Información básica sobre los métodos de toma de decisiones gerenciales. Universidad Estatal V. Kuibyshev. Decisiones gerenciales: esencia, clasificación y tecnología de adopción

Cada líder en el proceso de su actividad establece diferentes tareas que necesitan ser desarrolladas, comprendidas e implementadas. Son las decisiones de gestión las que conectan la meta con el resultado final.

Cada uno de ellos debe ser justificado, equilibrado y calculado en sentido literal. Sin embargo, la probabilidad de un resultado impredecible de una decisión gerencial siempre permanece. Todo depende de cuán profesional sea el gerente que lleva a cabo este proceso.

En cualquier campo de actividad, el jefe se ve obligado a resolver una variedad de problemas. Al mismo tiempo, la calidad de una decisión de gestión afecta directamente el nivel general de gestión en la empresa y el resultado final del trabajo de toda la empresa, y también depende de una gran cantidad de factores diferentes. Los más importantes son:

• un objetivo claro y claramente justificado;
• calificación del personal;
• Soporte de Información;
• metodología, organización del desarrollo e implementación de las decisiones gerenciales;
• oportunidades económicas de la empresa;
• métodos de gestión.

Enfoques para la toma de decisiones gerenciales

1. Enfoque centralizado. Dentro de esta línea de acción, se recomienda adoptar un gran número de escenarios orientadores en el nivel superior. La antípoda es un enfoque descentralizado, lo que implica decisiones gerenciales desarrolladas en niveles bajos.
2. El enfoque grupal implica trabajar juntos para encontrar la mejor salida, la visión opuesta es la toma de decisiones individual por parte de un gerente.
3. Como parte del enfoque del “sistema de participación”, el especialista realiza una encuesta entre todas las personas involucradas en el desarrollo del escenario óptimo, pero la última palabra queda en él. Otro tipo (“sistema de no participación”) involucra las acciones exclusivas del gerente.
4. El enfoque democrático en el sistema de decisiones empresariales implica la elección de la que convenga a la mayoría. La alternativa era un enfoque deliberativo, en el que era necesario encontrar un compromiso entre todas las opiniones expresadas.

Decisiones de gestión al estilo de Irina Khakamada

Para seguir siendo un líder, debe asumir la responsabilidad del futuro, confiar en la intuición y aprender a disfrutar del cambio constante.

Lea más sobre lo que Irina Khakamada aconseja a los gerentes en el artículo de la revista electrónica "Director General".

Métodos de toma de decisiones gerenciales

1. Método de prueba y error.

Para la mayoría de las empresas, este método es el más fácil debido a la falta de necesidad de una organización especial. En el marco de este método, simplemente se enumeran todas las acciones posibles destinadas a eliminar el problema. Al mismo tiempo, el proceso de toma de decisiones gerenciales no está sujeto a un orden estricto.

Este método puede ser adecuado en el caso de que el grado de novedad del problema sea muy alto, o los directivos que no tengan el nivel de profesionalidad adecuado recurran a esta técnica.

2. Método de preguntas de control.

Este método tiene como objetivo agilizar el proceso de elección de una decisión de gestión. Su esencia radica en enumerar las opciones en el orden que se da utilizando una lista de preguntas capciosas. Esta lista, a su vez, se compila sobre la base de las peculiaridades del pensamiento.

Se basa en una secuencia lógica de palabras clave que se utilizan en las etapas de desarrollo y selección de una decisión de gestión, por ejemplo:

• ¿Cuál es el problema (cuál es el problema)?
• ¿Quién está involucrado en su decisión?
• ¿Quién lo crea?
• ¿Dónde se originó?
• ¿Qué decisiones gerenciales se pueden tomar?

A pesar de que el método está construido sobre una base estructural lógica, el nivel de argumentación a menudo no es lo suficientemente alto.

3. Análisis morfológico.

Este método de toma de decisiones gerenciales se utiliza para ampliar el área de búsqueda de varias opciones para resolver el problema. Se basa en una clasificación en profundidad de los objetos, que permite, mediante la construcción de una matriz bidimensional o tridimensional, obtener nuevas opciones de actuación gracias a las combinaciones de los elementos de esta matriz (modelo morfológico).

Es importante poder analizar la futura decisión de gestión. Los pasos de evaluación en este enfoque son los siguientes:

• determinación de las características del objeto o de los objetivos principales;
• identificación de variedades de implementación de estas tareas;
• formación de una matriz en la que los elementos verticales son un conjunto de tareas y los elementos horizontales son opciones para su implementación en el marco de una determinada decisión de gestión;
• obtener combinaciones de elementos del modelo morfológico, donde cada nueva solución es una combinación de elementos tomados uno a la vez de cada línea del modelo;
• análisis para determinar la compatibilidad de los componentes en la combinación resultante entre sí. Si los elementos entran en conflicto entre sí, esta combinación se elimina de las opciones para su consideración. Aquellas combinaciones que queden deben ser evaluadas, debiendo realizarse un análisis comparativo en base a criterios establecidos de acuerdo a los requerimientos de la solución de este problema. Al final, se selecciona la mejor opción de todas las presentadas.

4. Método de lluvia de ideas.

A veces sucede que una persona no puede llegar a una decisión final. Es para tales situaciones que esta técnica es adecuada. De lo contrario, se llama "método de grupo nominal".

Se basa en cierto efecto psicológico: si en un grupo de 5 a 8 personas se invita a todos a expresar sus propias ideas con respecto a la solución de un problema específico, en total puede obtener N versiones. Si luego le pide a los miembros del grupo que expresen opciones colectivas para la implementación de la tarea, entonces esto ya será N * k proyectos de posibles decisiones de gestión. En este caso, resulta que N*k es mucho más grande que N. Durante la lluvia de ideas, se produce una reacción en cadena que conduce a una explosión intelectual.

En el marco de la gestión, este método se usa activamente para buscar decisiones gerenciales en un período de tiempo corto (30 a 40 minutos son suficientes para una sesión). Al mismo tiempo, los miembros del grupo pueden ser tanto expertos en el área en discusión como especialistas de un campo completamente diferente (aficionados).

El método de lluvia de ideas implica la división por tiempo y por ejecutantes. Los participantes se dividen en generadores y críticos. Los primeros expresan tantas ideas como sea posible, mientras que los segundos las evalúan.

Reglas de lluvia de ideas:

• las ideas deben expresarse de forma rápida y breve (no más de 60 segundos);
• no se permite criticar las propuestas presentadas;
• la idea que se expresó anteriormente se puede desarrollar;
• Las oraciones deben grabarse en una grabadora de voz.

Es costumbre distinguir varias subespecies de este método.

1. Lluvia de ideas directa (brainstorming). Durante esta acción, la tarea se puede establecer en una variedad de formulaciones, pero es necesario expresar dos puntos clave lo más claramente posible:

• ¿Qué necesitas para obtener al final?
• ¿Qué te impide lograr esto?

La tarea en su conjunto debe formularse brevemente. Esto puede ser una descripción de la situación que indica el problema. A veces, es necesaria una interpretación más detallada de la declaración, luego la presentación del tema de discusión puede complementarse con una formulación preliminar del problema de acuerdo con la operación.

El número de participantes, en principio, puede ser cualquiera, pero el número óptimo en dicho grupo es de 5 a 12 personas.

El propósito de dicha lluvia de ideas es desarrollar una decisión gerencial discutiendo todas las ideas expresadas. Este método debe ser utilizado:

• cuando es necesario encontrar formas de implementar todo tipo de temas en diferentes áreas;
• en las etapas de resolución de problemas creativos y en todas las etapas de diseño de cualquier producto;
• combinado con otros métodos heurísticos.

2. Lluvia de ideas inversa. La base de este método es la ley de evolución constructiva progresiva. Dice que para pasar a algo nuevo, es necesario identificar y eliminar los defectos en lo que existe en ese momento. En otras palabras, este método no implica la generación de nuevas ideas, sino la crítica de las que ya existen.

Básicamente, este método está destinado a resolver la primera tarea creativa al compilar la lista más completa de las desventajas del objeto que se considera en el proceso de lluvia de ideas inversa. La crítica no es de ninguna manera limitada. Un objeto puede ser una cosa específica (producto, material), o el proceso de su creación, o algo intangible.

La tarea debe formularse de tal manera que responda a ciertas preguntas:

• ¿Cuál es exactamente el elemento que debe mejorarse y cómo es?
• ¿Hay alguna deficiencia de este objeto, conocida en este momento, y cuáles son?
• ¿Qué resultado se debe lograr a través de la lluvia de ideas?
• ¿A qué matices se debe prestar especial atención?

La lluvia de ideas inversa se puede utilizar:

• si es necesario, aclarar la formulación de tareas inventivas y de racionalización;
• si es necesario, especificación en el proceso de elaboración de una tarea o propuesta técnica;
• durante el examen de la documentación de diseño en cualquier etapa de desarrollo.

3. Doble lluvia de ideas. La esencia principal de este método es realizar dos rondas de búsqueda colectiva de soluciones con un descanso de varias horas o días. Al utilizar esta técnica, el número de participantes en una sesión de lluvia de ideas puede ser de más de 20 personas. En el momento del receso también continúa la discusión de las tareas, pero aquí el ambiente es más distendido y se permite la crítica extraoficial a las ideas expresadas anteriormente. Finalizada la pausa, continúa la generación de nuevas propuestas, pero ya teniendo en cuenta los comentarios que han surgido.

4. Ataque de sombra. Las opiniones se registran en papel y luego se procesan.

5. El método de lluvia de ideas individual. Una persona realiza alternativamente los roles de generador y crítico.

5. Método del árbol de decisión.

Este método se basa en la experiencia colectiva. La conclusión es que un grupo de especialistas evalúa todas las direcciones y opciones para resolver un problema en particular. Con base en este análisis, se selecciona el escenario más prioritario. Además, este método le permite identificar aquellas áreas problemáticas a las que no se les ha prestado la debida atención antes.

