieuses difficultés, car cela oblige à réfléchir selon des catégories inhabituelles, différentes de celles utilisées dans la vie quotidienne. activités pratiques. Prévisions de l'environnement extérieur. L’objectif principal des prévisions est d’examiner l’avenir, permettant ainsi aux planificateurs de construire un modèle de l’état futur probable de l’environnement extérieur. Ce modèle reflète la nature des facteurs sociaux, économiques, politiques, juridiques, scientifiques et techniques auxquels la banque devra faire face à l'avenir. Conditions préalables à la planification. Les conditions préalables (hypothèses) contiennent les informations de base nécessaires à la planification stratégique. Ils peuvent être spécifiques, par exemple liés aux taux d'inflation, ou plus généraux, comme des hypothèses sur les changements dans le système de valeurs fondamentales de la société.

Les hypothèses de planification fournissent des informations complémentaires à celles contenues dans les prévisions. Ces hypothèses permettent au planificateur de compléter un modèle du futur, qui peut ensuite être utilisé comme base pour évaluer et sélectionner des objectifs stratégiques. Sélection des objectifs de la banque. Cette étape comprend la clarification, le détail et la spécification des objectifs préalablement formulés. Large objectifs spécifiques les organisations intègrent et guident les étapes ultérieures du processus de planification.

Évaluation des alternatives. La prochaine étape du processus est l’identification et l’évaluation. moyens alternatifs utiliser les ressources de la banque pour atteindre ses objectifs. Ainsi, le processus d'évaluation des alternatives consiste à prendre une décision concernant la meilleure direction développement de la banque dans des conditions données et futures.

L'évaluation des alternatives lorsqu'on utilise une forme de méthode coûts-avantages doit être effectuée sur la base d'objectifs préalablement sélectionnés et, par conséquent, conduire à la sélection d'alternatives qui sont conformes à ces objectifs. Avec les évaluations des risques et des incertitudes, ces alternatives constituent le cœur de la planification stratégique. Pour qu'ils soient significatifs, ils doivent être évalués en fonction de ce qui doit être fait et de ce qui peut être fait, sur la base des objectifs fixés par la banque et des facteurs de risque possibles - à l'avenir.

Élaboration de plans. Une fois les objectifs sélectionnés et les alternatives évaluées, le processus d'élaboration du plan vise à assurer la cohérence entre les objectifs et les alternatives préparés par les différents départements de la banque et pour différents types ses activités. Sur à ce stade tout le nécessaire est également fait pour que ces plans correspondent aux objectifs globaux de la banque : les objectifs choisis, les alternatives et les activités qui assurent leur mise en œuvre sont enregistrés sous forme écrite et documentée. Ainsi, cette étape sert de détail à la précédente.

Trop souvent, c'est la seule étape qui est menée avec plus ou moins d'efficacité dans les banques qui cherchent à établir une planification. Élaborer des stratégies pour mettre en œuvre des plans. L’exploration de moyens alternatifs pour atteindre les objectifs à travers des stratégies et des activités sélectionnées doit faire l’objet de la même attention sérieuse que le choix des stratégies et des activités. En partie, la stratégie d'application des plans est inhérente dans leur totalité, puisque lors de l'élaboration des plans, des moyens alternatifs pour leur mise en œuvre efficace ont été pris en compte. Par exemple, si un nouveau bâtiment doit être construit, le plan de construction contiendra sans aucun doute une description séquentielle d'étapes telles que la sélection chantier de construction, la conception, etc., qui conduiront à la mise en œuvre de la décision envisagée de construire un nouveau bâtiment. La stratégie de mise en œuvre comporte un aspect très complexe qui doit souvent être pris en compte : la motivation et le comportement des personnes. Dans ce cas, le planificateur doit se poser les questions suivantes : quelle sera la réaction des travailleurs face à cette décision? Comment leur présenter le plan élaboré afin qu’ils contribuent à sa mise en œuvre réussie ? Dans quelle mesure ce plan peut-il être rendu public ? Quand?

