اطلاعات اولیه در مورد روش های تصمیم گیری مدیریتی. دانشگاه دولتی وی. کویبیشف. تصمیمات مدیریت: ماهیت، طبقه بندی و فناوری پذیرش

هر رهبر در فرآیند فعالیت خود وظایف مختلفی را تعیین می کند که باید توسعه یابد، درک شود و اجرا شود. این تصمیمات مدیریتی است که هدف را با نتیجه نهایی مرتبط می کند.

هر یک از آنها باید در معنای لغوی توجیه، متعادل و محاسبه شده باشد. با این حال، احتمال یک نتیجه غیرقابل پیش بینی یک تصمیم مدیریتی همیشه باقی می ماند. همه چیز بستگی به حرفه ای بودن مدیری دارد که این فرآیند را انجام می دهد.

در هر زمینه ای از فعالیت، رئیس مجبور است مسائل مختلفی را حل کند. در عین حال، کیفیت یک تصمیم مدیریت مستقیماً بر سطح کلی مدیریت در شرکت و نتیجه نهایی کار کل شرکت تأثیر می گذارد و همچنین به تعداد زیادی از عوامل مختلف بستگی دارد. مهمترین آنها عبارتند از:

• یک هدف روشن و واضح توجیه شده؛
• صلاحیت پرسنل؛
• پشتیبانی اطلاعات؛
• روش شناسی، سازمان توسعه و اجرای تصمیمات مدیریت؛
• فرصت های اقتصادی شرکت؛
• روش های مدیریت

رویکردهای تصمیم گیری مدیریت

1. رویکرد متمرکز در این خط اقدام، توصیه می شود که تعداد زیادی سناریوهای راهنما در سطح بالا اتخاذ شود. آنتی پاد یک رویکرد غیرمتمرکز است که به تصمیمات مدیریتی توسعه یافته در سطوح پایین دلالت دارد.
2. رویکرد گروهی شامل کار با یکدیگر برای یافتن بهترین راه است، دیدگاه مخالف تصمیم گیری فردی توسط یک مدیر است.
3. به عنوان بخشی از رویکرد "سیستم مشارکت"، متخصص نظرسنجی را در بین تمام افرادی که در توسعه سناریوی بهینه مشارکت دارند انجام می دهد، اما حرف آخر با او باقی می ماند. نوع دیگر ("سیستم عدم مشارکت") شامل اقدامات انحصاری مدیر است.
4. رویکرد دموکراتیک در سیستم تصمیمات مدیریتی مستلزم انتخاب گزینه ای است که برای اکثریت مناسب باشد. جایگزین، یک رویکرد مشورتی بود، که در آن لازم بود بین تمام نظرات بیان شده سازشی پیدا شود.

تصمیمات مدیریتی به سبک ایرینا خاکامادا

برای اینکه یک رهبر باقی بمانید، باید مسئولیت آینده را بپذیرید، به شهود تکیه کنید و یاد بگیرید که از تغییر مداوم لذت ببرید.

درباره توصیه های ایرینا خاکامادا به مدیران در مقاله مجله الکترونیکی "مدیر کل" بیشتر بخوانید.

روش های تصمیم گیری مدیریت

1. روش آزمون و خطا.

برای اکثر شرکت ها، این روش به دلیل عدم نیاز به سازمان خاص، آسان ترین روش است. در چارچوب این روش، تمام اقدامات ممکن با هدف از بین بردن مشکل به سادگی فهرست شده است. در عین حال، روند تصمیم گیری های مدیریتی تابع نظم دقیقی نیست.

این روش ممکن است در مواردی مناسب باشد که درجه تازگی مسئله بسیار بالا باشد یا مدیرانی که سطح حرفه ای مناسبی ندارند به این تکنیک متوسل شوند.

2. روش سوالات کنترلی

این روش با هدف ساده کردن فرآیند انتخاب یک تصمیم مدیریت است. ماهیت آن در فهرست کردن گزینه ها به ترتیبی است که با استفاده از لیستی از سؤالات اصلی ارائه می شود. این فهرست به نوبه خود بر اساس ویژگی های تفکر جمع آوری شده است.

این بر اساس یک دنباله منطقی از کلمات کلیدی است که در مراحل توسعه و انتخاب یک تصمیم مدیریت استفاده می شود، به عنوان مثال:

• مشکل چیست (مشکل چیست)؟
• چه کسی در تصمیم گیری آن دخیل است؟
• چه کسی آن را ایجاد می کند؟
• از کجا سرچشمه گرفته است؟
• چه تصمیمات مدیریتی می توان گرفت؟

علیرغم این واقعیت که این روش بر مبنای ساختاری منطقی ساخته شده است، سطح استدلال اغلب به اندازه کافی بالا نیست.

3. تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی.

این روش تصمیم گیری مدیریتی برای گسترش منطقه جستجو برای گزینه های مختلف برای حل مشکل استفاده می شود. این بر اساس یک طبقه بندی عمیق از اشیاء است، که اجازه می دهد تا با ساخت یک ماتریس دو یا سه بعدی، به دست آوردن گزینه های جدید برای عمل به دلیل ترکیبی از عناصر این ماتریس (مدل مورفولوژیکی).

مهم است که بتوان تصمیم مدیریت آینده را تجزیه و تحلیل کرد. مراحل ارزیابی در این رویکرد به شرح زیر است:

• تعیین ویژگی های شی یا اهداف اصلی؛
• شناسایی انواع اجرای این وظایف؛
• تشکیل یک ماتریس که در آن عناصر عمودی مجموعه ای از وظایف هستند و عناصر افقی گزینه هایی برای اجرای آنها در چارچوب یک تصمیم مدیریت خاص هستند.
• به دست آوردن ترکیبی از عناصر مدل مورفولوژیکی، که در آن هر راه حل جدید ترکیبی از موارد است که هر بار از هر خط مدل گرفته شده است.
• تجزیه و تحلیل برای تعیین سازگاری اجزاء در ترکیب حاصل با یکدیگر. اگر عناصر با یکدیگر تضاد داشته باشند، این ترکیب برای بررسی از گزینه ها حذف می شود. ترکیباتی که باقی می مانند باید ارزیابی شوند، تجزیه و تحلیل مقایسه ای باید بر اساس معیارهایی که مطابق با الزامات حل این مشکل ایجاد شده است، انجام شود. در نهایت بهترین گزینه از بین همه ارائه شده انتخاب می شود.

4. روش طوفان فکری

گاهی پیش می آید که یک نفر نمی تواند به تصمیم نهایی برسد. برای چنین شرایطی است که این تکنیک مناسب است. در غیر این صورت «روش گروه اسمی» نامیده می شود.

این بر اساس یک اثر روانشناختی خاص است: اگر در یک گروه 5-8 نفره از همه دعوت شود تا نظرات خود را در مورد حل یک مشکل خاص بیان کنند، در مجموع می توانید نسخه های N را دریافت کنید. اگر از اعضای گروه بخواهید گزینه های جمعی را برای اجرای کار بیان کنند، این در حال حاضر N * k پروژه تصمیمات مدیریتی بالقوه خواهد بود. در این صورت معلوم می شود که N*k بسیار بزرگتر از N است. در طول طوفان مغزی، یک واکنش زنجیره ای رخ می دهد که منجر به انفجار فکری می شود.

در چارچوب مدیریت، این روش به طور فعال برای جستجوی تصمیمات مدیریتی در یک بازه زمانی کوتاه (30 تا 40 دقیقه برای یک جلسه کافی است) استفاده می شود. در عین حال، اعضای گروه می توانند هم متخصص در حوزه مورد بحث باشند و هم متخصصان یک حوزه کاملاً متفاوت (آماتور).

روش طوفان فکری شامل تقسیم بر اساس زمان و توسط مجریان است. شرکت کنندگان به دو دسته مولد و منتقد تقسیم می شوند. اولی تا حد امکان ایده ها را بیان می کند، در حالی که دومی آنها را ارزیابی می کند.

قوانین طوفان فکری:

• ایده ها باید سریع و مختصر بیان شوند (بیش از 60 ثانیه).
• انتقاد از پیشنهادات ارائه شده مجاز نیست.
• ایده ای که قبلا بیان شد را می توان توسعه داد.
• جملات باید روی دستگاه ضبط صدا ضبط شوند.

مرسوم است که چندین زیرگونه از این روش را متمایز کنید.

1. طوفان فکری مستقیم (طوفان فکری).در طول این عمل، وظیفه را می توان در فرمول های مختلفی تنظیم کرد، اما لازم است دو نکته کلیدی را تا حد امکان واضح بیان کنیم:

• در نهایت به چه چیزی نیاز دارید؟
• چه چیزی شما را از دستیابی به این امر باز می دارد؟

وظیفه به عنوان یک کل باید به طور خلاصه فرموله شود. این ممکن است توصیفی از وضعیت باشد که نشان دهنده مشکل است. گاهی اوقات نیاز به تفسیر دقیق تری از بیانیه وجود دارد، سپس ارائه موضوع مورد بحث را می توان با فرمول بندی اولیه مشکل مطابق با عملیات تکمیل کرد.

تعداد شرکت کنندگان، در اصل، می تواند هر کدام باشد، اما تعداد بهینه در چنین گروهی از 5 تا 12 نفر است.

هدف از چنین طوفان فکری ایجاد یک تصمیم مدیریتی با بحث در مورد همه ایده های بیان شده است. این روش باید استفاده شود:

• زمانی که لازم است راه هایی برای اجرای انواع مسائل در حوزه های مختلف پیدا شود.
• در مراحل حل مشکلات خلاقانه و در تمام مراحل طراحی هر محصول؛
• با سایر روش های اکتشافی ترکیب شده است.

2. طوفان فکری معکوس.اساس این روش قانون تکامل سازنده پیشرونده است. این می گوید که برای حرکت به سمت چیز جدید، باید نقایص موجود در آن لحظه را شناسایی و از بین ببرید. به عبارت دیگر، این روش شامل تولید ایده‌های جدید نیست، بلکه انتقاد از آن‌هایی است که از قبل وجود داشته‌اند.

اساساً این روش برای حل اولین کار خلاقانه با جمع‌آوری کامل‌ترین فهرست معایب شی مورد نظر در فرآیند طوفان فکری معکوس در نظر گرفته شده است. انتقاد به هیچ وجه محدود نیست. یک شی می تواند یا یک چیز خاص (محصول، ماده)، یا فرآیند ایجاد آن، یا چیزی نامشهود باشد.

تکلیف باید به گونه ای تنظیم شود که به سؤالات خاصی پاسخ دهد:

• موردی که باید اصلاح شود دقیقا چیست و چگونه است؟
• آیا کاستی هایی از این شی در حال حاضر شناخته شده است و چیست؟
• با طوفان فکری باید به چه نتیجه ای رسید؟
• به چه نکات ظریفی باید توجه ویژه داشت؟

می توان از طوفان فکری معکوس استفاده کرد:

• در صورت لزوم، فرمول بندی وظایف اختراعی و منطقی را روشن کنید.
• در صورت لزوم، مشخصات در فرآیند تهیه یک کار فنی یا پیشنهاد.
• در طول بررسی اسناد طراحی در هر مرحله از توسعه.

3. طوفان فکری مضاعف.ماهیت اصلی این روش انجام دو دور جستجوی جمعی برای راه حل ها با وقفه چند ساعته یا چند روزه است. هنگام استفاده از این تکنیک، تعداد شرکت کنندگان در یک جلسه طوفان فکری می تواند بیش از 20 نفر باشد. در زمان استراحت، بحث تکالیف نیز ادامه دارد، اما در اینجا فضا آرام‌تر است و انتقاد غیررسمی از ایده‌هایی که قبلا بیان شد، مجاز است. پس از اتمام مکث، تولید پیشنهادات جدید ادامه می یابد، اما در حال حاضر با در نظر گرفتن نظراتی که ایجاد شده است.

4. حمله سایه.نظرات روی کاغذ ثبت می شود، سپس پردازش می شود.

5. روش طوفان فکری فردی.یک شخص به طور متناوب نقش های مولد و منتقد را ایفا می کند.

5. روش درخت تصمیم.

این روش مبتنی بر تخصص جمعی است. نکته اصلی این است که گروهی از متخصصان همه جهت ها و گزینه ها را برای حل یک مشکل خاص ارزیابی می کنند. بر اساس این تحلیل، سناریو با اولویت انتخاب می شود. علاوه بر این، این روش به شما این امکان را می دهد که مناطق مشکل دار را که قبلاً به آنها توجه کافی نشده است شناسایی کنید.

