Interni treneri. Vođa je “funkcionalni trener”. Šta će kompanija dobiti? Ključna uloga internog trenera u kompaniji

Prisustvo dobrih poslovnih trenera u kompaniji je pouzdana konkurentska prednost, a iako je opseg zadataka trenera u svakoj organizaciji različit, od njega u velikoj mjeri zavisi koliko će se brzo usavršavati, kako u pogledu njegovih profesionalnih vještina, tako iu pogledu posvećenosti korporativnim vrijednostima.

Uloga trenera u kompaniji umnogome zavisi od statusa i stepena razvijenosti odjela u kojem radi. Mali odjel za obuku uključuje trenera koji se bavi nizom zadataka koji se ponavljaju. Na primjer, kao što je dirigiranje dobrodošli -obuke za novozaposlene, treninge za proizvode. Razvoj i provođenje treninga o razvoju posebnih vještina ponašanja (prodaja i sl.) Osim toga, trener može imati i ulogu koordinatora (obavještavanje učesnika, okupljanje grupa, priprema dokumentacije). U ovoj situaciji razvoj menadžmenta često sprovode eksterni dobavljači.

Ako kompanija ima uspostavljen odjel za obuku i razvoj, ili korporativni univerzitet, obim zadataka trenera i njegova uloga postaju globalniji. U takvoj situaciji trener može djelovati u mnogim ulogama koje su neophodne kompaniji, kao što su fasilitator, učitelj, konsultant, savjetnik, HR partner, stručnjak, psiholog, evaluator, regruter, koordinator, motivator, ideolog, inspirator, metodolog, copywriter, trener i drugi. Zapravo, svaka od ovih uloga zaslužuje poseban esej, dotaknimo se nekih od njih kao primjer.

Vrijedi posebno spomenuti ulogu trenera kao metodologa i kreatora poslovne obuke. Pitanje uvođenja metodologije u kompaniju obično se rješava ili uz pomoć eksternih provajdera ili internih trenera. Najefikasnija je mješovita opcija, u kojoj kompanija ulaže u najbolje prakse, a s druge strane treneri stalno rade na poboljšanju i prilagođavanju metoda i materijala.

U svakom slučaju, trener je spona između poslovnih potreba i savremenih tehnologija prodaje, upravljanja i optimizacije poslovanja. Osim toga, prilikom kreiranja programa obuke, trener mora sistematski pristupiti razvoju poslovnih vještina zaposlenih i planirati dosljednu obuku u različitim tehnikama uz razumijevanje krajnjeg rezultata. Na primjer, za buduće menadžere, trener može pripremiti niz programa obuke na modularnoj osnovi, kao što su:

Modul 2 “Mentorstvo kao funkcija lidera”

Modul 4 “Upravljanje zaposlenima u coaching stilu”

Ovakvim pristupom, trener će u roku od godinu dana moći od nule da pripremi profesionalne menadžere za kompaniju, koji nakon završetka ovog programa vrlo brzo mogu da izrastu u efektivne srednje menadžere.

Takođe, jedan od važnih zadataka trenera je i podrška onim menadžerima čije je zaposlene obučavao trener. Idealno bi bilo da i ovi menadžeri prođu obuku kod njega, gde bi trebalo da budu pokrivene teme koje su podređeni izučavali, a sa druge strane da se daju preporuke i tehnologije upravljanja za konsolidaciju novih znanja i omogućavanje postizanja novih rezultata.

Interakcija trenera sa menadžerima takođe pruža velike mogućnosti za procenu efikasnosti pružene obuke i omogućava pravovremeno poboljšanje programa obuke. U mnogim zapadnim kompanijama postoji praksa da treneri zavise od rezultata rada i realizacije planova od strane obučenih radnika.

U zaključku, želio bih još jednom navesti raspon potencijalnih zadataka trenera u velikoj kompaniji:

· Provođenje obuka za razvoj upravljačkih vještina.

· Učešće u kreiranju modela kompetencija zaposlenih u kompaniji.