Cette approche de prise en compte de l'impact du comportement des personnes sur la mise en œuvre du plan permet d'améliorer le plan en utilisant la stratégie pour sa mise en œuvre. Cette stratégie vise à contrôler toutes les activités résultant du plan, et pas seulement la répartition du travail et des tâches, qui est généralement considérée comme le résultat principal de la planification. Sous-système de prise de décision. Il ressort clairement de la description du processus de planification que la planification est inextricablement liée à la prise de décision concernant les objectifs et les stratégies. Par conséquent, aucune procédure de planification ne sera complètement systémique sans une approche ordonnée de sa phase la plus importante : la prise de décision.

Bien entendu, le processus de prise de décisions en matière de planification ne peut pas être complètement objectif et systématique. Le sous-système de prise de décision devrait servir de moyen de combiner les jugements et les évaluations des gestionnaires en un tout dans le cadre d'une analyse formelle des décisions. Cette complémentarité entre évaluations subjectives et analyse formelle renforce la capacité des managers à prendre des décisions. décisions stratégiques V situations difficiles. L’analyse décisionnelle formelle implique l’utilisation d’un certain nombre de modèles de décision qui formulent explicitement les relations entre l’efficacité des opérations d’une banque (par exemple, sa rentabilité) et les paramètres contrôlables et incontrôlables qui déterminent le niveau de cette efficacité. Par exemple, un modèle de prise de décision pourrait relier la rentabilité d’une banque aux conditions économiques externes (un facteur incontrôlable) et à des variables de choix stratégiques telles que les dépenses publicitaires (un paramètre contrôlé).

De tels modèles peuvent servir de guides pour évaluer et sélectionner les politiques, les programmes et d’autres éléments de planification liés aux décisions. L’utilisation de tels modèles élimine le besoin pour les planificateurs de s’appuyer uniquement sur l’intuition ou (dans une moindre mesure) sur des essais et des erreurs pour prendre des décisions. L'inclusion d'un sous-système de prise de décision dans le système de planification sert à souligner la nature de la planification en tant que processus de prise de décision, ainsi qu'à montrer la nécessité d'obtenir des informations spéciales et de les traiter de manière à ce que

favorise une meilleure prise de décision. Sous-système de support d'information. De nombreux échecs de planification sont dus au manque d’informations de planification nécessaires (« bases de données » sur lesquelles des décisions peuvent être prises). Souvent, les informations traitées dans systèmes d'information banques, est essentiellement de nature descriptive et historique, relative aux activités passées de ses divisions. Une grande partie de ces informations sont obsolètes et ne concernent que lui-même. Pour être utile à la planification stratégique, l’information doit être prospective et axée sur ces aspects environnement et la concurrence, qui ont le plus grand impact sur l'avenir de la banque.

Le contenu de la base de données peut être représenté schématiquement, sa connexion avec les éléments du processus de planification, ainsi qu'avec diverses sources d'informations de planification, comme suit (schéma « Base d'informations pour la planification stratégique »). diagramme « Base d'informations pour la planification stratégique » Il est bien entendu impossible de traiter des volumes aussi importants d'informations de planification diverses sans les systématiser au préalable.

La systématisation des informations de planification ne signifie pas la nécessité de développer des systèmes informatiques coûteux. Cela signifie plutôt la nécessité de répondre à des questions telles que les suivantes : Que devez-vous savoir ? Où puis-je obtenir des informations à ce sujet ? Qui va les récupérer ? Comment ces données seront-elles collectées ? Qui va les analyser et les interpréter ? Quelle est la manière la plus rentable de stocker les informations collectées afin qu’elles puissent être trouvées et récupérées ultérieurement de la manière la plus rentable possible ?

Comment diffuser en temps opportun les informations extraites parmi ses utilisateurs ? Sous-système soutien organisationnel. Les fonctions de planification stratégique peuvent être réparties de différentes manières entre les divisions bancaires, dans diverses combinaisons formant l'un des profils suivants : Un service de planification central solide qui développe des stratégies à long terme.

Un service de planification central qui assure une planification à long terme en fournissant une assistance aux unités organisationnelles impliquées dans la planification. Décentralisation des pouvoirs de planification à long terme : confier la responsabilité de l'élaboration des plans à long terme aux chefs des services bancaires qui sont responsables de leur mise en œuvre. La plupart des questions liées à « l’organisation de planification stratégique » se résument généralement à l’une des questions suivantes : l’unité doit-elle être opérationnelle ou un quartier général, et la fonction de planification à long terme doit-elle être au niveau de l’entreprise, de sa division, ou des deux. Ces questions doivent être abordées de manière créative.

