La motivation de l'activité de travail est le désir d'un employé de satisfaire ses besoins pour certains avantages par le travail visant à atteindre les objectifs de l'organisation.

Pour une gestion efficace de la motivation du personnel, celle-ci doit être étudiée et évaluée. Dans le même temps, la mesure de la motivation est un problème méthodologique complexe. Les paramètres sont à la fois des évaluations des employés et des résultats mesurables spécifiques liés au comportement et à l'efficacité de la main-d'œuvre.

Un processus organisé et contrôlé d'encouragement d'un employé à travailler détermine son comportement au travail, et l'utilisation productive des ressources humaines détermine en grande partie les avantages concurrentiels de l'entreprise.

Les questions de formation de la motivation au travail sont traitées par des spécialistes dans le domaine de l'économie, de la sociologie, de la psychologie, etc., comme en témoigne principalement l'émergence de nombreuses théories. Cependant, les efforts conjoints des chercheurs nous rappellent la parabole des trois aveugles qui n'ont pas pu se mettre d'accord sur le type d'animal qui se trouvait devant eux. En même temps, ils ont parfaitement décrit l'éléphant, en sentant ses différentes parties.

Pour résoudre ces problèmes, les principaux méthodes de recherche systèmes de motivation :

analyse des problèmes de l'organisation;

analyse de documents;

Analyse des facteurs externes ;

enquête sociologique;

observation.

Analyse des problèmes d'organisation consiste, d'une part, à collecter des informations sur les plans de l'entreprise et la productivité actuelle du travail, les mouvements de personnel, et d'autre part, à évaluer l'impact de ces indicateurs sur les résultats de l'entreprise. La présence de problèmes organisationnels dans le domaine de la motivation est toujours indiquée par :

Le niveau de chiffre d'affaires, si sa performance pendant une période suffisamment longue (au moins six mois) dépasse 7-10%;

Diminution pendant la période spécifiée, la dynamique de la productivité du travail, si cette tendance n'est pas associée à la nature saisonnière des activités de l'organisation.

De plus, si les plans de l'entreprise sont associés à des changements au sein de l'organisation elle-même, cela indique directement la nécessité d'améliorer le système de motivation.

Analyse de documents. Les documents de l'entreprise donnent informations officielles sur tous les éléments du système de motivation. Ainsi, le règlement sur la rémunération révèle la structure des formes et systèmes appliqués de rémunération matérielle, ainsi que les conditions de leur perception pour les salariés; le règlement sur la certification détermine les méthodes et la procédure de détermination des résultats et de l'efficacité du travail du personnel ; le règlement intérieur contient un ensemble d'exigences (règles) pour le comportement des employés, ainsi qu'une liste de sanctions disciplinaires, etc.

Analyse des facteurs externes est menée afin d'identifier en temps opportun les conditions de l'environnement externe (marché du travail, entreprises concurrentes, législation du travail), qui créent à la fois des conditions favorables à la mise en œuvre d'une politique de motivation particulière et compliquent sa mise en œuvre.

Enquête sociologique vise à étudier l'attitude des salariés vis-à-vis des formes et méthodes de stimulation utilisées, des styles de management existants, des relations établies, etc., réalisée soit par écrit (questionnaires) soit par voie orale (entretiens) sur des thèmes prédéterminés et des questions correspondant à ces thèmes.

Observation consiste à étudier la réaction des salariés aux événements en cours, y compris l'application ou la mise en place de certaines incitations. Le recueil des problématiques auxquelles les salariés sont confrontés dans leur travail permet de préciser les directions de recherche. Par exemple, l'insatisfaction des employés face à l'inattention du manager à leurs propositions peut indiquer la présence de motivations actives de réalisation, dont la mise en œuvre est limitée par le style de leadership existant.

Méthodes et outils d'évaluation

Niveau perspective. Les gens ont leurs propres idées sur leurs motivations. À ce niveau, les opinions subjectives, les jugements et les appréciations des employés sont enregistrés. La motivation dans son ensemble et ses aspects individuels peuvent être évalués.

La principale chose qui nous intéresse à ce niveau (quel que soit les modes d'évaluation) est état émotionnel les collaborateurs, l'intérêt, l'attention, leur appréciation des facteurs de motivation (relations dans l'équipe, rémunération, évolution de carrière, développement professionnel).

Pour les commentaires, vous pouvez utiliser - questionnement, tests, questionnaires thématiques, rédaction d'essais.

Niveau actions. Puisque nous parlons de motivation au travail, nous pouvons la désigner comme un désir ou un refus de se conformer à certaines normes et standards. Lorsque nous parlons de "comportement", nous entendons résultats du comportement sur lieu de travail, c'est-à-dire le respect des exigences de l'entreprise. Par conséquent, à ce niveau, il est important d'évaluer dans quelle mesure les actions sont conformes aux normes dans le cadre des activités professionnelles, il convient également de prendre en compte si elles sont effectuées sous la stricte supervision des gestionnaires, ou de leur propre initiative.

Pour obtenir des données sur la mise en œuvre des normes d'entreprise établies, vous pouvez utiliser des méthodes informelles (observation structurée, vidéosurveillance, tenue d'un journal de travail, battre des fiches horaires, etc.).

Niveau de productivité. L'organisation investit dans le développement de la motivation de ses employés afin de : soulever productivité du travail et réduire frais.

Il est possible d'évaluer l'impact des résultats de la motivation sur l'amélioration de l'efficacité de l'organisation dans son ensemble dans différents domaines : finance; clients(indicateurs marketing) ; aspects internes(amélioration des processus métiers) ; éducation(transformation de la culture d'entreprise, innovations, recherche d'épanouissement personnel).

Pour effectuer cette forme d'évaluation, vous pouvez utiliser des indicateurs commerciaux tels que - ventes; Amelioration de la qualite; réduction du nombre de réclamations ou plaintes des clients, du roulement du personnel, du nombre de conflits ; formation de nouvelles équipes efficaces, etc.

Au fur et à mesure que vous passez du premier au troisième niveau, le processus d'évaluation devient plus complexe et coûteux - en termes de temps et de coûts financiers. Cependant, ses résultats sont extrêmement importants. Le plus souvent, l'efficacité de la motivation du personnel n'est évaluée qu'au premier niveau. C'est le type d'évaluation le plus simple et celui qui fournit les informations les moins utiles. La mesure des résultats du premier au troisième niveau fournit une évaluation objective de l'impact motivationnel.

Une personne est un système très complexe, et il n'y a pas de recettes simples dans le domaine de la motivation et de la stimulation et cela ne peut pas l'être. Pour obtenir des résultats pratiques, ce n'est pas tant le nombre d'outils utilisés qui importe, mais la bonne définition des objectifs de recherche, la compréhension de la manière dont les résultats seront utilisés. Il est important de comprendre la complexité de "l'objet d'étude" - la motivation, de prendre en compte les nombreux indicateurs et données obtenus à la fois à l'aide de tests et à la suite d'observations pratiques, d'analyses d'activités et de résultats de travail.

Pour une gestion efficace de la motivation du personnel, celle-ci doit être étudiée et évaluée. Dans le même temps, la mesure de la motivation est un problème méthodologique complexe. L'article discute des méthodes de son étude et propose également le modèle de l'auteur pour l'étude de la motivation, dans lequel trois niveaux de sa manifestation sont distingués. Les paramètres sont à la fois des évaluations des employés et des résultats mesurables spécifiques liés au comportement et à l'efficacité de la main-d'œuvre.

Les résultats obtenus par les personnes en cours de travail dépendent non seulement des connaissances, des compétences et des capacités de ces personnes, opération efficiente n'est possible que si les employés ont la motivation appropriée, c'est-à-dire le désir de travailler.

Un processus organisé et contrôlé d'encouragement d'un employé à travailler détermine son comportement au travail, et l'utilisation productive des ressources humaines détermine en grande partie les avantages concurrentiels de l'entreprise.

Les questions de formation de la motivation au travail sont traitées par des spécialistes dans le domaine de l'économie, de la sociologie, de la psychologie, etc., comme en témoigne principalement l'émergence de nombreuses théories. Cependant, les efforts conjoints des chercheurs nous rappellent la parabole des trois aveugles qui n'ont pas pu se mettre d'accord sur le type d'animal qui se trouvait devant eux. En même temps, ils ont parfaitement décrit l'éléphant, en sentant ses différentes parties.

En même temps, chacune des approches suggère que pour gérer la motivation, elle doit être étudiée et évaluée. Malgré les recherches théoriques, la mesure de la motivation est un problème méthodologique complexe. Les praticiens sont forcés d'admettre qu'ils mesurent « l'incommensurable ». . Dans la structure de la personnalité, les théoriciens ont identifié des "motifs généralisés" stables, ce sont ces variables - comment les tendances sont diagnostiquées et prises en compte lors du développement d'activités de motivation. En réalité, il n'y a pas de motifs. « Premièrement, les motifs ne sont pas directement observables et, en ce sens, ils ne peuvent être présentés comme des faits de la réalité. Deuxièmement, ce ne sont pas des faits au sens d'objets réels accessibles à notre observation directe. Ce sont des constructions conditionnelles, facilitant la compréhension, auxiliaires de notre pensée ou, dans le langage de l'empirisme, des constructions hypothétiques.

La motivation est le lien principal dans la sphère motivationnelle de la personnalité. Toutes les définitions de la motivation peuvent être attribuées à deux domaines. La première considère la motivation à partir des positions structurelles, comme un ensemble de facteurs ou de motifs. Par exemple, selon le schéma de V. D. Shadrikov (1982), la motivation est conditionnée par les besoins et les objectifs de l'individu, le niveau des revendications et des idéaux, les conditions d'activité (à la fois objectives, externes et subjectives, internes - connaissances, compétences, capacités, caractère) et vision du monde, croyances et orientation de l'individu, etc. En tenant compte de ces facteurs, une décision est prise, une intention est formée. La deuxième direction considère la motivation non pas comme une formation statique, mais comme une formation dynamique, comme un processus, un mécanisme. V. A. Ivannikov estime que le processus de motivation commence par l'actualisation du motif. Une telle interprétation de la motivation est due au fait que le motif est compris comme un objet de satisfaction d'un besoin, c'est-à-dire que le motif est donné à une personne comme s'il était prêt. Il n'a pas besoin d'être formé, mais il vous suffit de le mettre à jour (à cause de son image dans l'esprit d'une personne).

Le processus de motivation commence par un besoin physiologique ou psychologique qui active un comportement ou crée une impulsion (motif) visant à atteindre but spécifique ou des récompenses (besoin non satisfait). Tout se résume à une définition plus concise : un besoin est un moteur interne d'activité.

Les motivations sont en fait formées sur la base des besoins. Étant donné que les besoins ont une structure complexe, diffèrent par leur variété et leur degré de gravité, les motifs formés sur leur base sont également de structure complexe. Toute action est basée non pas sur un, mais sur plusieurs motifs. Par conséquent, le comportement lui-même est parfois appelé polymotivé.

Les besoins suscitent des désirs, des aspirations, des émotions, des sentiments, incitent le sujet à l'activité. Il existe plusieurs classifications des besoins pour différents motifs. Il a été proposé de diviser les besoins en matériels (en nourriture, habillement, procréation, etc.) et spirituels (en musique, amitié, travail, lecture de livres, etc.). La structure du mécanisme de motivation est illustrée à la figure 1.

A. Maslow a développé le concept de la hiérarchie des motifs, dans lequel tous les besoins sont divisés en 5 classes (5 niveaux hiérarchiques). V. McDuggal a proposé de porter l'ensemble des besoins à 18 et le psychologue polonais K. Obukhovsky à 120. Certains psychologues réduisent tous les besoins à 7 types principaux: 1) physiologiques (nutrition, sommeil, respiration, etc.), 2) procréation (naissance, éducation, protection), 3) gagner sa vie (logement, nourriture, vêtements), 4) besoins spirituels (demandes), 5) communication (devoirs, droits, sympathies, etc.), 6) expression de soi ( dans la religion, le sport, l'art, la science, etc.), 7) l'affirmation de soi (respect, vocation, pouvoir, etc.).

Les motifs considérés comme des dispositions peuvent être divisés en types, dont les noms sont similaires aux noms des besoins : organiques, matériels, sociaux et spirituels (Figure 2).

Dans la disposition situationnelle, les incitations agissent comme des motivations externes. Dans les activités de gestion, c'est le domaine de la motivation et de la stimulation. Dans le processus de motivation, les interprètes forment des motivations internes et psychologiques pour le travail : intérêt pour le travail, satisfaction à l'égard de celui-ci. L'intérêt pour le travail est atteint par un certain nombre de mesures administratives ( compensation financière, divers régimes d'avantages, primes).

La satisfaction au travail ne peut être assurée que sur la base des résultats obtenus du travail. Cela signifie que les efforts du manager pour créer la satisfaction au travail chez les employés ne doivent pas viser à les éduquer sur ce trait de personnalité, mais à créer les conditions permettant aux employés d'atteindre l'efficacité et la haute performance.

Lors de la construction d'un système de motivation pour les employés d'une entreprise, on distingue les facteurs de motivation, qui peuvent être auto-générés (internes) et créés par la direction (externe). Au niveau stratégique, compte tenu de ces facteurs, il est possible de distinguer trois types de politiques de motivation pour la gestion du personnel :

1) la prédominance des influences externes (stimulantes) sur le personnel. Dans ce cas, la direction de l'entreprise se concentre sur l'utilisation de diverses incitations (incitations matérielles et morales) pour accroître l'intérêt des employés de l'organisation pour les résultats finaux de leur travail (établir une relation entre les résultats du travail avec les augmentations de salaire, primes, primes, promotions, éloges (encouragement psychologique social des employés);

2) la prédominance des influences internes (motivationnelles) sur le personnel. Dans ce cas, la gestion de l'entreprise se concentre sur l'utilisation de divers motifs de gestion (responsabilité, liberté d'action, capacité d'utiliser et de développer les compétences et capacités nécessaires, développement personnel, travail intéressant). Dans la pratique, cette approche prévaut souvent dans les organisations émergentes (en formation) en raison de leur manque de base matérielle comme base pour les incitations ;

3) une combinaison harmonieuse d'un complexe d'influences stimulantes et d'une gestion du personnel motivationnelle (avec une base interne (motivationnelle)). Cette approche peut être considérée comme la plus optimale, supprimant les extrêmes des deux premières approches. En règle générale, une telle politique de motivation est mise en œuvre par des organisations développées à tous égards, dans lesquelles une culture d'entreprise basée sur les valeurs s'est déjà formée, si cette culture est soutenue par un mécanisme efficace de distribution d'incitations matérielles aux employés de l'organisation. ;

Lors de l'élaboration et de la construction d'un programme de motivation équilibré d'une organisation, il est extrêmement important de prendre en compte l'étape du cycle de vie de l'organisation (formation, fonctionnement, développement) et la typologie de l'orientation motivationnelle des employés (besoins, motivations, systèmes d'attente , systèmes de valeurs, conditions et incitations externes, etc.).

Les principaux accents de motivation :

- avec l'orientation individuelle des employés - la stabilité des incitations matérielles; les perspectives de salaires et de statut social plus élevés ;

- avec l'orientation subjective des salariés - la garantie de stabilité ; soutien organisationnel; fixer des objectifs spécifiques; validation des résultats positifs en présence de l'équipe ; ouverture de communication et confiance;

- avec l'orientation personnelle des employés - stimulation de l'activité créative; délégation de responsabilité dans la résolution de problèmes; soutien aux initiatives; l'attribution d'un nouveau front de travail inconnu ; faire preuve de confiance dans le professionnalisme; prise de décision collégiale; un soutien pour transmettre des idées efficaces et des moyens de les mettre en œuvre dans l'équipe.

Il est possible de dégager des orientations stratégiques générales dans la construction d'un programme de motivation à différentes étapes de l'existence d'une organisation :

1) au stade de la formation de l'organisation, les orientations stratégiques de motivation suivantes sont inhérentes :

– qualités de leadership, exemple personnel et «infection» des employés par l'optimisme, l'esprit d'équipe;

- l'activité du leader dans la résolution des conflits et des contradictions au sein de l'équipe ;

– encouragement de la position personnelle active des employés de l'organisation;

- construction et diffusion par le leader de l'image "Perspectives de développement" de l'organisation ;

- stimulation morale (si possible matérielle) de l'efficacité, etc. ;

- répartition des tâches, des fonctions, en tenant compte des prédispositions des personnes (pour donner aux employés un travail intéressant pour eux).

2) au stade du fonctionnement, on distingue les orientations motivationnelles suivantes :

- stimulation d'une correspondance claire avec leurs tâches fonctionnelles et normes d'interaction positionnelle (pour l'orientation subjective);

- des incitations matérielles stables et des augmentations de salaire en fonction des résultats du travail et du niveau de qualification (pour tous les employés, en particulier pour l'orientation individuelle);

- Encouragement à l'amélioration des compétences des employés (une incitation à une orientation individuelle est une augmentation des salaires, pour un sujet - une augmentation du professionnalisme, pour une emphase personnelle - la possibilité de développement personnel et une plus grande contribution aux activités du organisme);

- donner l'initiative d'améliorer les moyens de résoudre des problèmes complexes (pour le sujet) et des problèmes (pour l'orientation personnelle);

- la mise en place d'un système d'incitations permettant aux salariés de « gérer » eux-mêmes leur salaire tout en augmentant le volume et la qualité de leur travail pour recevoir plus (pour l'orientation individuelle).

3) au stade de développement de l'organisation, un repère motivationnel significatif est :

- incitations morales et matérielles pour les employés à rechercher des idées nouvelles, prometteuses et originales pour améliorer leurs activités et l'organisation dans son ensemble (principalement pour l'orientation personnelle) ;

- création d'un système d'incitations pour les leaders informels qui ont réalisé le besoin de changements organisationnels et expliquent ce besoin aux autres (principalement pour l'orientation personnelle) ;

- travail d'explication auprès du personnel, visant à confirmer la stabilité des activités de l'organisation (pour orientation subjective).

Dans les organisations, il devrait y avoir une relation directe entre la satisfaction des employés et le système pour parvenir à un accord sur les objectifs. Plus cette relation est constante, plus la dynamique de la satisfaction des employés est positive. La reconnaissance des résultats individuels se traduit dans la rémunération du salarié, en fonction du niveau de sa responsabilité en passant par le niveau d'atteinte des objectifs.

L'amélioration du système de motivation est l'un des domaines les plus importants du travail du personnel. Si l'on tient compte du rapport des coûts au résultat obtenu, alors le retour sur investissement dans les projets d'amélioration de la motivation est l'un des plus élevés.

Étudier la motivation permet d'économiser beaucoup d'argent. Ainsi, les professionnels jeunes et ambitieux sont souvent prêts à travailler pour un petit salaire, juste pour acquérir l'expérience nécessaire, et la modification du système d'incitations financières pour le personnel de vente offre la possibilité de réaliser un bénéfice notable.

Malgré tous les avantages d'étudier la motivation du personnel, en Russie, seules les entreprises étrangères le font régulièrement. Certes, de grandes organisations russes les ont récemment rejointes, adoptant le style de travail occidental.

Un leader pour qui l'évolution de carrière et le salaire sont importants est généralement convaincu que ces facteurs sont également une motivation pour ses subordonnés. De plus, souvent l'employé lui-même ne peut pas répondre avec précision à la question de savoir ce qui le motive spécifiquement. Par conséquent, il est préférable que la direction ne se fie pas à sa propre intuition, mais aux méthodes développées et testées par la pratique. Ils vous permettent de comprendre ce que les employés attendent vraiment de l'organisation.

Les méthodes d'étude de la motivation sont utilisées en Occident depuis plus d'une décennie. Selon les experts, avec l'avènement de l'ordinateur et d'Internet, le coût de leur développement a diminué, et il est devenu facile et rapide. Cependant, les technologies fondamentalement nouvelles ne sont pas apparues depuis longtemps.

Considérons les méthodes d'étude de la motivation qui sont proposées aux managers pour l'analyse de ces attributs de personnalité stables, les « motifs généralisés » :

Les sondages— servent à évaluer le degré de satisfaction du personnel. Les formes d'enquêtes peuvent être différentes : entretien, questionnaire. En règle générale, on demande au sujet de choisir (et d'évaluer) dans la liste proposée des motifs, des intérêts, des besoins ceux qui le décrivent le plus précisément, des questions relativement directes sont posées sur le degré d'appréciation de l'employé pour le travail lui-même, ses conditions, ses relations dans l'équipe, style de leadership, etc. .P.

Un entretien de diagnostic nécessite un investissement important en temps et en efforts, il est donc utilisé pour évaluer le niveau de motivation des managers. De plus, sur la base de l'avis des chefs de service, il est possible de dresser un état des lieux généralisé par service, évaluant le niveau global de motivation des salariés.

Avec l'accessibilité évidente de cette méthode, elle présente des inconvénients : tous les motifs ne sont pas conscients, car la compréhension de formations motivationnelles profondes complexes nécessite une réflexion développée ; les réponses sont souvent peu sincères en raison du facteur de "désirabilité sociale" (le désir de paraître sous son meilleur jour, de respecter certaines "normes" et "standards" sociaux). Néanmoins, les sondages vous permettent de collecter rapidement du matériel de masse, de savoir comment une personne perçoit ses actions et ses actions, ce qu'elle déclare au «monde».

Tests psychologiques. Le questionnaire du test contient une série de questions dont les réponses servent à juger des qualités psychologiques du sujet. Une tâche de test est un type particulier de test dont les résultats déterminent la présence ou l'absence et le degré de développement de traits de caractère (propriétés de la personnalité), par exemple une orientation vers le succès.

À l'aide de tests standardisés, des estimations quantitatives sont obtenues, grâce auxquelles il est possible de comparer la gravité des propriétés psychologiques d'un individu avec leur gravité dans la vulgarisation.

L'inconvénient des tests standardisés est une certaine possibilité d'influence du sujet sur les résultats du test conformément aux traits de personnalité approuvés. Ces opportunités augmentent si les candidats connaissent le contenu du test ou les critères d'évaluation des comportements et des traits de personnalité étudiés.

Méthodes projectives. L'accent est mis principalement sur le diagnostic de la motivation cachée d'un employé, et cachée, y compris pour l'employé lui-même. Souvent, les méthodes projectives comprennent des combinaisons de toutes sortes de méthodes - des cas (situations), des tâches spécifiques, des entretiens qui incluent des questions qui, à première vue, n'ont rien à voir avec le répondant (par exemple, "Pourquoi, à votre avis, les gens travaillent-ils bien dans une entreprise et moins bien dans une autre ? » On suppose que le sujet identifie pour lui des indicateurs clés.

Les informations obtenues par de telles méthodes sont moins structurées et standardisées, il est plus difficile de les traiter. Ces méthodes nécessitent une interprétation habile des données recueillies.

Connaître les composantes motivationnelles permet au manager de créer une "carte motivationnelle" de l'employé. Les informations sur les motifs de conduite identifiés et les besoins de l'employé sont utilisées dans le développement d'un ensemble de mesures pour motiver les employés.

Cependant, souvent, les programmes de motivation dans les organisations ne conduisent qu'à des changements à court terme et n'ont presque aucun effet sur la production et les performances financières. La raison en est que les «motifs généralisés» sont soumis à des diagnostics - des formations dynamiques qui sont mises à jour sous l'influence de déterminants situationnels, et les «déterminants situationnels» peuvent potentiellement être un grand nombre de variables dans une situation réelle, il est donc impossible de prendre en compte comptez et mesurez-les tous.

Les managers, mettant l'accent sur l'évaluation subjective par les employés de leurs motivations et des "motivations généralisées" (sans tenir compte des "déterminants situationnels"), utilisent un ensemble d'influences stimulantes qui, malgré son attrait, n'ont pratiquement aucun effet sur le succès de l'entreprise.