اصل ساخت درخت تصمیم بر یک سیستم سلسله مراتبی و کامل استوار است.

نتیجه در چند مرحله شکل می گیرد.

مرحله 1. در مرحله اول، یک گروه متخصص بسیار شایسته ایجاد می شود. می تواند 7-15 نفر باشد. سطح شایستگی اعضای گروه (K tmp) معمولاً با در نظر گرفتن ضریب آگاهی (K osv) و استدلال پیشنهادات آنها (K) ارزیابی می شود.

ویژگی های زیر آگاهی و استدلال متمایز می شود:

• در دسترس بودن آثار علمی در این زمینه توسط اعضای گروه تخصصی، آموزش و پایه نظری آنها.
• تجربه در این زمینه؛
• منابع استدلال (پیوندها به ادبیات تخصصی، نشریات دوره ای و انتشارات ثبت اختراع، به گزارش های مختلف، وسایل الکترونیکی انتقال اطلاعات، از جمله اینترنت)؛
• شرکت در سمپوزیوم ها، کنفرانس ها و نشست ها.

بر اساس ترکیب تمامی ویژگی های فوق، می توان آموزش هر یک از کارشناسان را در کارگروه ارزیابی کرد.

به طور کلی پذیرفته شده است که سطح شایستگی باید 0.67 یا بالاتر باشد. تنها در این صورت است که گروه کاری می تواند به بررسی همتایان بپردازد. اگر سطح شایستگی پایین‌تر باشد، باید ترکیب گروه بررسی شود و متخصصانی که شاخص کمتری دارند حذف شوند.

مرحله 2. در مرحله دوم، لازم است اهمیت و اولویت نسبی که توسط کارگروه کارشناسان در تمام سطوح درخت هدف تولید می شود، ارزیابی شود. ارزیابی بر اساس سیستم 5 یا 10 امتیازی انجام می شود.

6. روش تحلیل هزینه عملکردی (FSA).

این روش را می توان هم در حوزه فنی و هم در فرآیند اتخاذ انواع تصمیمات مدیریتی به کار برد. این تکنیک جهانی است و به شما امکان می دهد تا حداکثر بهینه سازی هزینه ها را برای اجرای عملکردهای شیء بدون به خطر انداختن کیفیت آنها بدست آورید.

این روش مبتنی بر نمایش یک شی به عنوان مجموعه ای از توابع و حل مسئله نیاز به کل مجموعه است. به عبارت دیگر، آن لحظاتی محاسبه می‌شوند که می‌توان بدون افت کیفیت از آن حذف کرد.

در عمل تصمیم گیری مدیریتی، روش FSA به دلیل کاربرد عملی بالای آن در ساخت ساختارهای مدیریت سازمانی، از جمله در هنگام تجزیه و تحلیل وظایف مجریان، خود را به خوبی ثابت کرده است. به خصوص با ارزش این واقعیت است که این روش به شما امکان می دهد بهترین مطابقت را بین کیفیت عملکردهای انجام شده و هزینه های مورد نیاز برای اجرای آنها انتخاب کنید.

مرسوم است که مراحل زیر FSA را مشخص کنید.

مقدماتی.در این مرحله:

• تعیین هدف تجزیه و تحلیل؛
• اعضای کارگروه تحقیق برای جستجوی راه حل برای وظایف انتخاب می شوند.
• شرایط و نتایج مشخصی که باید توسط گروه کارشناسی به دست آید و همچنین نحوه تعامل با خدمات مربوطه تعیین می شود.

اطلاعاتی.در این مرحله:

• آماده سازی، جمع آوری، سیستم سازی اطلاعات در مورد شی FSA و آنالوگ های آن وجود دارد.
• نیازها و کارکردهایی که باید ارضا شوند مطالعه می شوند.
• رقابت پذیری موضوع تحقیق پیش بینی می شود.
• شی و آنالوگ های آن در حال مطالعه هستند.
• شرایط عملکرد آنها مطالعه می شود.
• فن آوری برای ایجاد یک شی در حال مطالعه است.
• ساخت یک مدل ساختاری و اقتصادی موضوع تحقیق سازماندهی شده است.
• اطلاعات هزینه تجزیه و تحلیل می شود، هزینه های ساخت و بهره برداری از شی و اجزای آن، و همچنین هزینه های نگهداری و تعمیر آن تعیین می شود.
• مدل ساختاری - عنصری موضوع تحقیق و اجزای آن با اطلاعات هزینه تکمیل می شود.
• مناطقی با بیشترین تمرکز هزینه ها در شی مورد مطالعه شناسایی می شوند.
• تجزیه و تحلیل اطلاعات ثبت اختراع در این زمینه، از جمله ارزیابی پیشنهادات رد شده.

تحلیلیمرحله شامل:

• فرمول بندی تمام عملکردهای ممکن شی و عناصر آن؛
• طبقه بندی فعالیت موضوع تحقیق؛
• ساخت یک مدل عملکردی از شی.
• ارزیابی اهمیت توابع با روش متخصص؛
• تعیین حامل های مواد توابع مربوطه؛
• ارزیابی هزینه های مربوط به اجرای وظایف، همراه با حامل های مواد مربوطه؛
• ساخت یک نمودار هزینه عملکردی و یک مدل شی بر اساس اصل سلسله مراتب رویکرد سیستمی. این مدل شامل عناصر موضوع مورد مطالعه، رمزهای آنها، هزینه های مطلق و خاص برای اجزا و همچنین نسبت عملکردهای انجام شده توسط این اجزا است.
• تعیین تضاد بین اهمیت توابع و برآورد هزینه آنها.
• تدوین وظایف بهبود شی برای اهداف بعدی FSA.

خلاق.در این مرحله شما نیاز دارید:

• توسعه پیشنهادهایی با هدف بهبود تسهیلات؛
• تجزیه و تحلیل و از پیش انتخاب سناریوها برای اجرا؛
• سازماندهی پیشنهادات بر اساس عملکرد؛
• ایجاد گزینه هایی برای انجام عملکردها

پژوهشمرحله شامل:

• توسعه یک طرح اولیه برای گزینه های انتخاب شده؛
• بررسی محلول های آماده شده؛
• انتخاب منطقی ترین گزینه ها؛
• ایجاد، در صورت لزوم، طرح‌بندی یا نمونه‌های اولیه برای آزمایش؛
• انجام آزمایشات؛
• انتخاب نهایی راه حل های اجرا شده؛
• امکان سنجی اقدامات

• بررسی راهکارهای فنی ارائه شده در شورای علمی و فنی؛
• نتیجه گیری در مورد امکان اجرای آنها؛
• توافق در مورد اقدامات برای اجرای تصمیمات اتخاذ شده.

پیاده سازی. در این مرحله لازم است:

• شامل اقداماتی برای اطمینان از اجرای پیشنهادات پذیرفته شده FSA در برنامه های مربوطه.
• نظارت بر اجرای این طرح ها؛
• ارزیابی اثربخشی تصمیم مدیریت و ارزیابی اثربخشی اجرای برنامه ها؛
• تحریک کارکنان برای اجرای روش های FSA.

7. روش ماتریس پرداخت

این روش به شما امکان می دهد در موارد زیر تصمیمات مدیریتی بگیرید:

• تعداد گزینه های جایگزین به طور معقولی محدود بود.
• هیچ ابهام کاملی در مورد رویدادهای احتمالی وجود ندارد (یعنی عدم اطمینان از محیط وجود دارد).

در این روش، پرداخت یک پاداش پولی برای یک شغل خاص با در نظر گرفتن شرایط خاص است.

اگر تمام پرداخت‌ها و گزینه‌هایی که در نظر گرفته می‌شوند را به صورت ماتریس نشان دهیم، یک ماتریس پرداخت تشکیل می‌شود.

تصمیمات اصلی مدیریت توسط مدیر اتخاذ می شود، بنابراین او باید به طور عینی احتمال یک رویداد را ارزیابی کند و ارزش مورد انتظار آن را محاسبه کند. از نظر امکان تحقق پدیده می تواند از 0 (قطعاً اتفاق نمی افتد) تا 1 (قطعاً اتفاق می افتد) متغیر باشد. در این حالت مجموع همه احتمالات 1 است. این پارامتر را نیز می توان با استفاده از ارزیابی تخصصی مدیر تعیین کرد. تأثیر مستقیمی بر محاسبه مقدار مورد انتظار جایگزین دارد.

8. روش جایگزینی زنجیره (MCP).

MCP معمولاً در مواردی استفاده می شود که مشکل عملکردی باشد. در این حالت، خود تابع یا به عنوان یک محصول یا به عنوان ضریب تقسیم برخی از شاخص ها بر برخی دیگر یا به صورت مجموع بیان می شود.

با تجزیه و تحلیل تأثیر عوامل بر تابع، مشخص می شود که چه عواملی بر عملکرد تأثیر می گذارند و چگونه بر عملکرد تأثیر می گذارند (انحراف مقدار واقعی از مقدار برنامه ریزی شده محاسبه می شود).

9. روش اسکریپت نویسی

این روش معمولاً زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که نیاز به تصمیم گیری مدیریت در دوره بلندمدت باشد.

سناریو تصویری از آینده یک نهاد یا شرکت خاص است. در عین حال، چنین چشم اندازی بر اساس در نظر گرفتن ترجیحات قابل قبول جمع آوری می شود.

به عنوان یک قاعده، ارزیابی یکی از گزینه های زیر را منعکس می کند:

• سناریوی خوش بینانه،
• سناریوی بدبینانه،
• سناریوی مورد انتظار یا محتمل ترین سناریو

این روش به طور گسترده ای برای تصمیم گیری های مدیریتی در زمینه توسعه استراتژیک شرکت ها، مناطق، فناوری ها، بازارها استفاده می شود.

مرسوم است که چندین مرحله از اسکریپت نویسی را از هم تشخیص دهیم.

مرحله 1. ما مسئله را فرمول بندی می کنیم. در این مرحله لازم است اطلاعات جمع آوری و تجزیه و تحلیل شود و سپس با همه شرکت کنندگان پروژه در مورد فرمول بندی مشکل و راه حل احتمالی آن به توافق برسد.

مرحله 2. ما حوزه های نفوذ را تعریف و گروه بندی می کنیم. در اینجا لازم است عناصر محیط کسب و کار برجسته شوند و آنها از نظر تأثیر بالقوه آنها بر آینده شرکت ارزیابی شوند.

مرحله 3. ما شاخص های توسعه آینده شی را تعیین می کنیم. به ارزش های دست بالا متوسل نشوید. در مناطقی که توسعه می تواند به طور متغیر اتفاق بیفتد، لازم است با استفاده از چندین شاخص جایگزین، توصیفی بنویسید.

مرحله 4. مجموعه های ثابتی از مفروضات را فرموله و انتخاب کنید. برای انجام این کار، باید با در نظر گرفتن وضعیت موجود در حال حاضر، توسعه را تعیین کرد و تغییرات احتمالی را پیش بینی کرد. همه پیشنهادات جایگزین باید در مجموعه‌هایی ترکیب شوند که بعداً فقط سه مورد از آنها باقی می‌ماند. معیارهای انتخاب معمولاً به شرح زیر است:

• سازگاری بالا، سازگاری مفروضاتی که در مجموعه گنجانده شده است.
• وجود تعداد زیادی متغیر مهم؛
• احتمال بالای رویدادهایی که به مجموعه ای از مفروضات تعلق دارند.

مرحله 5. ما شاخص های برنامه ریزی شده وضعیت آینده مناطق شرکت را با مفروضات مختلف در مورد توسعه آنها مقایسه می کنیم. برای انجام این کار، مقایسه ای بین مرحله سوم و چهارم انجام می شود و سپس مقادیر بیش از حد برآورد شده و دست کم گرفته شده با استفاده از داده های مرحله چهارم تصحیح می شوند. برای بهبود دقت پیش بینی، باید فاصله آن را کاهش داد. به عبارت دیگر، باید آن را به چند قسمت تقسیم کنید و برای هر کدام یک اسکریپت بنویسید.

مرحله 6. ما رویدادهای مخرب را به تجزیه و تحلیل وارد می کنیم (اینها می توانند لحظات منفی و مثبت باشند).

مرحله 7. ما پیامدها را با مقایسه مشکلات استراتژیک شرکت و گزینه های انتخاب شده برای توسعه بیشتر آن مشخص می کنیم.