· Učešće u projektima za evaluaciju osoblja i analizu stepena razvijenosti njihovih kompetencija.

· Razvoj potencijala zaposlenih (upravljanje talentima i)

· Podrška odjelima kompanije u povećanju njihovog poslovanja

· Pomoć u optimizaciji poslovnih procesa

· Jačanje korporativnih vrijednosti

· Formiranje potrebnog pogleda na svijet zaposlenih

· Individualni razvoj i obučavanje zaposlenih u skladu sa njihovim profesionalnim ciljevima i ciljevima sektora.

· Vođenje strateških sesija i sesija o organizacionom razvoju za top menadžment kompanija.

· Učestvovanje u jačanju menadžerskog tima, analiziranje njihovih individualnih ličnosti, stilova komunikacije, timskih uloga i pomaganje u poboljšanju efektivnosti njihove timske interakcije.

· Saradnja sa provajderima na kreiranju prilagođenih programa obuke koji odgovaraju potrebama zaposlenih u kompaniji i specifičnostima njenog poslovanja.

Imate još pitanja? Pitajte ih kod naših trenera! Ili naručite korporativnu poslovnu obuku za zaposlene ili menadžere Vaše kompanije!

Konsultant za ljudske resurse i menadžment

Sa HR tačke gledišta, uključuje dvije komponente: coaching resurs i metodološku jezgru. Pogledajmo kako smanjiti troškove i poboljšati rezultate u svakoj od ovih oblasti.

Koje nedostatke može imati metodološko jezgro?

• Redundantnost sadržaja. To je kada metodološki sadržaj značajno prevazilazi ono što se traži od ljudi koji zauzimaju ove pozicije i predstavljaju ove profesije. Na primjer, imao sam klijenta, maloprodajnu kompaniju, gdje su prodavci obučavani u tako složenoj prodajnoj tehnologiji kao što je SPIN. Ili drugi primjer: velika energetska kompanija. Od nje smo dobili zahtjev da obučimo majstore i menadžere radnji za donošenje strateških upravljačkih odluka. Potpuno je neshvatljivo zašto je kompanija odlučila linijskim menadžerima dati apsolutnu direktorsku vještinu, a oni jednostavno trebaju obuku o upravljanju podređenim izvođačima.
• Neciljna orijentacija. Ovo je druga krajnost. Na primjer, kada smo jedan klijent, kompanija za proizvodnju nafte, i ja počeli da pričamo o programima koje je trebalo razviti za nju, klijent nije rekao ni riječi o referentnim modelima kompetencija. Umjesto toga, zamoljeni smo da se oslonimo na kratku listu znanja koja su potrebna zaposlenima. Ovim pristupom možete prodati gotovo svaki projekat klijentu. To dovodi, kao i u prvom slučaju, do činjenice da se gubi novac korisnika obuke, a što je najvažnije, gubi se vrijeme zaposlenih.

Kako formirati efikasno metodološko jezgro:

1. Propisati procese i kompetencije.
2. Kreirajte programe obuke za procese i kompetencije.
3. Kreirajte proces obuke za procese i kompetencije.

Koje nedostatke može imati trenerski štab?

Kvalitet rada korporativne strukture obuke smanjuje kako višak kvalifikacija tako i nedostatak kvalifikacija trenera. Pregledajući slobodna radna mjesta za trenere, s vremena na vrijeme primjećujem da zahtjevi opisani u njima mogu biti prilično visoki. To uključuje stvaranje centra za obuku i opis procesa obuke... Ali, po pravilu, takav specijalista je prilično skup za kompaniju. Ovo je već posao metodičara. I, kao što praksa pokazuje, kada obavlja posao običnog trenera, takav stručnjak naknadno brzo gubi motivaciju. A onda počinje bolan proces: kompanija mora skupo da plati jeftinu radnu snagu običnog i, osim toga, nemotivisanog trenera-lidera. I obrnuto. Ako kompanija pozove običnog trenera da za malu platu opiše metodološku srž svog centra za obuku, rezultat je takođe jasan.