Les activités en question sont souvent exercées dans le cadre de l'élaboration d'un système de rémunération, ou de la satisfaction de facteurs de motivation identifiés. Certains de ces programmes sont centrés sur l'analyse des acquis : comparer la satisfaction des collaborateurs avant et après la mise en place d'un projet de motivation.

Les dirigeants accueillent favorablement de telles initiatives dans leurs entreprises, estimant que leur mise en œuvre "correcte" leur permettra certainement de gagner en efficacité. Tous ces programmes sont basés sur une logique fondamentalement erronée basée sur la confiance des managers que si vous comparez l'évaluation subjective des employés avant et après l'introduction du programme de motivation, alors en cas de changements positifs, vous pouvez être sûr que les ventes seront augmenter et la qualité du produit s'améliorera.

Les consultants et les professionnels des RH soutiennent activement le mythe selon lequel, dans ce cas, vous n'avez pas à vous soucier de la croissance des indicateurs, car les résultats sont optimisés "par eux-mêmes". En conséquence, les cadres supérieurs sont fermement convaincus qu'après un certain temps, ces programmes porteront leurs fruits et qu'ils ont fait le bon choix.

Cependant, étant donné qu'il n'y a pas de relation claire entre évaluations subjectives employés et l'efficacité du travail - les améliorations sont rares.

De plus, les déclarations sur l'évolution du niveau de motivation, basées uniquement sur l'auto-évaluation des employés, ne sont pas étayées. Pour obtenir une image adéquate, il est nécessaire de prendre en compte le comportement de travail dans lequel il se reflète. Il convient de noter que dans la littérature nationale et étrangère, il existe de nombreuses données scientifiques indiquant le fait d'une influence significative de la motivation sur le succès et l'efficacité d'une activité particulière, par conséquent, il est également important de prendre en compte les résultats pour l'entreprise , pour lesquels, en fait, des mesures incitatives ont été lancées.

À Grandes entreprises, qui emploie des dizaines de milliers de salariés, une série de focus groupes est organisée en complément des copros. Pour ce faire, des groupes de plusieurs personnes sont constitués, représentant différents niveaux de direction de l'organisation (top management, direction, simples salariés, etc.) et différents intérêts professionnels. On leur donne les mêmes sujets de discussion que dans les questionnaires. Avec une application habile, cette méthode vous permet de clarifier toutes les subtilités de la motivation du personnel.

Une autre méthode, l'entretien de diagnostic, nécessite un investissement important en temps et en efforts, et est donc utilisée pour évaluer le niveau de motivation des managers. Dans ce cas également, des centres d'évaluation sont utilisés.

Pour évaluer le niveau global de motivation des employés, il n'est pas nécessaire de parler à chacun d'eux. Vous pouvez choisir des experts, par exemple des chefs de service, capables de faire une description générale de la situation pour leur service. Aussi, pour étudier la motivation, on peut recourir à des diagnostics organisationnels, lorsque des conclusions sur le degré d'intérêt du personnel sont tirées en fonction d'indicateurs tels que le roulement du personnel, l'ancienneté moyenne dans l'entreprise, la participation à des événements d'entreprise, les arrivées tardives, etc.

Il existe des tests psychologiques qui vous permettent d'étudier les besoins fondamentaux d'une personne. - Tous les employés peuvent être conditionnellement divisés en "professionnels", "neutres" et "organisationnistes". Chaque groupe nécessite une approche particulière. Ainsi, pour les "professionnels", il est important de déléguer des pouvoirs. Les "organisationnistes" devraient avoir la possibilité de préserver les traditions de l'entreprise, de se sentir comme des anciens et des mentors et de participer activement aux événements publics. Les "neutres" apprécient particulièrement le confort de travail. Pour eux, un facteur de motivation peut être, par exemple, la possibilité d'un jour de congé après l'école ou la fin opportune d'un quart de travail.

Actuellement, de nombreux spécialistes préfèrent les méthodes projectives innovantes, qui sont mises en œuvre par le biais d'entretiens avec des employés à tous les niveaux.

Les méthodes projectives se sont révélées être l'outil le plus efficace pour obtenir des résultats fiables, une systématisation compétente et une adaptation aux changements dans l'entreprise. Une fiabilité élevée est obtenue grâce à une combinaison de diverses méthodes d'entretien - des situations de cas, des tâches spécifiques et des questions qui, à première vue, ne sont pas pertinentes pour le répondant (par exemple, "Pourquoi pensez-vous que les gens travaillent bien dans une entreprise, mais pas dans une autre ?" Travailler trop fort ?") Une personne donne involontairement des réponses avec des indicateurs clés pour elle, de sorte qu'un «faux» est pratiquement exclu. De plus, ces techniques sont simples en termes de développement et d'application, elles peuvent être utilisées même par le chef de service.

L'utilisation des méthodes dépend souvent des objectifs fixés par la direction et, en pratique, est largement déterminée par le rapport qualité-prix.

Si l'on veut développer la motivation des top managers, alors mieux vaut ici ne pas s'appuyer uniquement sur un questionnaire ou une enquête, mais mener un entretien diagnostic ou un bilan individuel pour comprendre ce qui motive ces personnes. Si nous parlons d'une strate plus large de travailleurs, alors les sondages ou les groupes de discussion seront plus efficaces, qui fournissent des informations moins précises, mais dans un délai plus court.

Après avoir mené une enquête et obtenu une image plus ou moins fiable de la satisfaction du personnel, il est nécessaire d'analyser correctement les données obtenues. Cela nécessite la connaissance des résultats d'enquête d'autres entreprises.

Une certaine insatisfaction est toujours caractéristique d'une personne, et cela se manifeste dans les résultats de l'enquête, de sorte que certaines caractéristiques psychologiques universelles générales doivent être prises en compte. Par exemple, les questions sur le degré de satisfaction à l'égard du niveau de rémunération ont toujours une cote inférieure à celle des autres items. Il existe des statistiques selon lesquelles, même dans des entreprises occidentales bien connues, près de la moitié des salariés ne sont pas suffisamment satisfaits de cet indicateur, alors que le système salarial y est bien équilibré. Si vous ne connaissez pas ces statistiques, alors, sur la base des résultats de l'enquête, vous pouvez commencer à changer quelque chose dans le système de paiement, alors que cela reflète simplement la tendance générale. Mais si la différence de cet indicateur par rapport à d'autres entreprises est significative, cela vaut la peine d'être considéré.

Dans le même temps, les données obtenues ne peuvent pas être interprétées littéralement. Les sondages sont plus utiles pour évaluer la satisfaction des employés, et les études montrent qu'il n'y a pas de relation linéaire claire entre la satisfaction des employés et la performance des employés. C'est-à-dire que le questionnement permet de résoudre le problème de la rétention d'un employé, mais pas d'augmenter sa capacité de travail. Les experts reconnaissent que les programmes de formation qui contiennent des informations sur les méthodes d'évaluation et de motivation du personnel sont les plus demandés aujourd'hui. Cela suggère que les responsables RH souhaitent être plus compétents sur ces questions et utiliser eux-mêmes les méthodologies existantes. L'essentiel est que l'application de ces méthodes soit compétente et opportune.

2 Partie pratique

Développer un programme et des outils, mener des recherches et tirer des conclusions sur ce sujet.

Mode d'expertise

Au cours du développement de la production sociale, non seulement la complexité de la gestion augmente, mais aussi les exigences de qualité et d'efficacité des décisions prises. Afin d'accroître la validité des décisions et de prendre en compte de nombreux facteurs, une analyse complète est nécessaire, basée à la fois sur des calculs et sur des jugements raisonnés de spécialistes connaissant la situation et les perspectives de développement dans divers domaines d'activité pratique.

Une augmentation significative du niveau d'efficacité de la gestion est l'utilisation de méthodes et de modèles mathématiques dans la préparation de solutions. Cependant, une formalisation mathématique complète des problèmes techniques, économiques et sociaux n'est souvent pas réalisable en raison de leur nouveauté qualitative et de leur complexité. À cet égard, les méthodes expertes sont de plus en plus utilisées.

L'utilisation de la programmation mathématique et de la technologie informatique permet de prendre des décisions basées sur des informations plus complètes et plus fiables. Cependant, le choix d'une solution rationnelle (optimale) nécessite plus qu'un bon modèle mathématique.

Moderne objets économiques se développent rapidement. La planification et la gestion de telles installations se font toujours dans des conditions d'information insuffisante sur l'avenir. Outre les impacts prévus par le plan, les objets économiques sont influencés par divers aléas. En conséquence, les modèles économiques de développement de ces objets sont principalement de nature aléatoire et stochastique.

Lorsque nous prenons des décisions, nous supposons généralement que les informations utilisées pour les étayer sont vraies et fiables. Cependant, pour de nombreux problèmes économiques, scientifiques et techniques, qualitativement nouveaux et de nature non répétitive, c'est loin d'être le cas.

Les principales difficultés "d'information":

Premièrement, les informations statistiques initiales ne sont souvent pas suffisamment fiables. Cependant, même si des données fiables sur le passé sont disponibles, elles ne peuvent pas toujours servir de base fiable pour prendre des décisions tournées vers l'avenir, car les conditions et circonstances existantes peuvent changer à l'avenir.

Deuxièmement, certaines des informations sont de nature qualitative et ne peuvent être quantifiées. Ainsi, il est impossible de calculer avec précision le degré d'influence des facteurs sociaux et politiques sur la mise en œuvre des plans, de développer des formules pour évaluer le comportement des personnes dans les équipes de production. Mais, puisque tous ces facteurs et phénomènes ont un impact significatif sur les résultats des décisions, ils ne peuvent être ignorés.

Troisièmement, dans la pratique de la préparation des décisions, des situations se présentent souvent où, en principe, les informations nécessaires peuvent être obtenues, mais au moment de prendre une décision, elles ne sont pas disponibles, car cela est dû à à grands frais du temps ou des fonds.

Quatrièmement, il existe un grand nombre de facteurs susceptibles d'affecter la mise en œuvre de la décision à l'avenir ; mais ils ne peuvent pas être prédits avec précision.

Cinquièmement, l'une des difficultés les plus importantes dans le choix des solutions est que toute idée scientifique ou technique contient le potentiel de divers schémas pour sa mise en œuvre, et toute action économique peut conduire à de multiples résultats. Le problème du choix de la meilleure option de solution peut également survenir car il existe généralement des contraintes de ressources et, par conséquent, l'adoption d'une option est toujours associée au rejet d'autres solutions (souvent assez efficaces).

Et enfin, lors du choix de la meilleure solution, on se heurte souvent à l'ambiguïté d'un critère généralisé, sur la base duquel il est possible de comparer les résultats possibles. L'ambiguïté, la multidimensionnalité et la différence qualitative des indicateurs constituent un obstacle sérieux à l'obtention d'une appréciation généralisée de l'efficacité, de l'importance, de la valeur ou de l'utilité relative de chacune des solutions possibles.

À cet égard, l'une des principales caractéristiques de la résolution de problèmes scientifiques, techniques, économiques et sociaux complexes est que l'application des calculs ici est toujours liée à l'utilisation des jugements des gestionnaires, des scientifiques et des spécialistes. Ces jugements permettent de pallier au moins en partie le manque d'information, de mieux exploiter l'expérience individuelle et collective, et de prendre en compte les hypothèses des spécialistes sur les états futurs des objets.

Le modèle de développement de la science et de la technologie est que de nouvelles connaissances, informations scientifiques et techniques s'accumulent sur une longue période de temps. Souvent sous une forme cachée, « latente », dans l'esprit des scientifiques et des développeurs. Comme personne d'autre, ils sont capables d'évaluer les perspectives du domaine dans lequel ils travaillent et de prévoir les caractéristiques des systèmes à la création desquels ils sont directement impliqués.

Il est clair que plus la procédure d'utilisation des jugements d'experts est simplifiée et formalisée, plus les informations reçues sont fiables.

Ainsi, l'approche de la prise de décision dépend à la fois de la quantité d'informations disponibles et du degré de formalisation de toutes les informations disponibles.

L'impossibilité d'une formalisation complète n'exclut cependant pas la possibilité et la nécessité d'utiliser l'appareil mathématique-statistique et l'analyse logique des processus décisionnels rationnels.

Dans la résolution de nombreux problèmes de contrôle, la simplicité de l'appareil mathématique est souvent plus importante que la précision attendue des résultats. Étant donné que la structure et le processus de résolution de tels problèmes dans de nombreux cas ne peuvent pas être déterminés de manière fiable, la précision des résultats de la solution ne peut pas être supérieure à celle contenue dans le problème lui-même, et par conséquent, l'utilisation d'un appareil mathématique plus complexe ne garantit pas une meilleure résolution. résultat précis.

L'utilisation rationnelle des informations reçues des experts est possible si elles sont converties sous une forme pratique pour une analyse plus approfondie visant à préparer et à prendre des décisions.

Les possibilités de formalisation de l'information dépendent des spécificités de l'objet étudié, de la fiabilité et de l'exhaustivité des données disponibles, et du niveau de prise de décision.

Lorsque les objets à l'étude peuvent être placés dans une certaine séquence à la suite d'une comparaison, en tenant compte de tout facteur significatif (facteurs), des échelles ordinales sont utilisées pour établir l'équivalence ou la dominance des objets.

L'utilisation d'échelles ordinales permet de distinguer les objets même dans les cas où le facteur (critère) n'est pas explicitement spécifié, c'est-à-dire lorsque nous ne connaissons pas le signe de comparaison, mais nous pouvons ordonner partiellement ou complètement les objets. basé sur le système de préférences possédé par l'expert (experts).

Lors de la résolution de nombreux problèmes pratiques, il s'avère souvent que les facteurs qui déterminent les résultats finaux ne peuvent pas être directement mesurés. La disposition de ces facteurs dans l'ordre croissant (ou décroissant) de certaines propriétés qui leur sont inhérentes est appelée classement. Le classement vous permet de choisir le plus significatif d'entre eux parmi l'ensemble de facteurs étudiés.

Il arrive que des phénomènes aient une nature différente et, par conséquent, soient incommensurables, c'est-à-dire qu'ils n'aient pas d'étalon de comparaison commun. Et dans ces cas, l'établissement d'une importance relative avec l'aide d'experts facilite le choix de la solution la plus préférée.

La précision et la fiabilité de la procédure de classement dépendent largement du nombre d'objets. En principe, moins ces objets sont nombreux, plus leur "distinguabilité" est élevée du point de vue d'un expert et, par conséquent, plus le rang d'un objet peut être établi de manière fiable. Dans tous les cas, le nombre d'objets classés P ne doit pas être supérieur à 20, et cette procédure est plus fiable lorsque P< 10.

Programme et description de l'étude

Nombre de zones problématiques (yi) – 6 ;

Nombre d'experts (k) - 19.

Le nombre de facteurs influençant le problème (n) - 6.

La tâche principale. Analyser l'état d'un problème (donné) dans une entreprise, une industrie, etc.

Le domaine du diagnostic est les caractéristiques de la motivation de l'activité de travail du personnel dans des conditions modernes

Le diagnostic du problème consiste à attribuer l'état réel du système, décrit par le vecteur de valeurs des variables caractéristiques Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) à l'une des classes d'états connues S m en utilisant une certaine règle R.

1. L'espace d'état du problème est introduit dans lequel les diagnostics seront effectués :

S+ est un système en développement qui élargit son champ d'activité ;

S 0 - état stable ;

S- est l'état dans lequel le système est au stade de déclin.

Pour notre tâche, avec m = 6, les domaines de diagnostic du problème "Particularités de la motivation du travail du personnel dans les conditions modernes" peuvent ressembler à ceci

Tableau 1a Domaines de diagnostic "Particularités de la motivation de l'activité de travail du personnel dans les conditions modernes"

	Zones	Désignation
	La productivité du travail	1
	Confort psychologique	à 2 heures
	satisfaction matérielle	3
	Les conditions de travail	à 4 heures
	Fluidité	à 5
	niveau créatif	à 6

Ainsi, à travers l'ensemble d'états introduit, il est possible de déterminer l'état réel du système.

2. Une évaluation de l'état du système est réalisée selon la méthode des expertises. Le nombre d'experts (k) est de 19. Les experts peuvent être des employés hautement qualifiés de l'entreprise, dont l'expérience professionnelle est d'au moins 5 ans. À des fins éducatives, les étudiants qui possèdent le problème peuvent être impliqués en tant qu'experts.

L'avis d'experts (évaluation de l'état du système) est réalisé en classant les éléments sur une échelle à m points. Les résultats sont consignés dans le tableau 2.

Tableau 2a - Matrice des grades

Experts	1	à 2 heures	3	à 4 heures	à 5	à 6		R
∑ Ri
Rangs

3. Pour la matrice des rangs, le coefficient d'accord des experts est calculé :

,

où: pour– nombre d'experts ;

m est le nombre d'éléments.

,

où: t– le nombre de régions ayant reçu le même rang ;

R est le nombre de ces cas.

J- est calculé pour les cas où plusieurs éléments ont reçu le même rang.

.

Le coefficient d'accord d'experts doit dépasser la valeur de 0,7. Dans ce cas, l'opinion des experts est considérée comme cohérente et les données de l'enquête sont fiables. À des fins pédagogiques, lorsque g> 0,7, il est nécessaire de tirer une conclusion et vous pouvez poursuivre le calcul.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Le coefficient d'accord d'experts est égal à

g \u003d 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0,961.

Dans ce cas, l'avis des experts est considéré comme cohérent, le coefficient d'accord obtenu (g = 0,961), car il dépasse le minimum requis (g = 0,7).

4. Après analyse des données d'expertises sur l'état des principaux aspects du système, son profil de diagnostic est construit (pour plus de clarté). L'état S 0 (axe zéro) est déterminé par l'expression :

S 0 = ∑∑Ri /m.

Pour notre exemple, le calcul de S 0 est illustré ci-dessous, tout comme le profil de diagnostic de la Fig. 1.

∑∑R je = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66,5

Sur la base du profil de diagnostic construit, une conclusion est tirée sur la présence de zones favorables et de zones problématiques du système.

5. Une description détaillée des lacunes dans les domaines problématiques est effectuée, c'est-à-dire facteurs sont identifiés, dont le changement réduira le problème (tableau 3). Nombre de facteurs (n=6).

Dans notre exemple, tel qu'établi à la suite de l'analyse ci-dessus, le domaine le plus problématique des "Particularités de la motivation pour le travail du personnel dans des conditions modernes" est le "Confort psychologique". Considérons les facteurs influençant la fourniture du confort psychologique du personnel afin de le motiver à travailler (tableau 3).

Tableau 3 - Facteurs affectant la zone problématique

Zone problématique	Facteurs
Confort psychologique	1. Augmenter les salaires 2. Intérêt croissant pour le résultat final 3. Satisfaction avec les incitations utilisées dans l'organisation 4. Le niveau de conscience des travailleurs 5. Satisfaction au travail des employés 6. Interaction des employés dans l'organisation

6. Une étude de l'influence des facteurs sélectionnés sur le problème est en cours.En utilisant la méthode des comparaisons par paires, en utilisant une échelle d'importance relative, nous mettrons en évidence les principaux problèmes. Pour évaluer l'influence des facteurs, une échelle d'importance relative est introduite :

Tableau 4 Échelle d'importance relative

Importance relative	Définition
	Importance mineure
	supériorité modérée
	Supériorité substantielle
	Supériorité significative
	Très forte domination
2, 4, 6, 8	intermédiaire

La comparaison de l'influence des facteurs sur le problème est effectuée dans la matrice de comparaisons appariées (tableau 5).

Tableau.5 Matrice de comparaison par paires

					5		∑ Ni
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

Afin de déterminer l'importance relative des problèmes, nous calculons les coefficients de pondération

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

où ∑Ni — est la somme des lignes du tableau 5.

n est le nombre de facteurs comparés.

Les résultats du calcul des facteurs de pondération sont présentés dans le tableau. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24 / 6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Autres résultats dans le tableau. 6.

7. Conclusions. Ainsi, les employés de l'une des entreprises de Krasnodar ayant plus de 5 ans d'expérience ont été sélectionnés comme experts. L'expérience maximale était de 7 ans et 6 mois dans cette entreprise en continu. Au cours des diagnostics, les caractéristiques de la motivation au travail dans les conditions modernes dans les domaines de la productivité du travail, du confort psychologique, de la satisfaction matérielle et des conditions de travail ont été étudiées. Au cours de l'évaluation des opinions des experts, il a été constaté que le coefficient d'accord est supérieur à 0,7, par conséquent, les opinions des experts ne diffèrent pas beaucoup. Le domaine le plus problématique est le problème du confort psychologique et le problème de la satisfaction matérielle des travailleurs. Dans une plus large mesure, le système problématique est de fournir un confort psychologique, la direction doit fournir un climat psychologique favorable, influencer la croissance de la conscience des employés, augmenter leur satisfaction psychologique au travail, introduire un mécanisme d'interaction des employés dans l'organisation, introduire le "principe de participation" des salariés aux activités de l'entreprise, appliquer plus largement des mesures non seulement d'incitations matérielles, mais des moyens de stimulation psychologique des salariés.

Bibliographie

Dundar M. Méthodes psychodiagnostiques pour l'étude de la motivation humaine // Gestionnaire du personnel. 2008. N° 6,7.


Klochkov A. K. KPI et motivation du personnel. Une collection complète d'outils pratiques. - Eksmo, 2010. - 160 p.


Motivation et rémunération. - 2007. - N° 4. - P. 276-286 Méthodologie de diagnostic de la motivation au travail du personnel de l'organisation Ozernikova TG Docteur en économie. les sciences


Hekauzen H. Motivation et activité. v. 1. M., Pédagogie, 1986.


1. Inventaire des sources de motivation : développement et validation de nouvelles échelles pour mesurer une taxonomie intégrative de la motivation / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychological Reports.
   Le contrôle du personnel en tant qu'élément fonctionnel de la gestion de l'organisation Qu'est-ce que l'adaptation du personnel ? Organisation des entretiens de recrutement

   2014-02-06

Introduction

La pertinence de la recherche. La motivation en tant que phénomène complexe et multiforme - élément nécessaire systèmes de gestion du personnel. La création des conditions de motivation des travailleurs et sa mise en œuvre pratique permettent d'atteindre les objectifs de l'organisation. L'orientation des employés pour atteindre les objectifs de l'organisation est essentiellement Tâche principale gestion du personnel. En raison de l'évolution du contenu du travail dans le contexte du progrès scientifique et technologique, de l'automatisation et de l'informatisation poussées de la production, du fait de l'augmentation du niveau d'éducation et des attentes sociales des employés, l'importance de la motivation dans la gestion du personnel a augmenté plus encore, le contenu de ce type d'activité de gestion s'est compliqué.

Les changements dans les principes de gestion du personnel visent principalement la mise en œuvre de la politique de motivation, la formation et le développement de la structure motivationnelle d'une personne.

Les dirigeants ont toujours reconnu la nécessité d'encourager les gens à travailler pour l'organisation. Cependant, ils croyaient qu'une simple récompense matérielle suffisait pour cela. Actuellement, le problème de la motivation du personnel nécessite des approches et des méthodes combinées basées sur la connaissance et l'utilisation à la fois des théories traditionnelles de la motivation et des dernières avancées des sciences du comportement.

De plus, dans les conditions modernes, l'attention principale des gestionnaires devrait être dirigée vers le renforcement des motifs des actions humaines qui sont souhaitables pour le sujet de la motivation et l'affaiblissement des motifs qui interfèrent avec une gestion efficace. Ce type de motivation nécessite beaucoup d'efforts, de connaissances et de capacités pour le mettre en œuvre, mais son utilisation dans la pratique aide à gérer les membres de l'organisation avec plus de succès et d'efficacité.