El principio de construir un árbol de decisión se basa en un sistema jerárquico claro y completo.

El resultado se forma en varias etapas.

Etapa 1. En la primera etapa, se crea un grupo de expertos altamente competente. Pueden ser de 7 a 15 personas. Se suele evaluar el nivel de competencia de los miembros del grupo (K tmp), teniendo en cuenta el coeficiente de concienciación (K osv) y la argumentación de sus propuestas (K).

Se distinguen las siguientes características de conciencia y argumentación:

• la disponibilidad de trabajos científicos en esta área por parte de los miembros del grupo de expertos, su formación y base teórica;
• experiencia en esta área;
• fuentes de argumentación (enlaces a literatura especializada, publicaciones periódicas y de patentes, a diversos informes, medios electrónicos de transferencia de información, incluido Internet);
• participación en simposios, congresos y reuniones.

En base a la combinación de todas las características anteriores, es posible evaluar la formación de cada experto en el grupo de trabajo.

Generalmente se acepta que el nivel de competencia debe ser de 0,67 o superior. Solo entonces el grupo de trabajo puede proceder a la revisión por pares. Si el nivel de competencia es más bajo, se debe revisar la composición del grupo y eliminar a los especialistas con un indicador más bajo.

Etapa 2. En la segunda etapa, es necesario evaluar la importancia relativa y la prioridad que produce el grupo de trabajo de expertos en todos los niveles del árbol objetivo. La evaluación se realiza sobre la base de un sistema de 5 o 10 puntos.

6. Método de análisis de costes funcionales (FSA).

Este método se puede aplicar tanto en la esfera técnica como en el proceso de toma de varios tipos de decisiones gerenciales. Esta técnica es universal y le permite lograr la máxima optimización de costos para la ejecución de las funciones del objeto sin comprometer su calidad.

El método se basa en la representación de un objeto como un conjunto de funciones y la solución de la cuestión de la necesidad del conjunto completo. En otras palabras, se calculan aquellos momentos que se pueden excluir sin comprometer la calidad.

En la práctica de la toma de decisiones gerenciales, el método FSA ha demostrado ser bastante bueno debido a su alta utilidad práctica en la construcción de estructuras gerenciales organizacionales, incluso cuando se analizan los deberes de los artistas. Especialmente valioso es el hecho de que este método le permite elegir la correspondencia más óptima entre la calidad de las funciones realizadas y los costos requeridos para su implementación.

Es costumbre destacar las siguientes etapas de la FSA.

Preparatorio. En este punto:

• establecer el objeto de análisis;
• los miembros del grupo de trabajo de investigación son seleccionados para buscar soluciones a las tareas;
• se determinan los plazos y resultados específicos que debe alcanzar el grupo de expertos, así como el procedimiento de interacción con los servicios correspondientes.

Informativo. En este punto:

• hay una preparación, recopilación, sistematización de información sobre el objeto FSA y sus análogos;
• se estudian las necesidades y funciones que deben ser satisfechas;
• se predice la competitividad del objeto de investigación;
• se estudia el objeto y sus análogos;
• se estudian las condiciones de su funcionamiento;
• se están estudiando tecnologías para crear un objeto;
• se organiza la construcción de un modelo estructural y económico del objeto de investigación;
• se analiza la información de costos, se determinan los costos para la fabricación y operación del objeto y sus componentes, así como los costos para su mantenimiento y reparación;
• el modelo estructural-elemental del objeto de investigación y sus componentes se complementa con información de costos;
• se identifican las zonas de mayor concentración de costos en el objeto de estudio;
• analiza la información de patentes en esta área, incluida una evaluación de las propuestas rechazadas.

Analítico etapa incluye:

• formulación de todas las funciones posibles del objeto y sus elementos;
• clasificación de la actividad del objeto de investigación;
• construir un modelo funcional del objeto;
• evaluación de la significancia de las funciones por el método experto;
• determinación de los portadores materiales de las funciones correspondientes;
• valoración de los costes asociados a la ejecución de los derechos, junto con los correspondientes materiales portadores;
• construcción de un diagrama de costo funcional y un modelo de objetos basado en el principio de jerarquía del enfoque de sistema. El modelo contiene los elementos del objeto de estudio, sus cifras, los costos absolutos y específicos de los componentes, así como la proporción de funciones realizadas por estos componentes;
• determinación de contradicciones entre la importancia de las funciones y su estimación de costos;
• formular las tareas de mejora del objeto para las metas posteriores de la FSA.

Creativo. En esta etapa, necesitas:

• desarrollar propuestas encaminadas a mejorar la instalación;
• analizar y preseleccionar escenarios para su implementación;
• organizar propuestas por función;
• generar opciones para realizar funciones.

Investigar etapa incluye:

• desarrollo de un diseño preliminar para las opciones seleccionadas;
• examen de soluciones preparadas;
• selección de las opciones más racionales;
• crear, si es necesario, diseños o prototipos para pruebas;
• realizar pruebas;
• la elección final de las soluciones implementadas;
• estudio de viabilidad de actuaciones.

• considerar las soluciones técnicas presentadas en el consejo científico y técnico;
• llegar a una conclusión sobre la posibilidad de su implementación;
• acordar medidas para implementar las decisiones tomadas.

Implementación. En esta etapa es necesario:

• incluir medidas para asegurar la implementación de las propuestas aceptadas de la FSA en los planes pertinentes;
• monitorear la implementación de estos planes;
• evaluar la eficacia de la decisión de gestión y evaluar la eficacia de la implementación de los planes;
• estimular a los empleados para la implementación de los métodos FSA.

7. Método de matriz de pago.

Este método le permite tomar decisiones de gestión en los casos en que:

• el número de alternativas era razonablemente limitado;
• no hay una completa inequívocidad de los posibles eventos (es decir, hay una incertidumbre del entorno).

Bajo este método, el pago es una recompensa monetaria por un trabajo específico, teniendo en cuenta circunstancias específicas.

Si representamos todos los pagos y opciones que se consideran en forma de matriz, entonces se forma una matriz de pago.

Las principales decisiones gerenciales las toma el jefe, por lo que debe evaluar objetivamente la probabilidad de un evento y calcular su valor esperado. Desde el punto de vista de la posibilidad de realización del fenómeno, puede variar de 0 (definitivamente no sucederá) a 1 (definitivamente sucederá). En este caso, la suma de todas las probabilidades es 1. Este parámetro también se puede determinar utilizando la evaluación experta del gerente. Tiene un impacto directo en el cálculo del valor esperado de la alternativa.

8. Método de sustitución de cadenas (MCP).

MCP generalmente se usa en casos donde el problema es funcional. En este caso, la función misma se expresa como producto, como cociente de la división de unos indicadores por otros, o como suma.

Al analizar la influencia de los factores en la función, se determina qué factores afectan y cómo afectan la función (se calcula la desviación del valor real del planificado).

9. método de secuencias de comandos.

Este método generalmente se usa cuando es necesario tomar una decisión de gestión dentro del período a largo plazo.

Un escenario es una imagen del futuro de una entidad o empresa en particular. Al mismo tiempo, dicha perspectiva se compila sobre la base de tener en cuenta las preferencias plausibles.

Por regla general, la evaluación refleja una de las siguientes opciones:

• escenario optimista,
• escenario pesimista,
• escenario esperado o más probable.

Este método es ampliamente utilizado para tomar decisiones gerenciales en el campo del desarrollo estratégico de empresas, regiones, tecnologías, mercados.

Es costumbre distinguir varias etapas de secuencias de comandos.

Etapa 1. Formulamos el problema. En esta etapa, es necesario recopilar y analizar información, y luego acordar con todos los participantes del proyecto la formulación del problema y su posible solución.

Etapa 2. Definimos y agrupamos esferas de influencia. Aquí es necesario resaltar los elementos del entorno empresarial y evaluarlos en términos de su impacto potencial en el futuro de la empresa.

Etapa 3. Determinamos los indicadores del desarrollo prospectivo del objeto. No recurra a valores sobreestimados. En aquellas áreas donde el desarrollo puede ocurrir de forma variable, es necesario escribir una descripción utilizando varios indicadores alternativos.

Paso 4. Formular y seleccionar conjuntos consistentes de supuestos. Para ello, es necesario determinar el desarrollo, teniendo en cuenta el estado de cosas que existe en el momento, y prever posibles cambios. Todas las propuestas alternativas deben combinarse en conjuntos, de los cuales solo quedan tres posteriormente. Los criterios de selección suelen ser los siguientes:

• alta compatibilidad, compatibilidad de supuestos que se incluyen en el conjunto;
• la presencia de un gran número de variables significativas;
• alta probabilidad de eventos que pertenecen a un conjunto de supuestos.

Etapa 5. Comparamos los indicadores planificados del estado futuro de las áreas de la empresa con varios supuestos sobre su desarrollo. Para ello, se hace una comparación entre la tercera y la cuarta etapa, y luego se corrigen los valores sobreestimados y subestimados utilizando los datos de la cuarta etapa. Para mejorar la precisión del pronóstico, es necesario reducir su intervalo. En otras palabras, debe dividirlo en varios fragmentos y escribir un guión para cada uno.

Etapa 6. Introducimos eventos destructivos en el análisis (estos pueden ser momentos tanto negativos como positivos).

Etapa 7. Establecemos las consecuencias comparando los problemas estratégicos de la empresa y las opciones elegidas para su desarrollo posterior.

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Etapas de desarrollo de las decisiones gerenciales.

¿Cómo se toma una decisión gerencial? El proceso de aceptar un guión de acción en la comprensión tradicional del liderazgo consta de cinco pasos.