Ovi rizici su tipični u slučajevima kada je jedan zaposlenik kompanije odgovoran za korporativnu obuku. A ako se opisane greške prošire na veći proces, gubici i rizici će također biti veći

Kako optimizirati ljudske resurse trening centra kompanije? Možete podijeliti rad voditelja i rad metodičara. Dakle, optimizacija procesa korporativne obuke uključuje sljedeće zadatke:

1. Propisati radne procese i KPI ili modele kompetencija (MC) zaposlenih.
2. Propisati programe obuke.
3. Propisati programe obuke i KPI strukture obuke.
4. Zapišite zahtjeve za trenera-lidera.
5. Pronađite odgovarajućeg trenera-vođu.

Kako optimizirati?

Prvo, važno je izraditi temeljni dokument: funkcionalni model i/ili modele kompetencija koje zahtijevaju zaposleni. Bez ovog dokumenta pokušaj obučavanja osoblja za bilo šta je greška. Da biste opisali programe, možete se obratiti vanjskim dobavljačima, čije usluge sada nisu jako skupe. Ovaj problem možete riješiti i interno.

Što se tiče vodećeg trenera, postoji novi, moglo bi se reći, krizni trend – upotreba "funkcionalne trenerke". Svaki menadžer na najvišem ili srednjem nivou može postati takav trener, mentor za podređene. Moje zapažanje: ako je top menadžer pozitivan obuka zaposlenih i razumije da je podučavanje drugih najbolji način za samorazvoj, vrlo rado preuzima ulogu „funkcionalnog trenera“.

Na taj način dodatno smanjujemo troškove. Ali to nije jedina prednost ovog pristupa. Ako zaposleni obučava druge, povećava se njegova kompetentnost, motivacija i, naravno, prilagodljivost na sljedeću poziciju. Ovo je odličan način da se stvori neformalnost za kompaniju. Možda biste čak trebali postaviti pravilo da se prilikom odabira internog kandidata za radno mjesto uzimaju u obzir samo kandidati koji su odradili određeni broj sati predavajući za svoje podređene.

S kojim se problemima suočavaju funkcionalni treneri?

• Opšti otpor grupe ili teški članovi. To se izražava u činjenici da su zaposleni koji studiraju kod sadašnjeg rukovodioca, po pravilu, neaktivni na nastavi, shvatajući da će vas to koštati više ako „otvorite usta“. U ovom slučaju ne treba govoriti o efikasnosti. Da bi grupa pokazala stjecanje novih vještina, mora se raspravljati i aktivno komunicirati.
• Nedostatak obrazovnih rezultata. To je prirodno ako naš vođa ne poznaje tehnike podučavanja odraslih.

Emocije dominiraju njegovim treninzima. To “pali” publiku i dovodi je u ekstazu, ali nema pomaka u produkciji. Zvuči poznato? Možda nije u pitanju profesionalizam, već raznolikost.

Gotovo je nemoguće odrediti koliko je poslovni trener dobar ili loš. Ne postoji prosječan poslovni trener, kao što ne postoji prosječan student ili pacijent. Poslovni trener mora odgovarati korporativnoj kulturi kompanije u kojoj radi. Ako analiziramo stilove poslovne obuke, možemo identificirati pet glavnih uloga poslovnih trenera. Možda ih ima još, ali za sada smo istakli ove. Ako čitalac želi da doda, biće mi drago.

• trener je harizmatičan
• trener - stručnjak
• trener – metodičar
• trener - fasilitator
• trener - psiholog

Pogledajmo pobliže specifičnosti izvođenja obuke u svakoj od uloga i za koje korporativne kulture kompanija više odgovaraju.