Le système de motivation est l'un des principaux éléments du système de gestion de l'entreprise, qui influence les employés pour atteindre l'objectif principal de l'entreprise. En pratique, le système de motivation est mis en œuvre par le biais de programmes de motivation, qui comprennent diverses méthodes motivation de l'employé.

La pertinence des problèmes de motivation n'est contestée ni par la science ni par la pratique, puisque non seulement l'augmentation de l'activité sociale et créative d'un employé particulier (cadre, ouvrier), mais aussi les résultats finaux des activités des entreprises de divers types d'organisation et les formes juridiques dépendent du développement clair d'un système de motivation efficace.propriété, production et sphères d'activité non productives.

^ Le but du travail de cours est d'étudier les problèmes liés à la construction d'un système efficace de méthodes de motivation dans l'entreprise et le développement de moyens possibles pour les résoudre.

L'objectif est atteint en résolvant les problèmes suivants Tâches:

L'étude des concepts de base et des aspects de la motivation du personnel dans l'entreprise;

Analyse de l'expérience des scientifiques étudiant les problèmes de motivation du personnel
entreprises;

• 
  analyse du statut personnel de l'objet étudié du travail de cours;
• 
  analyse et évaluation du système de méthodes de gestion;
• 
  proposition de mesures pour améliorer les modalités de gestion de la motivation des salariés de l'objet d'étude ;

^ Objet d'étude dans le travail de cours est OrenChay LLC, qui est un distributeur, c'est-à-dire un intermédiaire réalisant des opérations de commerce de gros avec des produits - des marques de thé et de café notoires. L'objet de l'étude est les méthodes de motivation du personnel aux activités de cette entreprise.

^ Méthodes de recherche systèmes de motivation à l'entreprise utilisés dans le travail de cours: observation, analyse de la documentation, enquête, interrogation menée auprès des employés de l'entreprise à l'étude, ainsi qu'analytique, statistique, graphique.

Lors de la rédaction de ce cours, la littérature et les périodiques spéciaux ont été étudiés concernant la formation d'un système efficace de méthodes pour motiver les activités des employés d'une entreprise.

^ base théorique les recherches sont les travaux de scientifiques et de praticiens engagés dans la recherche scientifique et scientifique-pratique dans le domaine de la motivation du personnel: E. A. Utkin, A. Ya. Kibanov, A. Maslow, O.S. Bi-saisky, A.I. Naumov, V.V. Travin, V.A. Dyatlov, A.P. Egorshin, S.A. Surkov, Z.P. Popov, N. Kitaeva, I. Vardanyan et al.

^ Structure de travail. Le travail de cours comprend une introduction, trois chapitres, une conclusion, une liste de références (23 titres), contient 2 figures, 2 tableaux.

^ 1 Fondements théoriques de la motivation dans le système de management
1.1 Motivation : essence, contenu, concepts de base

Toute activité humaine (physique ou mentale) vise à satisfaire un besoin, à atteindre un certain but, état, et c'est cette orientation et ce degré d'activité dans l'activité humaine qui font l'objet de l'influence du système de motivation.

Traduit de Latin"motivation" - "movere" - signifie motivation. En management, il existe de nombreuses définitions du concept de "motivation". Jetons un coup d'œil à certains d'entre eux. Donc la motivation c'est :

• 
  "c'est le processus de stimulation (ou d'incitation) de soi et des autres à
  activités visant à atteindre les objectifs individuels et généraux de l'organisation » ;
• 
  "il s'agit d'une combinaison de forces motrices internes et externes qui incitent une personne à l'activité, fixent les limites et les formes d'activité et donnent à cette activité une orientation axée sur la réalisation de certains objectifs" (à notre avis, la définition la plus intéressante et la plus correcte) ;
• 
  "un état de l'individu qui détermine le degré d'activité et la direction des actions d'une personne dans une situation particulière" ;
• 
  « c'est le désir de l'employé de satisfaire des besoins (de recevoir certains avantages) par l'activité de travail » ;

- "un système dynamique de facteurs internes en interaction (motifs) qui provoquent et dirigent le comportement humain. Les facteurs internes sont compris comme les besoins, les intérêts, les désirs, les aspirations, les attentes, les perceptions, les valeurs et d'autres composants psychologiques.

La motivation est un phénomène de génération interne de motivation pour certaines actions et résultats. Une personne peut décider par elle-même si elle doit être motivée ou non. Les gens résistent souvent à la motivation au travail, sauf dans les cas où un facteur continu de motivation est naturellement présent dans leur travail.

L'ensemble des forces motrices sont à l'extérieur et à l'intérieur d'une personne et lui font réaliser consciemment ou inconsciemment certaines actions. Dans le même temps, le lien entre les forces individuelles et les actions humaines est médiatisé par un système d'interactions très complexe, à la suite duquel diverses personnes peuvent réagir de manière complètement différente aux mêmes influences des mêmes forces. De plus, le comportement d'une personne, les actions qu'elle accomplit, à leur tour, peuvent également influencer sa réponse aux influences, à la suite de quoi le degré d'influence de l'influence et la direction du comportement provoqué par cette influence peuvent changer .

La motivation est un ensemble de forces motrices internes et externes qui incitent une personne à l'activité, fixent des limites et des formes d'activité et donnent à cette activité une orientation axée sur la réalisation de certains objectifs. L'influence de la motivation sur le comportement humain dépend de nombreux facteurs, individuellement et peut changer sous l'influence de la rétroaction de l'activité humaine.

Dans le concept de motivation, les aspects suivants sont particulièrement importants :

• 
  la détermination que l'activité humaine dépend directement de l'impact motivationnel ;
• 
  identification du rapport des forces internes et externes ;
• 
  corrélation avec les résultats de l'activité humaine.

La structure de la motivation se caractérise par une certaine stabilité, mais en même temps elle est capable de changer, y compris consciemment, dans le cadre de l'éducation d'une personne, de l'amélioration de son éducation, etc.

Le mécanisme de la motivation est assez compliqué. Afin de révéler de manière exhaustive l'essence de la motivation, attardons-nous sur la compréhension du sens des concepts de base et des phénomènes psychologiques qui sont en interaction systémique les uns avec les autres - c'est un motif, des besoins, une motivation, un objectif, des revendications, des attentes, un intérêt, motivation.

Au cœur de la théorie de la motivation se trouve, bien entendu, le concept de « mobile ».

Conformément au dictionnaire explicatif de S.I. Ozhegov, «le motif est une raison motivante, une raison pour une sorte d'action; argument pour quelque chose."

Un motif est une motivation interne principalement consciente d'une personne à un certain comportement visant à satisfaire certains besoins.

Le motif caractérise tout d'abord le côté volitionnel du comportement, c'est-à-dire elle est inextricablement liée à la volonté de l'homme. Nous pouvons dire que le motif est l'impulsion et la cause de l'activité humaine. Il s'agit principalement d'un besoin conscient. Malgré le fait que de nombreux motifs trouvent leur origine dans le subconscient, ils ne deviennent néanmoins la force motrice, le déterminant du comportement, que lorsqu'ils sont plus ou moins conscients.

Les besoins sont un sentiment de manque physiologique ou psychologique de quelque chose, c'est quelque chose qui surgit et se trouve à l'intérieur d'une personne, ce qui est assez courant pour différentes personnes, mais qui a en même temps une certaine manifestation individuelle chez chaque personne. Enfin, c'est de cela qu'une personne cherche à se libérer, puisque tant que le besoin existe, il se fait sentir et "exige" son élimination.

En psychologie, on distingue les besoins organiques et les besoins de la personnalité. Besoin organique - le besoin du corps de quelque chose, le manque de quelque chose. Le besoin de l'individu est un état vécu de tension interne qui surgit à la suite de la réflexion dans l'esprit d'un besoin (un besoin, un désir de quelque chose) et encourage l'activité mentale associée à l'établissement d'objectifs.

À vue générale Tous les besoins peuvent être divisés en deux types : primaires et secondaires.

Les besoins primaires sont de nature physiologique, comme le besoin de respirer, dormir, manger, boire. Ils sont congénitaux, établis génétiquement.

Les besoins secondaires - psychologiques, par exemple, le besoin de réussite, de respect, de pouvoir, d'appartenance à quelque chose ou à quelqu'un sont acquis, réalisés avec l'expérience.

La manifestation comportementale du besoin est - la motivation. La motivation est le désir, l'intention d'agir, la charge énergétique. La motivation est un besoin qui a une certaine direction, un but.

Lors de la réalisation d'activités de motivation, il convient de garder à l'esprit que bien que les besoins de la plupart des gens soient les mêmes, ils les satisfont de différentes manières, car le comportement d'un individu dans différentes situations ne peut pas être déterminé et se prêter à une influence extérieure.

Il convient également de noter que souvent le motif exprime non pas un, mais plusieurs besoins à la fois. Par exemple, le motif pour obtenir richesse fondée sur le besoin de respect et de reconnaissance sociale; sur les besoins 5 de sûreté et de sécurité dans le futur ; sur les besoins physiologiques.

Les formes réelles, corrélées à l'environnement, de manifestation des besoins sont les revendications et les attentes (expectations). Ils sont en quelque sorte le maillon suivant du mécanisme de la motivation après le besoin. Les revendications sont le niveau habituel de satisfaction des besoins qui détermine le comportement humain. A partir d'un même besoin, différentes revendications et attentes peuvent se former.

Il est important de prendre en compte les différents niveaux de revendications et attentes des salariés dans le processus de motivation. Ainsi, pour un travailleur habitué à des revenus modestes, l'établissement d'un salaire mensuel de, disons, 300 $ sera une incitation efficace qui motive un travail consciencieux. Pour un autre employé auparavant très bien payé, un tel salaire provoquera de l'insatisfaction et deviendra un facteur de démotivation.

Intérêt - attention particulière à quelque chose, le désir de se plonger dans l'essence, d'apprendre, de comprendre; divertissement, signification; besoins, besoins; avantage, gain.

Intérêt (lat. "interes" - questions, important) - une forme de manifestation du besoin cognitif de l'individu, visant l'un ou l'autre objet, l'attitude envers l'objet comme quelque chose de précieux, important, attrayant pour elle (personnalité). Le contenu et la nature de l'intérêt sont liés à la fois à la structure et à la dynamique des motivations, des besoins de l'individu, et à la nature des formes et des moyens de maîtriser la réalité. Les intérêts de l'individu sont extrêmement divers, l'essentiel dans ce concept est que, après s'être intéressé à n'importe quel sujet, une personne peut faire de cet intérêt un moyen d'atteindre ses objectifs. Attribuer un intérêt direct, causé par l'attrait de l'objet pour l'individu, et un intérêt indirect comme moyen d'atteindre les objectifs de l'activité.

Le prochain concept important de la théorie de la motivation est l'incitation. Il est largement admis qu'une incitation est une récompense. Ce n'est pas tout à fait correct, car le mot vient du latin "stimulus" - un bâton pointu, qui était utilisé pour piquer les animaux et les gladiateurs dans l'arène, les forçant à se battre, et a exactement le sens opposé - la coercition. Par conséquent, il est plus correct de dire qu'un stimulus est une incitation à agir ou une raison du comportement humain. Il existe quatre principales formes d'incitations :

Compulsion. L'histoire témoigne d'un large éventail de formes de coercition, depuis l'exécution, la torture et les châtiments corporels jusqu'à la privation de propriété, de citoyenneté et de titre. Dans une société démocratique, l'entreprise utilise des méthodes administratives de coercition : blâme, blâme, transfert à un autre poste (avec réduction), blâme sévère, report de congé, licenciement.

• 
  Incitation financière. Cela comprend des incitations financières
  forme matérielle: salaires, rémunération des résultats, primes sur les bénéfices de l'entreprise, indemnités, bons, prêts pour l'achat d'une voiture, de meubles, prêts pour la construction de logements, etc.
• 
  encouragement moral. Incitations visant à satisfaire les besoins spirituels et moraux d'une personne : gratitude, certificat d'honneur, conseil d'honneur, titre honorifique, diplôme universitaire, diplôme, publications dans la presse, récompenses gouvernementales, etc.
• 
  L'affirmation de soi. Les forces motrices internes d'une personne qui motivent
  atteindre des objectifs sans encouragement extérieur direct. Par exemple, rédiger une dissertation, publier un livre, l'invention d'un auteur, tourner un film, suivre une deuxième formation, etc. C'est le stimulus le plus fort, cependant, il ne se manifeste que chez les membres les plus développés de la société.

Meskon M.Kh. dans son célèbre ouvrage "Fundamentals of Management" utilise les concepts de "motivation" et de "stimulation" comme synonymes.

Définir la motivation en termes d'incitations (et vice versa) est très courant chez les professionnels de la gestion. Si nous tenons également compte du fait que pour beaucoup, l'incitation est identifiée avec les salaires, nous obtenons une image complètement confuse de cet aspect de la gestion du personnel.

Contrairement au stimulus, le motif, selon le professeur O.S. Vikhansky - à l'intérieur d'une personne. En d'autres termes, un motif est une image idéale dans le plan intérieur de la conscience d'une personne. Deuxièmement, il ne s'agit pas seulement d'une représentation idéale, mais d'une image énergétiquement saturée d'un objet nécessaire, significatif d'un besoin. Les besoins sont la source de la force motrice. Comme le notait à juste titre le classique de la psychologie de l'activité A. N. Leontiev: «... ce n'est qu'à la suite de la rencontre d'un besoin avec un objet qui y répond qu'il devient pour la première fois capable de diriger et de réguler l'activité. La rencontre d'un besoin avec un objet est un acte d'objectivation d'un besoin - le remplissant d'un contenu puisé dans le monde environnant. Cela traduit le besoin en niveau psychologique», c'est-à-dire dans un motif. Ainsi, la formation des motifs est basée sur le système des besoins humains, en d'autres termes, elle vient de l'intérieur.

Le système de motivations et d'incitations au travail devrait être basé sur une certaine base - le niveau normatif de l'activité de travail. Le fait même qu'un salarié s'engage dans une relation de travail suggère qu'il doit accomplir un certain nombre de tâches moyennant une rémunération préalablement convenue. Dans cette situation, il n'y a toujours pas de place pour les incitations. Ici, c'est la sphère de l'activité contrôlée, où fonctionnent les motifs d'évitement, associés à la peur d'être sanctionné pour non-respect des exigences.

L'employé doit savoir quelles exigences lui sont imposées, quelle rémunération il recevra si elles sont strictement respectées, quelles sanctions suivront en cas de violation. La discipline comporte toujours des éléments de coercition, limitant la liberté de choisir des options de comportement. Cependant, la frontière entre un comportement contrôlé et un comportement motivé est conditionnelle et mobile, car un employé ayant une forte motivation au travail a de l'autodiscipline, l'habitude de remplir consciencieusement les exigences et de les traiter comme propres normes de conduite.

^ 1.2 Théories de base et modèles de motivation
Les théories modernes de la motivation, développées au cours des 40 dernières années et basées sur les résultats de la recherche socio-psychologique, peuvent être divisées en deux catégories : le contenu et le processus.

^ Théories du contenu de la motivation sont basés sur la détermination des motivations internes (besoins) d'une personne qui la font agir d'une certaine manière.

^ Théories des processus de motivation se concentrer sur l'analyse et l'explication des processus d'induction d'une personne à un certain comportement et sa consolidation.

La définition des besoins comme moteur du comportement fait l'objet d'études de théories substantielles de la motivation.

Le tableau 1 (annexe) formule brièvement les principaux postulats des théories d'A. Maslow. A- McClelland, F. Herzberg, D. McGregor, I.P. Pavlova; P.Jung.

Les théories du contenu de la motivation sont basées sur les besoins et les facteurs connexes qui déterminent le comportement des gens. Ces théories analysent comment une personne répartit ses efforts pour atteindre divers objectifs et comment un type particulier de comportement est éliminé. Les théories des processus ne contestent pas l'existence de besoins, mais reposent sur le fait que le comportement des personnes ge est autant déterminé par les besoins qu'il est fonction des perceptions et des attentes associées à la situation et aux conséquences possibles du comportement choisi.

Il existe trois principaux modèles de processus de la théorie de la motivation : la théorie des attentes, la théorie de la justice et le modèle complexe de Porter-Lawler.

^ La théorie des anticipations (B. Vroomm) repose sur le fait que la présence d'un besoin actif n'est pas le seul condition nécessaire motivation d'une personne à atteindre un certain objectif. Une personne doit espérer que le type de comportement qu'elle a choisi conduira effectivement à la satisfaction ou à l'acquisition de ce qu'elle désire. La motivation dépend des relations suivantes :

Motif \u003d (3 - P) x (P - B) x Arbre,

Où, 3 - coûts de main-d'œuvre ; R - résultats ; B - récompense ; Arbre - valence, la valeur attendue de la récompense.

Étant donné que les gens ont des capacités et des besoins différents, ils évaluent la récompense spécifique de différentes manières. Un facteur important à cet égard est valence- le degré de satisfaction du besoin assumé par le salarié du fait de la rémunération attendue. Par conséquent, la direction de l'organisation doit comparer la rémunération attendue avec les besoins des employés et les mettre en conformité (attente "résultats - rémunération" (P - B).

Les managers doivent fixer un niveau de performance élevé mais réaliste attendu des subordonnés et leur inculquer qu'ils peuvent les atteindre s'ils y mettent l'effort. La façon dont les employés évaluent leurs points forts dépend en grande partie de ce que la direction attend d'eux (l'attente « coûts de la main-d'œuvre - résultats » (3 - P).

Les employés seront en mesure d'atteindre le niveau de performance requis pour recevoir de précieuses récompenses si le niveau d'autorité qui leur est délégué, leurs compétences professionnelles sont suffisamment élevées pour accomplir la tâche.

^ Théorie de la justice (D.Adams). La théorie stipule que les gens évaluent subjectivement le rapport entre la récompense reçue et l'effort déployé et le corrèlent avec la récompense d'autres personnes effectuant un travail similaire. Si la comparaison indique une injustice, si une personne croit que son collègue a reçu une récompense plus élevée pour le même travail, elle développe un stress psychologique. Dans ce cas, il faut corriger la situation et motiver cet employé. Jusqu'à ce que les gens commencent à croire qu'ils reçoivent une juste récompense pour les résultats de leur travail, ils s'efforceront de toutes les manières possibles de corriger leur comportement de la manière suivante :

• 
  réduire les résultats ;
• 
  changer d'attitude au travail;
• 
  changer la norme de comparaison ;
• 
  changer la situation (démissionner, changer de service, etc.);
• 
  réduire l'intensité ou la quantité d'effort.

L. Porter et E. Lawler ont développé théorie des processus complexes de la motivation, y compris des éléments d'attente et des théories de l'équité. Cinq variables apparaissent dans leur modèle : effort fourni, perception, résultats obtenus, récompense, degré de satisfaction. Selon le modèle de Porter-Lawler (Fig. 1), les résultats obtenus dépendent des efforts fournis par l'employé, de ses capacités et qualités, ainsi que de sa conscience de son rôle. Le niveau d'effort déployé sera déterminé par la valeur de la récompense, la mesure dans laquelle il est convaincu que ses efforts se traduiront réellement par un niveau de rémunération approprié et équitable.

Valeur de récompense (valence)

Les capacités et les qualités de l'employé

Évaluation de l'équité

Récompense interne

Effort (action)

résultats

Satisfaction

Récompense externe

Évaluation des probabilités (travail - récompense, attente)

Évaluation du rôle de l'employé (reconnaissance)

Fig.1 Théorie globale du processus de motivation

La principale conclusion du modèle est que la performance est la cause de la satisfaction au travail, et non sa conséquence.
^ 1.3 Méthodes de motivation en management

Le rôle central dans la stimulation des employés appartient au système de rémunération et, dans la plupart des cas, la partie constante du salaire, le salaire (salaire) est bien inférieure à sa partie variable (primes pour les résultats de performance). Dans les conditions modernes, le système de rémunération est un argument décisif en faveur de l'amélioration de l'efficacité du personnel.

Les incitations matérielles comprennent non seulement les salaires, mais également divers avantages et incitations qui ont une forme matérielle : repas gratuits, possibilité d'acheter des produits de l'entreprise à prix coûtant, véhicules de l'entreprise, paiement des documents de voyage, paiement des soins et de l'assurance médicale, etc. Ces formulaires des récompenses non seulement portent une charge d'incitations matérielles, mais se réfèrent également à des moyens de répondre aux besoins d'un ordre supérieur - reconnaissance du mérite, de la propriété, de la fierté, etc.

La rémunération monétaire des employés, d'une part, est universelle, non seulement satisfait les besoins des niveaux inférieurs, mais assure également le processus de satisfaction des besoins supérieurs, d'autre part, les besoins supérieurs sont largement satisfaits par des moyens d'ordre supérieur - activité créative, communication professionnelle, etc. Pour être une incitation efficace, le salaire doit tenir compte du résultat de l'activité (productivité du travail) et se composer de trois parties :

Le premier est lié à la position (constante et égale au niveau des mêmes positions) ;

• 
  le second est lié à l'ancienneté (une valeur égale pour tous ayant la même ancienneté peut être ajustée) ;

• 
  le troisième dépend des résultats du travail.

Plus le niveau de bien-être du salarié est élevé, plus le salaire perd sa valeur motivante et rentre dans la catégorie des facteurs d'apport.

En outre, le système d'avantages supplémentaires est d'une grande importance, qui peut inclure: des régimes de participation aux bénéfices, en capital (actions), des indemnités de vacances et congé de maladie, différentes sortes assurances, pensions, repas, prêts de scolarité et de cours, allocations familiales, services juridiques, allocations de logement, prêts, avantages personnels divers.

Il est possible pour la direction de l'organisation « cafétéria » d'établir des avantages avec hiérarchisation et détermination du poids spécifique d'un avantage particulier et accordant au personnel le droit de choisir parmi ces avantages en fonction des points (points) gagnés selon divers critères de évaluer la performance des employés.

Besoins sociaux:

1. 
   donner aux employés un travail qui leur permettrait de communiquer;
2. 
   créer un esprit d'équipe sur le lieu de travail;
3. 
   tenir des réunions périodiques avec les subordonnés ;
4. 
   n'essayez pas de détruire les groupes informels émergents, s'ils
   ne pas causer de réels dommages à l'ouvrage ;
5. 
   créer des conditions pour activité sociale travailleurs en dehors de celui-ci.

Besoins dans respect:

1. 
   offrir aux subordonnés un travail plus significatif ;
2. 
   leur faire part de commentaires positifs sur les résultats obtenus ;
3. 
   Apprécier et encourager les résultats obtenus par les subordonnés ;
4. 
   impliquer les subordonnés dans la formulation des objectifs et la prise de décision ;
5. 
   déléguer des droits et pouvoirs supplémentaires à des subordonnés ;
6. 
   promouvoir les subordonnés dans les rangs ;
7. 
   offrir une formation et un recyclage qui améliorent
   compétence.

Besoins d'expression :

1. 
   offrir aux subordonnés des occasions d'apprentissage et de perfectionnement,
   cela permettrait d'exploiter tout leur potentiel;
2. 
   donner aux subordonnés un travail difficile et important qui les oblige à
   retour complet ;
3. 
   Encourager et développer les capacités créatives des subordonnés.

Les recommandations pour la motivation de groupe incluent ce qui suit.

1) À mesure que la cohésion des groupes grandit et que l'esprit d'équipe se renforce, l'importance de la motivation de groupe augmente et les motivations individuelles des travailleurs sont partiellement remplacées par des motivations de groupe. Cela se traduit par l'amélioration du climat psychologique dans le département et l'organisation, l'augmentation de l'efficacité du travail et la simplification de la gestion du groupe. Les leviers et modalités de régulation collective et de contrôle des activités commencent à fonctionner, le groupe devient autonome.