• شایستگی های مدیریتی: آنچه رهبر آینده باید بداند و بتواند انجام دهد

مراحل توسعه تصمیمات مدیریت

تصمیم مدیریت چگونه گرفته می شود؟ فرآیند پذیرش یک فیلمنامه عمل در درک سنتی از رهبری شامل پنج مرحله است.

مرحله 1.ما مشکل را شناسایی و فرموله می کنیم.

گام 2ما اطلاعات مربوط به کار مورد نظر را جمع آوری و تجزیه و تحلیل می کنیم.

مرحله 3ما معیارهایی را برای ارزیابی اثربخشی راه حل ایجاد می کنیم. بهینه ترین روش اقدامی است که به شما امکان می دهد مطابق با معیار پذیرفته شده با مشکل تا حد امکان کارآمد برخورد کنید. در عین حال، ممکن است چندین راه ناکارآمد یا اصلاً منطقی نباشد، اما بهینه همیشه یکی است.

مرحله 4ما راه‌حل‌های جایگزین را توسعه می‌دهیم و دوره‌های عمل ممکن را تحلیل می‌کنیم. لازم است مطالعه ای بر روی مجموعه ای از پارامترهای نتیجه مربوط به هر نسخه انجام شود و قوانین مطالعه سناریوهای احتمالی برای توسعه رویدادها با یک معیار معین برای ارزیابی اثربخشی از پیش تعیین شده است. هر تصمیم را می توان با توجه به پارامترهای پیامدهای زیر ارزیابی کرد:

• اثر هدف،
• هزینه های منابع برای به دست آوردن این اثر،
• امنیت.

هنگامی که یک مدیر جایگزینی را انتخاب می کند، باید بداند که اجرای یک راه حل خاص شامل دو مرحله است:

• آوردن سناریوی پذیرفته شده برای اجراکنندگان؛
• سازماندهی یک تصمیم مدیریت، یعنی اجرای آن.

به عنوان یک قاعده، لازم است که اهداف را به کارکنان وارد کرد، از تقسیم آنها به اهداف خرد گروهی و فردی شروع کرد و سپس متخصصان مسئول اجرای آنها را انتخاب کرد. توانایی توزیع صحیح وظایف و انتقال آنها به مجریان تا حد امکان به وضوح منبع اصلی اثربخشی سناریوی اتخاذ شده در محیط مدیریت است.

تصمیم مدیریت تنها در صورت عدم وجود مشکلات زیر می تواند موفقیت آمیز باشد و به نفع شرکت کار کند:

1. در ابتدا هدف به وضوح بیان نشد.
2. این تصمیم به وضوح بیان شد، اما مسئول آن به خوبی قادر به درک آن نبود.
3. پیمانکار وظیفه مشخص شده را پذیرفت، اما شرایط و منابع لازم برای انجام این تصمیم مدیریتی وجود نداشت.
4. تمام شرایط لازم برآورده شده است، متخصص مسئول اهدافی را که در ابتدا به خوبی تدوین شده بود درک کرد، اما در داخل با آنچه مدیر پیشنهاد کرد موافق نیست. در این سناریو، مجری ممکن است به نظر او گزینه موثرتری برای مدیریت یک مشکل خاص داشته باشد.

مرحله 5ما فرآیند اجرای تصمیمات مدیریت را کنترل می کنیم. به عنوان یک قاعده، بازخورد برای پیگیری نتایج استفاده می شود (اطلاعات در مورد اجرای دستورالعمل ها و دستیابی به اهداف شرکت جمع آوری می شود).

وظیفه اصلی این مرحله تشخیص به موقع هرگونه انحراف از برنامه اجرایی که در ابتدا تنظیم شده بود و همچنین اتخاذ تدابیری برای رفع این مغایرت ها در بازه زمانی بهینه است. درک این نکته مهم است که در فرآیند مشاهده، اهداف اولیه را می توان بر اساس اطلاعات جدید در مورد اجرای تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده اصلاح کرد. کنترل نه تنها امکان تشخیص انحرافات، بلکه همچنین شناسایی علل آنها را فراهم می کند.

• 5 مهارت لازم برای کارمندان آینده که اکنون کسب و کارها به آن نیاز دارند

چه تصمیمات مدیریتی باید گرفته شود

تصمیمات مدیریتی خوب باید:

• داشتن هدف روشن و قابل درک؛
• موجه است، به عبارت دیگر، حاوی یک مبنای کمی و محاسبه شده است که انگیزه اصلی انتخاب این راه حل خاص از بین همه راه حل های ممکن را توضیح می دهد.
• داشتن مخاطب خاص (مجری) و حاوی مهلت های مشخص برای اجرا.
• سازگار (تصمیمات مدیریت باید با شرایط داخلی و خارجی و همچنین با اقدامات قبلی و آتی سازگار باشد).
• صلاحیتدار، یعنی بر اساس قوانین قانونی و سایر اسناد نظارتی. علاوه بر این، تصمیمات مدیریت باید وظایف و حقوق مدیران و سایر کارکنان را در نظر بگیرد.
• موثر (بهترین گزینه ممکن در نسبت اثر به دست آمده و منابع صرف شده)؛
• خاص (پاسخ واضح به سؤالات: چگونه، کی، کجا عمل کنیم؟).
• به موقع (می تواند منجر به دستیابی به هدف شود)؛
• کامل، مختصر، واضح، قابل درک برای مجریان بدون توضیح از سوی مدیریت.

تصمیمات مدیریت در شرایط عدم اطمینان و ریسک

از نظر ریسک، تصمیمات مدیریتی باید تنها پس از تجزیه و تحلیل آنها اتخاذ شود. دو نوع چنین ارزیابی وجود دارد:

• تجزیه و تحلیل کیفی (تعیین عوامل خطر و شرایطی که منجر به شکل گیری موقعیت های خطرناک می شود).
• تجزیه و تحلیل کمی (به شما امکان می دهد بزرگی تهدیدات فردی را بیابید و خطر کل پروژه را تعیین کنید).

خطر باید به دنبال یک توالی مشخص ارزیابی شود:

1. ابتدا باید عوامل عینی و ذهنی موثر بر نوع خاصی از ریسک را شناسایی کنید.
2. سپس باید این شرایط را تحلیل کنید.
3. علاوه بر این، بررسی نوع خاصی از ریسک از نظر مالی ضروری است، یعنی این ارزیابی باید دوام پروژه، امکان سنجی آن را از نظر اقتصادی تعیین کند.
4. مرحله بعدی تعیین و تعیین حداکثر سطح قابل قبول ریسک است.
5. سپس موقعیت های فردی با توجه به سطح انتخاب شده تجزیه و تحلیل می شوند.
6. و در پایان، اقداماتی با هدف کاهش ریسک هنگام تصمیم گیری مدیریت ایجاد می شود.

پس از انجام تجزیه و تحلیل، فرآیند ایجاد سناریوی عمل آغاز می شود، جایی که می توانید از تکنیک های خاصی برای در نظر گرفتن احتمال ضرر استفاده کنید. این کار معمولا توسط یک مدیر ریسک انجام می شود.

مدیریت ریسک- نوع خاصی از فعالیت های کارآفرینی که توسط مؤسسات خاص (شرکت های بیمه، مدیران مالی و غیره) انجام می شود. یکی از حوزه های این فعالیت بازار بیمه است که هدف خرید و فروش آن خدمات بیمه ای است که توسط شرکت های بیمه و صندوق های بازنشستگی غیردولتی به شرکت ها و افراد ارائه می شود.

هنگام تصمیم گیری مدیریت، می توان از تکنیک های مختلف مدیریت ریسک استفاده کرد:

• اجتناب از ریسک (شما باید از رویدادی که به نوعی با تهدید ضرر مرتبط است اجتناب کنید).
• حفظ ریسک (ریسک توسط سرمایه گذار حفظ می شود با این انتظار که زیان های پیش بینی شده از صندوق ذخیره وی پوشش داده شود).
• انتقال ریسک (یعنی مسئولیت خسارات احتمالی به شخص دیگری، به عنوان مثال، یک شرکت بیمه منتقل می شود).
• کاهش درجه ریسک (ماهیت این است که احتمال ضرر و زیان کاهش یابد و حجم مورد انتظار آنها کاهش یابد).

رایج ترین استراتژی های کاهش ریسک عبارتند از:

• متنوع سازی؛
• به دست آوردن اطلاعات اضافی در مورد وضعیت تصمیم گیری؛
• محدود کردن به دلیل ایجاد محدودیت در میزان هزینه ها، فروش یا اعتبار؛
• خودبیمه ای مبتنی بر ایجاد صندوق ذخیره طبیعی و پولی (بیمه) یا چندین صندوق از این قبیل.
• بیمه

یک ویژگی خاص در تصمیم گیری مدیریتی وجود دارد - عدم اطمینان و ریسک، مدیر را مجبور می کند تا تمام تهدیدات موجود را تجزیه و تحلیل کند و یک برنامه اقدام با هدف جلوگیری از خطر از دست دادن یا کاهش درجه آن ایجاد کند.

• مدیریت عملکرد: 10 گام از ایده تا نتایج واقعی

ارزیابی تصمیم مدیریت

معیارهای ارزیابی اثربخشی مدیریت، شاخص های خاصی است که به شما امکان می دهد اثربخشی و مصلحت اولیه اتخاذ تصمیمات مدیریتی خاص را محاسبه کنید.

در چارچوب اقتصاد مدرن، مرسوم است که دو گروه از این شاخص ها را متمایز کنیم.

معیارهای خصوصی (محلی).. این شامل:

• هزینه های کار پرسنل درگیر در فرآیند تولید؛
• هزینه های مالی؛
• نرخ گردش مالی؛
• دوره بازگشت سرمایه گذاری؛
• صرف منابع مادی برای نیازهای مختلف؛
• هدف، پوشیدن و غیره

معیارهای کیفیت. این گروه شامل:

• صرفه جویی در منابع؛
• مسئولیت سازمان از نظر اکولوژیکی؛
• بهبود مستمر سطح اجتماعی کارکنان و شرایط کار؛
• افزایش در تیراژ محصولات متعلق به بالاترین دسته از شاخص های کیفیت.

روش های خاصی وجود دارد که به شما امکان می دهد نتایج اقتصادی اقدامات مدیریتی اتخاذ شده را ارزیابی کنید. به گفته آنها، معیارهای زیر برای اثربخشی یک تصمیم مدیریت متمایز می شود:

• نسبت سود دوره گزارشگری به هزینه های منتسب به مدیریت - یک شاخص کلی از اثربخشی مدیریت.
• نسبت تعداد مدیران ارشد و تعداد کل کارکنان شاغل در شرکت - ضریب پرسنل مدیریتی.
• نسبت کل هزینه های سازمان به هزینه های فعالیت های اداری - نسبت هزینه های مدیریت؛
• نسبت هزینه های مدیریت به حجم خروجی (از لحاظ فیزیکی یا کمی)؛
• اثر اقتصادی سال بر مقدار پولی که برای فعالیت های مدیریتی صرف می شود - اثربخشی بهبود مدیریت تقسیم می شود.
• تفاوت بین کل پس انداز ناشی از اقدامات اداری اجرا شده و هزینه های ضرب شده در ضریب صنعت، اثر اقتصادی سالانه است.

مهمترین ذخیره افزایش کارایی تمامی تولیدات اجتماعی، ارتقای کیفیت تصمیمات اتخاذ شده است که با بهبود فرآیند تصمیم گیری محقق می شود.

تصمیم گیری جزء لاینفک هر کارکرد مدیریتی است. نیاز به تصمیم گیری در هر کاری که یک مدیر انجام می دهد، هدف گذاری و دستیابی به آنها را فرا می گیرد. بنابراین، درک ماهیت تصمیم گیری برای هر کسی که می خواهد در هنر مدیریت برتر باشد، بسیار مهم است.

برای انجام وظایف مدیریتی، تصمیم گیری مؤثر ضروری است. بهبود فرآیند تصمیم گیری آگاهانه عینی در موقعیت های با پیچیدگی استثنایی با استفاده از رویکرد علمی به این فرآیند، مدل ها و روش های تصمیم گیری کمی حاصل می شود.

تصمیم یک فرآیند معین است که از تعدادی اعمال و رویه های جداگانه تشکیل شده است. عامل ارادی او یکی از لحظاتی است که روند توسعه و تصمیم گیری را هدایت می کند. بسته به عامل ارادی، راه حل ممکن است متفاوت باشد، بنابراین، مبهم است. هدف عامل ارادی انتخاب یک گزینه است.