Paso 1. Identificamos y formulamos el problema.

Paso 2 Recopilamos y analizamos información sobre la tarea a realizar.

Paso 3 Desarrollamos criterios para evaluar la eficacia de la solución. El curso de acción más óptimo es el que le permite tratar el problema de la manera más eficiente posible de acuerdo con el criterio aceptado. Al mismo tiempo, puede haber varias formas ineficientes o nada racionales, pero la óptima siempre es una.

Paso 4 Desarrollamos alternativas de solución y analizamos posibles cursos de acción. Es necesario realizar un estudio sobre un conjunto de parámetros de resultado correspondientes a cada versión, y las reglas para estudiar posibles escenarios para el desarrollo de eventos están predeterminadas por un criterio dado para evaluar la eficiencia. Cada decisión puede evaluarse de acuerdo con los siguientes parámetros de consecuencias:

• efecto objetivo,
• costos de recursos para obtener este efecto,
• seguridad.

Cuando un gerente elige una alternativa, debe comprender que la implementación de una solución particular incluye dos etapas:

• llevar el escenario aceptado a los artistas intérpretes o ejecutantes;
• organización de una decisión gerencial, es decir, su implementación.

Como regla general, es necesario transmitir las intenciones al personal, comenzando con su división en microobjetivos grupales e individuales, y luego eligiendo a los especialistas responsables de su implementación. La capacidad de distribuir correctamente las tareas y transmitirlas a los ejecutantes de la forma más clara posible es la fuente principal de la eficacia del escenario adoptado en el entorno de gestión.

Una decisión gerencial puede tener éxito y trabajar a favor de la empresa solo en ausencia de los siguientes problemas:

1. La intención no se expresó claramente desde el principio.
2. La decisión estaba claramente expresada, pero el responsable no pudo entenderla muy bien.
3. El contratista aceptó la tarea claramente definida, pero no hubo circunstancias ni recursos necesarios para cumplir con esta decisión de gestión.
4. Se cumplen todas las condiciones necesarias, el especialista responsable entendió las metas que inicialmente estaban bien formuladas, pero internamente no está de acuerdo con lo sugerido por el gerente. En este escenario, el ejecutante puede tener una opción más efectiva, en su opinión, para manejar un problema específico.

Paso 5 Controlamos el proceso de implementación de las decisiones gerenciales. Por regla general, la retroalimentación se utiliza para realizar un seguimiento de los resultados (se recopila información sobre la ejecución de las instrucciones y sobre el logro de los objetivos de la empresa).

La tarea principal de esta etapa es la detección oportuna de cualquier desviación del programa de implementación que se fijó originalmente, así como la adopción de medidas para eliminar estas discrepancias en el tiempo óptimo. Es importante entender que en el proceso de observación, las metas iniciales pueden ser modificadas en base a nueva información sobre la implementación de las decisiones de gestión adoptadas. El control permite no solo detectar desviaciones, sino también identificar sus causas.

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¿Qué decisiones de gestión se deben tomar?

Las buenas decisiones de gestión deben ser:

• tener un propósito claro y comprensible;
• justificada, es decir, que contenga una base cuantitativa, calculada, que explique el motivo principal por el cual se eligió esta solución particular entre todas las posibles;
• tener un destinatario específico (ejecutor) y contener plazos claros para la implementación;
• coherente (las decisiones de gestión deben ser coherentes con las circunstancias internas y externas, así como con las acciones anteriores y futuras);
• competente, es decir, sobre la base de actos legislativos y otros documentos reglamentarios. Además, las decisiones gerenciales deben tener en cuenta los deberes y derechos de los gerentes y otros empleados;
• efectivo (la mejor de todas las opciones posibles en la proporción del efecto obtenido y los recursos gastados);
• específico (respondiendo claramente a las preguntas: ¿cómo, cuándo, dónde actuar?);
• oportuno (capaz de conducir al logro de la meta);
• completa, concisa, clara, comprensible para los artistas intérpretes o ejecutantes sin aclaración por parte de la dirección.

Decisiones de gestión en condiciones de incertidumbre y riesgo

En cuanto a los riesgos, las decisiones de gestión deben tomarse solo después de su análisis. Hay dos tipos de evaluación de este tipo:

• análisis cualitativo (determinación de los factores de riesgo y aquellas circunstancias que conducen a la formación de situaciones peligrosas);
• análisis cuantitativo (le permite encontrar la magnitud de las amenazas individuales y determinar el riesgo de todo el proyecto).

El riesgo debe evaluarse siguiendo una determinada secuencia:

1. Primero necesita identificar los factores objetivos y subjetivos que afectan un cierto tipo de riesgo.
2. Entonces es necesario analizar estas circunstancias.
3. Además, es necesario investigar un tipo específico de riesgo desde el punto de vista de las finanzas, es decir, esta evaluación debe determinar la viabilidad del proyecto, su factibilidad desde el punto de vista de la economía.
4. El siguiente paso es determinar y establecer el nivel de riesgo máximo aceptable.
5. Luego, las posiciones individuales se analizan de acuerdo con el nivel seleccionado.
6. Y al final se desarrollan medidas encaminadas a reducir el riesgo a la hora de tomar una decisión de gestión.

Una vez realizado el análisis, comienza el proceso de creación del escenario de acción en sí, donde puede utilizar técnicas especiales para tener en cuenta la posibilidad de pérdidas. Este trabajo generalmente lo lleva a cabo un administrador de riesgos.

Gestión de riesgos- un tipo especial de actividad empresarial, que es llevada a cabo por instituciones especiales (empresas de seguros, administradores financieros, etc.). Una de las áreas de esta actividad es el mercado de seguros, donde los objetos de compra y venta son los servicios de seguros prestados a empresas y personas por parte de las compañías de seguros y los fondos de pensiones no estatales.

Al tomar una decisión de gestión, se pueden utilizar varias técnicas de gestión de riesgos:

• evitación de riesgos (necesita evitar el evento que de alguna manera está relacionado con la amenaza de pérdida);
• retención del riesgo (el inversor retiene el riesgo con la expectativa de que cualquier pérdida prevista se cubrirá con sus fondos de reserva).
• transferencia de riesgo (es decir, la responsabilidad de posibles pérdidas se transfiere a otra persona, por ejemplo, una compañía de seguros).
• reduciendo el grado de riesgo (la esencia es reducir la probabilidad de pérdidas y reducir su volumen esperado).

Las estrategias de reducción de riesgos más comunes son:

• diversificación;
• obtener información adicional sobre la situación de toma de decisiones;
• limitar por el establecimiento de un límite en el monto de los gastos, ventas o créditos;
• autoseguro basado en la creación de un fondo de reserva natural y monetaria (seguro) o varios fondos de este tipo;
• seguro.

Hay una cierta característica de la toma de decisiones gerenciales: la incertidumbre y el riesgo obligan al gerente a analizar todas las amenazas existentes actualmente y desarrollar un plan de acción destinado a evitar el riesgo de pérdida o reducir su grado.

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Evaluación de una decisión de gestión

Los criterios para evaluar la eficacia de la gestión son indicadores especiales que le permiten calcular la eficacia y la conveniencia inicial de tomar ciertas decisiones de gestión.

En el marco de la economía moderna, se acostumbra distinguir dos grupos de estos indicadores.

Criterios privados (locales). Éstos incluyen:

• costos laborales del personal involucrado en el proceso de producción;
• costos financieros;
• tasa de rotación;
• período de recuperación de las inversiones;
• gastar recursos materiales para diversas necesidades;
• propósito, desgaste, etc.

Criterios de calidad. Este grupo incluye:

• ahorro de recursos;
• responsabilidad de la organización en términos de ecología;
• mejora continua del nivel social de los empleados y de las condiciones de trabajo;
• aumento en la circulación de productos pertenecientes a la categoría más alta de indicadores de calidad.

Existen métodos especiales que permiten evaluar los resultados económicos de las medidas de gestión adoptadas. Según ellos, se distinguen los siguientes criterios para la eficacia de una decisión de gestión:

• la relación entre la ganancia del período del informe y los costos atribuidos a la gestión, un indicador general de la eficacia de la gestión;
• la relación entre el número de altos directivos y el número total de empleados empleados en la empresa: el coeficiente de personal directivo;
• la relación entre los costos totales de la organización y los costos de las actividades administrativas: la relación de los costos de gestión;
• la relación entre los costos de gestión y el volumen de producción (en términos físicos o cuantitativos);
• el efecto económico del año se divide por la cantidad de dinero gastado en actividades de gestión: la eficacia de mejorar la gestión;
• la diferencia entre el ahorro total debido a las medidas administrativas implementadas y los costos multiplicado por el coeficiente de la industria es el efecto económico anual.

La reserva más importante para aumentar la eficiencia de toda la producción social es mejorar la calidad de las decisiones tomadas, lo que se logra mejorando el proceso de toma de decisiones.

La toma de decisiones es una parte integral de cualquier función gerencial. La necesidad de tomar una decisión impregna todo lo que hace un directivo, planteándose metas y consiguiéndolas. Por lo tanto, comprender la naturaleza de la toma de decisiones es extremadamente importante para cualquier persona que quiera sobresalir en el arte de la gestión.

La toma de decisiones efectiva es necesaria para el desempeño de las funciones gerenciales. La mejora del proceso de toma de decisiones objetivas informadas en situaciones de excepcional complejidad se logra mediante el uso de un enfoque científico de este proceso, modelos y métodos cuantitativos de toma de decisiones.

La decisión es un proceso determinado, que consiste en una serie de actos y procedimientos separados. Su factor volitivo es uno de los momentos que guían el proceso de elaboración y toma de una decisión. Dependiendo del factor volitivo, la solución puede ser diferente, por lo tanto, es ambigua. El propósito del factor volitivo es elegir una opción.