2) Dans les conditions russes, on peut retracer la transformation du modèle moderne de motivation. Les bas salaires visent principalement à satisfaire les besoins primaires. Un rôle énorme dans la satisfaction des besoins plus élevés - en reconnaissance, respect, appartenance, succès, communication - est joué par le groupe auquel appartient l'employé, par conséquent, l'importance d'une gestion efficace des groupes formels et informels est élevée. Ici, il est possible de créer un groupe de travail « idéal », qui se caractérise par les indicateurs suivants : ouverture à l'intérieur et à l'extérieur du groupe ; la flexibilité; équilibre des intérêts individuels, collectifs et organisationnels; attitude prudente du groupe envers ses employés individuels ; conscience de responsabilité; initiative.

3) Les méthodes d'influence psychologique sont d'une grande importance pour gestion moderne petites et moyennes entreprises. Mais en raison de l'inclination traditionnelle de nombreux dirigeants aux méthodes de gestion du pouvoir, les jeux psychologiques manipulateurs dans le monde du travail devraient être exclus de la pratique quotidienne, si possible, et des méthodes de communication directes et honnêtes devraient être cultivées.

1. 
   Il est recommandé d'établir un feedback régulier et de mettre en évidence la contribution personnelle de chaque collaborateur à la performance globale et, en conséquence, le niveau de rémunération de la contribution personnelle.
2. 
   Créer un climat de confiance mutuelle, de respect et de soutien au sein du département.

6) Offrir à chacun un travail intéressant qui favorise le développement des connaissances et des compétences.

7) Établir des buts et des objectifs clairs, ainsi que des normes de production équitables.

1. 
   Donner à chacun l'égalité des chances lors de l'embauche, la certification,
   évaluation, en raison uniquement des capacités des employés, de leurs performances et de l'expérience accumulée.
2. 
   Formation de telles normes de comportement qui encourageraient les collègues à l'unité, la sincérité et l'honnêteté.

10) Reconnaissance de la nécessité d'un style de vie équilibré, couvrant les domaines des affaires, de la famille, des intérêts personnels et de groupe.

Pour évaluer et répartir équitablement la rémunération dans une équipe, vous pouvez utiliser les principes "rémunération équitable" formulé par Shapley - Arrow.

1. 
   Répartition de la part, degré de participation de chacun dans résultats globaux(personnalisation des efforts).
2. 
   Absence de dictature du chef lorsque l'employé exécute les tâches reçues (n'interférez pas !).
3. 
   Manque d'envie. Le gestionnaire doit fournir aux employés les informations adéquates et nécessaires. L'envie surgit lorsqu'il y a peu de conscience que tous les privilèges, droits et récompenses
   il n'y a que des conséquences d'augmentation de la productivité, de l'intensité,
   la complexité et la responsabilité du travail.
4. 
   Rémunération - selon le travail (selon le degré de participation aux résultats globaux).
5. 
   Aucune possibilité de paiements annexes (revenus), c'est-à-dire conditions de rémunération égales.

Ainsi, l'activité du salarié et du groupe est évaluée selon les indicateurs suivants :

• 
  résultats obtenus du travail (efficacité économique);
• 
  le degré de coordination des actions dans le travail de groupe, la cohésion
  (efficacité sociale);
• 
  le degré de satisfaction à l'égard des résultats des activités et des relations dans le processus d'obtention de ces résultats.

2 Analyse et évaluation de l'efficacité des méthodes de motivation du personnel d'OrenChay LLC
^ 2.1 caractéristiques générales entreprises

Nom complet de l'objet de recherche : Société à responsabilité limitée "OrenChay". Certificat de enregistrement d'état en date du 11 mars 2003 n ° 149322. Le fondateur est Gafarova Alfiya Ibragimovna. La taille du capital social est de 10 000 roubles.

Les principales activités de la société sont :

• 
  activités de commerce et d'achat avec l'ouverture de magasins et de commerces
  chèque de tout type;
• 
  commerce de gros et de détail.

La Société réalise les genres suivants Activités:

• 
  activités commerciales, intermédiaires, de commission ;
• 
  commerce alimentaire;
• 
  production, achat, stockage, transformation et vente de produits agricoles;
• 
  production et vente de produits alimentaires;

• 
  activités d'approvisionnement et de commercialisation;
• 
  production et vente de boulangerie, confiserie et
  produits semi-finis;
• 
  organisme Restauration avec le droit d'ouvrir des cafés, des cantines,
  bars, restaurants, etc.;

• 
  production de contenants et d'emballages;
• 
  charité.

La Société exerce toute activité non interdite par la loi, de la manière prescrite par la loi. Pour certains types d'activités, dont la liste est déterminée par la loi, l'entreprise ne peut être engagée qu'après obtention d'une licence.

OrenChay LLC est un distributeur, c'est-à-dire un intermédiaire réalisant des opérations de commerce de gros avec des produits - des marques de thé et de café notoires. OrenChay LLC n'est pas le propriétaire des produits, il travaille pour le compte de quelqu'un d'autre et à ses propres frais. Conformément à l'accord de distribution, le fabricant (fournisseur) accorde au distributeur le droit de vendre ses produits sur un certain territoire (Orenbourg et la région d'Orenbourg) et pendant une certaine période.

L'organe suprême d'OrenChay LLC est l'assemblée générale de ses participants. Les décisions sur les questions liées à la compétence de l'assemblée générale des participants sont prises par le participant de la société individuellement et sont rédigées par écrit.

Dans LLC "OrenChay" tous les deux ans, un organe exécutif est élu - un administrateur.

Les principales fonctions de l'administrateur : gère les affaires courantes de la société sur la base de l'unité de commandement dans les limites déterminées par la charte, les décisions de l'assemblée générale ; gère les biens et les fonds de la société, ouvre des comptes de règlement et autres dans les banques ; agit au nom de la société sans procuration, y compris la représentation de ses intérêts et la réalisation de transactions ; délivre des procurations pour le droit de représentation au nom de la société, y compris des procurations avec droit de substitution ; nomme fonctionnaires et les licencie, fixe les salaires officiels, applique des mesures d'incitation et impose des mesures disciplinaires, approuve les structures des états ; émet des ordres et donne des instructions contraignantes pour tous les employés de la société ; assume personnellement la responsabilité de la sécurité des documents du personnel ; prend des décisions sur la présentation au nom de l'entreprise de réclamations, de poursuites contre des personnes morales et des personnes physiques.

La structure organisationnelle de la direction de LLC "OrenChay" est divisionnaire, sa construction est réalisée selon le principe linéaire-fonctionnel et est formée selon le produit et la base territoriale (annexe B).

Une telle structure permet la délégation de pouvoirs étendus par la haute direction (directeur) pour gérer les activités liées à la mise en œuvre produit spécifique ou une gamme de produits (« Prix Général » et « Maheev »).

Les avantages de cette structure sont : une indépendance relativement grande des responsables de groupe de produits (superviseurs) ; économies réalisées grâce à la localisation des opérations commerciales de l'entreprise ; une plus grande coordination des actions; l'utilisation la plus large possible capacités individuelles et connaissance particulière du personnel; étant plus proche des acheteurs, le personnel de vente a la possibilité d'étudier leurs besoins, leurs préférences de marché et de déterminer quelle stratégie de marché aura les meilleures chances de succès ; La responsabilité de réaliser un bénéfice incombe principalement aux chefs de départements (chefs de produit), qui partagent la responsabilité de réaliser un bénéfice avec d'autres groupes organisés de manière similaire, ce qui donne au top manager la possibilité d'évaluer la contribution de chacun au bénéfice global de l'entreprise .

Les inconvénients de cette structure comprennent:

• 
  relativement coûts élevés pour la coordination due à la décentralisation ;
• 
  dédoublement des fonctions (superviseurs, marchandiseurs, commerciaux sont affectés aux territoires - quartiers de la ville : "Stepnoy", "Centre + Sud", "Vostochny" et "Mayak", et remplissent les mêmes fonctions)

^ 2.2 Analyse et évaluation des méthodes de gestion de la motivation

Les méthodes de gestion de la motivation du personnel visent à modifier le comportement des employés dans le processus de travail de manière à ce qu'ils puissent obtenir des résultats optimaux. Le but de l'analyse des méthodes de gestion de la motivation et du comportement des employés d'Orenchay LLC dans le processus d'activité professionnelle est de créer une idée de ses lacunes, ainsi que des possibilités de sa correction ciblée et de sa formation holistique - du développement d'un politique de motivation pour déterminer les méthodes, ce qui inclut vous-même : les méthodes matérielles ; méthodes morales et psychologiques; culture d'entreprise; méthodes de soutien social; méthodes d'évaluation et de contrôle du personnel (annexe 3).

Aux formes matérielles de stimulation LLC "OrenChay" comprend les salaires et les ventes de produits aux employés de l'entreprise aux prix de gros.

Considérons le système de méthodes de gestion de la motivation du personnel d'OrenChay LLC. La rémunération des salariés se compose de plusieurs parties :

• 
  partie permanente - salaire officiel dont la valeur est basée
  sur un seul grille tarifaire et dépend du poste;
• 
  part variable (pour les commerciaux) :

a) allocation personnelle en fonction de l'initiative personnelle pour atteindre les objectifs de l'entreprise (en moyenne 1,5% du volume des ventes personnelles);

B) remboursement des frais de transport ;

C) compensation pour les services cellulaires ;

D) primes pour la mise en œuvre du plan par type de produit ;

D) des bonus pour avoir atteint les objectifs de l'action du mois

Pour remplacement temporaire ;

Coefficient de l'Oural.

Les incitations matérielles comprennent également les cadeaux aux vendeurs (petit électroménager) pour avoir rempli les conditions de vente des promotions spécialement organisées.

Cependant, comme l'a montré une enquête auprès des employés de l'entreprise, ils ne sont actuellement pas satisfaits du niveau des salaires.

Méthodes de stimulation morale et psychologique ne sont pratiquement pas utilisés dans OrenChay LLC, les méthodes de gestion les plus utilisées sont les ordres, instructions, amendes et autres mesures organisationnelles et administratives.

La planification de carrière peut être attribuée à des méthodes morales et psychologiques de motivation. Une carrière chez OrenChay LLC, c'est la perspective de passer du statut inférieur de merchandiser à celui de commercial traditionnel, à celui de commercial réseau, puis à celui de superviseur, directeur commercial ou directeur régional. Les opportunités pour tous les travailleurs de métier sont les mêmes, tout dépend de leur performance. Cependant, une croissance supplémentaire est également possible en dehors de l'entreprise - au niveau régional.

Chez OrenChay LLC, il existe un système d'orientations de valeurs et de normes communes à tout le personnel de l'entreprise.

La culture d'entreprise de l'entreprise se développe dans plusieurs directions:

• 
  l'utilisation d'une franchise dans les ventes (représentation unique de marques
  marchandises);
• 
  les jours fériés, qui comprennent : le jour ouvrable ; anniversaire (multiple de cinq ans à compter de la date de création de l'entreprise); Journée internationale de la femme ; Nouvelle année.
• 
  organisation de déplacements des salariés en famille vers les espaces de loisirs,
  visites de lieux culturels et de divertissement, si possible, avec compensation monétaire jusqu'à 50% de toutes les dépenses.

Comme vous le savez, de bons résultats sont obtenus par des travailleurs qui n'ont pas de problèmes sociaux. Non seulement les salaires peuvent servir d'incitation à un travail efficace, mais aussi à la résolution de toute une série de problèmes liés à la vie, aux activités, aux familles de ceux qui travaillent dans l'entreprise.

Dans LLC "OrenChay", conformément au Code du travail de la Fédération de Russie, les employés bénéficient des types de vacances suivants: annuels; sans épargner les salaires ; s'occuper d'un enfant jusqu'à ce qu'il atteigne l'âge d'un an et demi à trois ans; congé maternité; congé d'invalidité temporaire.

Les congés annuels payés peuvent être utilisés par les salariés au cours de l'année par tranches.

Dans la zone la politique sociale OrenChay LLC fournit :

• 
  sécurité des employés lors de l'exploitation de bâtiments, de structures, d'équipements, de la mise en œuvre de processus technologiques;
• 
  conditions de travail sur chaque lieu de travail, correspondant à celles de l'État ;
• 
  services sanitaires pour les employés;
• 
  accorder aux salariés des congés sociaux payés dans les cas suivants : mariages d'enfants ; la naissance d'un enfant; propre mariage; partir à l'armée ; décès des conjoints, des membres de la famille (enfants, parents, frères et sœurs);
• 
  émission de cadeaux du Nouvel An aux enfants de moins de 14 ans;
• 
  assurance médicale et retraite.

Le système d'évaluation du personnel est mis en œuvre pour déterminer la conformité d'un employé avec un lieu de travail (poste) vacant ou occupé, y compris :

Évaluation du potentiel de l'employé, (connaissances et compétences professionnelles,
l'expérience, les qualités professionnelles, morales et psychologiques), la santé et la capacité de travail, le niveau de culture générale ;

Évaluation de la contribution individuelle - vous permet de définir la qualité,

La complexité et l'efficacité du travail d'un employé en particulier, et sa conformité avec la place occupée ;

Certification du personnel - prend en compte la contribution potentielle et individuelle de l'employé au résultat final.

Contrôle du personnel - l'analyse de l'utilisation du personnel et des résultats obtenus par ce biais est effectuée par le directeur, le directeur commercial et les superviseurs. De plus, pour ne pas atteindre certains objectifs, des bonus sont déduits. En outre, des amendes sont imposées au personnel de vente pour les créances en souffrance (plus de 16 jours) et en retard pour la réunion du matin, de la part des employés de l'entrepôt - pour pénurie ou endommagement des marchandises dans l'entrepôt.

Ainsi, le système de motivation du personnel de l'entreprise étudiée ne comprend pas un arsenal suffisamment diversifié de méthodes et de moyens. Comme dans la plupart des petites entreprises, les méthodes morales, psychologiques et sociales sont utilisées de manière minimale. De plus, si la motivation commence là où s'arrête l'impact de la commande, alors on peut dire que le niveau de motivation des employés d'OrenChay LLC est faible.
^ 3 Amélioration des méthodes de gestion de la motivation d'OrenChay LLC

Sur la base des résultats de l'analyse des activités d'OrenChay LLC, une étude de la motivation de son personnel, nous pouvons conclure que le système de motivation dans son ensemble est inefficace, n'a pas de cible ciblée, il n'y a que des dispositions incitatives de base qui peut être trouvé dans n'importe quelle entreprise. Une motivation mal organisée ne permet pas d'augmenter l'efficacité du travail des salariés de l'entreprise étudiée.

L'analyse a montré que l'entreprise a de grandes opportunités en termes d'amélioration du système d'incitations matérielles. Le premier pas que l'entreprise doit faire en termes d'amélioration du système de motivation et de stimulation du travail. - il s'agit de la création d'un document officiel, qui inclura tout le développement et l'amélioration du système de motivation. Les avantages de développer un tel document dans une entreprise sont évidents. Premièrement, les salariés eux-mêmes pourront imaginer plus clairement les incitations que leur offre l'entreprise, pour mieux ressentir le lien entre leur productivité et la rémunération qu'ils perçoivent.

Deuxièmement, les dirigeants de l'entreprise auront la possibilité de comparer le système de motivation existant dans l'entreprise avec les systèmes de motivation d'autres entreprises, de comparer et d'introduire de nouveaux types d'incitations, ce qui aidera à garder les employés dans l'entreprise.

Troisièmement, ce document aidera l'entreprise dans le domaine des relations publiques, car ce sera une bonne preuve documentaire de préoccupation pour les employés.

Par la suite, ce document doit être régulièrement revu, les salariés de l'entreprise devant eux-mêmes participer activement à son élaboration.

Les résultats de l'enquête montrent la nécessité d'introduire un système de plus

Une variété d'incitations, ainsi qu'un changement de priorités dans les incitations matérielles.

L'une des innovations permettant de réduire la rotation globale du personnel peut être l'introduction de primes d'ancienneté.

L'entreprise doit développer un programme à court terme d'incitations matérielles associées à une réduction du coût de vente des produits. Le programme devrait consister en ce que chaque subdivision a été invitée à trouver des moyens de réduire le coût de vente des produits et à allouer une partie des fonds économisés aux primes en fonction des résultats du travail effectué. Cet evènement sera utile à tous égards. En particulier, les employés de l'entreprise auront la possibilité non seulement de gagner de l'argent supplémentaire, mais également de faire leurs preuves dans la recherche de moyens d'augmenter l'efficacité des ventes.

Sur la base des résultats de l'étude de la motivation du personnel d'OrenChay LLC, on peut noter le grand intérêt des employés pour une bonne ambiance dans l'équipe et la stabilité du lieu de travail.

Il est également important que les employés soient traités équitablement par la direction. Cela se manifeste dans tout : la distribution des primes au travail, l'attribution du travail et des tâches. La confiance dans une attitude équitable de la part de la direction incite les employés à travailler de manière plus productive, car ils se rendent compte que leurs efforts seront équitablement appréciés.

La possibilité de promotion, ainsi que les relations avec les collègues, sont également très appréciées par les employés.

Le niveau élevé d'intérêt des employés pour les bons revenus reflète la répartition des priorités des employés interrogés. Plus de la moitié des travailleurs préfèrent occuper un poste peu intéressant et bien rémunéré, plutôt que de faire travail créatif, ce qui est plus intéressant, mais n'apporte pas de revenus suffisants. La direction devrait en tenir compte et rendre le travail de ses employés plus intéressant, ne serait-ce que par une plus grande autonomie et le caractère créatif de leur travail, ainsi que la possibilité de prendre des initiatives dans leur travail.

La nature des relations avec les managers façonne largement le comportement interne du personnel.

Le comportement du personnel au sein de l'organisation est sans aucun doute influencé par la mesure dans laquelle l'organisation permet à l'employé d'atteindre ses objectifs personnels. Par conséquent, dans le processus de travail, la direction de l'entreprise doit s'efforcer d'en apprendre le plus possible sur les aspirations des employés et les aider à réaliser leurs aspirations et leurs objectifs précisément dans le processus de travail dans l'entreprise. Dans ce cas, un rôle important appartient aux managers directs, qui, dans le processus de gestion de leurs subordonnés, doivent leur confier le travail qui répond le mieux à leurs souhaits.

Aujourd'hui, alors qu'en raison de la situation économique difficile, il est difficile de fournir des salaires élevés, une attention particulière doit être portée à la stimulation morale et psychologique de la part du manager, c'est-à-dire le chef ne doit pas ordonner à ses subordonnés, mais diriger leurs efforts, aider à révéler leurs capacités, former un groupe de personnes partageant les mêmes idées autour de lui. Il est nécessaire d'inculquer aux employés le sens de l'engagement envers leur entreprise. Les mesures de stimulation morale et psychologique comprennent : des programmes d'enrichissement du travail et de rotation du personnel ; établir un système de "rétroaction" ; encouragement de la rivalité professionnelle et respect de la discipline du travail; communication informelle au sein de l'équipe.

Le problème de la promotion professionnelle des spécialistes doit être résolu à l'aide d'un système de promotion scientifiquement fondé, lorsque le mouvement des spécialistes s'effectue sous diverses formes, en tenant compte de leur contribution individuelle et en tenant compte des besoins, de la préparation et de l'état de préparation du travailleurs eux-mêmes.

La croissance de carrière comprend la rotation - un mécanisme de planification de carrière et développement professionnel, une réinstallation officielle ou un changement important dans les responsabilités professionnelles de l'employé.

Un employé qui n'a pas violé la discipline du travail devrait être encouragé avec un jour de repos supplémentaire, programmé pour coïncider avec les vacances principales. Cela encourage les employés à travailler plus dur, à améliorer leurs compétences et à suivre les descriptions de poste.

Il est nécessaire d'organiser divers événements collectifs, des réunions informelles régulières de l'équipe en dehors du travail - sorties communes dans la nature, organisation de soirées de repos, de compétitions, etc. Cela unit les employés et permet de créer un climat favorable dans l'entreprise, augmente le prestige d'un leader formel.

Les besoins changent constamment, vous ne pouvez donc pas vous attendre à ce que la motivation qui a fonctionné une fois soit efficace à l'avenir. Avec le développement de la personnalité, les opportunités et les besoins d'expression de soi augmentent. Ainsi, le processus de motivation par la satisfaction des besoins est sans fin.

Conclusion
Aucune organisation ne réussira si elle ne dispose pas d'un système de motivation bien modélisé et développé, car c'est la motivation qui encourage une personne particulière et des groupes de personnes à travailler activement et de manière productive pour atteindre leurs objectifs.

Les motifs qui poussent une personne à être active sont assez complexes. Il s'agit non seulement de la rémunération matérielle, mais aussi des conditions de travail et du contenu du travail, de la possibilité d'évolution professionnelle, d'un sentiment de satisfaction des résultats obtenus, d'une responsabilité accrue, de l'indépendance et de la possibilité de prendre des initiatives, des relations en équipe, etc. Les managers doivent savoir quels facteurs sont les principaux pour améliorer la performance des artistes interprètes ou exécutants.

Toutes les théories de la motivation reposent sur la définition et la compréhension des concepts fondamentaux : motivation, stimulation, motif, incitation, besoins, intérêts et récompenses.

Dans la partie théorique du travail, divers points de vue des auteurs sur l'essence de la motivation sont examinés. Pour une divulgation plus complète de la motivation, les concepts de base sur lesquels elle repose sont considérés.

Après avoir analysé la structure du complexe motivationnel de l'équipe d'OrenChay LLC, nous pouvons tirer les conclusions suivantes :

• 
  le rapport optimal des composantes motivationnelles est observé
  uniquement pour les employés de bureau, cela entraîne leur performance relativement plus élevée;
• 
  malgré l'évaluation élevée à l'échelle du groupe des employés de bureau
  motivations internes ("satisfaction du travail bien fait", "utilité sociale du travail"), une évaluation des motivations externes positives ("gains monétaires", "désir de promotion", "orientation vers le prestige et le respect") n'est pas beaucoup plus qu'une évaluation des motifs négatifs externes ("le désir d'éviter les critiques des managers, des collègues", "le désir d'éviter les punitions ou les ennuis"). Cela peut indiquer une diminution de la motivation pour un développement ultérieur, une certaine «stagnation» et une stagnation de cette catégorie de travailleurs;
• 
  chez les vendeurs et magasiniers, la prédominance des
  une certaine motivation externe peut signifier leur insatisfaction à l'égard des salaires, de la politique du personnel de l'entreprise, etc.

Comme recommandations et mesures pour améliorer l'efficacité du système de motivation des employés de la GUL "Orenburgagrosnabtechservis", les recommandations suivantes ont été proposées :

• 
  améliorer les méthodes d'incitations matérielles du personnel - introduction de primes d'ancienneté ; développement d'un programme à court terme d'incitations matérielles associées à une réduction du coût de vente des produits;
• 
  améliorer les méthodes de stimulation morale et psychologique du personnel : réalisation d'une certification annuelle du personnel ; établir un système de "rétroaction" ; encouragement de la rivalité professionnelle; encouragement des employés qui n'ont pas enfreint la discipline du travail; développement de communications informelles dans l'équipe;
• 
  améliorer les méthodes d'évaluation des activités des vendeurs.