تصمیم گیری مستلزم آگاهی اولیه از اهداف و ابزار عمل است. آگاهی فرآیندی است که مبتنی بر اطلاعات در مورد هدف و ابزار عمل است. با این حال، این یک تبدیل ساده اطلاعات نیست، بلکه یک فرآیند پیچیده تر است که شامل پیوند دادن اهداف و ابزارها است. اگر هدف داده شود، فرآیند آگاهی عبارت است از ادراک و درک آنچه داده می شود همراه با برقراری روابط بین هدف و وسیله. اگر هدف تعیین نشده باشد و نیاز به تعریف (یا حداقل مشخص) باشد، آنگاه یک عمل ارادی در آگاهی گنجانده می شود. تعداد اهداف ممکن نیز می تواند بسیار زیاد باشد، بنابراین هیچ راه دقیقی برای تعیین یا انتخاب بهترین گزینه وجود ندارد. در این صورت انتخاب ارادی تعیین کننده می شود. به همین ترتیب، لحظه انتخاب زمانی حیاتی می شود که هیچ راه دقیقی برای انتخاب بی چون و چرا بین گزینه های رقیب وجود نداشته باشد، حتی اگر تعداد محدود یا کمی از آنها وجود داشته باشد.

تصمیم مدیریت - حاصل تحلیل، پیش‌بینی، بهینه‌سازی، توجیه اقتصادی و انتخاب گزینه‌ها از میان گزینه‌های مختلف برای دستیابی به هدفی خاص از سیستم مدیریت است.

تنها زمانی می توان فردی را مدیر نامید که تصمیمات سازمانی را اتخاذ کند یا از طریق افراد دیگر آنها را اجرا کند. تصمیم گیری جزء لاینفک هر کارکرد مدیریتی است. نیاز به تصمیم گیری در هر کاری که مدیر انجام می دهد، هدف گذاری و دستیابی به آنها را فرا می گیرد.

روش های تصمیم گیری مدیریت روش های خاصی هستند که از طریق آنها می توان یک مشکل را حل کرد. تعداد کمی از آنها وجود دارد، به عنوان مثال:

تجزیه - ارائه یک مسئله پیچیده به عنوان مجموعه ای از سوالات ساده.

تشخیص عبارت است از جستجوی مهمترین جزئیات در مشکل که در وهله اول حل می شود. این روش زمانی استفاده می شود که منابع محدود باشد.

باید بین روش های تصمیم گیری مدیریتی بر اساس مدل سازی ریاضی و روش های مبتنی بر روش های روانشناختی کار گروهی تمایز قائل شد.

روش های تصمیم گیری مدیریت بر اساس مدل سازی ریاضی

روشهای تخصصی اتخاذ تصمیمات مدیریتی. کارشناس شخصی است که تصمیم گیرنده یا تیم بازبینی او را در برخی موارد حرفه ای در سطح کافی بالا می داند. از کارشناسان جهت انجام معاینه دعوت به عمل می آید.

معاینه - گروهی از متخصصان شایسته که ویژگی های خاصی را اندازه گیری می کنند تا برای تصمیم گیری آماده شوند. تخصص خطر تصمیم گیری اشتباه را کاهش می دهد.

هنگام انجام معاینات از ارزیابی های کارشناسی استفاده می شود که انواع مختلفی دارد. اجازه دهید شرح مختصری از هر نوع ارزیابی تخصصی ارائه دهیم.

بیان کمی ترجیح (تخمین) - مقایسه مقادیر تخمین های مختلف با توجه به اصل: یک تخمین چقدر یا چند برابر از دیگری بزرگتر است.

مقیاس های زیر استفاده می شود: نسبت ها; فواصل تفاوت؛ مطلق. برآوردهای کمی معمولاً با اندازه گیری های عینی شاخص های عینی مطابقت دارد.

رتبه بندی - مرتب کردن اشیاء مطابق با اولویت آنها به ترتیب نزولی. در این مورد، مجاز است معادل برخی از اشیاء را نشان دهد (به عنوان مثال، تعیین برندگان مسابقه، تعیین بهترین بانک های قابل اعتماد).

مقایسه زوجی - تعیین شی ترجیحی در هر جفت شی. گاهی اوقات قابل قبول است که اشیاء o6oirx را برابر یا غیر قابل مقایسه اعلام کنیم.

مقیاس های عددی-کلامی برای به دست آوردن و پردازش اطلاعات کیفی تخصصی با روش های کمی استفاده می شود.

روش دلفی - نام خود را از نام شهر یونانی دلفی گرفته است که کاهنان آن به دلیل توانایی خود در پیش بینی آینده مشهور بودند (Oracles Delphian). این روش با سه ویژگی اصلی مشخص می شود: ناشناس بودن، بازخورد تنظیم شده، پاسخ گروهی. ناشناس بودن با استفاده از پرسشنامه های خاص یا سایر روش های نظرسنجی فردی به دست می آید. بازخورد تنظیم شده با انجام چندین دور نظرسنجی انجام می شود. نتایج هر دور با استفاده از روش های آماری پردازش و به کارشناسان گزارش می شود. نتیجه پردازش نمرات فردی نمرات گروهی است. این روش بر اساس پیش نیازهای زیر است:

سؤالات مطرح شده باید به صورت اعداد پاسخ دهند.

· کارشناسان باید به اندازه کافی مطلع باشند.

پاسخ هر کارشناس باید توسط او ثابت شود.

روش های غیر کارشناسی تصمیم گیری های مدیریتی. روش غیر تخصصی - روشی که در آن مشکل توسط افرادی حل می شود که هرگز با این مشکل برخورد نکرده اند، اما در زمینه های مرتبط متخصص هستند.

برنامه نویسی خطی روشی است که در آن مسائل بهینه سازی حل می شود که در آن تابع هدف و قیود تابعی توابع خطی نسبت به متغیرهایی هستند که هر مقدار را از مجموعه مقادیر معینی می گیرند. یکی از نمونه های مسئله برنامه ریزی خطی مسئله حمل و نقل است.

شبیه سازی روشی برای تصمیم گیری است که در آن تصمیم گیرنده به مصالحه معقولی در مقادیر معیارهای مختلف می رسد. در این حالت کامپیوتر طبق یک برنامه مشخص، روند فرآیند مورد مطالعه را با چندین گزینه کنترل احتمالی که به آن داده شده شبیه سازی و بازتولید می کند، نتایج به دست آمده مورد تجزیه و تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد.

روش نظریه بازی روشی است که در آن مسائل در شرایط عدم قطعیت کامل حل می شوند. یعنی وجود چنین شرایطی که در آن روند انجام عملیات نامشخص باشد یا دشمن آگاهانه مقابله کند و یا اهداف و اهداف مشخص و دقیقی از عملیات وجود نداشته باشد. پیامد این عدم اطمینان این است که موفقیت یک عملیات نه تنها به تصمیمات افرادی که آن را انجام می دهند، بلکه به تصمیمات یا اقدامات افراد دیگر نیز بستگی دارد. "اغلب این روش برای حل و فصل موقعیت های درگیری استفاده می شود.

روش قیاس، جستجوی راه حل های ممکن برای مشکلات بر اساس وام گرفتن از سایر اشیاء کنترلی است.

روش‌های تصمیم‌گیری مدیریتی بر اساس تفکر خلاق (روش‌های روان‌شناختی). فرآیند تفکر خلاق دارای پنج مرحله است:

1. تهیه - جمع آوری شواهد. از تفکر همگرا (تحلیلی) استفاده می شود. مسئله از زوایای مختلف و در فرمول‌بندی‌های متفاوت آن تعریف می‌شود.

2. تلاش ذهنی - استفاده از تفکر واگرا، که یا به یک راه حل ممکن برای مشکل، یا به ناامیدی (ناامیدی) منجر می شود. (ناامیدی یک عامل مهم است که معمولاً با توسعه ایده های واقعا خوب دنبال می شود.)

3. جوجه کشی - مشکل در ناخودآگاه باقی می ماند، در حالی که فرد در حال انجام کارهای دیگری است. در این مدت، بازداری عاطفی و مخالفت با ایده‌های جدید ضعیف می‌شود و درک ایده‌های جدیدی که ممکن است در این مدت به وجود بیایند نیز ممکن می‌شود.

4. روشنایی - یک "فلاش" که حل مشکل مورد بررسی را ممکن می کند.

5. ارزیابی - تجزیه و تحلیل تمام ایده های دریافت شده در مراحل قبل.

مراحل آماده سازی و ارزشیابی مستلزم تفکر تحلیلی است، در حالی که تلاش ذهنی، نهفتگی و بصیرت مستلزم آزادی خلاق و آرامش است. انواع ایده های دیوانه کننده تشویق می شوند، هدف روش های مورد استفاده کمیت ایده ها است نه کیفیت. با فراوانی ایده‌ها، ایده‌های جدید به توسعه ایده‌هایی تبدیل می‌شوند که قبلا بیان شده‌اند. کلید موفقیت در تفکر خلاق، تفکیک معقول و هدفمند تولید ایده و ارزیابی ایده است.

یکی از متداول‌ترین روش‌های تفکر خلاق یک مدیر، روش «طوفان فکری» یا «طوفان فکری» («Brainstorming») است. برخلاف روش‌هایی که هدفشان یافتن تنها راه‌حل صحیح برای یک مشکل است، هدف روش طوفان فکری این است که حداکثر تعداد ایده‌ها را بدون ارزیابی یا انتخاب به کارمندان ارائه دهد.

یک مدیر می تواند از طوفان فکری استفاده کند: برای یافتن راه حلی نوآورانه. در شروع جلسه برای "شکستن یخ" بین شرکت کنندگان؛ برای تقویت تیم

دو راه برای انجام طوفان فکری وجود دارد: شفاهی و نوشتاری. اولویت به شفاهی داده می شود، زیرا زمان کمتری می برد، اما نوشتاری دقیق تر است.

از این فصل می آموزید که تصمیم مدیریت منطقی چیست، از مراحل آن ایده بگیرید. یاد بگیرید که چگونه روش هایی را برای تصمیم گیری منطقی مدیریت انتخاب کنید. یاد بگیرید که چگونه تصمیمات مدیریت طبقه بندی می شوند.

تصمیم مدیریت رویکردهای طبقه بندی تصمیمات مدیریت

مبنای اتخاذ تصمیمات مدیریتی مؤثر، اطلاعات با کیفیت بالا است. ویژگی های تصمیمات مدیریت:

• اعتبار؛
• به موقع بودن؛
• پیچیدگی رویکرد؛
• بیانیه واضح وظایف؛
• امکان سنجی اجرا؛
• تداوم و ناهماهنگی در رابطه با تصمیمات قبلی.

از آنجایی که مدیر در طول فعالیت خود دائماً مجبور به تصمیم گیری است، تجربیات خاصی در این زمینه انباشته می شود. بنابراین، می توانیم در مورد فناوری کنترل صحبت کنیم، یعنی. سیستم معینی از اقدامات در زمینه مدیریت در حل هر مشکلی.

از بسیاری جهات، فناوری مدیریت به ویژگی های شخصی رهبر، ویژگی های ملی او، ویژگی های مدیریت اتخاذ شده در یک کشور خاص بستگی دارد.

به عنوان مثال، در کسب و کار هتلداری فناوری های مدیریتی آمریکایی، فرانسوی و سایر موارد وجود دارد.

اما در هر صورت چیزی به نام تصمیم مدیریت منطقی وجود دارد. تصمیم مدیریت یک عمل خلاقانه از موضوع مدیریت است که با هدف از بین بردن مشکلاتی که در موضوع مدیریت ایجاد شده است. هر تصمیم مدیریتی از سه مرحله عبور می کند. بیایید آنها را در نظر بگیریم.

مرحله اول - روشن شدن مسئله - شامل: جمع آوری اطلاعات; تجزیه و تحلیل اطلاعات؛ روشن شدن ارتباط آن؛ تعیین شرایطی که در آن مشکل حل خواهد شد.