La decisión presupone un conocimiento preliminar de los fines y medios de acción. La conciencia es un proceso que se basa en la información sobre el objetivo y los medios de acción. Sin embargo, no se trata de una simple transformación de información, sino de un proceso más complejo que implica vincular fines y medios. Si el fin está dado, entonces el proceso de toma de conciencia consiste en la percepción y comprensión de lo dado junto con el establecimiento de relaciones entre el fin y los medios. Si la meta no está establecida y necesita ser definida (o al menos aclarada), entonces se incluye un acto volitivo en la conciencia. El número de objetivos posibles también puede ser muy grande, por lo que no existe una forma precisa de determinar o seleccionar la mejor opción. En este caso, la elección volitiva se vuelve decisiva. De la misma manera, el momento de la elección se vuelve crucial cuando no existe una forma estricta de elegir sin ambigüedades entre alternativas en competencia, incluso si hay un número finito o pequeño de ellas.

Decisión de gestión - es el resultado del análisis, previsión, optimización, justificación económica y selección de alternativas entre una variedad de opciones para lograr un objetivo específico del sistema de gestión.

Una persona puede ser llamada gerente solo cuando toma decisiones organizacionales o las implementa a través de otras personas. La toma de decisiones es una parte integral de cualquier función gerencial. La necesidad de tomar decisiones impregna todo lo que hace el gerente, formulando metas y alcanzándolas.

Los métodos de toma de decisiones gerenciales son formas específicas en las que se puede resolver un problema. Hay bastantes de ellos, por ejemplo:

Descomposición: presentación de un problema complejo como un conjunto de preguntas simples;

El diagnóstico es la búsqueda de los detalles más importantes del problema, que se resuelven en primer lugar. Este método se utiliza cuando los recursos son limitados.

Es necesario distinguir entre métodos de toma de decisiones gerenciales basados ​​en modelos matemáticos y métodos basados ​​en métodos psicológicos de trabajo en grupo.

Métodos de toma de decisiones gerenciales basados ​​en modelos matemáticos

Métodos expertos para tomar decisiones gerenciales. Un experto es una persona que es considerada por el tomador de decisiones o el equipo de revisión como un profesional de un nivel suficientemente alto en algún asunto. Se invita a los expertos a realizar un examen.

Examen - realizado por un grupo de especialistas competentes de medir algunas características para preparar una decisión. La experiencia reduce el riesgo de tomar una decisión errónea.

Al realizar los exámenes, se utilizan evaluaciones de expertos, que son de varios tipos. Vamos a dar una breve descripción de cada tipo de evaluación de expertos.

Expresión cuantitativa de preferencia (estimación): comparación de los valores de diferentes estimaciones según el principio: cuántas o cuántas veces una estimación es mayor que la otra.

Se utilizan las siguientes escalas: proporciones; intervalos; diferencias; absoluto. Las estimaciones cuantitativas corresponden, por regla general, a mediciones objetivas de indicadores objetivos.

Clasificación: ordenar objetos de acuerdo con su preferencia en orden descendente. En este caso, se permite indicar la equivalencia de algunos objetos (por ejemplo, determinar los ganadores de la competencia, determinar los mejores bancos confiables).

Comparación por pares: especificando el objeto preferido en cada par de objetos. A veces es aceptable declarar o6oirx objetos iguales o incomparables.

Las escalas verbales-numéricas se utilizan para obtener y procesar información cualitativa de expertos por métodos cuantitativos.

Método Delphi: obtuvo su nombre del nombre de la ciudad griega de Delphi, cuyos sacerdotes eran famosos por su capacidad para predecir el futuro (oráculos de Delphian). El método se caracteriza por tres características principales: anonimato, retroalimentación regulada, respuesta grupal. El anonimato se logra mediante el uso de cuestionarios especiales u otros métodos de encuesta individual. La retroalimentación regulada se lleva a cabo mediante la realización de varias rondas de la encuesta. Los resultados de cada ronda se procesan utilizando métodos estadísticos y se informan a los expertos. El resultado del procesamiento de calificaciones individuales son calificaciones grupales. El método se basa en los siguientes requisitos previos:

Las preguntas planteadas deben permitir respuestas en forma de números;

· Los expertos deben estar suficientemente informados;

La respuesta de cada experto debe ser fundamentada por él.

Métodos no expertos para tomar decisiones gerenciales. Método no especializado: un método en el que el problema lo resuelven personas que nunca se han ocupado de este problema, pero que son expertos en campos relacionados.

La programación lineal es un método en el que se resuelven problemas de optimización en los que la función objetivo y las restricciones funcionales son funciones lineales con respecto a variables que toman cualquier valor de un determinado conjunto de valores. Un ejemplo de un problema de programación lineal es el problema del transporte.

La simulación es una forma de tomar una decisión, en la que el tomador de decisiones llega a un compromiso razonable en los valores de varios criterios. A su vez, la computadora, de acuerdo a un programa dado, simula y reproduce el curso del proceso bajo estudio con varias opciones posibles de control que se le dan, los resultados obtenidos son analizados y evaluados.

El método de la teoría de juegos es un método en el que los problemas se resuelven en condiciones de completa incertidumbre. Esto significa la presencia de tales condiciones bajo las cuales el proceso de realizar una operación es incierto o el enemigo contrarresta conscientemente, o no existen metas y objetivos claros y precisos de la operación. La consecuencia de esta incertidumbre es que el éxito de una operación depende no solo de las decisiones de las personas que las realizan, sino también de las decisiones o acciones de otras personas. "La mayoría de las veces, este método se usa para resolver situaciones de conflicto.

El método de analogía es la búsqueda de posibles soluciones a problemas basados ​​en el préstamo de otros objetos de gestión.

Métodos para la toma de decisiones gerenciales basados ​​en el pensamiento creativo (métodos psicológicos). El proceso de pensamiento creativo tiene cinco etapas:

1. Preparación - recopilación de pruebas. Se utiliza el pensamiento convergente (analítico). El problema se define desde diferentes ángulos, en sus diferentes formulaciones.

2. Esfuerzos mentales: el uso del pensamiento divergente, que conduce a una posible solución al problema oa la frustración (decepción). (La frustración es un factor importante, seguido generalmente por el desarrollo de ideas realmente buenas).

3. Incubación: el problema permanece en el subconsciente, mientras la persona hace otras cosas. Durante este tiempo, se debilita la inhibición emocional y la oposición a nuevas ideas, y también se hace posible percibir nuevas ideas que puedan surgir durante este tiempo.

4. Iluminación: un "destello" que permite resolver el problema en cuestión.

5. Evaluación - análisis de todas las ideas recibidas en las etapas anteriores.

Las etapas de preparación y evaluación requieren pensamiento analítico, mientras que el esfuerzo mental, la incubación y la percepción requieren libertad creativa y relajación. Se fomenta todo tipo de ideas locas, el objetivo de los métodos utilizados es la cantidad de ideas, no la calidad. Con abundancia de ideas, las nuevas ideas se convierten en el desarrollo de las previamente expresadas. La clave para el pensamiento creativo exitoso es una separación sensata y decidida de la generación de ideas y la evaluación de ideas.

Uno de los métodos más comunes de pensamiento creativo de un gerente es el método de "Lluvia de ideas", o "Lluvia de ideas" ("Brainstorming"). A diferencia de los métodos que tienen como objetivo encontrar la única solución correcta a un problema, el método Brainstorming tiene como objetivo ofrecer a los empleados el máximo número de ideas sin evaluarlas ni seleccionarlas.

Un gerente puede usar el Brainstorming: para encontrar una solución innovadora; al inicio de una reunión para "romper el hielo" entre los asistentes; para fortalecer el equipo.

Hay dos formas de realizar una lluvia de ideas: verbal y escrita. Se da preferencia a la oral, ya que lleva menos tiempo, pero la escrita es más completa.

A partir de este capítulo aprenderá qué es una decisión gerencial racional, tendrá una idea de sus etapas; aprender a elegir métodos para tomar decisiones de gestión racionales; Aprenda cómo se clasifican las decisiones de gestión.

decisión de gestión. Enfoques para la clasificación de las decisiones de gestión

La base para tomar decisiones gerenciales efectivas es la información de alta calidad. Características de las decisiones de gestión:

• validez;
• oportunidad;
• la complejidad del enfoque;
• una declaración clara de tareas;
• factibilidad de ejecución;
• continuidad e inconsistencia en relación con decisiones anteriores.

Dado que el gerente se ve constantemente obligado a tomar decisiones durante sus actividades, acumula cierta experiencia en esta área. Por lo tanto, podemos hablar de tecnología de control, es decir. un cierto sistema de acciones en el campo de la gestión para resolver cualquier problema.

En muchos aspectos, la tecnología de gestión depende de las cualidades personales del líder, sus características nacionales, las características de gestión adoptadas en un país en particular.

Por ejemplo, en el negocio hotelero hay tecnologías de gestión americanas, francesas y otras.

Pero en cualquier caso, existe una decisión de gestión racional. La decisión de gestión es un acto creativo del sujeto de gestión, encaminado a eliminar los problemas que se han presentado en el objeto de gestión. Toda decisión de gestión pasa por tres etapas. Considerémoslos.

La primera etapa - aclaración del problema - incluye: recolección de información; análisis de la información; aclaración de su pertinencia; determinar las condiciones bajo las cuales se resolverá el problema.

La segunda etapa, elaboración de un plan de solución, incluye: desarrollo de soluciones alternativas; comparándolos con los recursos disponibles; evaluación de opciones alternativas para las consecuencias sociales; evaluación de su eficiencia económica; elaboración de programas de solución; desarrollo de un plan de solución detallado.

La tercera etapa, la implementación de la decisión, incluye: llevar las decisiones a ejecutores específicos; desarrollo de incentivos y castigos; control sobre la ejecución de las decisiones.