Les mesures proposées contribueront à réduire la perte de temps de travail et les coûts de main-d'œuvre improductive et à réduire la rotation du personnel.
Liste de la littérature utilisée

1. 
   Arestova, ON Influence de la motivation sur la structure de l'établissement d'objectifs [Texte]. IL. Arestova // Bulletin de l'Université de Moscou. - 2005. - N° 4. - S.23-27.
2. 
   Vardanyan, I.S. Recherche du système de gestion de la motivation du personnel [Texte] / I. S. Vardanyan // Gestion du personnel. 2005. - N° 15 (121). – pp.58-63.
3. 
   Vesnin, V.R. Fondamentaux du management [Texte] : manuel / V.R. Poids-nin. - M. : "Triada LTD", 1997. - 107 p.
4. 
   Vershigora, E.E. Gestion [Texte]: manuel / E. E. Vershigora. -M : INFRA-M, 2000. -283s.
5. 
   Vikhansky, O.S. Gestion [Texte] : manuel / O.S. Vihan-
   ciel, A.I. Naumov. - M. : Gardarika, 1998. - 528 p.
6. 
   Gibson J., Ivaptsevich D. M., Donnelly D. X. Organisations : comportement, structure, processus / Per. de l'anglais. - M. : 2000.
7. 
   Egorshin, A.P. Gestion du personnel : un manuel pour les universités [Texte] /
   A.P. Egorshin - 4e éd., corrigé. - N.Novgorod.: NIMB, 2003. - 720 p.
8. 
   Ilyin, E.P. Motivation et motifs: manuel [Texte] / E.P. Ilyin.
   - Saint-Pétersbourg : Peter, 2002.-512 p.
9. 
   Kibanov, A.Ya. Gestion du personnel : guide pédagogique et pratique
   pour les étudiants des universités et facultés économiques [Texte] / A.Ya. Kibanov, L.V. Ivanovskaya. - M. : "Maison d'édition PRIOR", 1999. - 352 p.
10. 
    Komarov, MA Gestion [Texte] : manuel / M.A. Komarov.
    - M. : UNITI, 2005. - 263 p.
11. 
    Marketing [Texte]: manuel pour les universités / G. L. Bagiev, V. M. Tarasevich,
    H. Ann ; sous la direction générale de G. L. Bagiev. - M. : Economie, 2004. - 703 p.
12. 
    Maslow, A. Motivation et personnalité: manuel [Texte] / A. Mas-
    bas, T. Gutman, N. Mukhina et autres - Saint-Pétersbourg: Piter, 2006. - 351 p.
13. 
    Meskon, M.Kh. Fondamentaux du management [Texte] : manuel. - Traduction de
    Anglais / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M. : Delo, 2006. - 704 p.
14. 
    Pougatchev, V.P. Gestion organisationnelle du personnel [Texte] : pédagogique
    allocation / V.P. Pougatchev. - M. : Aspect Press, 2006. - 279 p.
15. 
    Salomatin, N.A. Gestion de l'organisation [Texte] / N.A. Salomatine, Z.P. Roumiantsev. - M. : INFRA, 2005. - 286 p.
16. 
    Sourkov, S.A. Modèles de motivation du personnel [Texte] / S.A.
    Sourkov - //Gestion du personnel.-2008. - N° 1.-e. 11-15.
17. 
    Travin, V.V. Principes fondamentaux de la gestion du personnel [Texte]: guide d'étude / V.V. Travin, V.A. Dyatlov. - M. : Delo, 2005. - 398 p.
18. 
    Gestion du personnel de l'organisation [Texte] : manuel / Éd. A. Ya Kibanova. - M. : INFRA-M, 2007. - 509s.
19. 
    Gestion des ressources humaines. Encyclopédie / Éd.
    M.Pula. - M. : - Saint-Pétersbourg : 2002. - p.21
20. 
    Shekshnya, S.V. Gestion du personnel organisation moderne[Texte] : Guide pédagogique et pratique / SV. Shekshnya. - M. : CJSC Business School "Intel-Sintez", 2004. - 352 p.
21. 
    Shibalkin, Yu.A. Principes fondamentaux de la gestion du personnel [Texte]: guide d'étude / Yu.A. Shibalkine. - M. : MGIU, 2007. - 87 p.
22. 
    Shaughnessy, O. J. Principes d'organisation de la gestion d'entreprise [Texte]. O. Shaughnessy J.-M. : Progrès, 2003.
23. 
    Ressources Internet : http://markus.spb.ru/ - Gestion de la motivation dans l'entreprise

1.2. Méthodes d'étude de la motivation du personnel d'encadrement

La connaissance des méthodes d'étude de la motivation et leur utilisation compétente augmenteront non seulement le rendement du personnel de gestion, mais fourniront également l'occasion de mieux comprendre les personnes qui gèrent l'entreprise. Les cinq méthodes les plus couramment utilisées pour étudier la motivation sont :

Essai;

expertises ;

observation. neuf

Examinons plus en détail l'essence de ces méthodes.

Une enquête ou un questionnaire est l'une des méthodes les plus utilisées pour évaluer la motivation des employés. Il vous permet d'obtenir des informations importantes sur la motivation d'un nombre important d'employés en peu de temps. L'enquête peut porter sur les employés d'une ou plusieurs divisions de l'entreprise ou sur une catégorie d'employés, ou sur tous les employés de l'entreprise. L'enquête vous permet d'identifier les caractéristiques de la motivation de différentes catégories de personnel (professionnel spécifique, groupes d'ancienneté, groupes d'âges différents, sexe, niveaux d'éducation, etc.), ainsi que d'évaluer les facteurs qui affectent leur motivation au travail.

Pour mener une enquête, un questionnaire est en cours d'élaboration contenant des questions visant à savoir dans quelle mesure l'organisation répond aux besoins les plus importants des employés, dans quelle mesure les employés sont satisfaits aspects critiques son travail.

L'interrogation présente de nombreux avantages : les informations sont obtenues rapidement, l'enquête ne nécessite pas de coûts financiers importants. Cependant, cette méthode est ouverte à d'éventuelles distorsions de l'information, à la fois conscientes (réponses socialement souhaitables) et non intentionnelles. Il peut également y avoir des erreurs dans l'élaboration du questionnaire, des erreurs de calcul dans la procédure même de préparation et de réalisation de l'enquête, entraînant une faible fiabilité des informations reçues. Par conséquent, il est conseillé de combiner les questionnaires avec d'autres méthodes de collecte d'informations (analyse documentaire, observation, entretiens avec des experts), qui peuvent confirmer les résultats obtenus.

Lors de l'analyse des résultats obtenus, on peut considérer à la fois des indicateurs de satisfaction des employés à l'égard de certains aspects du travail et l'indice de satisfaction globale obtenu en additionnant toutes les évaluations de leur satisfaction à l'égard de divers aspects de la situation de travail.

Si l'étude est menée dans différents départements de l'organisation et couvre des employés de différents groupes professionnels, cela fournit aux gestionnaires des informations extrêmement importantes qui leur permettent de prendre des mesures opportunes en fonction des résultats obtenus pour améliorer la satisfaction au travail des employés de départements spécifiques et de professionnels spécifiques. groupes. dix

En règle générale, l'analyse des résultats de l'enquête, conçue pour évaluer la satisfaction du personnel à l'égard de son travail dans l'organisation, se limite au calcul et à la comparaison des valeurs moyennes de satisfaction des différentes catégories de personnel et des pourcentages. L'utilisation d'une analyse factorielle ou de corrélation peut donner une évaluation plus précise de la motivation du personnel et des facteurs qui agissent sur elle.

Les résultats de l'enquête doivent être communiqués non seulement à la direction, mais également aux employés de l'organisation qui y ont participé. Pour que les employés continuent d'être prêts à participer activement aux sondages, ils doivent être informés des résultats obtenus et constater par eux-mêmes un réel avantage au simple fait de participer au sondage. Cela suppose que les étapes suivantes seront suivies après la réalisation de l'enquête :

Communication rapide aux employés des informations basées sur les résultats de l'enquête ;

Communiquer aux employés l'opinion de la direction sur les résultats de l'enquête ;

Préparation d'un plan de travail basé sur les résultats de l'enquête et sa mise en œuvre ultérieure.

Considérez une telle méthode d'étude de la motivation comme un test. Les tests sont des tests standardisés pour identifier ou évaluer certains caractéristiques psychologiques la personne. Des tests sont en cours d'élaboration pour déterminer les caractéristiques de la motivation d'une personne en particulier et le degré de sévérité de l'une ou l'autre de ses caractéristiques. Onze

Le matériel de test comprend généralement des livrets de questions et des feuilles de réponses séparées. Lors de l'utilisation de méthodes projectives, c'est-à-dire de méthodes d'évaluation indirecte de la motivation, des phrases inachevées, des ensembles de photographies, de dessins ou d'images peuvent être présentés. En interprétant selon certaines règles d'évaluation du matériel présenté, ce qui implique de multiples interprétations, une conclusion est tirée sur les caractéristiques de la motivation du candidat. L'utilisation de formulaires standard permet aux candidats de marquer leurs réponses avec un crayon ou un stylo, et les feuilles de réponses peuvent être traitées à l'aide d'un scanner. Les tests peuvent être effectués sur un ordinateur. Tirer des conclusions raisonnables sur la base des résultats des tests n'est possible qu'avec la participation de psychologues qualifiés.

La méthode des expertises procède du fait que seules les personnes qui les connaissent bien peuvent évaluer avec précision la motivation des salariés. Tout d'abord, ce sont des dirigeants et des collègues. Parfois, des partenaires commerciaux ou des clients sont impliqués en tant qu'experts. En règle générale, une évaluation de la motivation par un expert est l'un des éléments d'une évaluation complète d'un employé.

Le principal outil d'un expert pour évaluer la motivation des employés est un questionnaire spécialement préparé. La précision de l'évaluation de la motivation des employés dépend en grande partie de la qualité de ce questionnaire. 12

Pour utiliser la méthode des expertises, il est nécessaire de définir clairement à quelles exigences les personnes entrant dans la composition des experts doivent répondre. Dans tous les cas, les exigences suivantes sont imposées aux experts :

Conscience. L'évaluateur doit être bien conscient des aspects les plus importants de l'activité professionnelle et du comportement au travail de l'employé évalué.

Objectivité. L'expert ne devrait pas s'intéresser aux résultats de l'évaluation d'un employé en particulier.

Qualités morales et éthiques. Lors du choix d'un expert, il convient d'être guidé non seulement par ses connaissances, mais également par son honnêteté et son orientation vers les intérêts de l'entreprise.

Préparation préliminaire. L'évaluateur doit avoir reçu une formation préalable aux méthodes et procédures d'évaluation afin d'éliminer les erreurs susceptibles d'affecter l'exactitude des conclusions.

En plus de la sélection des experts, il est nécessaire de résoudre le problème avec l'outil avec lequel les experts évalueront certaines caractéristiques de la motivation du personnel. Les questionnaires les plus utilisés.

La conversation est l'un des outils les plus simples et les plus fiables pour évaluer les caractéristiques de la motivation des subordonnés. Après avoir parlé avec une personne, vous pouvez presque toujours vous faire une idée de son attitude à l'égard de la question, de ce qui détermine la force de sa motivation.

Lors d'une conversation avec un subordonné, le responsable reçoit toutes les informations nécessaires à l'aide de questions. On distingue les types de questions suivantes : - fermées, ouvertes, indirectes, suggestives, réflexives

L'observation est la méthode la plus accessible pour évaluer la motivation des subordonnés, qu'un leader peut utiliser. Afin d'obtenir une compréhension précise des caractéristiques de la motivation des employés par l'observation, il est nécessaire de bien comprendre ce qu'il faut exactement prendre en compte comme signes observables de motivation. Pour développer votre sens de l'observation et votre capacité à porter des jugements judicieux, vous devez distinguer les signes observables de motivation des opinions et des jugements.

Des exemples de signes observables de motivation peuvent être :

le nombre de propositions d'employés de l'année pour apporter des améliorations au travail.

comportement des employés dans les situations d'urgence.

le nombre de personnes en retard au travail au cours du dernier mois.

Des exemples de caractéristiques d'évaluation peuvent être :

l'intérêt du salarié pour le travail effectué.

haut niveau d'autonomie des travailleurs.

attitude responsable de l'employé envers le travail. 13

Il convient de garder à l'esprit que, selon des indicateurs objectifs tels que l'absentéisme pour diverses raisons et la rotation du personnel, il est difficile de tirer des conclusions univoques sur l'état de la motivation au travail, car il est souvent impossible de séparer l'absentéisme ou la rotation pour des raisons externes de celles causées par l'attitude envers le travail de l'employé.

En utilisant l'observation pour évaluer la motivation des employés, vous pouvez choisir les méthodes les plus efficaces pour influencer leur motivation. En pratique, il est impossible de se limiter à n'utiliser qu'une seule des méthodes envisagées. L'utilisation de plusieurs méthodes augmente simultanément la fiabilité des informations reçues et améliore la qualité des décisions qui en découlent. Quatorze

Sur la base des résultats de ce qui précède, nous pouvons conclure que l'étude de la motivation nous permet de déterminer les besoins des employés de l'entreprise et leur impact sur l'efficacité des activités quotidiennes, ce qui détermine en grande partie l'état des choses dans l'entreprise.

1.3. Méthodologie de gestion du système de motivation du personnel

Parce que la motivation est dynamique, plus d'efforts devraient être consacrés à la gestion de la motivation. L'expérience montre que cette stratégie est plus fructueuse. Ces dernières années, un grand nombre d'études ont été publiées, montrant que la motivation des employés peut être gérée avec succès, en obtenant des améliorations significatives dans leur travail.

L'objectif de la gestion de la motivation est d'obtenir le maximum de rendement de l'utilisation des ressources de travail disponibles, ce qui améliore la performance globale et la rentabilité de l'entreprise. 15

Les principales tâches de gestion de la motivation des employés sont les suivantes :

encourager le personnel à obtenir les meilleurs résultats dans la réalisation des objectifs conformément à la stratégie de l'entreprise ;

améliorer la performance personnelle et d'équipe des employés;

établissement d'une dépendance directe de la rémunération et des autres avantages des employés sur la réalisation de résultats spécifiques par eux conformément aux plans de travail approuvés ;

attirer et retenir les employés dont l'entreprise a besoin;

positionnement de l'entreprise comme "le meilleur employeur".

Pour comprendre le comportement au travail des subordonnés et construire un système efficace d'influence sur leur motivation, il est nécessaire de prendre en compte les principes clés qui déterminent la relation entre la motivation au travail et le comportement au travail d'une personne. Ce sont les principes suivants :

Polymotivation du comportement au travail ;

Organisation hiérarchique des motifs ;

Relations compensatoires entre motifs ;

Le principe de justice;

Le principe de renforcement;

Dynamisme de la motivation. seize

De nombreuses enquêtes auprès des employés de diverses organisations russes ont permis de dresser une liste des besoins les plus fréquemment mentionnés, le désir de satisfaire qui détermine non seulement le choix d'un emploi, mais forme également une volonté de travailler avec des rendements élevés. Ce sont les besoins suivants :

Des salaires décents ;

Bonnes conditions de travail;

Des perspectives de carrière intéressantes;

Bon climat dans l'équipe de travail;

Bonne relation avec la direction;

Travail intéressant;

Des occasions de faire preuve d'initiative et d'indépendance;

Possibilités d'apprentissage et de perfectionnement professionnel;

Confiance en demain/ la sécurité d'emploi;

Bon niveau de protection sociale.

Une approche intégrée de la gestion de la motivation du personnel implique l'utilisation de la gamme la plus large possible de moyens pour influencer la motivation du personnel. En tableau. 1.5 donne un bref aperçu des principaux moyens d'influencer la motivation du personnel, qui peuvent être utilisés en tenant compte de la situation spécifique des différentes entreprises.

Tableau 1.5

Moyens d'influence sur la motivation du personnel

Moyens d'influence sur la motivation	Composants principaux
Organisation du travail	Variété de compétences requises pour faire le travail; achèvement des tâches effectuées ; l'importance et la responsabilité du travail; accorder l'indépendance à l'employé; opportun Retour sur la conformité des travaux aux exigences établies

Le bout du tableau. 1.5

Le type le plus important d'incitations au travail est le salaire - l'un des outils permettant d'influencer l'efficacité du travailleur. C'est le summum du système d'incitation du personnel de l'entreprise. La rémunération au sens large est une forme ou une autre de rémunération pour une certaine quantité et qualité de travail effectué.

Actuellement, les principes de motivation de rémunération suivants sont distingués:

Le montant des gains de chaque travailleur doit être déterminé, tout d'abord, par la contribution personnelle du travail au résultat final du travail collectif;

Renforcer la différenciation des salaires en fonction de sa complexité et de sa qualité, des propriétés de consommation des produits ;

Élargissement de la zone salariale stimulante en établissant des ratios optimaux du salaire minimum garanti par la société, qui assure la reproduction d'une main-d'œuvre qualifiée, et le maximum de gains possibles ;

Changer la fonction et le rôle des systèmes incitatifs, qui stimulent actuellement faiblement l'activité du travail, puisqu'ils sont utilisés principalement pour mettre en œuvre les fonctions de pouvoir de l'administration, et non comme incitatif. 17

Récemment, dans la pratique de la gestion du personnel dans les entreprises russes, plusieurs tendances sont apparues vers une motivation non matérielle du personnel, que l'on peut qualifier d'innovante, voire d'innovante. Quatre tendances se dégagent parmi elles :

Approche genre de la motivation du personnel ;

Cultiver le bon travail comme une dignité humaine particulière ;

Etude de la genèse de la motivation ;

La gestion de la valeur en tant qu'élément de la gestion des ressources humaines.

Lors de la création d'un système de gestion de la motivation dans une organisation ou de sa reconstruction, il est nécessaire de prendre en compte le degré différent de sensibilité des différentes catégories de personnel aux mêmes incitations. Un système de motivation efficace devrait établir de manière sélective les principes de stimulation du travail des diverses catégories de personnel.

Tout dirigeant est confronté à la variabilité de la motivation : ce qui convenait hier au salarié cesse de le motiver. Les gens vieillissent, ont plus d'expérience, leur état civil change, ils reçoivent une éducation - tout cela a une conséquence et des changements dans la sphère des motivations requises. Il y a de nouvelles demandes, de nouvelles exigences, de nouvelles attentes ; résoudre de vieux problèmes devient inintéressant. dix-huit

L'importance d'un certain motif et sa place dans la hiérarchie peuvent changer non seulement avec le temps, mais aussi d'une situation à l'autre. L'ensemble même des besoins que l'on s'efforce de satisfaire au travail peut varier selon le groupe professionnel, conditions externes(conditions du marché, concurrence, réglementation gouvernementale), stade de carrière et autres facteurs. La situation dans le pays, sur le marché du travail est également d'une grande importance. Si plus récemment, la confiance dans l'avenir et protection sociale occupaient les postes les plus élevés dans la hiérarchie de la motivation au travail de la population russe, aujourd'hui, le contenu du travail et la possibilité de croissance professionnelle et de carrière ont déjà commencé à apparaître.

Comme le montrent les résultats d'enquêtes menées dans diverses entreprises russes, la hiérarchie des besoins les plus importants (et des motifs de travail correspondants) pour les employés ordinaires diffère nettement de la hiérarchie similaire pour les cadres intermédiaires, bien qu'il existe certaines similitudes (tableau 1.6). dix-neuf

Tableau 1.6

Hiérarchie des besoins pour différentes catégories de travailleurs

Travailleurs ordinaires	Cadres intermédiaires
1. Un salaire décent	1. Un salaire décent
2. Bonnes conditions de travail

L'ensemble des besoins que les gens s'efforcent de satisfaire au travail peut changer non seulement en fonction du groupe professionnel, des conditions externes, mais aussi de l'âge du salarié, de son état civil, de son stade de carrière. Si lors de la première étape du travail dans l'organisation pour l'employé, les motivations associées à l'orientation dans le travail, à l'établissement de contacts personnels avec des collègues peuvent apparaître, puis plus tard, lorsque le nouveau venu l'a parfaitement maîtrisé, l'importance de motifs associés à la nécessité d'une croissance officielle et professionnelle. De la même manière, une augmentation des salaires et une amélioration des conditions sociales peuvent affecter de manière significative la hiérarchie des motivations de travail des travailleurs. La comparaison des besoins des travailleurs en début et en milieu de carrière est présentée dans le tableau. 1.7. 20

Tableau 1.7

Besoins des salariés en début et en milieu de carrière

Ce qui intéresse un salarié en début de carrière	Ce qui intéresse un salarié en milieu de carrière

Watson-Wyatt, une société de conseil en rémunération de premier plan, a interrogé différents groupes d'employés sur les avantages qu'ils préfèrent. Les résultats sont présentés dans le tableau. 1.8. 21

Tableau 1.8

Résultats du sondage Watson-Wyatt sur les avantages privilégiés

	Avantages préférés (cinq premières places)
	Revenu total supérieur à la moyenne	Salaire au dessus de la moyenne	Développement de la maîtrise	Opportunités de croissance professionnelle	Avantages sociaux

Comme on peut le voir à partir des données ci-dessus, pour ceux qui ont plus de 50 ans, c'est en premier lieu le revenu total (salaire plus bonus), qui dépasse le niveau moyen. Les moins de 30 ans apprécient avant tout les opportunités de croissance professionnelle, le développement des compétences et les horaires de travail flexibles. On peut voir que ces préférences changent avec le temps, ainsi qu'en fonction de la situation économique et personnelle des travailleurs.

En résumé, la gestion de la motivation du personnel repose sur une prise en compte globale des principes psychologiques du processus de motivation des activités individuelles et de groupe, ainsi que sur des méthodes efficaces pour motiver l'attraction, la rétention et le travail efficace. Approche systémique comprend la gestion de la motivation des employés à tous les niveaux en utilisant tous les types de motivation : matérielle et immatérielle, monétaire et non monétaire.

Conclusions du chapitre 1

La motivation en tant qu'outil de gestion du personnel est le processus de création d'un système de conditions ou de motifs qui affectent le comportement d'une personne, l'orientent dans la direction nécessaire à l'organisation, régulent son intensité, ses limites, encouragent la conscience, la persévérance, la diligence dans la réalisation des objectifs.

Il est nécessaire d'influencer délibérément et consciemment la motivation de toutes les catégories de personnel, en présentant clairement les spécificités de la motivation dans chaque cas individuel et en obtenant ainsi les résultats nécessaires ou l'attitude nécessaire à l'égard de la question.

Actuellement, en Russie, la base de la motivation est le niveau des salaires et la satisfaction des besoins sociaux. Des niveaux de motivation plus élevés sont une reconnaissance ouverte et publique des réalisations d'employés spécifiques, offrant des opportunités pour leur expression personnelle.

Les méthodes d'incitations efficaces dépendent des catégories de travailleurs. Les facteurs de motivation les plus importants pour les managers sont la promotion, le type de travail effectué, la possibilité d'être fier de son entreprise. Des facteurs tels que la rémunération, les avantages sociaux et les conditions de travail reçoivent des notes assez faibles de la part des dirigeants. Par conséquent, au final, l'argent n'est pas la principale motivation des dirigeants.