مرحله دوم - تهیه طرح راه حل - شامل: توسعه راه حل های جایگزین. مقایسه آنها با منابع موجود؛ ارزیابی گزینه های جایگزین برای پیامدهای اجتماعی؛ ارزیابی کارایی اقتصادی آنها؛ تهیه برنامه های راه حل؛ توسعه یک طرح راه حل دقیق

مرحله سوم - اجرای تصمیم - شامل: رساندن تصمیمات به مجریان خاص. توسعه مشوق ها و مجازات ها؛ کنترل بر اجرای تصمیمات

کار مدیر برای تصمیم گیری شامل چند مرحله است. تعیین هدف مدیریت؛ تشخیص مشکل؛ جمع آوری اطلاعات، چه اساسی و چه اضافی؛ تعریف معیارها و محدودیت ها؛ تهیه راه حل ها، از جمله راه حل های جایگزین؛ ارزیابی راه حل ها؛ انتخاب گزینه نهایی

تصمیم گیری پیوند اصلی است - این مرحله خلاق است.

اما تصمیم گیری نیمی از کار است. توانایی سازماندهی اجرای تصمیم گرفته شده و کنترل آن برای یک مدیر به همان اندازه مهم است.

تصمیم توسط رئیس گرفته می شود و تعریف دامنه اقدامات سیستم کنترل یا بخش های آن برای دستیابی به اهداف و اهداف تعیین شده توسط سیستم کنترل شده است.

بنابراین، تصمیم مدیریت، انتخاب بهترین جایگزین از میان موارد ممکن است که شامل مجموعه ای از اقدامات مؤثر برای بهبود سازمان مدیریت شرکت است. دیدگاه های مختلفی در مورد طبقه بندی تصمیمات مدیریت وجود دارد. بیایید آنها را در نظر بگیریم.

بر اساس یکی از طبقه بندی ها، تصمیمات مدیریت به کلی و خصوصی تقسیم می شوند.

تصمیمات مدیریت عمومی بر کل شرکت تأثیر می گذارد، این تولید و فعالیت های مالی و اقتصادی است. تصمیمات مدیریت عمومی تغییرات اساسی در شرکت و همچنین توسعه بیشتر تولید (رایانه سازی فرآیندهای تولید و مدیریت، انتقال به تولید محصولات جدید، سازماندهی مجدد شرکت و غیره) را تعیین می کند.

تصمیمات مدیریت خصوصی مربوط به هر زیر سیستمی است که بر مسائل جاری تأثیر می گذارد (به عنوان مثال، در مورد نظم و انضباط، در مورد اخراج یک کارمند، در مورد تغییر برنامه کاری یک بخش، و غیره)،

علاوه بر این، تصمیمات مدیریتی برای تأثیرگذاری بر محیط بیرونی و داخلی شرکت وجود دارد.

تصمیمات برای تأثیرگذاری بر محیط خارجی شرکت مربوط به محیط فوری، شرکا، مشتریان، طلبکاران (به عنوان مثال، نیاز به دریافت وام از بانک) است.

تصمیمات برای تأثیرگذاری بر محیط داخلی شرکت با یک سیستم مدیریت شده همراه است (به عنوان مثال، تغییر در جدول کارکنان، که مستلزم کاهش کارکنان یا توسعه یک ساختار مدیریتی جدید است، در نتیجه، موقعیت اضافی یک مدیر ارشد ظاهر می شود).

همچنین، تصمیمات مدیریت بر اساس دوره اعتبار آنها متفاوت است: برای طولانی مدت (کارکنان) و کوتاه مدت (حادثه در محل کار، فورس ماژور، مانند زلزله، طوفان، آتش سوزی و غیره).

تصمیمات مدیریت را می توان بر اساس سطح سلسله مراتب طبقه بندی کرد. این امر به ماهیت موضوعی که در آن تصمیم گیری می شود و به صلاحیت و حق هر یک از سطوح سلسله مراتب برای تصمیم گیری بستگی دارد.

تصمیمات مدیریت در درجه ساختار متفاوت است: ساختار ضعیف (غیربرنامه ریزی شده) و ساختار بسیار بالا (برنامه ریزی شده)، به عنوان مثال. ناشی از اجرای یک توالی خاص از اقدامات یا مراحل. در عین حال، تعداد گزینه‌های جایگزین محدود است و انتخاب در چارچوب دستورالعمل‌های تعیین‌شده توسط سازمان با در نظر گرفتن مقررات، قوانین، استانداردها و غیره صورت می‌گیرد. یک مثال مشکل تعیین تعداد مدیران برای یک نرخ کنترل پذیری معین است. جداسازی کلاس راه حل های برنامه ریزی شده به فرد اجازه می دهد تا رویه های استاندارد و راه حل های برنامه ای را برای موقعیت هایی که با نظم خاصی تکرار می شوند توسعه دهند.

تصمیمات مدیریت نیز بر اساس تعداد اهداف تقسیم بندی می شوند: تک منظوره (تک منظوره) و چند منظوره (چند منظوره).

با توجه به مدت زمان اقدام، تصمیمات مدیریت به دو دسته استراتژیک (بلند مدت و میان مدت)، تاکتیکی و عملیاتی (جاری) تفکیک می شوند. به عنوان مثال، مشخص است که تعداد تصمیمات عملیاتی اتخاذ شده در سازمانها به طور قابل توجهی از تعداد تصمیمات تاکتیکی و استراتژیک بیشتر است. همانطور که تمرین نشان می دهد، بیشترین منابع از نظر زمان صرف شده، تصمیمات استراتژیک هستند. در سازمان های بزرگ، متوسط ​​و کوچک، زمان صرف شده برای تصمیم گیری های عملیاتی، تاکتیکی و استراتژیک یکسان نیست. بنابراین، در شرکت های کوچک، سهم اصلی این هزینه ها به تصمیمات عملیاتی می رسد، با رشد شرکت، زمان صرف شده برای توسعه استراتژی توسعه به طور قابل توجهی افزایش می یابد.

تصمیمات مدیریت فردی و گروهی است.

با توجه به سطح پذیرش، تصمیمات مدیریتی متمایز می شوند که بر سازمان به عنوان یک کل، بخش های ساختاری سازمان، خدمات عملکردی سازمان و تک تک کارکنان تأثیر می گذارد.

با توجه به عمق نفوذ، تصمیمات مدیریتی تک سطحی و چند سطحی وجود دارد.

M. Rubinstein جامعه شناس مشهور آمریکایی 10 قانون را پیشنهاد کرد که باید هنگام تصمیم گیری های مدیریتی رعایت شود.

1. سعی کنید قبل از پرداختن به جزئیات، یک ایده کلی از مشکل به دست آورید.
2. تا زمانی که همه گزینه های خود را در نظر نگرفته اید، سریع تصمیم نگیرید.
3. شک - حتی به پذیرفته شده ترین حقایق نیز باید بی اعتماد شد،
4. سعی کنید از دیدگاه های مختلف به مشکل پیش روی خود نگاه کنید،
5. به دنبال مدل یا قیاسی باشید که به شما در درک بهتر اصل مسئله کمک کند، آن را در قالب یک نمودار یا نمودار ارائه دهید.
6. تا حد امکان سؤال بپرسید - سؤال درست گاهی اوقات می تواند محتوای پاسخ را به طور اساسی تغییر دهد.
7. به اولین راه حلی که به ذهنتان می رسد قانع نباشید. نقاط ضعف آن را پیدا کنید و راه حل های دیگری ارائه دهید،
8. قبل از تصمیم گیری نهایی با کسی مشورت کنید.
9. اهمیت شهود خود را دست کم نگیرید، اگرچه نقش تفکر منطقی در تحلیل مشکل همچنان نقش اصلی است.
10. به یاد داشته باشید که ممکن است طرف مقابل مشکل را بسیار متفاوت ببیند.

روش های تصمیم گیری

روش های تصمیم گیری مدیریت روش های خاصی هستند که از طریق آنها می توان یک مشکل را حل کرد. تعداد کمی از آنها وجود دارد، به عنوان مثال:

• تجزیه - ارائه یک مسئله پیچیده به عنوان مجموعه ای از سوالات ساده.
• تشخیص عبارت است از جستجوی مهمترین جزئیات در مشکل که در وهله اول حل می شود. این روش زمانی استفاده می شود که منابع محدود باشد.

باید بین روش های تصمیم گیری مدیریتی بر اساس مدل سازی ریاضی و روش های مبتنی بر روش های روانشناختی کار گروهی تمایز قائل شد.

روش های تصمیم گیری مدیریت بر اساس مدل سازی ریاضی

روشهای تخصصی اتخاذ تصمیمات مدیریتی.

کارشناس فردی است که تصمیم گیرنده یا گروه تحلیلی که آزمون را انجام می دهد، در برخی موارد حرفه ای از سطح بالایی است. از کارشناسان جهت انجام معاینه دعوت به عمل می آید.

معاینه عبارت است از اندازه گیری ویژگی های خاص توسط گروهی از متخصصان ذیصلاح به منظور تهیه تصمیم. تخصص خطر تصمیم گیری اشتباه را کاهش می دهد. مشکلات معمولی که نیاز به تخصص دارند. تعیین اهداف پیش روی هدف مدیریت (جستجوی بازارهای فروش جدید، تغییر در ساختار مدیریت). پیش بینی؛ توسعه سناریو؛ تولید راه حل های جایگزین؛ تصمیم گیری جمعی و غیره

کارشناسان مراحل اصلی معاینه زیر را تشخیص می دهند:

• تدوین هدف از امتحان؛
• ساخت اشیاء ارزیابی یا ویژگی های آنها (این مرحله ممکن است وجود نداشته باشد، اما به این معنی است که قبلاً به سادگی تکمیل شده است).
• تشکیل گروه تخصصی؛
• تعیین روش ارزیابی کارشناسان و نحوه بیان ارزیابی های کارشناسان.
• انجام معاینه؛
• پردازش و تجزیه و تحلیل نتایج آن؛
• دورهای مکرر معاینه، در صورت نیاز به شفاف سازی یا همگرایی نظرات کارشناسان؛
• تولید توصیه ها

هنگام انجام معاینات از ارزیابی های کارشناسی استفاده می شود که انواع مختلفی دارد. اجازه دهید شرح مختصری از هر نوع ارزیابی تخصصی ارائه دهیم.

بیان کمی ترجیح (تخمین) - مقایسه مقادیر برآوردهای مختلف طبق اصل؛ چقدر یا چند برابر یک تخمین بزرگتر از دیگری است.

از مقیاس های زیر استفاده می شود: نسبت ها (به عنوان مثال، هنگام مقایسه نسبت مارک های خودرو با قیمت). فواصل زمانی (به عنوان مثال، علامت "تاریخ صدور" یا درجه حرارت با توجه به مقیاس های مختلف دما)؛ تفاوت ها (به عنوان مثال، زمان بندی)؛ مطلق (به عنوان مثال، تعداد دانش آموزان در کلاس). برآوردهای کمی معمولاً با اندازه گیری های عینی شاخص های عینی مطابقت دارد.

برآوردهای نقطه ای نظرات ذهنی را مشخص می کند. یک مثال نمرات مدرسه است. مقادیر مقیاس نقطه‌ای مجموعه‌ای محدود از اعداد هستند که از یکدیگر فاصله دارند. دو نوع امتیاز وجود دارد. برآوردهای نوع اول با توجه به یک معیار عینی و بر اساس یک استاندارد عمومی پذیرفته شده انجام می شود. اینها شامل نمرات در داوری ورزشی یا قوانین تخصیص دسته های کاری است - اینها علائم در مقیاس نقطه ای هستند. تخمین نقطه ای نوع دوم، برآوردهایی است که در مواردی انجام می شود که معیارهای ارزیابی پذیرفته شده ای وجود ندارد. در این مورد، از یک مقیاس ترتیبی (یا رتبه ای) صحبت می شود. تخمین های انجام شده در مقیاس رتبه ای فقط بر اساس نسبت «بیشتر-کمتر» مقایسه می شوند. از مقیاس رتبه در آشپزی هنگام مقایسه طعم غذاهای مختلف استفاده می شود.

رتبه بندی - مرتب کردن اشیاء مطابق با اولویت آنها به ترتیب نزولی. در این مورد، مجاز است معادل برخی از اشیاء را نشان دهد (به عنوان مثال، تعیین برندگان مسابقه، تعیین بهترین بانک های قابل اعتماد).

مقایسه زوجی - تعیین شی ترجیحی و هر جفت شی. گاهی اوقات می توان هر دو شی را برابر یا غیرقابل مقایسه اعلام کرد (مثلاً شکلات بر بستنی ترجیح داده می شود، شکلات به کیک ترجیح داده می شود، بستنی بر کیک ترجیح داده می شود).

مقیاس های عددی-کلامی برای به دست آوردن و پردازش اطلاعات کیفی تخصصی با روش های کمی استفاده می شود.