Sous-système de gestion de la planification stratégique. La planification stratégique ne se fait pas toute seule ; il faut de la motivation. Des éléments importants de motivation sont l’attitude des managers et le climat au sein de la banque. Étant donné que les fonctions de planification sont exercées par des personnes, le processus de planification lui-même doit être formalisé et géré. Tout comme le processus de planification nécessite l’élaboration d’une stratégie de mise en œuvre du plan, l’introduction ou un changement radical de planification stratégique nécessite une stratégie de mise en œuvre de la planification. Ainsi, la planification elle-même doit être planifiée et le processus doit être géré.

La planification est un type d'activité organisationnelle qui nécessite un investissement important en temps et en ressources. En tant que telle, elle se détériorera si son importance n’est pas comprise, si elle n’est pas encouragée à la respecter par les salariés et si elle n’est pas gérée avec autant de soin que les autres activités de la banque.

Une partie de cette « gestion de la planification » implique de prêter attention au climat organisationnel nécessaire pour que la planification soit créative. Méthode efficace Créer un tel climat revient à encourager une large participation à la planification des travailleurs à tous les niveaux. Les employés peuvent être encouragés à proposer leurs idées sur la manière de mieux planifier de nouveaux services, de modifier les services existants, de changer la structure organisationnelle, de développer une nouvelle stratégie, etc. De telles propositions doivent être suffisamment motivées et documentées pour que les planificateurs puissent les évaluer et voir en quoi chaque proposition mérite une étude plus approfondie.

3.2. Construire un système d'incitation efficace dans une banque

Ce n'est qu'en sachant ce qui motive une personne, ce qui la motive à agir, quels motifs sous-tendent ses actions, que nous pouvons essayer de développer un système efficace de formes et de méthodes pour la gérer. Pour ce faire, vous devez savoir comment certaines motivations surviennent ou sont provoquées, comment et de quelles manières les motivations peuvent être mises en œuvre, comment les gens sont motivés.

Compte tenu des réalités de l'environnement économique, la survie de toute structure d'entreprise dans les conditions de l'émergence d'une économie de marché en Russie dépend le plus directement de la propriété intellectuelle de son personnel. C'est sur cette base subjective que sont possibles des activités professionnelles réfléchies du personnel, des approches heuristiques dans l'élaboration de décisions de gestion et une mise en œuvre habile d'actions commerciales risquées. Malheureusement, les gestionnaires et les économistes des structures d'entreprise n'attachent souvent pas l'importance voulue à l'attitude des employés envers le travail. Une telle négligence conduit à sous-estimer l'importance décisive du facteur moral et psychologique dans la stimulation du travail. Le système d'incitation à l'activité entrepreneuriale a un fort impact psychologique et moral sur les personnes ; il est conçu pour susciter en elles un fort désir de travailler de manière consciencieuse, professionnelle et innovante. Un système mal conçu pour stimuler les attitudes à l'égard du travail peut désorganiser les travailleurs et perturber l'efficacité de leurs activités. Par conséquent, lorsque l’on travaille avec des personnes, il est important de savoir fondements psychologiques motivation et stimulation du travail.

En Russie, le processus de création de systèmes d'incitation au travail se déroule dans des conditions socio-économiques difficiles. Il n’existe pas beaucoup d’entreprises prospères dans le pays. Chacun d'eux essaie de créer son propre modèle de motivation et d'incitation, en tenant compte conditions réelles environnement économique. En outre, certains cadres supérieurs élaborent leurs modèles de motivation, toujours basés sur l'expérience soviétique, et de nombreuses entreprises à orientation pro-occidentale introduisent dans leurs entreprises des technologies de gestion étrangères. Il y a aussi ceux qui développent des modèles qualitativement nouveaux qui n'ont pas d'analogue dans la pratique mondiale assez étendue.

3.3. De nouvelles approches de la motivation

Une politique du personnel moderne et typique, mise en œuvre avec succès dans la plupart des banques de Moscou, suppose au minimum la présence des éléments suivants :

1. Un système de rémunération qui permet d'influencer le revenu total d'un salarié, à savoir :

a) fournir une rémunération correspondant à la contribution du salarié à la réalisation des objectifs de la banque ;

b) motiver les employés à effectuer un travail hautement productif ;

c) rétention les meilleurs spécialistes et les gestionnaires ;

d) attirer des spécialistes et des gestionnaires qualifiés.