7.3. Fonctions d'un motif

7.4. Caractéristiques du motif

7.5. Conscience du motif

7.6. La motivation, ses mécanismes psychologiques

7.7. Que signifie "lutte des motivations" ?

7.8. Sur la classification des motifs

8. Types de formations motivationnelles

8.1. États motivationnels

8.2. Installation motivationnelle

8.3. Le rêve comme une sorte de cadre de motivation

8.4. Désirs, désirs, désirs

8.5. inclination

8.6. des habitudes

8.7. Intérêts

8.8. Orientation personnelle

8.9. Propriétés motivationnelles de la personnalité

8.10. Sphère motivationnelle de la personnalité

9. Aspects ontogénétiques de la motivation et de la structure motrice

9.1. enfance

9.3. Période préscolaire

9.4. La période d'âge scolaire primaire

9.5. Âge du collège (Adolescence)

9.6. Âge scolaire secondaire

9.7. Besoins dominants dans différentes tranches d'âge

9.8. Changements liés à l'âge dans l'orientation de la personnalité

9.9. Développement ontogénétique des intérêts

9.10. Caractéristiques d'âge de la représentation dans l'esprit de la structure du motif

10. Motivations communicatives

10.1. Quel est le besoin de communication

10.2. Objectifs de communication

10.3. La timidité comme facteur de communication négatif

10.4. Caractéristiques d'âge de la motivation de communication

10.5. Classification des motifs de communication

11. Motivation pour un comportement prosocial

11.1. Motivation pour un comportement normatif

11.2. Motivation à aider et comportement altruiste

11.3. Motivation à la vie de famille

11.4. Motivation d'amélioration personnelle

11.5. Motivation du choix politique par les électeurs

11.6. Motivation pour l'activité de lecture

11.7. Motifs de la migration intellectuelle

12. Motivation pour un comportement déviant (déviant)

12.1. Idées générales sur les comportements déviants et leurs causes

12.2. Motivation du comportement humain agressif

12.3. Motivation pour un comportement agressif

12.4. Motivation du comportement criminel (délinquant)

12.5. Motifs des comportements addictifs

12.6. Motifs du comportement suicidaire

13. Motivation pour les activités d'apprentissage

13.1. Motivation pour les activités d'apprentissage à l'école

13.2. Formation de motifs pour l'activité éducative des écoliers

13.3. Motivation de l'activité éducative des étudiants

14. Motivation pour l'activité professionnelle

14.1.Motivation de l'activité professionnelle

14.2. Motifs de l'activité pédagogique

14.3. Caractéristiques de la motivation de l'activité scientifique

14.4. Caractéristiques de la motivation des entreprises et de la motivation des consommateurs

15. Motivation et performance

15.1. Force du motif et efficacité de l'activité

15.2. Potentiel motivationnel de divers types de stimulation

16. Pathologie et motivation

16.2. Caractéristiques de la motivation et des motifs dans diverses maladies

17. Méthodes d'étude de la motivation et des motivations

17.1. Méthodes d'étude des motivations et des facteurs de motivation

17.2. Observation et évaluation des causes des actions et des actions d'une personne

17.3. Méthodes expérimentales d'identification des motifs

annexe

I. Dictionnaire scientifique des termes caractérisant la sphère motivationnelle de la personnalité

II. Dictionnaire familial des termes caractérisant la sphère motivationnelle de la personnalité

III. Dictionnaire phraséologique motivationnel

IV. Méthodes d'étude de la motivation et des motivations

1. La technique de "révéler la prise de conscience des différentes composantes du motif"

2. Méthodes d'étude de la gravité des divers besoins de l'individu

3. Méthodes d'étude des caractéristiques personnelles qui affectent la prise de décision

4. Méthodes d'étude des caractéristiques de la motivation à communiquer

5. Méthodes d'étude de la motivation du comportement

6. Méthodes d'étude de la force et de la stabilité du motif

9. Méthodes d'étude de la motivation de l'activité professionnelle "

10. Méthodes d'étude des motivations des activités sportives

Littérature

9. Méthodes d'étude de la motivation de l'activité professionnelle "

« Questionnaire de diagnostic différentiel » (DDO)

La technique a été développée par E. A. Klimov et est conçue pour identifier une propension à un type particulier de profession conformément à la classification des types développée par lui.

Instruction

Supposons qu'après une formation adéquate, vous serez en mesure de faire n'importe quel travail. Mais si vous n'aviez à choisir qu'entre deux possibilités, laquelle préféreriez-vous ?

Dans chacune des 20 paires d'activités proposées, sélectionnez un seul type (a ou b), trouvez la case sur la feuille de réponses avec le numéro correspondant (par exemple : 6a, 106) et placez un signe « + » à côté.

La feuille de réponses contient 5 colonnes. Chaque colonne correspond à un certain type de profession, et elle contient les numéros du questionnaire relatifs à ce type.

Nom des types de professions par colonnes

"Homme - nature" - toutes les professions liées à la production végétale, à l'élevage et à la foresterie.

"Homme - technologie" - toutes les professions techniques.

"Homme - homme" - toutes les professions liées au service des personnes, avec communication. "L'homme est un signe" - toutes les professions liées aux calculs, aux signes numériques et alphabétiques, y compris les spécialités musicales. "La personne - image artistique”- toutes les spécialités créatives.

Texte du questionnaire

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

Feuille de réponses

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

Traitement des résultats

Pour chaque signe "+", 1 point est inscrit. Pour chaque colonne de la feuille de réponses, les scores sont additionnés.

Le nombre de points marqués dans les colonnes détermine la propension à un type particulier de profession.

Méthodologie "Recherche d'intérêts cognitifs en lien avec les tâches d'orientation professionnelle"38

Pour l'étude, une carte des intérêts est utilisée - un questionnaire qui reflète l'orientation des intérêts dans 29 domaines d'activité et un formulaire de réponse, qui est une matrice de 6 lignes et 29 colonnes. Chaque colonne correspond à l'un des domaines d'intérêt.

La feuille de réponses peut être complétée individuellement ou en groupe.

Instruction

Pour déterminer vos centres d'intérêt, nous vous proposons une liste de questions. Réfléchissez avant de répondre à chaque question et essayez de donner une réponse aussi précise que possible. Si vous êtes convaincu que vous aimez vraiment le contenu de la question, alors dans la feuille de réponses dans la cellule sous le même numéro, mettez deux signes plus ("+ +") si vous l'aimez tout simplement

- un "plus" ("+"), si vous ne savez pas, vous en doutez - zéro, si vous n'aimez pas - un signe moins ("-"), et si vraiment vous n'aimez pas - deux "moins" ("-"). Répondez aux questions sans en sauter aucune. Il n'y a pas de limite de temps pour remplir le formulaire.

Texte du questionnaire (carte des intérêts39)

Aimez-vous? Aimez-vous? Voudriez-vous?

1. En savoir plus sur la vie végétale et animale.

2. Cours de géographie, lecture de livres sur la géographie.

38 Rogov E. I. Manuel d'un psychologue pratique en éducation. - M., 1996. S. 237–244.

39 Certaines questions de la méthodologie ont été modifiées en raison de leur incohérence avec la réalité d'aujourd'hui et du fait que les écoliers n'exercent pas encore d'activités professionnelles sur le lieu de travail. - Note. E.I.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

4. Leçons et manuels sur l'anatomie et la physiologie humaines.

5. Cours d'économie domestique ou devoirs d'économie domestique.

et l'ingénierie radio.

10. Rencontrer différents métaux et leurs propriétés.

11. Découvrez les différents types de bois et leurs applications pratiques.

12. Découvrez les réalisations dans le domaine de la construction.

15. Familiarisez-vous avec l'équipement militaire.

19. Discutez de l'actualité et des événements de la classe, de l'école, de la ville, du pays.

22. Prendre soin des choses dans l'ordre belle vue les locaux dans lesquels vous vivez, étudiez

24. Étudier la géographie économique.

25. Cours de langue étrangère.

26. Se familiariser avec la vie d'artistes exceptionnels, avec l'histoire de l'art.

27. Pour vous familiariser avec la vie d'artistes exceptionnels, les rencontrer, collectionner leurs photographies.

28. Se familiariser avec la vie et le travail de musiciens exceptionnels, avec des questions de solfège.

30. Étudiez la biologie, la botanique, la zoologie.

31. Apprenez à connaître différents pays à travers des livres et des émissions de télévision.

34. Visitez les entreprises de l'industrie légère avec des excursions.

36. Réalisez des expériences en chimie, étudiez les phénomènes chimiques dans la nature.

37. Familiarisez-vous avec les dernières avancées technologiques (lisez des articles dans des magazines, regardez des émissions de télévision).

38. Fréquenter des cercles d'ingénierie radio, s'intéresser au travail d'électricien.

39. Familiarisez-vous avec divers outils de mesure utilisés dans le travail des métaux et travaillez avec eux.

40. Superviser la fabrication de produits en bois (meubles).

41. Rencontrez les bâtisseurs, observez leur travail.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

45. Discutez des événements politiques actuels au pays et à l'étranger.

47. Écoutez la radio, regardez les journaux télévisés et les émissions télévisées thématiques.

48. En savoir plus sur les événements qui se déroulent dans la ville, la république, le pays.

49. Expliquez aux camarades comment accomplir une tâche d'entraînement s'ils ne peuvent pas le faire eux-mêmes.

50. Il est juste de juger l'acte d'un ami, d'une connaissance ou d'un héros littéraire.

51. Fournir de la nourriture à la famille, organiser des repas pour tout le monde pendant

53. Intéressé par les programmes télé économiques.

55. Soyez membre du comité de rédaction d'un journal mural, participez à sa décoration.

56. Allez au théâtre.

57. Écoutez de l'opéra ou de la musique symphonique.

58. Visite compétitions sportives, écouter et regarder des émissions sportives.

59. Assister à un cours de biologie.

60. S'engager dans un cercle géographique.

61. Rassemblez une collection de minéraux.

62. Étudier les fonctions du corps humain, les causes des maladies, les méthodes de leur traitement.

63. Cuisinez le dîner à la maison.

64. Mener des expériences de physique.

65. Aidez le professeur de chimie à mettre des expériences en classe.

66. Démonter et réparer divers mécanismes(montre, fer à repasser, etc.).

67. Effectuer diverses mesures dans les réseaux électriques à l'aide d'instruments (voltmètre, ampèremètre).

68. Fabriquez divers objets et détails en métal.

69. Traiter artistiquement un arbre (couper, couper, brûler).

70. Dessinez des croquis ou faites des dessins de divers bâtiments.

71. Assister à un cercle de jeunes cheminots, automobilistes.

72. S'engager dans la section de parachutisme, dans le cercle des modélistes d'avions, dans le club d'aviation.

73. Engagez-vous dans la section de tir.

74. Étudier l'histoire de l'émergence de divers peuples et États.

75. Rédiger des dissertations sur la littérature.

76. Observez le comportement, la vie des autres.

77. Effectuer un travail social, organiser des camarades pour n'importe quelle entreprise.

78. Passer du temps avec de jeunes enfants, leur lire des livres, les aider, jouer avec

79. Établir la discipline parmi les pairs et les juniors.

80. Jouez au vendeur, cuisinier, serveur (pour les plus grands - dans le passé).

81. Participez à un cours de mathématiques.

82. Consultez les revues économiques dans les journaux et les magazines populaires.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

83. Écoutez des émissions de radio en langues étrangères en essayant de deviner de quel pays provient la transmission.

84. Visitez des musées, des expositions d'art.

85. Se produire sur scène devant un public.

86. Jouez d'un instrument de musique.

87. Assister à des compétitions sportives.

88. Observer la croissance et le développement des animaux, des plantes, tenir des registres des observations.

89. Collectionnez des livres de géographie, des atlas.

90. Visitez un musée géologique ou d'histoire locale avec une exposition appropriée

91. Pour se plonger dans le travail d'un médecin, pharmacien.

92. Assistez à un cercle sur la coupe et la couture, cousez pour vous-même.

93. Participez à un cercle de physique ou suivez des cours optionnels de physique.

94. S'engager dans un cercle de chimie, suivre des cours optionnels en chimie.

95. S'engager dans un cercle technique.

96. Familiarisez-vous avec l'appareil de l'équipement électrique, réparez-le, assemblez et réparez les lecteurs, les récepteurs, les magnétophones.

97. Participez à des cours de serrurerie.

98. S'engager dans un cercle de menuiserie.

99. Surveiller l'avancement de la construction, les travaux de finition, aider à la maison dans la réparation de l'appartement.

100. Aidez la police à travailler avec les piétons selon les règles de la circulation.

101. Participer à l'aviron et clubs nautiques.

102. Participez à des jeux militaires.

103. Visitez les musées historiques, familiarisez-vous avec les lieux historiques.

104. S'engager dans un cercle littéraire.

105. Etudier la manière de conduire les émissions des journalistes de télévision.

106. Parlez en classe des événements à la maison et à l'étranger.

107. Gérer un groupe de jeunes élèves.

108. Découvrez les raisons cachées des actions et du comportement des gens.

109. Fournir des services à d'autres personnes. AU. Résoudre des problèmes mathématiques complexes

111. Gardez une trace de vos dépenses avec précision.

112. S'engager dans un groupe d'étude de langue étrangère ou participer

113. Engagez-vous dans un cercle artistique.

114. Participer à des expositions d'art amateur.

115. Chantez dans une chorale ou fréquentez une école de musique.

116. S'engager dans n'importe quelle section sportive.

117. Participez aux olympiades de biologie ou préparez des expositions de plantes ou d'animaux.

118. Voyage.

119. Participez à une expédition géologique.

120. Prenez soin des malades, soulagez leur condition.

121. Assistez à des expositions culinaires.

122. Participez aux Olympiades de physique.

123. Participez aux olympiades de chimie, résolvez des problèmes complexes en chimie.

124. Comprenez les schémas et dessins techniques, dessinez-les vous-même.

125. Comprendre les circuits radio complexes.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

126. Visite avec excursions entreprises industrielles, se familiariser avec les nouveaux équipements, observer le travail des machines.

127. Fabriquez quelque chose en bois de vos propres mains.

128. Aide aux travaux de construction.

129. Participer à l'entretien et à la réparation du véhicule.

130. Rêve de voler en solo.

131. Vivez selon un régime rigidement établi, suivez strictement la routine quotidienne.

132. S'engager dans un cercle historique, faire des présentations sur des sujets historiques.

133. Travailler avec sources littéraires, tenir un journal des impressions sur la lecture

134. Participer aux débats et aux conférences de lecteurs.

135. Préparer et animer des réunions.

136. Discuter des questions liées à l'éducation des enfants et des adolescents.

137. Aidez les policiers.

138. Communiquez constamment avec différentes personnes.

139. Participer à des olympiades mathématiques.

140. Essayez de comprendre les enjeux de la tarification, des salaires.

141. Parlez avec des amis dans une langue étrangère.

142. Participer à des expositions d'art pour enfants.

143. Participer à une troupe de théâtre.

144. Participer à des concours de musique.

145. Participez à des compétitions sportives.

146. Cultivez des plantes dans le jardin, dans le jardin ou à la maison, prenez soin des animaux domestiques.

147. Réaliser un relevé topographique de la zone.

148. Faites de longues et difficiles randonnées.

149. Intéressez-vous au travail des médecins familiers.

150. Coudre, couper, créer des modèles de vêtements.

151. Résoudre des problèmes physiques complexes.

152. Visitez les entreprises chimiques avec des excursions.

153. Participer à des expositions de créativité technique.

154. Collectionnez les radios.

155. Fabriquer diverses pièces et produits sur la machine.

156. Réaliser les travaux de menuiserie selon les plans.

157. Travailler dans des camps de jeunes sur un chantier de construction.

158. Apprenez les règles Circulation pour les chauffeurs.

159. Apprenez les affaires maritimes.

161. Partez en randonnée dans les lieux historiques de votre terre natale.

162. Écrire de la poésie, écrire des histoires.

163. Rédigez des notes ou des essais dans le journal mural de la classe, de l'école.

164. Remplir les courses publiques.

165. Organisez des jeux ou des fêtes pour les enfants.

166. Étudiez les documents législatifs, étudiez le droit civil à l'école.

167. Offrir aux gens divers services.

168. Effectuer des opérations mathématiques à l'aide de formules.

169. S'intéresser aux problèmes de l'économie de l'économie nationale.

170. Participer aux Olympiades en langues étrangères.

171. Visitez des musées d'art, des galeries d'art, des expositions.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

172. Jouez sur scène dans des performances, jouez dans des films.

173. Écoutez de la musique classique à la radio, regardez des émissions de télévision sur la musique et les musiciens.

174. Assister le professeur d'éducation physique dans la conduite des cours.

Traitement des résultats

Pour chaque signe "+" dans la feuille de réponses, +1 point est inscrit, pour chaque signe "-" -1 point est inscrit, pour une réponse nulle - 0 point. Dans chacune des 29 colonnes, le nombre de réponses positives et négatives (points) est compté.

Plus les réponses sont positives dans n'importe quelle colonne, plus l'intérêt de l'étudiant pour cette profession est exprimé. Il faut faire attention non seulement aux principaux intérêts, mais aussi aux types de professions pour lesquelles il n'y a aucun intérêt, c'est-à-dire où il y a le plus grand nombre de "moins".

L'évaluation du degré d'expressivité des intérêts comporte cinq gradations: "le plus haut degré de déni" - de -12 à -6 points, "l'intérêt est refusé" - de -5 à -1, "l'intérêt est faiblement exprimé" - de +1 à +4, "intérêt exprimé" - de +5 à +7 et "intérêt prononcé" - de +8 à +12 points.

Méthodologie "Structure de la motivation au travail"

La technique a été développée par K. Zamfir. La structure de la motivation au travail comprend trois composantes : la motivation intrinsèque (IM), la motivation positive extrinsèque (EPM) et la motivation négative extrinsèque (VOM). Ainsi, le questionnaire contient 7 positions liées à ces composantes.

Instruction

Essayez d'évaluer différents types mobiles dans les quatre cas suivants :

1) Comment évalueriez-vous ces motivations si vous étiez un leader ?

2) Comment votre manager les évalue-t-il ?

3) Comment les évaluez-vous dans votre propre travail ?

4) Comment vos collègues les évaluent-ils ?

Veuillez utiliser l'échelle suivante pour répondre.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

Calculez VM, RPM et PTO comme suit :

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

Inscrire les résultats dans le tableau

La sévérité des différents types de motivation est comparée. Le ratio est optimal : VM > VPM > PTO. Plus le décalage vers la droite est important, plus pire attitude l'individu au travail effectué, moins la force incitative du complexe motivationnel est grande.

Méthodologie « Définir un “workaholic” »40

La technique (test) vise à identifier le degré de "workaholism", c'est-à-dire le besoin de travail, qui devient une manie.

Instruction

Répondez aux questions qui vous sont proposées. Si la réponse est oui, mettez le signe "+" dans la feuille de réponses, si la réponse est négative - le signe "-".

Texte du questionnaire

1. Emportez-vous votre travail à la maison ou lorsque vous partez en vacances ?

2. Pensez-vous souvent au travail, par exemple, lorsque vous ne pouvez pas dormir ?

3. Travaillez-vous vite ?

4. Évitez-vous de mentionner combien vous travaillez dans les conversations ?

5. Ressentez-vous un désir irrésistible de ne pas rompre avec le travail que vous avez commencé et de travailler jusqu'à ce que vous ayez assez de force ?

6. utilises tu une excuse pour expliquer leur tendance à travailler sans mesure ?

7. Avez-vous tendance à évaluer les autres en fonction de leur contribution au travail ?

8. Essayez-vous de vous forcer à ne pas travailler de temps en temps ?

40 La technique est le deuxième mini-test du test "Stress of diligence", publié dans le livre: Rogov E. I. Teacher as an object recherche psychologique. - M., 1998.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

9. Avez-vous tendance à avoir des remords et à vous sentir constamment coupable envers vos prochesà cause de votre charge de travail ?

10. Avez-vous essayé d'aller travailler là où les horaires de travail sont strictement réglementés ?

11. Adaptez-vous tout votre style de vie aux besoins de votre travail ?

12. Avez-vous remarqué que vous vous désintéressez des personnes qui ne sont pas liées à votre travail ?

13. Vous sentez-vous désolé pour vous-même à cause du surmenage ?

14. Vous remarquez une envie de « faire le plein » de travail ?

15. Travaillez-vous souvent le soir ?

16. Avez-vous déjà travaillé en continu, littéralement jour et nuit ?

Traitement des résultats

Le nombre de réponses positives données par les sujets est compté.

Si le répondant a donné cinq réponses positives, alors il est déjà frappé par le "workaholism". Les réponses positives à dix questions ou plus indiquent que la personne est devenue une victime de "workaholism".

Méthodologie « Identification des attitudes « travail-argent »

Cela fait partie de la méthodologie déjà fragmentée d'O. F. Potemkina.

Instruction

Lisez attentivement les questions suggérées et répondez « oui » ou « non » à chacune sur la feuille de réponses.

Texte du questionnaire

1. Êtes-vous d'accord que la chose la plus importante dans la vie est d'être un maître de votre métier ?

2. Êtes-vous d'accord que les gens qui ne savent pas comment gagner de l'argent ne sont pas dignes de respect ?

3. Le travail créatif est-il votre principal plaisir dans la vie ?

4. Vos amis sont-ils riches ?

5. Vous efforcez-vous de garder tout le monde autour de vous engagé dans une entreprise passionnante ?

6. Êtes-vous sûr que tout peut être acheté avec de l'argent?

7. Vous préférez contacter des personnes ayant des qualités commerciales ?

8. L'argent est-il beaucoup plus fiable que le pouvoir et la liberté ?

9. Vous ennuyez-vous insupportablement sans votre travail préféré ?

10. Êtes-vous d'accord qu'il vaut mieux avoir un salaire élevé qu'un travail intéressant ?

11. Êtes-vous plus satisfait du succès de votre travail que des avantages matériels que vous en retirez ?

12. Gagner est-il la chose la plus importante dans la vie pour vous ?

13. Resterais-tu dans ton job préféré si on t'en proposait un autre, mieux payé, mais pas si intéressant ?

14. Êtes-vous d'accord que l'argent "ne sent pas" et peu importe comment une personne l'obtient ?

15. Même lorsque vous êtes en vacances, vous ne pouvez pas vous arrêter de travailler ?

16. Vous avez du mal à vous limiter en liquide ?

17. Quelle est la chose la plus importante pour vous de vous évaluer en tant que spécialiste ?

18. Aimez-vous économiser de l'argent?

19. Le travail est-il la plus grande valeur pour vous ?

20. Le manque d'argent vous cause-t-il l'expérience la plus forte?

Feuille de réponses

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

Traitement des résultats

Pour chaque réponse positive, le répondant reçoit 1 point. Les points sont additionnés séparément pour les réponses aux questions paires et impaires.

La somme des points marqués pour les réponses aux questions impaires caractérise l'orientation vers le processus de travail, et la somme des points pour les réponses aux questions paires caractérise l'orientation vers le gain d'argent.

Méthodologie "Questionnaire de préparation professionnelle"

Le questionnaire (méthode) a été développé par L. N. Kabardova. La préparation professionnelle est définie comme un état subjectif de l'individu, c'est-à-dire le désir et la capacité de s'engager dans ce type d'activité professionnelle. Le questionnaire est basé sur l'auto-évaluation d'une personne de ses inclinations et de ses capacités.

Instruction

Lisez attentivement les 50 énoncés du questionnaire. Après avoir lu chaque énoncé, répondez aux trois questions ci-dessous et notez vos réponses en points (de 0 à 2) :

1. Dans quelle mesure savez-vous comment faire ce qui est écrit dans la déclaration ? Je fais, en règle générale, bien - 2 points; Je fais moyen - 1 point; Je fais mal, je ne sais pas du tout comment - 0 points.

2. Quels sentiments avez-vous ressentis en faisant cela ? positif (agréable, intéressant, facile) - 2 points; neutre (de toute façon) - 1 point; négatif (désagréable, inintéressant, difficile) - 0 points.

3. Souhaitez-vous que l'action décrite dans la déclaration soit incluse dans vos futurs travaux ?

oui - 2 points ; de toute façon - 1 point ; non - 0 point.

Inscrivez vos scores dans le "Tableau des réponses" (le numéro de cellule dans le tableau correspond au numéro de l'énoncé). Dans chaque cellule, vous devez attribuer des points correspondant à vos réponses aux trois questions. Pour chaque énoncé, vous évaluez d'abord votre capacité (y), puis votre attitude (o), puis votre désir (g). Dans la même séquence, vous inscrivez les points d'évaluation.

Si vous n'avez jamais fait ce qui est écrit dans l'énoncé, alors au lieu de points, mettez des tirets dans la cellule pour les deux premières questions (y et o) et essayez de ne répondre qu'à la troisième.

Lors de la lecture des énoncés, assurez-vous de prêter attention aux mots « souvent », « facile », « systématiquement », etc. Votre réponse doit tenir compte du sens de ces mots.

Si vous ne pouvez effectuer qu'une seule des actions répertoriées dans la question, vous évaluez cette action.