TRENER JE KARIZMATIČAN

Njegovim treninzima dominiraju emocije, apeli, slogani, praćeni fascinantnim pričama i dvosmislenim izjavama. Njegov zadatak je zapaliti publiku, natjerati je da ode dalje od uobičajenog i podići im emocionalno raspoloženje. Ovakvi treneri su dugo bili povezani sa poslovnim treninzima uopšte zbog uticaja naših stranih kolega. Mnoge strane kompanije su pokazale upravo ovakvu poslovnu obuku. Nakon njih se javilo povišeno emocionalno stanje i želja da na ovaj način obučite svoje osoblje. Ali nakon nekog vremena, ova metoda je počela da ne uspijeva. Zašto? Na radnom mjestu nije bilo većih promjena, a emocije su nestale nakon nekoliko sedmica. Takve obuke su se morale izvoditi stalno i po određenom rasporedu.

Karizmatični treneri često “izgore” – “plesati” pred slušaocima i okrenuti se naopačke kako bi se postigao željeni zanos nije lako. Takvi treninzi se ne mogu ponavljati više puta pred istom publikom. Tehnike i utjecaji će biti prepoznati, te stoga neće donijeti željeni efekat. Stoga, harizmatični trener svaki put mora ojačati svoj utjecaj i smisliti nešto novo. U suprotnom, trening će izgubiti svoju originalnost i sposobnost "zapaljenja". Sve to čini rad internih korporativnih harizmatičnih trenera emocionalno opterećujućim – oni svaki put moraju unositi promjene i povećavati svoj utjecaj, jer rade za istu publiku. Stoga ovi treninzi i slični treneri dobro funkcionišu u velikim kompanijama – sa velikim brojem zaposlenih, ista obuka se može ponoviti više puta, jer će grupe biti različite.

Vanjskim karizmatičnim trenerima je lakše - mogu ponoviti slične tehnike i utjecaje u različitim grupama.

Za koje korporativne kulture najviše odgovaraju ovi poslovni treneri? To su Coca-Cola, Mars, McDonald's, RedBull itd. Šta je zajedničko ovim kompanijama? Najvjerovatnije prisustvo „unutrašnje korporativne religije“, koja se uvodi uz pomoć harizmatičnih trenera. Drugim riječima, radi se o kompanijama čija je korporativna kultura izgrađena na jakoj „unutrašnjoj religiji“ i pretpostavlja da su svi zaposleni u „izvršnoj vjeri“ u odnosu na svoje menadžere i kompaniju u cjelini.

TRENER - STRUČNJAK

Njegovi treninzi se fokusiraju na sadržaj. Za njega je važno ne toliko da zapali koliko da slušaocima prenese potreban materijal. Takvi treneri po pravilu dolaze od zaposlenih u kompanijama koje se profesionalno bave proizvodima ili uslugama. U idealnom slučaju, oni bi trebali biti stručnjaci u oblasti koju predaju. Na njihovim obukama razvijaju se proizvodne vještine i daju znanja o proizvodu ili usluzi. Ovakve obuke su praćene velikom količinom metodološkog i informativnog materijala.

Budući da su glavne tehnike stručnih trenera objašnjavanje metoda i provjera tačnosti izvođenja u praksi, oni periodično pokušavaju zamijeniti svoju direktnu nastavu kursevima na daljinu.

Stručne trenere dobro prihvaćaju one kompanije koje zahtijevaju poznavanje usluge, proizvoda ili proizvodnog procesa. U mnogim kompanijama, posebno u proizvodnim, gdje se takve obuke smatraju obaveznim, pohađaju se samo naizgled. Stručni treneri rade na potpuno isti način – radeći predviđene sate pred publikom. Dobro se ukorjenjuju, po pravilu, u preduzećima sa proizvodnim ciklusom. Gore je u prodaji kompanija. Zašto? Stručnim trenerima je potrebna korporativna kultura u kombinaciji sa birokratskim sistemom upravljanja. Njihova obuka ne uključuje zabavu zaposlenih. Metodologija je jednostavna i jasna - recite i pokažite kako proizvodni proces funkcionira, odnosno šta sadrži proizvod ili usluga. Stoga, okupljanje grupa za obuku zahtijeva jaku administrativnu komponentu. Zaposleni ih moraju obavezno pohađati i biti odgovorni za savladavanje gradiva. Stručni treneri ulažu malo truda da svoje programe učine zanimljivijim i zanimljivijim za zaposlene. Stoga, takva obuka zahtijeva korporativnu kulturu koja uključuje disciplinu učinka i birokratski sistem upravljanja. Ako tako nešto postoji u kompanijama, onda se stručni treneri lako slažu s njima.