El trabajo del gerente para tomar una decisión consta de una serie de pasos; determinación del objeto de la gestión; diagnóstico de problemas; recopilación de información, tanto básica como adicional; definición de criterios y restricciones; preparación de soluciones, incluidas las alternativas; evaluación de soluciones; elección de la opción final.

Tomar una decisión es el vínculo principal: esta es la etapa creativa.

Pero tomar una decisión es la mitad de la batalla. Igualmente importante para un gerente es la capacidad de organizar la implementación de la decisión tomada, para controlarla.

La decisión la toma el jefe y es la definición del rango de acciones del sistema de control o de sus divisiones para alcanzar las metas y objetivos fijados por el sistema controlado.

Así, una decisión gerencial es la elección de la mejor alternativa entre las posibles, lo que implica un conjunto de acciones efectivas para mejorar la organización de la gestión empresarial. Hay varios puntos de vista sobre la clasificación de las decisiones de gestión. Considerémoslos.

Según una de las clasificaciones, las decisiones de gestión se dividen en generales y privadas.

Las decisiones generales de gestión afectan a toda la empresa, esto es producción y actividades financieras y económicas. Las decisiones generales de gestión determinan los cambios fundamentales en la empresa, así como el desarrollo posterior de la producción (informatización de los procesos de producción y gestión, la transición a la producción de nuevos productos, la reorganización de la empresa, etc.).

Las decisiones de gestión privada se relacionan con cualquier subsistema que afecte los problemas actuales (por ejemplo, sobre la disciplina, sobre el despido de un empleado, sobre el cambio del horario de trabajo de un departamento, etc.),

Además, hay decisiones de gestión para influir en el entorno externo e interno de la empresa.

Las decisiones para influir en el entorno externo de la empresa se relacionan con el entorno inmediato, socios, clientes, acreedores (por ejemplo, la necesidad de obtener un préstamo de un banco).

Las decisiones para influir en el entorno interno de la empresa están asociadas con un sistema gestionado (por ejemplo, un cambio en la plantilla de personal, que implicará una reducción de empleados o el desarrollo de una nueva estructura de gestión, como resultado, un puesto adicional de aparecerá un alto directivo).

Asimismo, las decisiones gerenciales difieren según el período de su vigencia: a largo plazo (dotación de personal) ya corto plazo (accidente de trabajo, fuerza mayor, como terremoto, huracán, incendio, etc.).

Las decisiones de gestión se pueden clasificar según el nivel de jerarquía. Esto depende de la naturaleza del asunto sobre el cual se toman decisiones y de la competencia y derecho de cada nivel de la jerarquía para tomar decisiones.

Las decisiones de gestión difieren en el grado de estructura: débilmente estructuradas (no programadas) y altamente estructuradas (programadas), es decir, resultado de la implementación de una secuencia específica de acciones o pasos. Al mismo tiempo, se limita el número de alternativas y la elección se realiza dentro de las orientaciones marcadas por la organización, teniendo en cuenta reglamentos, normas, estándares, etc. Un ejemplo es el problema de determinar el número de gerentes para una tasa de controlabilidad dada. La separación de la clase de soluciones programadas permite desarrollar procedimientos estándar y programar soluciones para situaciones que se repiten con cierta regularidad.

Las decisiones de gestión también se subdividen según el número de objetivos: monopropósito (unipropósito) y polipropósito (multipropósito).

Según la duración de la acción, las decisiones gerenciales se distinguen en estratégicas (largo y mediano plazo), tácticas y operativas (actuales). Por ejemplo, se sabe que la cantidad de decisiones operativas que se toman en las organizaciones supera significativamente la cantidad de decisiones tácticas y estratégicas. Como muestra la práctica, las decisiones estratégicas son las que más recursos requieren en términos de tiempo invertido. En organizaciones de tamaño grande, mediano y pequeño, el tiempo dedicado a la toma de decisiones operativas, tácticas y estratégicas no es el mismo. Entonces, en las pequeñas empresas, la mayor parte de estos costos recae en las decisiones operativas, a medida que la empresa crece, el tiempo dedicado a desarrollar una estrategia de desarrollo aumenta significativamente.

Las decisiones de gestión son individuales y grupales.

Según el nivel de adopción, se distinguen las decisiones de gestión que afectan a la organización en su conjunto, las divisiones estructurales de la organización, los servicios funcionales de la organización y los empleados individuales.

De acuerdo con la profundidad de la influencia, existen decisiones de gestión de un solo nivel y de varios niveles.

El famoso sociólogo estadounidense M. Rubinstein propuso 10 reglas que deben observarse al tomar decisiones gerenciales.

1. Intenta hacerte una idea general del problema antes de entrar en detalles.
2. No tome decisiones rápidas hasta que haya considerado todas sus opciones.
3. Duda - incluso las verdades más aceptadas deben ser desconfiadas,
4. Trate de ver el problema que tiene ante usted desde una variedad de puntos de vista,
5. Busque un modelo o analogía que lo ayude a comprender mejor la esencia del problema, preséntelo en forma de diagrama o diagrama.
6. Haga tantas preguntas como sea posible: la pregunta correcta a veces puede cambiar radicalmente el contenido de la respuesta.
7. No se conforme con la primera solución que se le ocurra. Encuentra sus debilidades y ofrece otras soluciones,
8. Consulte con alguien antes de tomar una decisión final.
9. No subestimes la importancia de tu intuición, aunque el papel del pensamiento lógico en el análisis del problema sigue siendo el principal.
10. Recuerde que la otra persona puede ver el problema de manera muy diferente.

Métodos de toma de decisiones

Los métodos de toma de decisiones gerenciales son formas específicas en las que se puede resolver un problema. Hay bastantes de ellos, por ejemplo:

• descomposición - la presentación de un problema complejo como un conjunto de preguntas simples;
• El diagnóstico es la búsqueda de los detalles más importantes del problema, que se resuelven en primer lugar. Este método se utiliza cuando los recursos son limitados.

Es necesario distinguir entre métodos de toma de decisiones gerenciales basados ​​en modelos matemáticos y métodos basados ​​en métodos psicológicos de trabajo en grupo.

Métodos de toma de decisiones gerenciales basados ​​en modelos matemáticos

Métodos expertos para tomar decisiones gerenciales.

Un experto es una persona que es considerada por el tomador de decisiones o el grupo analítico que realiza el examen como un profesional de un nivel suficientemente alto en alguna materia. Se invita a los expertos a realizar un examen.

El examen es la medición de ciertas características por parte de un grupo de especialistas competentes para preparar una decisión. La experiencia reduce el riesgo de tomar una decisión errónea. Problemas típicos que requieren experiencia; determinación de las metas que enfrenta el objeto de gestión (búsqueda de nuevos mercados de venta, cambio en la estructura de gestión); previsión; desarrollo de escenarios; generación de alternativas de solución; tomar decisiones colectivas, etc.

Los expertos distinguen las siguientes etapas principales del examen:

• formulación del propósito del examen;
• construcción de objetos de evaluación o sus características (esta etapa puede no existir, pero esto significa que simplemente ya se ha completado);
• formación de un grupo de expertos;
• determinar el método de evaluación de expertos y la forma en que los expertos expresan sus valoraciones;
• realizar un examen;
• procesamiento y análisis de sus resultados;
• rondas repetidas de examen, si es necesario aclarar o converger las opiniones de los expertos;
• generación de recomendaciones.

Al realizar los exámenes, se utilizan evaluaciones de expertos, que son de varios tipos. Vamos a dar una breve descripción de cada tipo de evaluación de expertos.

Expresión cuantitativa de preferencia (estimación): comparación de los valores de diferentes estimaciones según el principio; por cuánto o cuántas veces una estimación es mayor que la otra.

Se utilizan las siguientes escalas: proporciones (por ejemplo, cuando se compara la proporción de marcas de automóviles con el precio); intervalos (por ejemplo, el signo "fecha de emisión" o temperatura según diferentes escalas de temperatura); diferencias (por ejemplo, cronología); absoluto (por ejemplo, el número de alumnos en el aula). Las estimaciones cuantitativas corresponden, por regla general, a mediciones objetivas de indicadores objetivos.

Las estimaciones puntuales caracterizan las opiniones subjetivas. Un ejemplo son las calificaciones escolares, los valores de la escala de puntos son una serie limitada de números equidistantes entre sí. Hay dos tipos de puntuaciones. Las estimaciones del primer tipo se realizan de acuerdo con un criterio objetivo, de acuerdo con un estándar generalmente aceptado. Estos incluyen marcas en el arbitraje deportivo o las reglas para asignar categorías de trabajo; estas son marcas en una escala de puntos. Las estimaciones puntuales del segundo tipo son estimaciones realizadas en casos en los que no existen criterios de evaluación generalmente aceptados. En este caso, se habla de una escala ordinal (o de rango). Las estimaciones hechas en una escala de rango se comparan solo de acuerdo con la relación "más-menos". La escala de rango se usa en la cocina cuando se compara el sabor de diferentes platos.

Clasificación: ordenar objetos de acuerdo con su preferencia en orden descendente. En este caso, se permite indicar la equivalencia de algunos objetos (por ejemplo, determinar los ganadores de la competencia, determinar los mejores bancos confiables).

Comparación por pares: especificando el objeto preferido y cada par de objetos. A veces es aceptable declarar que ambos objetos son iguales o incomparables (p. ej., se prefiere el chocolate al helado, se prefiere el chocolate al pastel, se prefiere el helado al pastel).

Las escalas verbales-numéricas se utilizan para obtener y procesar información cualitativa de expertos por métodos cuantitativos.