Texte du questionnaire

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

1. Faites des extraits, des coupures de textes divers et regroupez-les selon un certain attribut.

2. Effectuer des tâches pratiques dans des travaux de laboratoire en physique (collecter et établir des schémas, les dépanner, comprendre le principe de fonctionnement de l'appareil, etc.).

3. Pendant longtemps (plus d'un an), effectuez en toute autonomie tous les travaux qui assurent la croissance et le développement des plantes (arroser, fertiliser, replanter, etc.).

4. Composez des poèmes, des histoires, des notes, rédigez des essais reconnus par beaucoup comme intéressants, dignes d'attention.

5. Retenez-vous, ne "déversez" pas votre irritation, votre colère, votre ressentiment, votre mauvaise humeur sur les autres.

6. Extraire les idées principales du texte et les développer bref résumé, plan, nouveau texte.

7. Comprendre les processus et les modèles physiques, résoudre des problèmes de physique.

8. Effectuer un suivi régulier de plante en développement et noter les observations dans un journal spécial.

9. Réalisez de beaux produits à partir de bois, de tissu, de métal, de plantes séchées,

10. Patiemment, sans irritation, expliquez quelque chose d'incompréhensible pour quiconque, même si vous devez le répéter plusieurs fois.

11. Il est facile de trouver des erreurs dans les ouvrages écrits sur la langue et la littérature russes.

12. Comprendre les processus chimiques, les propriétés des éléments chimiques, résoudre des problèmes de chimie.

13. Comprendre les caractéristiques de développement et les caractéristiques externes distinctives de nombreuses espèces végétales.

14. Créez des œuvres finies de peinture, de graphisme, de sculpture.

15. Communiquer beaucoup et souvent personnes différentes sans s'en lasser.

16. Dans les cours de langue étrangère, répondez aux questions et posez-les, racontez des textes et composez des histoires sur un sujet donné.

17. Déboguez tous les mécanismes (vélo, moto), réparez les appareils électriques (aspirateur, fer à repasser, lampe).

18. Consacrez votre temps libre principalement aux soins et à l'observation de n'importe quel animal.

19. Composez de la musique, des chansons qui ont du succès auprès des pairs et des adultes.

20. Attentivement, patiemment, sans interrompre, écoutez les gens.

21. Lors de l'exécution de tâches pour une langue étrangère travailler sans trop de difficulté

avec des textes.

22. Ajuster et réparer les équipements électroniques (récepteur, magnétophone, téléviseur, équipement disco).

23. Régulièrement, sans le rappeler aux adultes, s'occuper des animaux : nourrir, nettoyer (animal et cage), soigner, dresser.

24. Publiquement, pour de nombreux téléspectateurs, jouer des rôles, dépeindre n'importe qui, réciter de la poésie, de la prose.

25. Pour captiver avec les affaires, le jeu, l'histoire des jeunes enfants.

26. Effectuer des tâches en mathématiques, en chimie, dans lesquelles il est nécessaire de composer une chaîne logique d'actions, en utilisant diverses formules, lois, théorèmes.

27. Réparation de serrures, robinets, meubles, jouets.

28. Comprendre les races et les types d'animaux (chevaux, oiseaux, poissons, insectes, etc.), connaître leurs caractéristiques signes extérieurs et habitudes.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

29. Voir toujours clairement ce qui est fait par un écrivain, dramaturge, artiste, metteur en scène, acteur avec talent et ce qui ne l'est pas, et être capable de le justifier oralement ou par écrit.

30. Organiser les gens pour toute entreprise ou activité.

31. Effectuer des tâches en mathématiques qui nécessitent une bonne connaissance des formules, des lois

et la capacité de les appliquer correctement dans la prise de décision.

32. Réaliser des actions qui demandent une bonne coordination des mouvements et de la dextérité manuelle : travailler sur une machine, machine à coudre électrique, assembler des produits à partir de petites pièces.

33. Remarquez immédiatement les moindres changements dans le comportement d'un animal ou l'apparence d'une plante.

34. Jouer d'un instrument de musique, interpréter des chansons en public, danser

35. Effectuer des travaux nécessitant des contacts obligatoires avec de nombreux

36. Effectuer des calculs quantitatifs, des calculs de données (selon des formules et sans elles), dériver divers modèles basés sur cela, identifier les conséquences.

37. À partir de pièces typiques conçu pour assembler certains modèles, produits, design nouveaux, inventés indépendamment.

38. S'engager spécialement dans une étude approfondie de la biologie, de la botanique, de la zoologie - lire la littérature scientifique, écouter des conférences, des rapports scientifiques.

39. Créer sur papier et dans l'original neuf, modèles intéressants(vêtements, coiffures, bijoux), intérieurs, design de produits.

40. Influencer les gens, convaincre, prévenir les conflits, régler les querelles, régler les différends.

41. Travailler avec des informations symboliques : dessiner et dessiner des schémas, des cartes,

42. Effectuez des tâches dans lesquelles vous devez représenter mentalement l'emplacement d'objets ou de figures dans l'espace.

43. Longtemps engagé dans des travaux de recherche dans des milieux biologiques, dans des stations biologiques, dans des cercles zoologiques et des pépinières.

44. Plus vite et plus souvent que d'autres pour remarquer l'insolite, l'étonnant, le beau dans l'ordinaire.

45. Faites preuve d'empathie envers les gens (même pas très proches), comprenez leurs problèmes, apportez toute l'aide possible.

46. Effectuez avec précision et précision un travail "papier": écrivez, écrivez, vérifiez, comptez.

47. Choisissez la manière la plus rationnelle (simple, courte) de résoudre le problème : technique, logique, mathématique.

48. Traiter avec des plantes ou des animaux, effectuer un travail physique difficile, supporter des conditions météorologiques défavorables, la saleté et une odeur spécifique.

49. Cherchez constamment et patiemment la perfection dans le travail créé ou exécuté (dans n'importe quel domaine de la créativité).

50. parler, informer quoi que ce soit, exprimez vos pensées à haute voix.

Traitement des résultats et conclusions

La détermination de l'inclinaison (la préférence la plus élevée) pour n'importe quel domaine professionnel est effectuée sur la base d'une comparaison des sommes de points (verticalement pour chaque colonne du tableau) sur trois échelles (compétences, attitudes, souhaits). Les indicateurs zéro ne sont pas pris en compte et ne peuvent être pris en compte que dans une analyse qualitative. Une combinaison est évaluée positivement, dans laquelle des notes élevées pour répondre aux questions sur et f sont en corrélation avec les compétences réelles du sujet, c'est-à-dire avec une note élevée sur

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

la première échelle (y). Par exemple, le ratio de trois évaluations de type 10-12 - 11 est plus favorable que le ratio de 3 - 18-12, puisque dans le premier cas les évaluations sont davantage justifiées par la présence d'une expérience pertinente dans ce domaine d'activité .

Les énoncés que le sujet a évalués avec le score le plus élevé, c'est-à-dire 2-2 - 2, ainsi que les énoncés dans lesquels les deux notes les plus élevées sont combinées avec la moyenne, c'est-à-dire 2-2 - 1 ou 1-2 - 2, sont nécessairement analysés Cela est nécessaire, d'une part, pour restreindre le champ professionnel à certaines spécialités spécifiques (par exemple, une propension à travailler dans le domaine du « système homme-signes » : philologue, historien, éditeur, traducteur, journaliste, etc.) , d'autre part, pour aller au-delà d'une sphère vers des professions qui occupent une position intermédiaire entre différentes sphères (par exemple, un professeur de mathématiques - "une personne est un signe", un créateur de mode - "une image artistique est une personne").

Tableau de réponses

Désignations : Ch-3 - "homme - signe", Ch-T - "homme - technologie", Ch-P - "homme - nature", Ch-X - "homme - image artistique", Ch-Ch - "homme - Humain"; y - évaluation des compétences, o - évaluation de l'attitude, g - évaluation du désir.

Méthodologie "Questionnaire de l'auto-évaluation en cascade du responsable économique"

Cette technique a été développée par E. S. Zharikov et vise à identifier les préférences (inclinations) pour l'un des types d'activités de gestion. Une version abrégée est fournie.

Mener une expérience

La méthodologie est présentée sous la forme d'un questionnaire (questionnaire) avec 61 énoncés poursuivant l'énoncé « Je voudrais… ». Les sujets sont invités à évaluer la force de leur désir de s'engager dans les travaux répertoriés sur les formulaires de réponse sur un 11 échelle à points (de 0 à 10). De plus, la première déclaration - "Je voudrais être un leader" révèle l'attractivité du statut du travail de leadership pour le sujet. Les 60 énoncés suivants servent à identifier la propension à divers types de travail de gestion, qui, par commodité, sont nommés conditionnellement : « penseur », « travailleur du personnel », « organisateur », « agent du personnel », « éducateur », « acheteur » , "activiste social", "innovateur".", "contrôleur", "diplomate".

Un examen utilisant cette technique dure environ 30 minutes.

Texte du questionnaire

Les déclarations suivantes sont une continuation de la déclaration "Je voudrais..."

1. Sois un leader.

2. Résoudre les problèmes de gestion.

3. Travailler avec des documents administratifs.

4. Organiser les subordonnés pour accomplir les tâches.

5. Travailler avec le personnel.

6. Former les travailleurs.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

7. Réaliser des activités d'approvisionnement.

8. Participer en tant que modérateur à des réunions et conférences.

9. Participer à la mise en œuvre réalisations scientifiques et technologiques dans la production.

10. Travailler pour assurer la production de produits de haute qualité.

11. Gérer les relations avec les autres entreprises et institutions.

12. Participer à l'identification et à la formulation problèmes de gestion(contradictions entre tâches et opportunités).

13. Faites de la planification.

14. Attribuez des tâches aux subordonnés.

15. Gérer le recrutement.

16. Faites des listes de problèmes prioritaires.

17. Organiser la prestation logistique.

18. Organiser des réunions et des sessions.

19. Recevoir des représentants d'autres organisations et entreprises.

20. Identifier les facteurs qui contribuent à la production de produits de haute qualité.

21. Être en voyage d'affaires.

22. Animer des réunions et des conférences.

23. Établir ou améliorer un système de contrôle de la qualité des produits.

24. Participer à la décision problèmes sociaux et domestiques des travailleurs.

25. Préparer les commandes.

26. Avoir "leurs" gens dans d'autres organisations.

27. Rechercher méthodes efficaces solution du problème.

28. Rechercher innovations scientifiques et techniques à mettre en œuvre.

29. Instruisez les interprètes.

30. Organiser une formation avancée des employés visant à acquérir les compétences d'un travail sans défaut.

31. Aborder directement les problématiques de "lier" les nouveaux produits aux conditions de production.

32. Donner des commandes et des instructions.

33. Entrer en contacts d'affaires avec des représentants d'autres institutions et organisations

34. Élaborer des listes d'inventions nécessaires et des propositions de rationalisation

35. « Obtenez » ce qui est nécessaire pour effectuer les tâches de production.

36. Expliquez aux employés le sens et l'importance des documents de politique.

37. Réaliser une planification sociale pour le développement de l'équipe.

38. Participer directement à la discussion et à la résolution des problèmes de gestion.

39. Représenter votre organisation lors de réunions d'autres organisations et institutions

40. Développer l'intérêt des salariés pour l'amélioration de la qualité des produits.

41. Soyez convaincu de l'utilité des innovations.

42. Donner des conseils aux subordonnés.

43. Développer des consignes.

44. Établir des relations durables avec les fournisseurs.

45. Gérer (résoudre) les conflits.

46. Contrôler l'exécution des tâches.

47. Faire des discours lors de réunions, réunions, réunions.

49. Rédiger des rapports.

50. Encouragez les employés.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

51. s'occuper de la diffusion ressources matérielles et techniques.

52. S'engager à établir des relations permanentes avec les employés d'autres organisations

et entreprises.

53. S'engager dans la recherche et la neutralisation des facteurs qui entravent la production de produits de haute qualité.

54. Travailler pour s'assurer que les membres de l'équipe deviennent des partisans de l'innovation

55. Travail dans les présidiums des réunions.

56. Développer des moyens rationnels (économiques) de dépenser les ressources.

57. Participer à un travail pédagogique auprès des membres de l'équipe.

58. S'engager dans l'implication des employés ordinaires dans la gestion.

59. Punir pour négligence.

60. Réaliser la correspondance commerciale.

61. Prendre des décisions sur les problèmes.

Traitement des résultats et des conclusions. La clé pour déchiffrer les réponses

Le "penseur" se caractérise par des réponses affirmatives sur les positions suivantes (pp.)

questionnaire : 2, 12,27,34,48,53 ; "employé" - selon les paragraphes : 3, 13, 32, 43, 50, 61 ; "organisateur" - selon les paragraphes : 4, 18, 22, 30, 42, 58 ; "HR" - selon les paragraphes : 5, 15, 25, 38, 49, 60 ; "éducateur" - selon les paragraphes. 6, 29, 36, 45, 48, 57 ; "Fournisseur" - selon les paragraphes. 7, 17, 21, 35, 44, 51, 56 ; "personnage public" - selon les paragraphes. 8.14, 24, 37, 47, 55, "innovateur" - selon les paragraphes. 9, 16, 28, 31, 41, 54 ; "contrôleur" - selon les paragraphes. 10, 20, 23, 40, 46,59 ; "diplomate" - selon les paragraphes. 11, 19, 26, 33, 39, 52.

La première déclaration - "Je voudrais être un leader" révèle l'attractivité du statut du travail de leadership pour le répondant. Selon les 10 énoncés suivants, le score moyen est calculé, ce qui reflète généralement la force du désir du répondant d'effectuer un travail de gestion, qui comprend divers types d'activités de gestion. La propension à un type particulier de travail de gestion doit être jugée par le nombre de points marqués sur une échelle particulière.

Méthodologie "Motif du pouvoir"

Instruction

Pour chaque énoncé du questionnaire, sélectionnez une des réponses qui vous satisfait et notez-la sur la feuille de réponses.

Texte du questionnaire

1. Lors du choix d'un domaine de travail, je suis principalement motivé par la possibilité de :

a) prendre des décisions indépendantes, b) réaliser pleinement leur potentiel, c) gérer les personnes.

2. Je peux prendre comme partenaire une personne qui a égalité d'autorité avec moi,

a) pour gagner du temps, b) pour partager le fardeau de la responsabilité, c) pour avoir quelqu'un à consulter.

3. Acceptez-vous les conseils de vos subordonnés : a) oui, b) j'en doute, c) non.

4. Pensez-vous que vous avez le droit de gérer d'autres personnes et de prendre des décisions à leur place : a) oui, b) probablement, oui, c) non.

5. Savez-vous comment gérer le comportement des gens pour qu'ils ne ressentent pas votre pression :

a) oui, b) ne sais pas, c) non.

6. Quelle attitude de vos subordonnés envers vous aimeriez-vous voir davantage : a) respect, b) peur, c) reconnaissance de l'autorité.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

7. Souhaitez-vous déléguer des tâches à d'autres qui, selon vous, sont votre prérogative en tant que détenteur du pouvoir :

a) non, b) ne sais pas, c) oui.

8. Consulteriez-vous votre adjoint au sujet de vos propres actions :

a) non, b) ne sais pas, c) oui.

9. Considérez-vous nécessaire d'informer les subordonnés de l'intention de prendre une décision particulière :

a) oui, b) non, c) je ne sais pas.

Traitement des résultats

Pour les réponses aux positions du questionnaire 1c, 2a, 3v, 4a, 5c, 66, 7a, 8a, 96, 3 points sont attribués ; pour les réponses - 1a, 2c, 36, 46, 56, 6c, 76, 86, 9c, 2 points sont attribués ; pour les réponses - 16, 26, Pour, 4c, 5a, 6a, 7c, 8c, 9a, 1 point est attribué. Le score total est déterminé.

Plus le répondant marque de points, plus son désir de pouvoir s'exprime.

Méthodologie "Auto-évaluation du style de management"41

Instruction

Pour chaque item du questionnaire, répondez, sans réfléchir longtemps, « oui » ou « non », selon que vous êtes d'accord avec l'affirmation qui y est faite, et notez-le sur la feuille de réponses.

Texte du questionnaire

1. En travaillant avec les gens, je préfère qu'ils exécutent mes ordres sans poser de questions.

2. Dans les situations difficiles, lorsque je prends une décision, je pense toujours aux autres, puis à moi-même.

3. ça m'énerve quand quelqu'un prend trop d'initiative.

4. En règle générale, je ne compte pas sur mes assistants.

5. Je peux évaluer objectivement mes subordonnés, en soulignant parmi eux des personnes fortes et

6. Je consulte souvent mes assistants avant de donner un ordre responsable.

7. J'insiste rarement seul, afin de ne pas irriter les subordonnés.

8. J'exige toujours de mes subordonnés le strict respect de mes ordres.

9. Je trouve plus facile de travailler seul que diriger quelqu'un.

10. J'ignore le leadership collectif pour assurer l'efficacité d'un seul

11. Afin de ne pas saper mon autorité, je n'admets pas mes erreurs.

12. J'essaie de réagir à l'impolitesse d'un subordonné de manière à ne pas causer de confusion.

13. Je fais tout pour que les subordonnés exécutent volontiers mes ordres.

14. Je m'efforce toujours d'être le premier dans toutes les entreprises de l'équipe.

41 La méthodologie donnée dans le livre : Agrachenkov A.V. Psychology for every day (M., 1997), a été quelque peu modifiée par moi afin de réduire le nombre d'items du questionnaire (au lieu de 60, il en restait 33) et d'exclure ceux de eux qui sont très éloignés des styles diagnostiqués.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

15. Il m'est plus facile de m'adapter à l'opinion de la majorité de l'équipe que de m'exprimer

contre lui.

16. Je dois demander plus souvent qu'exiger.

17. Je fournis bons spécialistes grande liberté dans la résolution de problèmes complexes, je n'ai pas beaucoup de contrôle sur eux.

18. J'aime discuter et analyser les problèmes d'équipe avec mes subordonnés.

19. Mes assistants s'occupent non seulement des leurs, mais aussi de mes devoirs.

20. Il m'est plus facile d'éviter les conflits avec la haute direction qu'avec les subordonnés, qui peuvent toujours être « mis à leur place ».

21. Je fais toujours mes commandes, même contre vents et marées.

22. Pour mieux comprendre mes subordonnés, j'essaie de me mettre à leur place.

23. Le plus difficile pour moi est d'intervenir dans le cours du travail des gens, d'exiger d'eux des efforts supplémentaires.

24. Je suis plus préoccupé par mes propres problèmes que par les problèmes de mes subordonnés.

25. Je pense que la gestion des personnes doit être flexible : ni l'inflexibilité de fer ni la familiarité ne peuvent être utilisées.

26. J'imagine la gestion des personnes comme une occupation pénible.

27. J'essaie de développer la coopération et l'entraide dans l'équipe.

28. Je suis reconnaissant pour les conseils et les suggestions des subordonnés.

29. Parfois, il me semble que je suis une personne supplémentaire dans l'équipe.

30. L'efficacité de la gestion est atteinte lorsque les subordonnés ne sont que les exécuteurs des décisions du patron.

31. Il est préférable de donner à l'équipe une indépendance totale et de ne pas s'immiscer dans quoi que ce soit.

32. On m'accuse souvent d'être trop indulgent envers mes subordonnés.

33. L'essentiel dans le leadership est de répartir habilement vos responsabilités entre les assistants.

Traitement des résultats et conclusions

Pour chaque réponse affirmative, 1 point est attribué.

Clé pour déchiffrer les données

O la propension à un style de leadership démocratique est mise en évidence par

des réponses claires aux items 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 27, 28.

O les penchants vers un style de leadership libéral (permissif) sont mis en évidence par des réponses affirmatives aux points 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33.

La somme des points marqués sur chaque échelle (pour chaque style) est calculée. La sévérité de chaque style : 0-3 points - faible, 4-7 points - moyen, 8-11 points - élevé. Si les scores sont faibles sur toutes les échelles, alors le style n'est pas formé, s'il est élevé, alors on peut parler d'un style de management mixte. La prédominance des notes sur l'une des échelles de 3 points ou plus indique une plus grande inclinaison au style caractérisé par cette échelle.

Méthodologie "Tendance à un certain style de leadership"

L'auteur est E. P. Ilyin. La technique est un questionnaire avec lequel vous pouvez découvrir l'inclination du sujet à un style de leadership particulier. Dans ce cas, cependant, il faut tenir compte du fait qu'avec un vrai leadership, une personne peut utiliser un style différent.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

Instruction

Imaginez que vous dirigez une équipe. Il vous est demandé de répondre à la manière dont vous mettriez en œuvre ces orientations dans les situations décrites dans le questionnaire. Pour chaque item du questionnaire, parmi trois options de réponse (a, b, c), sélectionnez celle qui caractérise le mieux votre comportement de leader et encerclez la lettre correspondant à la réponse.

Texte du questionnaire

1. Dès l'acceptation décisions importantes vous : a) consultez l'équipe ;

b) essayer de ne pas prendre la responsabilité de prendre une décision ; c) prendre une décision seul.

2. Lors de l'organisation d'une tâche :

a) donner aux membres de l'équipe la liberté de choisir comment accomplir la tâche ; ne laissant derrière lui qu'un contrôle général ;

b) vous n'interférerez pas dans le déroulement de la tâche, pensant que l'équipe elle-même fera tout correctement;

c) vous réglementerez les activités des membres de l'équipe, en définissant strictement comment le faire.

3. Lorsque vous exercez un contrôle sur les activités des subordonnés : a) vous contrôlerez strictement chacun d'eux ; b) confier le contrôle aux subordonnés eux-mêmes ; c) considérer que le contrôle n'est pas nécessaire.

4. Dans une situation extrême pour l'équipe : a) vous consulterez l'équipe ; b) prendre en charge toute la direction ;

c) S'appuyer entièrement sur les leaders de l'équipe.

5. Établir des relations avec les membres de l'équipe : a) vous serez vous-même actif dans la communication ;

b) vous communiquerez, principalement si vous êtes contacté ; c) maintenir la liberté de communication entre vous et vos subordonnés.

6. Lors de la gestion d'une équipe :

a) assistera ses subordonnés dans leurs affaires personnelles ; b) considérer qu'il n'est pas nécessaire de « se mêler » des affaires personnelles des subordonnés ;

c) s'intéressera aux affaires personnelles des subordonnés plutôt par courtoisie. 7. Dans les relations avec les membres de l'équipe :

a) vous essaierez de maintenir de bonnes relations personnelles même au détriment des relations professionnelles ; b) entretenir uniquement des relations d'affaires ; c) essaiera de maintenir des relations personnelles et professionnelles au même degré

8. En ce qui concerne les commentaires de l'équipe : a) n'autorisez pas les commentaires qui vous sont adressés ; b) écouter et prendre en compte les commentaires ; c) traiter les commentaires avec indifférence.

9. Tout en maintenant la discipline :

a) vous vous efforcerez d'obéir inconditionnellement à vos subordonnés ; b) être capable de maintenir la discipline sans la rappeler aux subordonnés ;

c) gardez à l'esprit que le maintien de la discipline n'est pas votre « cheval » et que vous ne « mettrez pas de pression » sur vos subordonnés.

10. Concernant ce que l'équipe pensera de vous :

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

a) tu t'en fous b) vous essaierez toujours d'être bon pour vos subordonnés, vous n'irez pas aux exacerbations;

c) faire des ajustements à votre comportement si l'évaluation est négative.

11. Ayant réparti les pouvoirs entre vous et vos subordonnés : a) vous exigerez d'être informé de tous les détails ; b) vous vous fiez aux performances de vos subordonnés ; c) n'exercera qu'un contrôle général.