روش دلفی - نام خود را از نام شهر یونانی دلفی گرفته است که کاهنان آن به دلیل توانایی خود در پیش بینی آینده مشهور بودند (Oracles Delphian). این روش با تعدادی ویژگی اصلی مشخص می شود: ناشناس بودن، بازخورد تنظیم شده (VYAZYU، پاسخ گروهی. ناشناس بودن با استفاده از پرسشنامه های خاص یا سایر روش های نظرسنجی فردی به دست می آید. بازخورد تنظیم شده با انجام چندین دور نظرسنجی انجام می شود. نتایج. هر دور با استفاده از روش های آماری پردازش شده و به کارشناسان گزارش می شود.نتیجه پردازش ارزیابی های فردی، ارزیابی های گروهی است.این روش بر اساس پیش نیازهای زیر است:

• سؤالات مطرح شده باید به صورت اعداد پاسخ دهند.
• کارشناسان باید به اندازه کافی مطلع باشند.
• هر پاسخ کارشناس باید توسط او ثابت شود.

در زیر به شرحی از کاربرد نمونه ای از روش دلفی می پردازیم.

اولین تور. به کارشناسانی که یکدیگر را نمی شناسند اولین پرسشنامه داده می شود. این می تواند هر گونه پاسخی به سؤالات مطرح شده در آن مربوط به حل مسئله بدهد. هدف این پرسشنامه تهیه فهرستی از رویدادها برای پیش بینی در برخی از حوزه های اقتصاد یا بخش اقتصاد ملی، علم و فناوری و غیره است. سازمان دهنده آزمون پیش بینی های دریافت شده را ترکیب می کند. فهرست ترکیبی حاصل از رویدادها مبنای پرسشنامه دوم می شود.

دور دوم. کارشناسان زمان اجرای رویدادها را ارزیابی می کنند و دلایلی را بیان می کنند که چرا ارزیابی های خود را صحیح می دانند. با توجه به ارزیابی های انجام شده و توجیه آنها، برگزار کننده آزمون، گاه همراه با ریاضیدانان، پردازش آماری داده های به دست آمده را انجام می دهد، نظرات کارشناسان را گروه بندی می کند و نقطه نظرات افراطی را بررسی می کند. نتایج این کار برگزارکننده به اطلاع کارشناسان می‌رسد که می‌توانند نظر خود را تغییر دهند (کار کارشناسان به صورت ناشناس انجام می‌شود). معمولا نظر اقلیتی از صاحب نظران (نظرات افراطی) به نظر اکثریت کشیده می شود که اکثریت باید یا با این تصمیم موافق باشند یا آن را رد کنند.

دور سوم. پرسشنامه سوم به کارشناسان داده می شود که شامل فهرستی از رویدادها، ویژگی های آماری، تاریخ رویدادها، داده های خلاصه (استدلال) در مورد دلایل تخمین های اولیه یا بعدی است. کارشناسان باید همه استدلال ها را در نظر بگیرند. برآوردهای جدید از تاریخ مورد انتظار وقوع هر رویداد را تدوین کنید. دیدگاه خود را در صورت انحراف قابل توجه از گروه یک توجیه کنید. به طور ناشناس در مورد دیدگاه های مخالف اظهار نظر کنید. برآوردهای اصلاح شده و آرگومان های جدید به سازمان دهنده بازگردانده می شود، که دوباره آنها را پردازش می کند، همه استدلال ها را خلاصه می کند و بر این اساس یک پیش بینی جدید تهیه می کند.

دور چهارم. کارشناسان با پیش بینی گروه جدید، استدلال ها، انتقادات آشنا می شوند و پیش بینی جدیدی می کنند. اگر گروه باز هم نتواند به اجماع برسد و برگزارکننده به استدلال‌های دو طرف علاقه‌مند باشد، می‌تواند کارشناسان را برای گفت‌وگوی حضوری گرد هم بیاورد.

اگر اکثریت با نظر برگزارکننده مخالف باشند، استدلال های او به اقلیت منتقل شده و مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. این روند تا زمانی تکرار می شود که همه کارشناسان به یک نظر برسند یا گروه هایی برجسته شوند که تصمیم خود را تغییر ندهند.

روش های غیر کارشناسی تصمیم گیری های مدیریتی. روش غیر تخصصی - روشی که در آن مشکل توسط افرادی حل می شود که هرگز با این مشکل برخورد نکرده اند، اما در زمینه های مرتبط متخصص هستند.

برنامه نویسی خطی روشی است که در آن مسائل بهینه سازی حل می شود که در آن تابع هدف و قیود تابعی توابع خطی نسبت به متغیرهایی هستند که هر مقدار را از مجموعه مقادیر معینی می گیرند. یکی از نمونه های مسئله برنامه ریزی خطی مسئله حمل و نقل است.

شبیه سازی روشی برای تصمیم گیری است که در آن تصمیم گیرنده به مصالحه معقولی در مقادیر معیارهای مختلف می رسد. در این حالت کامپیوتر طبق یک برنامه مشخص، روند فرآیند مورد مطالعه را با چندین گزینه کنترل احتمالی که به آن داده شده شبیه سازی و بازتولید می کند، نتایج به دست آمده مورد تجزیه و تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد.

روش تئوری احتمال یک روش غیر کارشناسی است.

روش نظریه بازی روشی است که در آن مسائل در شرایط عدم قطعیت کامل حل می شوند. یعنی وجود چنین شرایطی که در آن روند انجام عملیات نامشخص باشد یا دشمن آگاهانه مقابله کند و یا اهداف و اهداف مشخص و دقیقی از عملیات وجود نداشته باشد. پیامد این عدم اطمینان این است که موفقیت یک عملیات نه تنها به تصمیمات افرادی که آن را انجام می دهند، بلکه به تصمیمات یا اقدامات افراد دیگر نیز بستگی دارد. اغلب از این روش برای حل و فصل موقعیت های درگیری استفاده می شود. بنابراین، نظریه بازی، نظریه ای از مدل های ریاضی تصمیم گیری در شرایط تعارض است. وظایفی که با استفاده از روش تئوری بازی ها حل می شوند عبارتند از: عملیات معاملاتی. تجزیه و تحلیل و طراحی ساختارهای مدیریت سلسله مراتبی و مکانیزم های اقتصادی؛ مبارزه رقابتی تئوری بازی ها برای ارائه راه حل هایی برای بازی هایی طراحی شده است که فقط یک بار انجام می شوند. در صورت تکرار وضعیت، استفاده از روش های آماری به مصلحت تر است.

روش قیاس، جستجوی راه حل های ممکن برای مشکلات بر اساس وام گرفتن از سایر اشیاء کنترلی است.

روش‌های تصمیم‌گیری مدیریتی بر اساس تفکر خلاق (روش‌های روان‌شناختی).

فرآیند تفکر خلاق دارای پنج مرحله است.

1. آماده سازی - جمع آوری شواهد. از تفکر همگرا (تحلیلی) استفاده می شود. مسئله از زوایای مختلفی تعریف می شود، در فرمول بندی های مختلف،
2. تلاش های ذهنی - استفاده از واگرا؛ تفکری که منجر به راه‌حل احتمالی مشکل یا ناامیدی (ناامیدی) می‌شود، (ناامیدی یک عامل مهم است، معمولاً با توسعه ایده‌های واقعاً خوب همراه می‌شود.)
3. جوجه کشی - مشکل در ناخودآگاه باقی می ماند، در حالی که فرد در حال انجام کارهای دیگری است. در این مدت، بازداری عاطفی و مخالفت با ایده های جدید ضعیف می شود و همچنین درک ایده های جدیدی ممکن می شود که می تواند; در این زمان رخ می دهد.
4. روشنایی یک "فلاش" است که حل مشکل مورد بررسی را ممکن می کند.
5. ارزیابی، تجزیه و تحلیل تمام ایده های دریافت شده در مراحل قبل است.

مراحل آماده سازی و ارزشیابی مستلزم تفکر تحلیلی است، در حالی که تلاش ذهنی، نهفتگی و بصیرت مستلزم آزادی خلاق و آرامش است.

انواع ایده های دیوانه کننده تشویق می شوند، هدف روش های مورد استفاده کمیت ایده ها است نه کیفیت. با فراوانی ایده‌ها، ایده‌های جدید به توسعه ایده‌هایی تبدیل می‌شوند که قبلا بیان شده‌اند. کلید موفقیت در تفکر خلاق، تفکیک معقول و هدفمند تولید ایده و ارزیابی ایده است.

یکی از متداول‌ترین روش‌های تفکر خلاق یک مدیر، روش «طوفان فکری» یا «طوفان فکری» («طوفان فکری») است. ارائه حداکثر تعداد ایده ها بدون ارزیابی یا انتخاب آنها به کارمندان است.

مدیر می تواند از "طوفان فکری" استفاده کند:

• برای یافتن راه حلی نوآورانه؛
• در شروع جلسه برای "شکستن یخ" بین شرکت کنندگان؛
• برای تقویت تیم

دو راه برای طوفان فکری وجود دارد. شفاهی و کتبی. اولویت به شفاهی داده می شود، زیرا زمان کمتری می برد، اما نوشتاری دقیق تر است.

برای انجام یک طوفان فکری موفق، مدیر باید قوانین خاصی را رعایت کند:

• باید به محدودیت های زمانی دقیق پایبند باشد. این بدان معنی است که باید کوتاه باشد (30 دقیقه - با روش شفاهی، 1 ساعت - با روش کتبی).
• تعداد شرکت کنندگان باید بهینه باشد: 6-12 نفر. (با روش خوراکی) و 8-12 نفر. (با روش نوشتاری)؛
• شما باید تا حد امکان افراد مختلف را درگیر کنید، اما به یاد داشته باشید که حضور مدیریت ارشد می تواند تداخل ایجاد کند.
• بهتر است به صورت نیم دایره ای بنشینید و نه پشت میزها (به روش شفاهی) یا روی میزهایی که به صورت حروف لاتین چیده شده اند (به روش نوشتاری). رئیس می تواند در هر جایی بنشیند و مدیر باید پشت پوستر بایستد (به روش شفاهی). این توابع می تواند توسط یک نفر (با روش نوشتاری) انجام شود.

همانطور که تمرین نشان می دهد، در یک جلسه به مدت 1 ساعت، می توانید بیش از 200 ایده (به روش کتبی) دریافت کنید، در یک جلسه شفاهی 30 دقیقه ای، گروه آزمایش می تواند تا 200 ایده ارائه دهد.

مشکل در نظر گرفته شده و ایده ها در فضای آرامش و سهولت ایجاد می شود. قضاوت توسط همه ایده ها، به خصوص ایده های دیوانه وار، رها و تشویق می شود. دقیقاً چنین ایده هایی است که در اصل به عنوان نقطه شروعی برای توسعه چیزی جدید با اهمیت عملی بسیار عمل می کند. ایده ها آزادانه بیان می شوند، تبادل نظر خیرخواهانه وجود دارد.

مزیت این روش بیگانه بودن با تعصب، روتین، کلیشه در تفکر، ترس از انتقاد و بدبینی مدیریت است. تجربه این روش نشان می دهد که ایده پردازی برای افراد غیرمتخصص آسان تر است زیرا آنها می توانند به راه حل خارج از چارچوب نزدیک شوند. تمام ایده ها و پیشنهادات بدون در نظر گرفتن نویسنده مورد توجه قرار می گیرد.

هدف اصلی توسعه حداکثر تعداد ممکن از گزینه ها برای حل مشکل است.

عیب اصلی روش طوفان فکری این است که شما باید همه ایده ها را ارزیابی کنید و بسیاری از آنها کاملا احمقانه یا کاملاً بی ربط به موضوع مورد نظر هستند و باید آنها را کنار بگذارید تا چند ایده واقعاً ارزشمند باقی بمانید. .