Pour atteindre les objectifs ci-dessus, le système de rémunération doit être basé sur des principes tels que la compétitivité, la différenciation des salaires selon le travail, la cohérence, le respect des tâches et des objectifs de l'entreprise, la flexibilité, l'accent mis sur la performance, l'équité, l'honnêteté, l'ouverture, la gestion des coûts. l'efficacité et la gestion du changement.

2. Le système d'adaptation du personnel bancaire, incluant les aspects psychophysiologiques, socio-psychologiques, organisationnels et professionnels. Dans notre cas, nous faisons l'hypothèse que adaptation professionnelle coïncide avec la période probatoire.

3. Système de certification - évaluation annuelle des performances du personnel, qui est liée à toutes les autres procédures de gestion du personnel (formation, transparence de l'évolution de carrière, rémunération matérielle et immatérielle).

4. Système de formation et de perfectionnement des employés de banque. Dans le secteur bancaire, la formation devient largement instrumentale, visant à éliminer le déficit de connaissances et de compétences. Dans le même temps, l’efficacité de la mise en œuvre d’un programme de changements profonds dans la banque est directement liée au développement réussi du personnel de la banque et, par conséquent, à la formation d’une motivation durable des spécialistes bancaires pour la formation continue.

5. Procédure d'implication du personnel dans les processus commerciaux, etc. L'implication du personnel dans les activités de l'organisation, de bonnes communications et une information opportune du personnel sont directement liées à sa productivité.

6. Un programme de soins médicaux obligatoires pour le personnel et, si possible, une assurance médicale volontaire.

7. Un ensemble supplémentaire d'incitations non matérielles, qui sont formées et mises en œuvre en fonction des spécificités de chaque organisation.

8. Un système de soutien et de feedback psychologiques, d'analyse du personnel et de la direction grâce à des examens psychologiques et des sondages d'opinion en temps opportun.

Les managers ne comprennent pas toujours clairement quelles motivations poussent leurs subordonnés à travailler efficacement. Ce problème est commun à de nombreuses organisations et entreprises à travers le monde. Des recherches menées dans des organisations d'Europe occidentale et d'Amérique ont montré que les managers surestiment souvent l'importance des « motivations fondamentales » des employés, telles que le salaire, la sécurité, la fiabilité, et sous-estiment les incitations internes au travail - indépendance, créativité, désir d'obtenir des résultats élevés. . Ainsi, en choisissant parmi dix principaux facteurs de satisfaction au travail pour leurs subordonnés, les managers se sont classés en premier : bon salaire, sécurité d'emploi, opportunités croissance de l'emploi, bonnes conditions travail. Lorsque les salariés eux-mêmes ont répondu, ils ont mis en premier lieu les facteurs suivants : la reconnaissance humaine, l'appropriation information complète, aide pour les affaires personnelles, travail intéressant, possibilité de passer des loisirs familiaux organisés, des loisirs avec les enfants, etc.

Ainsi, les nouvelles technologies bancaires nécessitent de nouvelles approches de motivation des employés de banque qui correspondent à la situation moderne.

Lors de l'élaboration d'un système de stimulation de la motivation au travail du personnel, les critères suivants sont fixés :

1. Complexité. L'activité humaine est stimulée par tout un ensemble de raisons (conscientes et inconscientes), qui s'entremêlent de manière complexe et souvent en contradiction. La somme des vecteurs de tendances multidirectionnelles détermine en fin de compte la direction de l'activité. Pour stimuler le travail, il est très important de créer un équilibre d'incitations externes et internes, de combiner des incitations matérielles et « morales » (spirituelles) pour le travail.

2. Certitude. Le système de critères qui déterminent la nature des incitations doit être clairement formulé et compréhensible pour tous les salariés. Les employés doivent clairement comprendre lesquelles de leurs actions sont souhaitables pour l'organisation, lesquelles sont tolérables et lesquelles sont inacceptables. En termes simples, l'employé doit clairement comprendre ce pour quoi il sera récompensé dans ses activités professionnelles et ce pour quoi il sera puni, et quelle peut être l'ampleur de ces récompenses et punitions.