12. Si vous rencontrez des difficultés pour prendre une décision : a) demandez conseil à vos subordonnés ;

b) vous ne consulterez pas vos subordonnés, car vous devez toujours être responsable de tout

c) accepter les conseils des subordonnés, même s'ils ne leur ont pas été demandés. 13. Contrôler le travail des subordonnés :

a) vous ferez l'éloge des interprètes, marquerez leurs résultats positifs; b) vous chercherez d'abord les lacunes qui doivent être corrigées; c) vous exercerez un contrôle au cas par cas (pourquoi interférer ?). 14. Superviser les subordonnés :

a) vous pourrez commander de manière à ce que les tâches soient exécutées sans poser de questions ; b) utilisera principalement une demande, pas une commande ; c) vous ne savez pas du tout comment commander.

15. Avec un manque de connaissances pour prendre une décision : a) vous déciderez par vous-même - après tout, vous êtes le leader ;

b) n'ayez pas peur de demander de l'aide à vos subordonnés; c) essayez de reporter la décision: peut-être que tout ira tout seul.

16. En vous évaluant en tant que leader, vous pouvez supposer que vous :

a) être strict, voire pointilleux ; b) être exigeant mais juste ;

c) malheureusement, vous ne serez pas très exigeant. 17. Concernant les innovations :

a) vous serez plutôt conservateur (quoi qu'il arrive); b) s'ils sont opportuns, alors soutenez-les volontairement;

c) s'ils sont utiles, vous réaliserez leur mise en œuvre par commande. 18. Pensez-vous que dans une équipe normale :

a) les subordonnés doivent pouvoir travailler de manière indépendante, sans contrôle constant et strict du chef;

b) un contrôle strict et constant doit être exercé, puisqu'il n'est pas nécessaire de compter sur la conscience des subordonnés ;

c) les artistes interprètes peuvent être laissés à eux-mêmes.

Traitement des résultats

Pour chaque choix effectué, 1 point est attribué.

Clé du diagnostic

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

Note. Les désignations suivantes sont acceptées dans le tableau (clé): A - style de leadership autocratique, D - style démocratique, L - style libéral (permissif).

Les points sont additionnés séparément pour chaque style (A, D, L) du guide.

Étant donné que dans une forme «pure» il n'y a pratiquement aucune inclinaison vers l'un des styles de leadership, on peut parler de styles de leadership mixtes avec une tendance vers l'un d'entre eux. Les répondants choisissent le plus souvent des réponses qui caractérisent le style de leadership démocratique. S'il y a plus de 12 de ces réponses, on peut parler d'une tendance vers un style démocratique ; si moins et en même temps, les élections A l'emportent de 3 points sur L, on peut parler d'une tendance au style autoritaire-démocratique, et si les élections L sur A l'emportent de 3 points, d'une tendance au style libéral-démocratique.

Méthodologie "Diagnostic de la structure des motivations de l'activité de travail"

La méthodologie a été développée par T. L. Badoev et vise à étudier la satisfaction au travail.

Mener une enquête

Les répondants évaluent leur attitude à l'égard de divers facteurs influant sur la satisfaction au travail sur une échelle en sept points : « très satisfait » (+3 points), « plutôt satisfait » (+2), « plutôt satisfait » (+1) ; « à la fois satisfait et non » (0) ; « plutôt insatisfait » (-1) ; « plutôt insatisfait » (-2) ; "complètement insatisfait" (-3).

Facteurs évalués

1. L'importance du métier.

2. prestige de la profession.

3. Type d'activité professionnelle.

4. Organisation du travail.

5. Sanitaire et hygiénique termes.

6. Le montant des salaires.

7. Possibilité de formation avancée.

8. L'attitude de l'administration à l'égard du travail, du repos et de la vie des travailleurs.

9. Relations avec les collègues.

10. Le besoin de communication et de travail d'équipe.

11. La nécessité de mettre en œuvre des fonctionnalités individuelles.

12. Possibilité de créativité dans le processus de travail.

13. Satisfaction au travail en général.

Traitement des résultats et conclusions

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

Un indicateur de satisfaction globale est la somme des points marqués (en tenant compte de leur signe).

Méthodologie "Orientation vers le type d'activité d'ingénierie"

La méthodologie a été développée par O. B. Godlinik et considère les éléments caractéristiques de 4 principaux types d'activités d'ingénierie :

1. Recherche activité.

2. Conception et ingénierie activité.

3. Activité de production (opérationnelle).

4. Activité organisationnelle.

Instruction

Lequel des types d'activités d'ingénierie suivants est plus attrayant, préférable pour vous, plus conforme à vos inclinations et intérêts ? Faites des comparaisons par paires. Dans chaque binôme, choisissez le type d'activité le plus attractif et écrivez la lettre qui lui correspond sur la feuille de réponses à côté du numéro du binôme comparé.

Texte du questionnaire

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

Méthodologie "Motivations du choix d'une activité d'enseignant"

L'auteur est E. P. Ilyin. La technique est destinée à une analyse qualitative par l'enseignant de la structure motivationnelle de son activité pédagogique, pour identifier les raisons les plus significatives du choix de la profession enseignante.

Instruction

Texte du questionnaire

1. Conscience de l'utilité de leurs activités, de l'importance de former et d'éduquer les jeunes

2. Intérêt pour les activités d'enseignement.

3. Le désir de communiquer avec les jeunes, d'être toujours avec les jeunes.

4. Le désir de transmettre leurs connaissances, l'expérience acquise au cours de la production ou des activités scientifiques.

5. Le désir de s'affirmer, d'améliorer son statut, son prestige.

6. Le désir d'expression de soi, de travail créatif.

7. Le désir d'être dans un milieu d'intellectuels, de gens éduqués.

8. Possibilité de s'engager dans des travaux scientifiques, d'obtenir diplôme, rang.

9. La capacité de satisfaire votre désir de pouvoir.

10. Forcé par les circonstances.

11. Avoir de longues vacances.

12. Pas besoin d'être au travail d'un appel à l'autre.

Selon le degré d'importance de chaque motif, exprimé en points, un jugement est porté sur l'importance de la vocation pédagogique de l'enseignant (items 1-4, 6) et sur la quantité d'intérêts d'accompagnement et secondaires exprimés en lui (items 5, 7 -12).

Méthodologie "Évaluation de l'orientation professionnelle de la personnalité de l'enseignant" 42

La technique permet de révéler la signification pour l'enseignant de certains aspects de l'activité pédagogique (tendance à l'activité organisationnelle, concentration sur le sujet), son besoin de communication, d'approbation, ainsi que l'importance de l'intelligence de son comportement.

Instruction

Ce questionnaire recense les propriétés qui peuvent vous être plus ou moins inhérentes. Il y a deux réponses possibles à cela :

a) "vrai, la propriété décrite est typique de mon comportement ou m'est inhérente dans une plus grande mesure" ;

b) "faux, la propriété décrite est atypique pour mon comportement ou m'est inhérente dans une mesure minime."

Après avoir lu l'énoncé et choisi l'une des options de réponse, vous devez l'inscrire sur la feuille de réponses en barrant la lettre appropriée.

Texte du questionnaire

42 La technique est tirée du livre : Rogov E.I. Teacher as an object ofpsychology research. - M., 1998.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

1. Je pourrais bien vivre seul, loin des gens (a, b).

2. Je submerge souvent les autres avec ma confiance en moi (a, b).

3. De solides connaissances dans mon domaine peuvent rendre la vie d'une personne beaucoup plus facile

4. Les gens devraient plus que maintenant adhérer aux lois de la moralité (a, b).

5. Je lis attentivement chaque livre avant de le rapporter à la bibliothèque (a, b).

6. Mon environnement de travail idéal est une pièce calme avec un bureau (a, b).

7. Les gens disent que j'aime tout faire mien manière originale(un B).

8. Au premier rang de mes idéaux figurent les personnalités des scientifiques qui ont apporté une grande contribution à la discipline que j'enseigne (a, b).

9. D'autres croient que je ne suis tout simplement pas capable d'impolitesse (a, b).

10. Je surveille toujours attentivement comment je suis habillé (a, b).

11. Il arrive que toute la matinée je ne veuille parler à personne (a, b).

12. Il est important pour moi qu'il n'y ait pas de désordre dans tout ce qui m'entoure (a, b).

13. La plupart de mes amis sont des personnes dont les intérêts ont beaucoup en commun avec ma profession (a, b).

14. J'analyse longuement mon comportement (a, b).

15. Chez moi, je me comporte à table de la même manière qu'au restaurant (a, b).

16. Dans l'entreprise, je donne la possibilité aux autres de plaisanter et de raconter toutes sortes d'histoires (a, b).

17. Je suis ennuyé par les gens qui ne peuvent pas prendre une décision rapidement (a, b).

18. Si j'ai du temps libre, je préfère lire quelque chose dans ma discipline (a, b).

19. Je suis mal à l'aise de faire l'imbécile dans une entreprise, même si d'autres le font (a, b).

20. Parfois, j'aime bavarder sur les absents (a, b).

21. J'aime beaucoup inviter des invités et les divertir (a, b).

22. Je parle rarement contre l'avis de l'équipe (a, b).

23. Je préfère les personnes qui connaissent bien leur métier, quelles que soient leurs caractéristiques personnelles (a, b).

24. Je ne peux pas être indifférent aux problèmes des autres (a, b).

25. J'admets toujours volontiers mes erreurs (a, b).

26. La pire punition pour moi est la solitude (a, b).

27. L'effort consacré à l'élaboration de plans n'en vaut pas la peine (a, b).

28. Durant mes années scolaires, j'ai renouvelé mes connaissances en lisant de la littérature spécialisée (a, b).

29. Je ne condamne pas une personne pour avoir trompé ceux qui se laissent tromper (a, b).

30. Je n'ai pas de protestation interne lorsqu'on me demande de fournir un service (a, b).

31. Certaines personnes pensent probablement que je parle trop (a, b).

32. J'évite le travail social et la responsabilité qui y est associée (a, b).

33. La science est ce qui m'intéresse le plus dans la vie (a, b).

34. Les gens autour de moi considèrent que ma famille est intelligente (a, b).

35. Avant un long voyage, je réfléchis toujours bien à ce qu'il faut emporter avec moi (ah,

36. Je vis pour aujourd'hui plus que les autres (a, b).

37. S'il y a le choix, alors je préfère organiser activité parascolaire que de dire aux élèves quelque chose sur le sujet (a, b).

38. La tâche principale de l'enseignant est de transmettre à l'élève des connaissances sur le sujet (a, b).

39. J'aime lire des livres et des articles sur les thèmes de la moralité, de la moralité, de l'éthique (a, b).

40. Parfois, je suis agacé par les gens qui viennent me poser des questions (a, b).

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

41. La plupart des gens avec qui je suis en entreprise sont sans aucun doute contents de me voir (a, b).

42. Je pense que j'aimerais un emploi lié à l'administration responsable activité économique active (a. b).

43. Il est peu probable que je sois contrarié si je dois passer mes vacances à étudier dans des cours de formation avancée (a, b).

44. Ma courtoisie n'est souvent pas appréciée des autres (a, b).

45. Il y a eu des moments où j'enviais la chance des autres (a, b).

46. Si je quelqu'un est impoli, alors je peux rapidement l'oublier (a, b).

47. En règle générale, les autres écoutent mes suggestions (a, b).

48. Si je réussissais à être transporté pendant une courte période dans le futur, alors je collectionnerais d'abord des livres sur mon sujet (a, b).

49. Je m'intéresse beaucoup au sort des autres (a, b).

50. Je n'ai jamais dit de choses désagréables avec un sourire (a, b).

Traitement des résultats

Chaque réponse vaut 1 point. Selon la direction de l'activité pédagogique, toutes les déclarations du questionnaire (en tenant compte de la réponse possible - a ou b) sont divisées en groupes (échelles). Un maximum de 10 points peut être marqué sur chaque échelle. Les échelles et leurs items correspondants du questionnaire sont énumérés ci-dessous.

"Organisation" - 2a, 7a, 12a, 17a, 226, 276, 326, 37a, 42a, 47a. "Orientation vers l'objet" - Za, 8a, 13a, 18a, 23a, 28a, 33a, 39a, 43a, 48a. "Communicateur" - 16, 66, 116, 166, 21a, 26a, 31a, 36a, 41a, 46a. "Motivation d'approbation" - 5a, 10a, 15a, 206, 25a, 30a, 35a, 406, 456, 50a. "Renseignement" - 4a, 9a, 14a, 19a, 24a, 296, 34a, 39a, 44a, 49a.

L'échelle, selon laquelle le répondant obtient plus de 7 points, caractérise l'orientation prononcée de l'activité pédagogique.

Méthodologie "Etude de la satisfaction des enseignants vis-à-vis de leur métier et de leur travail"

La méthodologie a été développée par N. V. Zhurin et E. P. Ilyin pour identifier le degré de satisfaction des enseignants à l'égard de leur profession et divers aspects de l'activité professionnelle.

Instruction

Nous vous demandons de vous familiariser avec ce questionnaire (questionnaire) et de répondre aux questions qu'il contient ; choisissez l'une des options de réponse ("oui", "ne sait pas", "non") qui correspond à votre opinion et placez un signe "+" en dessous.

Texte du questionnaire

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

Traitement des résultats

Pour la réponse "oui" + 1 point est attribué, pour la réponse "Je ne sais pas" - 0 point, pour la réponse "non" - 1 point est attribué. Tous les scores sont additionnés en tenant compte de leur signe.

Le degré de satisfaction au travail (pour l'ensemble des 17 postes) est évalué comme élevé si le sujet gagne + 11 points et plus, moyenne - si gain de + 6 à + 10 points, faible - de + 1 à + 5 points. Le degré d'insatisfaction à l'égard du travail est évalué comme faible si le sujet obtient un score de -1 à -5 points, moyen s'il obtient un score de -6 à -10 points et élevé - à -11 points et plus.

Méthodologie "Motivation pour choisir une profession médicale"

La méthode est une modification du test des motifs d'étude de Hanning, réalisé par A.P. Vasilkova.

Essai

Le répondant doit comparer 9 affirmations écrites par paires sur des cartes séparées (36 paires au total) et privilégier une affirmation dans chaque paire.

Texte du questionnaire

Qu'est-ce qui vous a poussé à choisir une spécialité médicale ?

1. Désir de guérir les gens.

2. Le désir d'alléger la souffrance des personnes gravement malades, des personnes âgées et des enfants.

3. Possibilité de prendre soin de la santé de vos proches.

4. Le prestige du métier et les traditions familiales.

5. Désir de résoudre des problèmes médicaux scientifiques.

6. Possibilité de prendre soin de votre santé.

7. La capacité d'influencer les autres.

8. Disponibilité des médicaments.

9. intérêt matériel.

Traitement des résultats

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

Le testeur évalue le degré de préférence pour l'une des deux affirmations de 1 à 3 points. Les points sont additionnés pour les mêmes énoncés contenus dans toutes les cartes.

Plus il y a de choix de l'un ou l'autre énoncé et de points marqués dessus, plus l'enquêté accorde de l'importance à telle ou telle raison lors du choix d'une spécialité médicale.

Méthodologie "Diagnostic du niveau d'épuisement émotionnel"

Dans la version proposée de la méthodologie de V. V. Boyko, je n'ai laissé que les échelles liées à la motivation de l'activité de travail.

L'épuisement émotionnel chez les professionnels est l'un des mécanismes de protection, qui s'exprime par une certaine attitude émotionnelle vis-à-vis de leurs activités professionnelles. Elle est associée à la fatigue mentale d'une personne qui fait le même travail depuis longtemps, ce qui entraîne une diminution de la force du motif et une moindre réaction émotionnelle à diverses situations de travail (c'est-à-dire à l'indifférence).

Instruction

On vous propose une série d'énoncés, pour chacun exprimer votre opinion. Si vous êtes d'accord avec l'énoncé, mettez un signe "+" ("oui") à côté du numéro correspondant dans la feuille de réponses, si vous n'êtes pas d'accord, alors le signe "-" ("non").

Texte du questionnaire

1. Aujourd'hui, je suis satisfait de mon métier pas moins qu'au début de ma carrière.

2. Je me suis trompé dans le choix d'un métier ou d'un profil d'activité (je me trompe de place).

3. Lorsque je me sens fatigué ou stressé, j'essaie de "rouler" rapidement l'affaire.

4. Mon travail atténue les émotions.

5. J'en ai franchement marre des problèmes auxquels je dois faire face au travail.

6. Le travail m'apporte de moins en moins de satisfaction.

7. Je changerais d'emploi si j'en avais l'opportunité.

8. à cause de fatigue ou tension, je fais moins attention à mes affaires que

9. Je perçois calmement les revendications de mes supérieurs et collègues de travail.

10. La communication avec les collègues de travail m'encourage à éviter les gens.

11. Il m'est de plus en plus difficile d'établir et de maintenir des contacts avec des collègues.

12. La situation au travail me semble très difficile, difficile.

13. Il y a des jours où mon état émotionnel est mauvais pour les résultats

14. Je suis très soucieux de mon travail.

15. J'accorde plus d'attention à mes collègues de travail que je n'en reçois.

16. Je me réjouis souvent quand je vois que mon travail profite aux gens.

17. Dernièrement, j'ai eu des problèmes au travail.

18. J'ai l'habitude de montrer de l'intérêt pour les collègues et d'ailleurs ce qui concerne l'affaire.

19. Je me surprends parfois à penser que je travaille automatiquement, sans âme.

20. Au travail, vous rencontrez des gens tellement désagréables que vous leur souhaitez involontairement Quelque chose de mauvais.

21. La réussite au travail m'inspire.

22. La situation de travail dans laquelle je me trouve semble presque désespérée.

23. Je travaille souvent de force.

24. En travaillant avec les gens, je suis guidé par le principe : ne gaspillez pas vos nerfs, prenez soin de votre santé.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

25. Parfois je vais au travail avec un sentiment de lourdeur : comme tout est fatigué, je ne verrais personne

etne pas entendre.

26. Parfois, il me semble que les résultats de mon travail ne valent pas l'effort que je dépense.

27. Si j'avais de la chance dans mon travail, je serais plus heureux.

28. D'habitude, je presse le temps : j'aimerais que la journée de travail se termine plus tôt.

29. Lorsque je travaille avec des gens, j'installe généralement un écran qui protège de la souffrance et des émotions négatives des autres.

30. Mon travail est très décevant.

31. Mes exigences pour le travail effectué sont supérieures à ce que j'obtiens en raison des circonstances.

32. Ma carrière a été couronnée de succès.

33. Si on m'en donne l'occasion, je fais moins attention au travail, mais de manière à ce que personne ne le remarque.

34. Je me suis désintéressé de tout ce qui se passe au travail.

35. Mon travail a eu un mauvais effet sur moi - il m'a énervé, a émoussé mes émotions, m'a rendu nerveux.

Traitement de l'information

Les signes inclus dans l'un ou l'autre symptôme de "burnout" ont des significations différentes pour déterminer sa gravité. Par conséquent, lors du développement du test, le score le plus élevé - 10 points - a été reçu de juges compétents par les signes les plus révélateurs du symptôme.

La «clé» de la méthodologie est donnée ci-dessous - les symptômes et le nombre d'énoncés (signes) correspondants sont répertoriés. Le signe devant le chiffre signifie que la réponse est "oui" (+) ou "non" (-); entre parenthèses sont les points attribués pour cette réponse.

Conformément à la «clé», la somme des points pour chaque symptôme de «épuisement professionnel» est déterminée, puis la somme de tous les symptômes, c'est-à-dire son indicateur final.

Symptôme "Insatisfaction de soi":

– 1 (3), + 6 (2), + 11 (2), – 16 (10), – 21 (5), + 26 (5), + 31 (3)

Symptôme "En cage":

+ 2 (10), + 7 (5), + 12 (2), + 17 (2), + 22 (5), + 27 (1), – 32 (5)

Symptôme "Réduction des charges professionnelles":

+ 3 (5), + 8 (5), + 13 (2), – 18 (2), + 26 (3), + 28 (3), + 33 (10)

Symptôme "Détachement émotionnel":

+ 4 (2), + 9 (3), – 14 (2), + 19 (3), + 24 (5), + 29 (5), + 34 (10)

Symptôme "Détachement personnel (dépersonnalisation)":

+ 5 (5), + 10 (3), + 15 (3), + 20 (2), + 25 (5), + 30 (2), + 35 (10)

La somme des points pour chaque symptôme est interprétée comme suit : 9 points ou moins - un symptôme déplié, 10 à 15 points - un symptôme en développement, 16 points ou plus - un symptôme établi.

En conséquence, la somme des points pour tous les symptômes, égale à 45 ou moins, indique l'absence de "burnout", la somme des points de 50 à 75 - environ le début du "burnout", la somme de 80 points et plus - environ le "burnout" existant.

E. P. Ilyin. "Motivations et motivations"

Questionnaire sur l'épuisement professionnel MBI

Les auteurs de cette technique (questionnaire) sont les psychologues américains K. Maslach et S. Jackson. Il est conçu pour mesurer le degré de « burnout » dans des professions telles que le « personne à personne ». Cette version a été adaptée par N. E. Vodopyanova.

Instruction

Veuillez indiquer à quelle fréquence vous ressentez les sentiments énumérés ci-dessous dans le questionnaire. Pour cela, sur la feuille de réponses, marquez pour chaque item la position qui correspond à la fréquence de vos pensées et expériences : « jamais », « très rarement », « parfois », « souvent », « très souvent », « toutes les journée".

Texte du questionnaire

1. Je me sens émotionnellement vide.

2. Après le travail, je me sens comme un citron pressé.

3. Le matin, je me sens fatigué et je n'ai pas envie d'aller travailler.

4. Je comprends bien ce que ressentent mes subordonnés et collègues et j'essaie d'en tenir compte dans l'intérêt de l'affaire.

5. J'ai l'impression de communiquer avec certains subordonnés et collègues comme avec des objets (sans chaleur ni affection pour eux).

6. Après avoir travaillé pendant un certain temps, je veux me retirer de tout et de tout le monde.

7. Je peux trouver la bonne solution dans les situations conflictuelles qui surviennent lors de la communication avec des collègues.

8. Je me sens déprimé et apathique.

9. Je suis sûr que les gens ont besoin de mon travail.

10. Dernièrement, je suis devenu plus "insensible" envers ceux avec qui je travaille.

11. Je constate que mon travail m'endurcit.

12. J'ai de nombreux projets pour l'avenir et je crois en leur mise en œuvre.

13. Mon travail devient de plus en plus frustrant.

14. J'ai l'impression de travailler trop dur.

15. Il se trouve que je ne me soucie vraiment pas de ce qui arrive à certains de mes subordonnés et collègues.

16. Je veux prendre ma retraite et faire une pause de tout et de tout le monde.

17. Je peux facilement créer une atmosphère de bonne volonté et de coopération dans l'équipe.

18. Pendant le travail, je ressens un agréable réveil.

19. Grâce à mon travail, j'ai déjà fait beaucoup de choses vraiment précieuses dans ma vie.

20. Je ressens de l'indifférence et une perte d'intérêt pour beaucoup de choses qui m'ont rendu heureux dans ma vie.

21. Au travail, je gère calmement les problèmes émotionnels.

22. Ces derniers temps, il me semble que mes collègues et mes subordonnés se déchargent de plus en plus du poids de leurs problèmes et de leurs responsabilités sur moi.

Traitement des résultats

Le questionnaire comporte trois échelles : "épuisement émotionnel" (9 affirmations), "dépersonnalisation" (5 affirmations) et "réduction des réalisations personnelles" (8 affirmations). Les réponses du sujet sont évaluées : 0 point - "jamais", 1 point - "très rarement", 3 points - "parfois", 4 points - "souvent", 5 points - "très souvent", 6 points - "tous les journée".

Légende du questionnaire

Les échelles et les items correspondants du questionnaire sont listés ci-dessous.