Método Delphi: obtuvo su nombre del nombre de la ciudad griega de Delphi, cuyos sacerdotes eran famosos por su capacidad para predecir el futuro (oráculos de Delphian). El método se caracteriza por una serie de características principales: anonimato, retroalimentación regulada (VYAZYU, respuesta grupal. El anonimato se logra mediante el uso de cuestionarios especiales u otros métodos de encuesta individual. La retroalimentación regulada se lleva a cabo mediante la realización de varias rondas de la encuesta. Los resultados de cada ronda se procesan utilizando métodos estadísticos y se informan a los expertos. El resultado del procesamiento de las evaluaciones individuales son evaluaciones grupales. El método se basa en los siguientes requisitos previos:

• las preguntas planteadas deben permitir respuestas en forma de números;
• los expertos deben estar suficientemente informados;
• cada respuesta del perito debe ser fundamentada por él.

La siguiente es una descripción de un uso ejemplar del método Delphi.

Primera gira. A los expertos que no se conocen se les entrega el primer cuestionario. Puede permitir cualquier respuesta a las preguntas planteadas en él relacionadas con la solución del problema. El propósito de este cuestionario es compilar una lista de eventos para pronosticar en algún área de la economía o sector de la economía nacional, ciencia y tecnología, etc. El organizador del examen combina los pronósticos recibidos. La lista combinada de eventos resultante se convierte en la base del segundo cuestionario.

Segunda ronda. Los expertos evalúan el momento de la implementación de los eventos y dan razones por las que consideran que sus evaluaciones son correctas. Según las valoraciones realizadas y sus justificaciones, el organizador del examen, a veces junto con matemáticos, realiza un tratamiento estadístico de los datos obtenidos, agrupa las opiniones de los expertos y estudia los puntos de vista extremos. Los resultados de este trabajo del organizador se comunican a los expertos, que pueden cambiar de opinión (el trabajo de los expertos se realiza de forma anónima). Por lo general, la opinión de una minoría de expertos (puntos de vista extremos) se lleva a la opinión de la mayoría, quien debe estar de acuerdo con esta decisión o refutarla.

Tercera ronda. Los expertos reciben el tercer cuestionario, que contiene una lista de eventos, características estadísticas, fechas de eventos, datos resumidos (argumentos) sobre las razones de las estimaciones anteriores o posteriores. Los expertos deben considerar todos los argumentos; formular nuevas estimaciones de la fecha esperada de ocurrencia de cada evento; justifique su punto de vista en caso de que se desvíe significativamente del grupo; comentar de forma anónima sobre puntos de vista opuestos. Las estimaciones revisadas y los nuevos argumentos se devuelven al organizador, quien los procesa nuevamente, resume todos los argumentos y prepara un nuevo pronóstico sobre esta base.

Cuarta ronda. Los expertos se familiarizan con el nuevo pronóstico del grupo, los argumentos, las críticas y hacen un nuevo pronóstico. Si el grupo aún no puede llegar a un consenso y el organizador está interesado en los argumentos de ambos lados, puede reunir a expertos para una discusión cara a cara.

Si la mayoría no está de acuerdo con la opinión del organizador, sus argumentos se transfieren a la minoría y se analizan. Este proceso se repite hasta que todos los expertos llegan a la misma opinión, o se destacan grupos que no cambian su decisión.

Métodos no expertos para tomar decisiones gerenciales. Método no especializado: un método en el que el problema lo resuelven personas que nunca se han ocupado de este problema, pero que son expertos en campos relacionados.

La programación lineal es un método en el que se resuelven problemas de optimización en los que la función objetivo y las restricciones funcionales son funciones lineales con respecto a variables que toman cualquier valor de un determinado conjunto de valores. Un ejemplo de un problema de programación lineal es el problema del transporte.

La simulación es una forma de tomar una decisión, en la que el tomador de decisiones llega a un compromiso razonable en los valores de varios criterios. A su vez, la computadora, de acuerdo a un programa dado, simula y reproduce el curso del proceso bajo estudio con varias opciones posibles de control que se le dan, los resultados obtenidos son analizados y evaluados.

El método de la teoría de la probabilidad es un método no experto.

El método de la teoría de juegos es un método en el que los problemas se resuelven en condiciones de completa incertidumbre. Esto significa la presencia de tales condiciones bajo las cuales el proceso de realizar una operación es incierto o el enemigo contrarresta conscientemente, o no existen metas y objetivos claros y precisos de la operación. La consecuencia de esta incertidumbre es que el éxito de una operación depende no solo de las decisiones de las personas que las realizan, sino también de las decisiones o acciones de otras personas. Muy a menudo, este método se utiliza para resolver situaciones de conflicto. Así, la teoría de juegos es una teoría de modelos matemáticos de toma de decisiones en condiciones de conflicto. Las tareas que se resuelven utilizando el método de teoría de juegos incluyen las siguientes: operaciones comerciales; análisis y diseño de estructuras de gestión jerárquica y mecanismos económicos; lucha competitiva. La teoría de juegos está diseñada para proporcionar soluciones a los juegos que se juegan una sola vez. En el caso de que la situación se repita, es más conveniente utilizar métodos estadísticos.

El método de analogía es la búsqueda de posibles soluciones a problemas basados ​​en el préstamo de otros objetos de control.

Métodos para la toma de decisiones gerenciales basados ​​en el pensamiento creativo (métodos psicológicos).

El proceso de pensamiento creativo tiene cinco etapas.

1. Preparación - recopilación de pruebas. Se utiliza el pensamiento convergente (analítico). El problema se define desde diferentes ángulos, en sus diferentes formulaciones,
2. Esfuerzos mentales - el uso de divergentes; pensamiento que conduce a una posible solución al problema o a la frustración (frustración), (la frustración es un factor importante, generalmente es seguida por el desarrollo de ideas realmente buenas).
3. Incubación: el problema permanece en el subconsciente, mientras la persona hace otras cosas. Durante este tiempo, se debilita la inhibición emocional y la oposición a nuevas ideas, y también se hace posible percibir nuevas ideas que pueden; ocurrir durante este tiempo.
4. La iluminación es un "destello" que permite resolver el problema en cuestión.
5. La evaluación es el análisis de todas las ideas recibidas en las etapas anteriores.

Las etapas de preparación y evaluación requieren pensamiento analítico, mientras que el esfuerzo mental, la incubación y la percepción requieren libertad creativa y relajación.

Se fomenta todo tipo de ideas locas, el objetivo de los métodos utilizados es la cantidad de ideas, no la calidad. Con abundancia de ideas, las nuevas ideas se convierten en el desarrollo de las previamente expresadas. La clave para el pensamiento creativo exitoso es una separación sensata y decidida de la generación de ideas y la evaluación de ideas.

Uno de los métodos más comunes de pensamiento creativo de un gerente es el método "Lluvia de ideas", o "lluvia de ideas" ("Lluvia de ideas"). A diferencia de los métodos destinados a encontrar la única solución correcta a un problema, el significado del método "Lluvia de ideas" es ofrecer a los empleados el máximo número de ideas sin evaluarlas ni seleccionarlas.

El gerente puede usar "lluvia de ideas":

• encontrar una solución innovadora;
• al inicio de una reunión para "romper el hielo" entre los asistentes;
• para fortalecer el equipo.

Hay dos formas de hacer una lluvia de ideas; oral y escrito. Se da preferencia a la oral, ya que lleva menos tiempo, pero la escrita es más completa.

Para llevar a cabo una lluvia de ideas exitosa, el gerente debe seguir ciertas reglas:

• debe cumplir con estrictos límites de tiempo. Esto significa que debe ser breve (30 minutos - con el método oral, 1 hora - con el método escrito);
• el número de participantes debe ser óptimo: 6-12 personas. (con el método oral) y 8-12 personas. (con un método escrito);
• debe involucrar a tantas personas diferentes como sea posible, pero recuerde que la presencia de la alta gerencia puede interferir;
• es mejor sentarse en semicírculo y no en mesas (en el método oral) o en mesas dispuestas en forma de alguna letra latina (en el método escrito). El presidente puede sentarse en cualquier lugar y el administrador debe pararse en el cartel (con el método oral). Estas funciones pueden ser realizadas por una sola persona (con un método escrito).

Como muestra la práctica, en una sesión de 1 hora se pueden obtener más de 200 ideas (con el método escrito), en una sesión oral de 30 minutos, el grupo experimental puede presentar hasta 200 ideas.

Se considera el problema y se generan ideas en un ambiente de relajación y tranquilidad. El juicio es abandonado y alentado por todas las ideas, especialmente las locas. Son precisamente tales ideas las que, en esencia, sirven como puntos de partida para el desarrollo de algo nuevo, de gran importancia práctica. Las ideas se expresan libremente, hay un intercambio benévolo de opiniones.

La ventaja de este método es que es ajeno a los prejuicios, la rutina, los estereotipos en el pensamiento, el miedo a las críticas y el escepticismo de la dirección. La experiencia con este método muestra que es más fácil para los no especialistas generar ideas porque pueden abordar la solución fuera de la caja. Todas las ideas y sugerencias se tienen en cuenta independientemente de la autoría.

El objetivo principal es desarrollar el máximo número posible de opciones para resolver el problema.

La principal desventaja del método Brainstorming es el hecho de que tienes que evaluar todas las ideas, y muchas de ellas son bastante estúpidas o completamente irrelevantes para el tema en cuestión, y tienes que descartarlas para dejar algunas realmente valiosas. .

Con el método oral, el organizador, que es también el presidente, está obligado a:

• detener la discusión si todos están hablando al mismo tiempo;
• permitir que hablen los participantes “tranquilos”;
• no permitir la evaluación de declaraciones;
• en diferentes etapas de la reunión, formular el planteamiento del problema una y otra vez;
• asegúrese de que el administrador anote cada nueva idea;
• tener propuestas preparadas en caso de pausas;
• revisar las ideas cuando su flujo se seque;
• terminar la reunión. El administrador está obligado;
• escribe cada idea;
• compilar su resumen para incluirlo en la lista general;
• pregunte a los participantes qué quieren decir exactamente;
• nunca ignore una idea, incluso si se siente como si estuviera repitiendo algo previamente expresado;
• no expreses tus ideas.