با روش شفاهی برگزارکننده که رئیس هم هست موظف است:

• اگر همه همزمان صحبت می کنند، بحث را متوقف کنید.
• اجازه دهید شرکت کنندگان "آرام" صحبت کنند.
• اجازه ارزیابی اظهارات را نمی دهد.
• در مراحل مختلف جلسه، بیانیه مشکل را بارها و بارها تدوین کنید.
• اطمینان حاصل کنید که مدیر هر ایده جدید را یادداشت می کند.
• داشتن پیشنهادات آماده در صورت توقف؛
• برای مرور ایده ها وقتی که جریان آنها تمام شد.
• جلسه را پایان دهید مدیر موظف است؛
• هر ایده را یادداشت کنید؛
• خلاصه آنها را برای گنجاندن در فهرست کلی جمع آوری کنید.
• از شرکت کنندگان بپرسید که دقیقاً منظورشان چیست.
• هرگز یک ایده را نادیده نگیرید، حتی اگر احساس کنید که در حال تکرار چیزی است که قبلا بیان شده است.
• عقاید خود را بیان نکنید

با روش مکتوب اجرای این روش، برگزارکننده در مرحله ارائه اطلاعات و توجیهی باید موارد زیر را انجام دهد:

• مکان مناسب برای جلسه و تجهیزات را انتخاب کنید.
• گروهی از شرکت کنندگان با چشم انداز وسیع انتخاب کنید. در عین حال، دعوت از کسانی که بیش از حد بدبینانه فکر می کنند، توصیه نمی شود. دعوت از ناظران خارجی و همچنین کارمندانی که در موقعیت رسمی خود بسیار متفاوت هستند غیرممکن است.
• اعضای جدید را با قوانین آشنا کنید. مهمترین شرط این است که از دیگران انتقاد نکنید. یکی دیگر از الزامات این است که تا حد امکان ایده های بیشتری ارائه دهید.علاوه بر این، باید بر این تصور که تنها یک راه حل درست وجود دارد غلبه کرد. در صورت نقض قوانین، تسهیل کننده به آنها یادآوری می کند.
• مراقب نحوه نشستن شرکت کنندگان باشید - لازم است آنها را روی میز یا میزها به شکل حروف لاتین یا روبروی یکدیگر قرار دهید.
• توجه به فرمول بندی صحیح مسائل؛
• در بحث دخالت نکنید؛
• با نظرات خود روند طوفان فکری را مختل نکنید.
• الگوهای این روش را بشناسید. بنابراین، مشخص است که قبل از طوفان فکری باید یک دوره معینی از "ورود" وجود داشته باشد، و پس از جریان اولیه ایده های بیان شده، نزولی رخ می دهد و غیره.
• استفاده منطقی از زمان مراحل طوفان فکری:
• ویژگی های مسئله تحلیل شده؛
• ارائه حداکثر تعداد راه حل های ممکن، حتی در نگاه اول، غیرطبیعی ترین راه حل ها.
• انتخاب منطقی ترین ایده ها برای توسعه بیشتر؛
• توسعه راه حل های جایگزین برای مشکل، که معمولا زمان زیادی را می گیرد.

توالی اقدامات مدیر مربی در طول سازماندهی "طوفان مغزی":

• بیان مسئله، مربی باید اهداف طوفان فکری و اهداف حل مسئله را برجسته کند. او باید محدودیت‌های منابع موجود را فهرست کند و دستاوردهایی را که قبلاً در این زمینه به دست آمده است، شرح دهد.
• پیشنهاد ایده ها ابتدا باید یک رویکرد فردی ارائه شود که در آن هر شرکت کننده به طور مستقل فکر کند، سپس مرحله گروهی دنبال می شود که طی آن شرکت کنندگان افکار مختلفی را بیان می کنند.
• انتخاب ایده توسط مدیر مربی ایده های پیشنهادی مورد مطالعه قرار می گیرند، انتخاب آنها صورت می گیرد. ایده ها برای جزئیات و توسعه بعدی آنها انتخاب می شوند. تبدیل این ایده ها به راحت ترین شکل برای بحث وجود دارد.
• سازماندهی توسعه عمیق ایده های انتخاب شده توسط همه شرکت کنندگان در طوفان فکری. در این مرحله، توسعه دقیق نتیجه گیری ها و پیشنهادات سازنده صورت می گیرد.

روش Synectics به طور گسترده در مدیریت استفاده می شود. با این روش همانند روش قبلی مشکل توسط گروهی حدود 9 نفر بررسی می شود. «مشتری» که یک مدیر- مربی نیز هست، مسئله ای را مطرح می کند، آن را توضیح می دهد و «دانشجویان» راه حلی برای آن ارائه می دهند. برای چند دقیقه، "مشتری" آن را تجزیه و تحلیل می کند و می گوید چه چیزی در مورد او دوست دارد و چه چیزی را دوست ندارد. سپس پیشنهادات جدیدی ارائه می شود که تا زمان یافتن راه حل ممکن مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. دوره های زمانی که در طی آن این روش انجام می شود "جلسات" نامیده می شود.

یکی دیگر از روش‌های تفکر خلاق مدیران هنگام تصمیم‌گیری، «تجزیه به بخش‌ها» است. با این روش فهرستی از ویژگی های اصلی یک ایده یا موضوع تهیه می شود و هر کدام با هدف بهبود در نظر گرفته می شود. معمولاً این روش برای اشیاء مادی (مادی) اعمال می شود. هر مشخصه مطالعه شده و تغییرات آن پیشنهاد شده است.

یک روش پرکاربرد تفکر خلاق، روشی به نام «روابط اجباری» است. با این روش، اشیا یا ایده هایی گرفته می شود و این سوال مطرح می شود: "چند ترکیب مختلف از آنها می توان به یک شی یا ایده جدید دست یافت؟" این روش، به عنوان مثال، در هنگام توسعه مدل های مبلمان جدید استفاده می شود.

روش آنالیز مورفولوژیک امروزه بسیار معروف و پرکاربرد است. با این روش همه متغیرها وارد یک ماتریس می شوند و سعی می شود به روشی جدید ترکیب شوند. به عنوان مثال، اگر به شکل جدیدی از حمل و نقل نیاز دارید، می توانید لیستی از متغیرها را تهیه کنید. در یک شکل ساده، ماتریس شکل زیر را دارد: ستون سمت چپ اشیاء تأثیر را فهرست می کند و ردیف بالا راه های احتمالی تأثیر (فعالیت ها) را فهرست می کند. سپس سلول های آزاد با هر گونه از این روش با اثرات احتمالی روی جسم پر می شوند. مزیت این روش این است که می توان به طور هدفمند هم موضوعات تأثیر و هم روش های تأثیر را شکل داد و سپس به طور سیستماتیک گزینه های مختلف را بررسی کرد.

روش دیگری که در مدیریت استفاده می شود «تفکر جانبی و RO» است. اگر مسئله به صورت تحلیلی مورد بررسی قرار گیرد و لازم باشد عمیق‌تر در آن غوطه‌ور شود و به جزئیات بیشتر و بیشتر بپردازیم، در مورد تفکر عمودی صحبت می‌کنیم. از سوی دیگر، تفکر خلاق شامل در نظر گرفتن همه احتمالات، از جمله مواردی است که به نظر می رسد فراتر از محدودیت های این حوزه است - این تفکر جانبی یا جانبی است. E. De Bono متخصص مدیریت توصیه می کند که در قضاوت عجله نکنید و قبل از ایده با حروف "RO" که به معنی است؛ به این ایده فرصت بدهید، زود آن را نکشید، ممکن است به ایده های مفیدی منجر شود.»

روش متداول مورد استفاده در مدیریت، روش «پرسشنامه» است. چنین برگه هایی می توانند به عنوان نشانگر ایده ها باشند. آنها ممکن است مربوط به یک حوزه خاص از شرکت یا عمومی باشند، به عنوان مثال: بازاریابی، طراحی، امور مالی و غیره. به اصطلاح پرسشنامه آزبورن به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد. زیرعنوان اصلی آن به شرح زیر است: استفاده مجدد، تطبیق، اصلاح، کاهش، جایگزینی، سازماندهی مجدد، ترکیب. مدیر باید بداند که از پرسشنامه ها باید با احتیاط استفاده شود زیرا می توانند با محدود کردن دامنه مصاحبه خلاقیت را خفه کنند.

روش خیال پردازی اگر کار فشرده طولانی مدت روی یک مشکل منجر به راه حلی خلاقانه نشود، در چنین شرایطی، آرامش کامل و خیال پردازی می تواند به بینش خلاق منجر شود.

روش نابغه گروهی. به شما امکان می دهد چندین نفر را که معمولاً از انواع مختلف تفکر خلاق استفاده می کنند در یک گروه گرد هم بیاورید و گروهی را تشکیل دهید که می تواند روش های مختلف را ترکیب کند.

هنگام انجام تمام روش های فوق، چهار قانون باید رعایت شود.

1. خودداری از قضاوت های زودهنگام - حذف انتقاد زودهنگام از هر ایده.
2. بی بند و بار باشید
3. سعی کنید تعداد ایده ها را افزایش دهید.
4. ایده های دیگران را ترکیب و اصلاح کنید ("گرده افشانی متقابل").

سطوح تصمیم گیری

تفاوت در انواع تصمیمات و تفاوت در دشواری مسائل قابل حل، سطح تصمیم گیری را تعیین می کند. M. Woodcock و D. Francis چهار سطح از تصمیم گیری را شناسایی می کنند که هر کدام به مهارت های مدیریتی خاصی نیاز دارند. روتین، انتخابی، تطبیقی؛ خلاقانه. انتخاب هر یک از آنها با توجه به الزامات خاص برای کار و وظایف تحمیل شده بر توانایی های مدیر تعیین می شود. ^

سطح اول روتین است. تصمیمات اتخاذ شده در این خصوص؛ سطح، نشان دهنده تصمیمات معمولی است. به عنوان یک قاعده، مدیر برنامه خاصی دارد، چگونه موقعیت را تشخیص دهد، چه تصمیمی بگیرد. در این حالت مدیر مانند یک کامپیوتر رفتار می کند. کارکرد آن «احساس» و شناسایی موقعیت و سپس به عهده گرفتن مسئولیت شروع اقدامات خاص است. رهبر باید استعداد داشته باشد، نشانه های موجود برای یک موقعیت خاص را به درستی تفسیر کند، منطقی عمل کند، تصمیمات درست بگیرد، قاطع باشد، | اقدام موثر را در زمان مناسب ارائه دهید. این سطح نیازی به خلاقیت ندارد، زیرا همه اقدامات و رویه ها از پیش تعیین شده اند. مهارت های کلیدی سطح معمول عبارتند از: پایبندی دقیق به رویه، ارزیابی معقول از وضعیت، رهبری انسانی، نسبت کنترل و انگیزه. ،

سطح دوم انتخابی است. این سطح قبلاً نیاز دارد. ابتکار عمل و آزادی عمل، اما فقط در محدوده معین. مدیر با طیف وسیعی از راه‌حل‌های ممکن مواجه است و وظیفه او ارزیابی شایستگی چنین راه‌حل‌هایی و انتخاب راه‌حل‌های جایگزین به خوبی تثبیت‌شده، آن‌هایی است که مناسب‌ترین راه‌حل‌ها را دارند. موفقیت و اثربخشی به توانایی مدیر در انتخاب مسیر عمل بستگی دارد. مهارت های کلیدی این سطح عبارتند از: هدف گذاری، برنامه ریزی، همبستگی تحلیل و توسعه، تجزیه و تحلیل اطلاعات.

سطح سوم تطبیقی ​​است. مدیر باید راه حلی ارائه دهد که می تواند کاملاً جدید باشد. قبل از سر - مجموعه خاصی از قابلیت های اثبات شده و برخی از ایده های جدید فقط ابتکار شخصی و توانایی دستیابی به موفقیت در ناشناخته ها می تواند موفقیت مدیر را تعیین کند.

مهارت های کلیدی سطح سازگاری: شناسایی مشکلات، حل سیستماتیک مسئله، ایجاد گروه های کاری، تجزیه و تحلیل ریسک احتمالی.

سطح چهارم، سخت ترین، نوآورانه است. در این سطح سخت ترین مشکلات حل می شود. یک رویکرد کاملاً جدید از سوی مدیر مورد نیاز است. این ممکن است جستجوی راه حلی برای مشکلی باشد که قبلاً درک درستی از آن وجود نداشت یا ایده ها و روش های جدیدی برای آن لازم بود. رهبر باید بتواند راه هایی برای درک مشکلات کاملاً غیرمنتظره و غیرقابل پیش بینی بیابد، توانایی و توانایی تفکر به روشی جدید را توسعه دهد. مدرن ترین و دشوارترین مشکلات ممکن است نیاز به ایجاد شاخه جدیدی از علم یا فناوری برای حل آنها داشته باشد. مهارت های کلیدی سطح نوآوری عبارتند از: مدیریت خلاق، برنامه ریزی استراتژیک، توسعه سیستم.

هر یک از سطوح تصمیم گیری که در نظر گرفته ایم، الزامات خاص خود را برای صلاحیت های مدیریتی ایجاد می کند.