3. Objectivité. L'employé doit être assuré que ses activités seront évaluées objectivement. L'encouragement ou la punition doivent être personnels et spécifiques. En même temps, il est très important que non seulement la punition, mais aussi la récompense, soient justes, car un encouragement immérité nuit encore plus à la cause qu’une punition imméritée. Chaque collaborateur méritant doit être encouragé : il a été établi que si l'équipe dans son ensemble est encouragée, cela a un effet moins stimulant.

4. « Inévitabilité » de la stimulation. Le système d'incitation au travail doit donner aux employés l'assurance que leur « bon » ou « mauvais » comportement entraînera inévitablement une récompense ou une punition. Dans le même temps, un manager efficace sait bien qu'il vaut parfois mieux « ne pas remarquer » les omissions dans le travail que de ne pas réagir de quelque manière que ce soit aux réalisations.

5. Actualité. Ce qui est important pour une personne aujourd’hui peut perdre de sa pertinence demain. À propos d'un homme qui a attendu quelque chose pendant longtemps, puis a arrêté d'attendre et s'est résigné, on dit : « Il a survécu à ses désirs. Le système d'incitation doit fonctionner rapidement, renforçant le succès ou forçant des changements de comportement « mauvais » afin que l'employé aligne plus clairement ses actions sur les intérêts de l'organisation.

Grâce au travail de groupe, un produit de différents niveaux peut être obtenu et qualité différente. Cela dépend de la tâche définie et des capacités du groupe.

L'employé doit être assuré que ses activités seront évaluées objectivement. L'encouragement ou la punition doivent être personnels et spécifiques.

Conclusion

S'il y a dix ans il existait un monopole presque total de la Banque d'État sur le marché russe des services bancaires, les banques sont désormais obligées de se battre pour chaque client. Le principal outil pour accroître la compétitivité est l'activité d'une personne, un employé de banque, du caissier jusqu'à son président. Tout le monde devrait être intéressé par un service client de qualité, et le motif principal sera la prospérité de la banque et l'augmentation de sa compétitivité, et donc l'amélioration du bien-être du personnel.

Le haut niveau de spécialisation intrabancaire rend difficile solution globale problèmes, coordination des activités des départements en raison du champ de responsabilité étroit. Dans ce contexte, une orientation opportune pour la gestion du personnel pourrait être d'élargir et d'approfondir les liens entre les départements, pas seulement sous la forme de procédures formalisées. Les liens informels sont importants, ils ne le sont pas moins, et il convient de les entretenir et de les développer. L'élargissement et l'approfondissement de ces liens combleront le manque d'informations et contribueront à l'enrichissement mutuel des connaissances sur la situation générale de la banque. Les salariés se sentiront plus impliqués dans les problèmes bancaires en général. L'échange régulier de documents analytiques et prévisionnels peut aider la banque à gérer ses opérations, ses bilans, etc. Malgré le fait que les départements soient hautement spécialisés, il existe une relation entre leur travail et des informations supplémentaires, par exemple provenant du département opérations de change une variation du taux de change du dollar signale au service du crédit une éventuelle révision des taux de prêt dans un avenir proche.

La base du travail bancaire est un travail intellectuel qualifié, qui assure la réussite en compétition.

Il est nécessaire de former, de recycler et d'améliorer les qualifications du personnel afin d'utiliser le plus efficacement possible cette ressource des plus précieuses et des plus importantes. Pour aider la banque à minimiser les coûts de formation avancée et de recyclage du personnel tout en augmentant l'efficacité du système de formation interne de la banque, une option est proposée pour former les employés de la banque en fonction de l'utilisation des opportunités. Apprentissage à distance. Parallèlement aux formes traditionnelles de formation, les banques doivent recourir à la téléformation sur des lieux de travail équipés Ordinateur personnel- Apprentissage télé.

La présence au sein d'une même institution bancaire de secteurs, départements et divisions complètement différents par leur fonction et leur affiliation industrielle présuppose l'utilisation de méthodes de motivation, de systèmes d'évaluation du personnel, d'approches et de principes de primes et de récompenses matérielles appropriés.

Une forte motivation du travail, d'une part, est la clé de la prospérité et du développement de la banque ; et d'autre part, le facteur de stabilité psychologique du salarié à un niveau de productivité assez élevé.

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