Con el método escrito de implementación de este método, el organizador en la etapa de presentación de información y briefing debe hacer lo siguiente:

• elegir el lugar adecuado para la reunión y el equipo;
• seleccionar un grupo de participantes con una perspectiva amplia. Al mismo tiempo, no se recomienda invitar a aquellos que piensan con demasiado escepticismo. Es imposible invitar a observadores externos, así como a empleados que difieren mucho en su posición oficial;
• familiarizar a los nuevos miembros con las reglas. El requisito más importante es no criticar a los demás. Otro requisito es generar tantas ideas como sea posible, además de superar la noción de que solo existe una solución correcta. Si se rompen las reglas, el facilitador se las recuerda;
• cuide cómo se sientan los participantes: es necesario colocarlos en la mesa o mesas en forma de alguna letra latina o uno frente al otro;
• prestar atención a la correcta formulación de problemas;
• no interfiera en la discusión;
• no interrumpa el curso de la lluvia de ideas con sus propios comentarios;
• conocer los patrones de este método. Así, se sabe que debe haber un cierto período de “entrada” antes del propio brainstorming, y que tras el flujo inicial de ideas expresadas, se produce un declive, etc.;
• uso racional del tiempo. Etapas de la lluvia de ideas:
• características del problema analizado;
• proponer el máximo número posible de soluciones, incluso las más, a primera vista, antinaturales;
• selección de las ideas más racionales para un mayor desarrollo;
• desarrollo de soluciones alternativas al problema, lo que suele llevar la mayor parte del tiempo.

La secuencia de acciones del gerente-instructor durante la organización de la "Lluvia de ideas":

• enunciado del problema, el instructor debe resaltar los objetivos de la lluvia de ideas y los objetivos de resolver el problema. Debe enumerar las limitaciones de recursos existentes y describir los logros que ya se han logrado en esta área;
• sugerencia de ideas. Primero, se debe proporcionar un enfoque individual, en el que cada participante piense de forma independiente, luego sigue una etapa grupal, durante la cual los participantes expresan una variedad de pensamientos;
• selección de ideas por parte del director-instructor. Se estudian las ideas propuestas, se realiza su selección. Las ideas son seleccionadas para su posterior detallamiento y desarrollo. Hay una transformación de estas ideas en la forma más conveniente para la discusión;
• organización del desarrollo en profundidad de ideas seleccionadas por todos los participantes de la lluvia de ideas. En esta etapa se lleva a cabo un desarrollo detallado de conclusiones y propuestas constructivas.

El método Synectics es ampliamente utilizado en la gestión. Con este método, similar al anterior, el problema es considerado por un grupo de unas 9 personas. El “cliente”, que también es gestor-instructor, plantea un problema, lo explica, y los “estudiantes) ofrecen una solución. Durante varios minutos, el “cliente” lo analiza y dice lo que le gusta de él y lo que no. Luego se plantean nuevas propuestas, que también se analizan hasta encontrar una posible solución. Los periodos de tiempo durante los cuales se lleva a cabo este método se denominan “sesiones”.

Otro método del pensamiento creativo de los gerentes al tomar decisiones es "Descomponer en partes". Con este método se recopila una lista de las principales características de una idea o tema y se considera cada una de ellas con el objetivo de mejorar. Por lo general, este método se aplica a objetos materiales (materiales). Se estudia cada característica y se proponen sus cambios.

Un método ampliamente utilizado de pensamiento creativo es un método llamado "Relaciones Forzadas". Con este método se toman objetos o ideas y se pregunta: "¿Cuántas combinaciones diferentes de ellos es posible para obtener un nuevo objeto o idea?" Este método se utiliza, por ejemplo, al desarrollar nuevos modelos de muebles.

El método de Análisis Morfológico es muy famoso y ampliamente utilizado en la actualidad. Con este método, todas las variables se ingresan en una matriz y se intenta combinarlas de una nueva forma. Por ejemplo, si necesita una nueva forma de transporte, puede hacer una lista de variables. De forma simplificada, la matriz tiene la siguiente forma: la columna de la izquierda enumera los objetos de impacto y la fila superior enumera las posibles formas de impacto (actividades). Luego, las celdas libres se llenan con posibles efectos sobre el objeto mediante cualquier variante de este método. La ventaja de este método es que es posible formar a propósito tanto objetos de influencia como métodos de influencia, y luego explorar sistemáticamente varias opciones.

Otro método utilizado en la gestión es el "Pensamiento Lateral y RO". Si el problema se estudia analíticamente y es necesario profundizar en él y entrar en más y más detalles, estamos hablando de pensamiento vertical. El pensamiento creativo, por otro lado, incluye la consideración de todas las posibilidades, incluidas aquellas que parecen ir más allá del área dada: esto es pensamiento lateral o lateral. El especialista en gestión E. De Bono recomendó no precipitarse en los juicios y preceder la idea con las letras “RO”, que significa; "Dale una oportunidad a esta idea, no la elimines demasiado pronto, podría dar lugar a ideas útiles".

Un método común utilizado en la gestión es el método de "Cuestionarios". Tales hojas pueden servir como indicadores de ideas. Pueden estar relacionados con un área específica de la empresa o ser generales, por ejemplo: marketing, diseño, finanzas, etc. El llamado cuestionario de Osborne es muy utilizado. Sus principales subtítulos son los siguientes: reutilizar, adaptar, modificar, reducir, reemplazar, reorganizar, combinar. El gerente debe ser consciente de que los cuestionarios deben usarse con cuidado, ya que pueden sofocar la creatividad al limitar el alcance de la entrevista.

Método de soñar despierto. Si el trabajo intensivo prolongado sobre un problema no conduce a una solución innovadora, entonces, en tal situación, la relajación completa y el soñar despierto pueden conducir a una visión creativa.

Método del genio grupal. Le permite reunir en un grupo a varias personas que suelen utilizar diferentes tipos de pensamiento creativo, formando un grupo que puede combinar diferentes métodos.

Al llevar a cabo todos los métodos anteriores, se deben observar cuatro reglas.

1. Abstenerse de juicios prematuros: excluir la crítica prematura de cualquier idea.
2. Sé desinhibido.
3. Intenta aumentar el número de ideas.
4. Combinar y refinar ideas de otros ("polinización cruzada").

Niveles de decisión

Las diferencias en los tipos de decisiones y las diferencias en la dificultad de los problemas a resolver determinan el nivel de toma de decisiones. M. Woodcock y D. Francis identifican cuatro niveles de toma de decisiones, cada uno de los cuales requiere ciertas habilidades gerenciales; rutinario, selectivo, adaptativo; innovador. La elección de cada uno de ellos está determinada por los requisitos específicos para el trabajo y las tareas impuestas a las habilidades del gerente. ^

El primer nivel es la rutina. Decisiones tomadas al respecto; nivel, representan decisiones rutinarias ordinarias. Como regla general, el gerente tiene un programa determinado, cómo reconocer la situación, qué decisión tomar. En este caso, el administrador se comporta como una computadora. Su función es "sentir" e identificar la situación, para luego asumir la responsabilidad de iniciar determinadas acciones. El líder debe tener talento, interpretar correctamente las indicaciones disponibles para una situación particular, actuar con lógica, tomar las decisiones correctas, ser resolutivo, | Proporcionar una acción eficaz en el momento adecuado. Este nivel no requiere creatividad, ya que todas las acciones y procedimientos están predeterminados. Las habilidades clave del nivel de rutina son: cumplimiento estricto del procedimiento, una evaluación razonable de la situación, liderazgo humano, la proporción de control y motivación. ,

El segundo nivel es selectivo. Este nivel ya requiere; iniciativa y libertad de acción, pero sólo dentro de ciertos límites. El gerente se enfrenta a una gama de posibles soluciones, y su tarea es evaluar los méritos de tales soluciones y seleccionar de una serie de cursos de acción alternativos bien establecidos, aquellos que mejor se adapten al problema dado. El éxito y la eficacia dependen de la capacidad del gerente para elegir un curso de acción. Las habilidades clave de este nivel son: establecimiento de objetivos, planificación, correlación de análisis y desarrollo, análisis de información.

El tercer nivel es adaptativo. El gerente debe encontrar una solución que pueda ser completamente nueva. Ante la cabeza: un cierto conjunto de capacidades probadas y algunas ideas nuevas. Solo la iniciativa personal y la capacidad de hacer un gran avance hacia lo desconocido pueden determinar el éxito del gerente.

Habilidades clave del nivel de adaptación: identificación de problemas, resolución sistemática de problemas, creación de grupos de trabajo, análisis de posibles riesgos.

El cuarto nivel, el más difícil, es innovador. En este nivel se resuelven los problemas más difíciles. Se requiere un enfoque completamente nuevo por parte del gerente, que puede ser la búsqueda de una solución a un problema que antes no se entendía bien o para el cual se requieren nuevas ideas y métodos. El líder debe ser capaz de encontrar formas de comprender problemas completamente inesperados e impredecibles, desarrollar la habilidad y la capacidad de pensar de una manera nueva. Los problemas más modernos y difíciles pueden requerir la creación de una nueva rama de la ciencia o la tecnología para su solución. Las habilidades clave del nivel de innovación son: gestión creativa, planificación estratégica, desarrollo de sistemas.

Cada uno de los niveles de toma de decisiones que hemos considerado establece sus propios requisitos para las calificaciones gerenciales.

Todos los métodos para tomar decisiones gerenciales se pueden combinar en tres grupos (Fig. 8.2).