تمام روش های تصمیم گیری مدیریتی را می توان در سه گروه ترکیب کرد (شکل 8.2).

شکل 8.2. طبقه بندی روش های تصمیم گیری مدیریت

1. روش های تصمیم گیری غیررسمی (اکتشافی). رویه مدیریت نشان می‌دهد که هنگام تصمیم‌گیری و اجرای تصمیم‌ها، بخش خاصی از مدیران از روش‌های غیررسمی استفاده می‌کنند که مبتنی بر توانایی‌های تحلیلی کسانی است که تصمیم‌گیری می‌کنند. این مجموعه ای از تکنیک ها و روش های منطقی برای انتخاب بهترین تصمیمات توسط مدیر از طریق مقایسه نظری گزینه ها با در نظر گرفتن تجربه انباشته است. در بیشتر موارد، روش های غیررسمی مبتنی بر شهود مدیر است. مزیت آنها این است که به سرعت پذیرفته می شوند، عیب آن این است که روش های غیررسمی در برابر انتخاب تصمیمات اشتباه (ناکارآمد) تضمین نمی کنند، زیرا شهود گاهی اوقات می تواند یک مدیر را شکست دهد.

2. روش های جمعی بحث و تصمیم گیری. نکته اصلی در فرآیند کار جمعی در اجرای تصمیمات مدیریت، تعیین دایره افراد شرکت کننده در این روش است. بیشتر اوقات ، این یک تیم موقت است که معمولاً شامل رهبران و مجریان می شود. معیارهای اصلی برای تشکیل چنین گروهی شایستگی، توانایی حل مشکلات خلاق، تفکر سازنده و مهارت های ارتباطی است. اشکال جمعی کار گروهی می تواند متفاوت باشد: یک جلسه، یک جلسه، کار در یک کمیسیون و غیره. متداول ترین روش آماده سازی جمعی تصمیمات مدیریتی، «توفان فکری» یا «طوفان فکری» (تولید مشترک ایده های جدید و تصمیم گیری های بعدی) است.

اگر قرار است یک مشکل پیچیده حل شود، گروهی از افراد جمع می شوند تا راه حل های خود را برای یک مشکل خاص ارائه دهند. شرط اصلی «توفان فکری» ایجاد محیطی است که تا حد امکان برای تولید آزادانه ایده ها مساعد باشد. برای رسیدن به این هدف، رد یا انتقاد از ایده ممنوع است، مهم نیست که در نگاه اول چقدر خارق العاده باشد. تمام ایده ها ثبت می شوند و سپس توسط متخصصان تجزیه و تحلیل می شوند (شکل 8.3).

شکل 8.3. ساختار اساسی روش طوفان فکری

روش دلفی نام خود را از شهر یونانی دلفی گرفته است که به خاطر حکیمانانی که در آنجا زندگی می کردند - پیش بینی کنندگان آینده مشهور است. روش دلفی یک روش پرسشنامه چند دوری است. پس از هر دور، داده های نظرسنجی نهایی شده و نتایج به کارشناسان گزارش می شود که محل ارزیابی ها را مشخص می کند. دور اول نظرسنجی بدون استدلال انجام می شود، در مرحله دوم - یک پاسخ متفاوت مشمول استدلال است، یا کارشناس می تواند ارزیابی را تغییر دهد. پس از تثبیت ارزیابی ها، نظرسنجی خاتمه یافته و تصمیم پیشنهادی کارشناسان یا تصمیم تصحیح شده اتخاذ می شود.

ژاپنی، به اصطلاح سیستم تصمیم گیری حلقه - "کینگیشو" ، که ماهیت آن این است که یک پیش نویس نوآوری برای بررسی آماده می شود. طبق فهرست تهیه شده توسط رئیس برای بحث به افراد ارائه می شود. همه باید راه حل پیشنهادی را در نظر بگیرند و نظرات خود را کتبا بیان کنند. به دنبال آن جلسه ای برگزار می شود. به عنوان یک قاعده، متخصصانی دعوت می شوند که نظر آنها کاملاً برای مدیر روشن نیست. کارشناسان راه حل خود را با توجه به ترجیحات فردی انتخاب می کنند. و اگر مطابقت نداشته باشند، یک بردار ترجیح ایجاد می شود که با استفاده از یکی از اصول زیر تعیین می شود:

ب) اصل دیکتاتور - نظر یک نفر از گروه مبنا قرار می گیرد. این اصل برای سازمان های نظامی و همچنین برای تصمیم گیری در شرایط اضطراری معمول است.

ج) اصل کورنو - زمانی استفاده می شود که هیچ ائتلافی وجود نداشته باشد، یعنی. تعداد راه حل ها برابر با تعداد متخصصان پیشنهاد شده است. در این صورت باید راه حلی یافت که نیاز عقلانیت فردی را بدون تضییع منافع هر فرد برآورده کند.

د) اصل پارتو - هنگام تصمیم گیری زمانی که همه کارشناسان یک کل واحد، یک ائتلاف را تشکیل می دهند، استفاده می شود. در این مورد، راه حل بهینه راه حلی خواهد بود که برای تغییر یکباره همه اعضای گروه بی سود باشد، زیرا آنها را در دستیابی به یک هدف مشترک متحد می کند.

ه) اصل Edgeworth - در صورتی استفاده می شود که گروه متشکل از چندین ائتلاف باشد که هر یک از آنها برای لغو تصمیم خود سودی ندارد. با دانستن ترجیحات ائتلاف ها می توان بدون آسیب رساندن به یکدیگر تصمیم بهینه گرفت.

3. روش های کمی تصمیم گیری . آنها بر اساس یک رویکرد علمی و عملی هستند که شامل انتخاب راه حل های بهینه با پردازش (با کمک کامپیوتر و EMM) مقادیر زیادی اطلاعات است.

بسته به نوع توابع ریاضی زیربنای مدل ها، عبارتند از:

الف) مدل سازی خطی - از وابستگی های خطی استفاده می شود.

ب) برنامه نویسی پویا - به شما امکان می دهد متغیرهای اضافی را در فرآیند حل مسائل وارد کنید.

ج) مدل‌های احتمالی و آماری - در روش‌های تئوری صف پیاده‌سازی می‌شوند.

د) تئوری بازی - مدل سازی چنین موقعیت هایی، تصمیم گیری که در آن باید عدم همزمانی منافع واحدهای مختلف را در نظر گرفت.

ه) مدل های شبیه سازی - به شما امکان می دهد تا به طور تجربی اجرای راه حل ها را تأیید کنید، پیش نیازهای اولیه را تغییر دهید، الزامات آنها را روشن کنید.

تمام روش های تصمیم گیری مدیریتی را می توان در سه گروه غیررسمی (اکتشافی)، جمعی، کمی ترکیب کرد.

روش های تصمیم گیری غیررسمی (اکتشافی).روش های غیررسمی مبتنی بر توانایی های تحلیلی تصمیم گیرندگان است. این مجموعه ای از تکنیک ها و روش های منطقی برای انتخاب بهترین تصمیمات توسط مدیر، مقایسه نظری گزینه ها با در نظر گرفتن تجربه انباشته است. روش های غیررسمی عمدتا بر اساس شهود مدیر است. مزیت آنها این است که به سرعت گرفته می شوند. عیب این است که این روش ها تضمینی برای تصمیم گیری اشتباه نمی کنند، زیرا شهود می تواند مدیر را شکست دهد.

روش های جمعی بحث و تصمیم گیری: جلسه، جلسه، کار در کمیسیون و غیره نکته اصلی در کار جمعی در اجرای تصمیمات مدیریت، تعریف دایره افراد - شرکت کنندگان در این روش است. معیارهای اصلی برای تشکیل چنین گروهی شایستگی، توانایی حل مشکلات خلاق، تفکر سازنده و مهارت های ارتباطی است.

رایج ترین روش آماده سازی جمعی تصمیمات مدیریتی " ایده پردازی"، یا "حمله مغزی "- تولید مشترک ایده های جدید و تصمیم گیری های بعدی. اگر قرار است یک مشکل پیچیده حل شود، گروهی از مردم گرد هم می آیند تا راه حلی برای یک مشکل خاص پیشنهاد کنند. شرط اصلی «توفان فکری» ایجاد محیطی است که تا حد امکان برای تولید آزادانه ایده ها مساعد باشد. برای رسیدن به این هدف، رد یا انتقاد از این ایده، هر چقدر هم که خارق العاده باشد، ممنوع است. تمامی ایده ها ثبت شده و سپس توسط کارشناسان مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.

نمونه ای از تصمیم گیری جمعی است روش دلفی، که نام خود را از شهر یونانی دلفی گرفته است که به خاطر حکیمان ساکن در آن شهرت دارد. روش دلفی یک روش بررسی چند سطحی است. ماهیت روش این است که هر متخصص به طور مستقل و ناشناس به سوالات پاسخ می دهد. سپس تمامی پاسخ ها مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و به صورت خلاصه به هر متخصص ارائه می شود. پس از هر دور، داده های نظرسنجی نهایی شده و نتایج به کارشناسان گزارش می شود که محل ارزیابی ها را مشخص می کند. دور اول نظرسنجی بدون استدلال انجام می شود، در مرحله دوم، پاسخ متفاوتی مشمول استدلال می شود یا کارشناس می تواند ارزیابی را تغییر دهد. پس از تثبیت ارزیابی ها، نظرسنجی خاتمه یافته و تصمیم پیشنهادی کارشناسان یا تصمیم تصحیح شده اتخاذ می شود.

از جمله روش های تصمیم گیری جمعی می توان به موارد زیر اشاره کرد سیستم تصمیم گیری حلقه ژاپنی - "kingise"، که ماهیت آن این است که یک پیش نویس نوآوری برای بررسی آماده می شود. طبق لیست تهیه شده توسط رئیس برای بحث به افراد منتقل می شود. همه باید راه حل پیشنهادی را در نظر بگیرند و نظرات خود را کتبا بیان کنند. پس از آن جلسه ای برگزار می شود که به طور معمول از آن دسته از متخصصانی دعوت می شود که نظر آنها برای رهبر کاملاً روشن نیست. کارشناسان راه حل خود را با توجه به ترجیحات فردی انتخاب می کنند.

و اگر مطابقت نداشته باشند، یک بردار ترجیح ایجاد می شود که با استفاده از یکی از اصول زیر تعیین می شود:

دیکتاتور - نظر یک نفر اساس گرفته می شود.

بسته به نوع توابع ریاضی زیربنای مدل ها، عبارتند از:

مدل سازی خطی که از وابستگی های خطی استفاده می کند.

برنامه نویسی پویا، که به شما امکان می دهد متغیرهای اضافی را در روند حل مشکلات معرفی کنید.

مدل های احتمالی و آماری پیاده سازی شده در روش های تئوری صف.

تئوری بازی - مدل سازی چنین موقعیت هایی، تصمیم گیری که در آن باید اختلاف بین منافع واحدهای مختلف را در نظر گرفت.

مدل‌های شبیه‌سازی، اجرای تجربی راه‌حل‌ها، تغییر پیش‌نیازهای اولیه و شفاف‌سازی الزامات آنها را ممکن می‌سازد.

سوالات تستی:

1. شما از تصمیم مدیریت چه می فهمید؟ چه تفاوتی با تصمیماتی که در زندگی روزمره می گیریم دارد؟

2. یک طبقه بندی ارائه دهید و انواع اصلی تصمیمات مدیریت را شرح دهید.

3. انواع تصمیمات مدیریت پیشنهاد شده توسط A. Meskon و F. Kedoury را شرح دهید.

4. یک طبقه بندی از تصمیمات مدیریتی بر اساس ویژگی های روانی رهبر ارائه دهید.

5. مراحل اصلی فرآیند اتخاذ تصمیمات مدیریتی را نام ببرید. این مراحل را شرح دهید.

6. چه گروه هایی از روش های تصمیم گیری مدیریت را می شناسید؟ مثال هایی از موقعیت هایی که در آنها باید از یک روش تصمیم گیری استفاده شود، مثال بزنید.

7. به روش های جمعی مختلف تصمیم گیری ویژگی بدهید.

8-تفاوت تصمیماتی که در شرایط قطعیت و در شرایط ریسک اتخاذ می شود چیست؟

تکلیف برای کار مستقل: بررسی الزامات تصمیمات مدیریت و عوامل اثربخشی تصمیمات اتخاذ شده. مراحل اتخاذ تصمیمات مدیریتی را برای خود تجزیه و تحلیل کنید.