Figura 8.2. Clasificación de los métodos de toma de decisiones gerenciales

1. Métodos informales (heurísticos) de toma de decisiones. La práctica gerencial muestra que al tomar e implementar decisiones, cierta parte de los gerentes utilizan métodos informales, que se basan en las habilidades analíticas de quienes toman las decisiones gerenciales. Se trata de un conjunto de técnicas y métodos lógicos para la elección de las mejores decisiones por parte del directivo mediante una comparación teórica de alternativas, teniendo en cuenta la experiencia acumulada. En su mayor parte, los métodos informales se basan en la intuición del gerente. Su ventaja es que se aceptan con prontitud, la desventaja es que los métodos informales no garantizan la elección de decisiones erróneas (ineficientes), ya que la intuición a veces puede fallar a un gerente.

2. Métodos colectivos de discusión y toma de decisiones. El punto principal en el proceso de trabajo colectivo sobre la implementación de las decisiones de gestión es la determinación del círculo de personas que participan en este procedimiento. En la mayoría de los casos, este es un equipo temporal, que incluye, por regla general, tanto líderes como artistas. Los criterios principales para la formación de dicho grupo son la competencia, la capacidad de resolver problemas creativos, el pensamiento constructivo y las habilidades de comunicación. Las formas colectivas de trabajo en grupo pueden ser diferentes: una reunión, una reunión, trabajo en una comisión, etc. El método más común de preparación colectiva de las decisiones gerenciales es el “brainstorming” o “lluvia de ideas” (generación conjunta de nuevas ideas y posterior toma de decisiones).

Si se va a resolver un problema complejo, entonces un grupo de personas se reúne para ofrecer sus propias soluciones a un problema en particular. La principal condición para la "tormenta de ideas" es la creación de un entorno lo más favorable posible para la libre generación de ideas. Para lograrlo, está prohibido rebatir o criticar la idea, por muy fantástica que pueda parecer a primera vista. Todas las ideas son registradas y luego analizadas por especialistas (Fig. 8.3).

Figura 8.3. Estructura básica del método de lluvia de ideas

Método Delfos obtuvo su nombre de la ciudad griega de Delfos, famosa por los sabios que vivieron allí, predictores del futuro. El método Delphi es un procedimiento de cuestionario de múltiples rondas. Después de cada ronda, los datos de la encuesta se finalizan y los resultados se informan a los expertos indicando la ubicación de las evaluaciones. La primera ronda de la encuesta se realiza sin argumentación, en la segunda, una respuesta diferente está sujeta a argumentación, o el experto puede cambiar la evaluación. Una vez estabilizadas las valoraciones, se da por concluida la encuesta y se adopta la decisión propuesta por los expertos o la decisión corregida.

Japonés, llamado sistema de toma de decisiones en anillo - "kingisho" , cuya esencia es que se está preparando un proyecto de innovación para su consideración. Se somete a discusión a personas de acuerdo con la lista compilada por el jefe. Todos deben considerar la solución propuesta y dar sus comentarios por escrito. Esto es seguido por una reunión. Como regla general, se invita a aquellos especialistas cuya opinión no está del todo clara para el gerente. Los expertos eligen su solución de acuerdo con las preferencias individuales. Y si no coinciden, surge un vector de preferencia, que se determina utilizando uno de los siguientes principios:

b) el principio de un dictador: se toma como base la opinión de una persona del grupo. Este principio es propio de las organizaciones militares, así como para la toma de decisiones en situaciones de emergencia;

c) el principio de Cournot - se utiliza cuando no hay coaliciones, es decir se propone el número de soluciones igual al número de expertos. En este caso, es necesario encontrar una solución que satisfaga el requisito de la racionalidad individual sin vulnerar los intereses de cada individuo;

d) el principio de Pareto: se utiliza al tomar decisiones cuando todos los expertos forman un todo único, una coalición. En este caso, la solución óptima será aquella que no resulte rentable cambiar a todos los miembros del grupo a la vez, ya que los une en la consecución de un objetivo común;

e) el principio de Edgeworth: se utiliza si el grupo consta de varias coaliciones, cada una de las cuales no es rentable para cancelar su decisión. Conociendo las preferencias de las coaliciones, es posible tomar la decisión óptima sin perjudicarse mutuamente.

3. Métodos cuantitativos de toma de decisiones . Se basan en un enfoque científico y práctico, que implica la elección de soluciones óptimas mediante el procesamiento (con la ayuda de computadoras y EMM) de grandes cantidades de información.

Dependiendo del tipo de funciones matemáticas subyacentes a los modelos, existen:

a) modelado lineal: se utilizan dependencias lineales;

b) programación dinámica: le permite ingresar variables adicionales en el proceso de resolución de problemas;

c) modelos probabilísticos y estadísticos: se implementan en los métodos de la teoría de colas;

d) teoría de juegos: modelado de tales situaciones, cuya toma de decisiones debe tener en cuenta la no coincidencia de los intereses de varias unidades;

e) modelos de simulación: le permiten verificar experimentalmente la implementación de soluciones, cambiar los requisitos previos iniciales, aclarar los requisitos para ellos.

Todos los métodos para tomar decisiones gerenciales se pueden combinar en tres grupos: informal (heurístico), colectivo, cuantitativo.

Métodos informales (heurísticos) de toma de decisiones. Los métodos informales se basan en las habilidades analíticas de los tomadores de decisiones. Este es un conjunto de técnicas y métodos lógicos para elegir las mejores decisiones por parte del gerente, una comparación teórica de alternativas, teniendo en cuenta la experiencia acumulada. Los métodos informales se basan principalmente en la intuición del gerente. Su ventaja es que se toman con prontitud; la desventaja es que estos métodos no garantizan que no se tomen decisiones equivocadas, ya que la intuición puede fallar al gerente.

Métodos colectivos de discusión y toma de decisiones.: reunión, reunión, trabajo en la comisión, etc. El punto principal en el trabajo colectivo sobre la implementación de las decisiones de gestión es la definición del círculo de personas: participantes en este procedimiento. Los criterios principales para la formación de dicho grupo son la competencia, la capacidad de resolver problemas creativos, el pensamiento constructivo y las habilidades de comunicación.

El método más común de preparación colectiva de decisiones gerenciales es " idea genial", o "ataque cerebral "- generación conjunta de nuevas ideas y posterior toma de decisiones. Si se va a resolver un problema complejo, un grupo de personas se reúne para proponer soluciones a un problema en particular. La principal condición para la "tormenta de ideas" es la creación de un entorno lo más favorable posible para la libre generación de ideas. Para lograrlo, está prohibido rebatir o criticar la idea, por fantástica que sea. Todas las ideas son registradas y luego analizadas por expertos.

Un ejemplo de toma de decisiones colectiva es método Delfos, que recibió su nombre de la ciudad griega de Delfos, famosa por los sabios que la habitaron. El método Delphi es un procedimiento de encuesta multinivel. La esencia del método es que cada experto responde a las preguntas de forma independiente y anónima. Luego se analizan todas las respuestas y se presentan en forma resumida a cada experto. Después de cada ronda, los datos de la encuesta se finalizan y los resultados se informan a los expertos indicando la ubicación de las evaluaciones. La primera ronda de la encuesta se lleva a cabo sin argumentación, en la segunda, una respuesta diferente está sujeta a argumentación, o el experto puede cambiar la evaluación. Una vez estabilizadas las valoraciones, se da por concluida la encuesta y se adopta la decisión propuesta por los expertos o la decisión corregida.

Entre los métodos colectivos de toma de decisiones se encuentran sistema japonés de toma de decisiones en anillo - "kingise", cuya esencia es que se está preparando un proyecto de innovación para su consideración. Se transfiere a las personas para su discusión de acuerdo con la lista compilada por el jefe. Todos deben considerar la solución propuesta y dar sus comentarios por escrito. Después de eso, se lleva a cabo una reunión a la que, por regla general, se invita a aquellos especialistas cuya opinión no está del todo clara para el líder. Los expertos eligen su solución de acuerdo con las preferencias individuales.

Y si no coinciden, surge un vector de preferencia, que se determina utilizando uno de los siguientes principios:

Dictador: se toma como base la opinión de una persona;

Dependiendo del tipo de funciones matemáticas subyacentes a los modelos, existen:

Modelado lineal, que utiliza dependencias lineales;

Programación dinámica, que permite introducir variables adicionales en el proceso de resolución de problemas;

Modelos probabilísticos y estadísticos implementados en los métodos de teoría de colas;

Teoría de juegos: modelado de tales situaciones, toma de decisiones en las que debe tenerse en cuenta la discrepancia entre los intereses de varias unidades;

Los modelos de simulación permiten llevar a cabo experimentalmente la implementación de soluciones, cambiar los requisitos previos iniciales y aclarar los requisitos para ellos.

Preguntas de prueba:

1. ¿Qué entiende por decisión gerencial? ¿En qué se diferencia de las decisiones que tomamos en la vida cotidiana?

2. Dar una clasificación y describir los principales tipos de decisiones de gestión.

3. Describa los tipos de decisiones gerenciales propuestos por A. Meskon y F. Khedoury.

4. Dar una clasificación de las decisiones gerenciales con base en las características psicológicas del líder.

5. Mencione las principales etapas del proceso de toma de decisiones gerenciales. Describa estos pasos.

6. ¿Qué grupos de métodos de toma de decisiones gerenciales conoce? Dé ejemplos de situaciones en las que se debe utilizar uno u otro método de toma de decisiones.

7. Dar la característica a varios métodos colectivos de toma de decisiones.

8. ¿Cuál es la diferencia entre decisiones tomadas en condiciones de certeza y en condiciones de riesgo?

Asignación para trabajo independiente.: estudiar los requisitos para las decisiones de gestión y los factores de eficacia de las decisiones tomadas. Analice las etapas de toma de decisiones gerenciales conocidas por usted.