TRENER - METODOLOG

Posebnost ovih trenera je da u sistem unose disparatne procese, fragmentarna znanja i vještine zaposlenih. Njihova posebnost je analiza i struktura informacija. Dobri metodički treneri, po pravilu, dolaze od stručnjaka sa tehničkim ili ekonomskim obrazovanjem, ali postoje izuzeci. Ovakvim treninzima dominiraju grafikoni i dijagrami koji jasno pokazuju veze između mnogih elemenata. Metodološke obuke se često naručuju za menadžere koji treba da izgrade sistematski pogled na kompaniju u cjelini ili svoj odjel. Među stručnjacima kompanija, marketinški stručnjaci, vođe projektnih timova i analitičari poslovnih procesa radije naručuju takve obuke.

U kojim korporativnim kulturama su metodološki treneri najtraženiji? To su, po pravilu, mlade kompanije koje još nisu razvile svoju istoriju, bazu znanja i ne mogu se pohvaliti visokim dostignućima. Njihova korporativna kultura se tek formira. Takve kompanije su u potrazi i imaju potrebu da sistematiziraju i generalizuju interne korporativne procese. Takođe je važno da ove kompanije uporede svoj rad sa radom drugih i sa onim što se dešava na tržištu ili onim što sugerišu teorijska istraživanja.

Često su metodološki treneri potrebni u periodu kada mala kompanija prerasta u srednju. Poslovni procesi i organizacijska struktura se mijenjaju, a javlja se i potreba za drugačijom korporativnom kulturom.

TRENER - FACILITATOR

Posebnost ovih trenera je njihova sposobnost upravljanja različitim timovima i radnim grupama. Oni ne rade sa pojedinačnim zaposlenima, već sa svojom ukupnošću. Treneri-fasilitatori usmjeravaju rad zaposlenih ka ciljevima i rezultatima koji su kompaniji potrebni.

Posao fasilitatora je akrobatika trenera, jer istovremeno zahtijeva mnogo znanja i vještina, kao i optimalno djelovanje u nepredvidivim situacijama. Na ovu ulogu dolaze iskusni treneri sa znanjem iz mnogih oblasti. Lično su razvijeni, pa uživaju u postignućima tima zaposlenih, a ne sebe, svojih najmilijih. Njihov zadatak je da pribave, generalizuju i strukturiraju iskustvo i znanje učesnika, a da ne donose vlastiti rad i zaključke. Treneri-fasilitatori pokreću aktivnost radne grupe koja se bavi pitanjima kompanije.

Trenere-fasilitatore po pravilu traže kompanije fokusirane na visokoprofesionalne zaposlenike koji imaju vrijednost u akumulaciji vlastitog znanja, strukturiranju i generalizaciji. Korporativna kultura ovih kompanija uključuje značaj korišćenja iskustva zaposlenih i stvaranje baze znanja unutar kompanije. Na primjer, to su kompanije poput Sberbanke, Volva i sl.

TRENER - PSIHOLOG

Treneri sa psihološkim ili psihoterapijskim obrazovanjem sada nisu često traženi u poslu. Njihovo vrijeme je, moglo bi se reći, prošlo. Početkom 1990-ih, kada je koncept poslovne obuke tek nastajao i nije bilo škola za obuku poslovnih trenera, sesije sa zaposlenima su vodili psiholozi.

Psihološki treneri su danas potrebni tamo gde zaposleni rade u uslovima visokog stresa, od njih se traži izuzetno disciplinovanje i odgovornost. U ovim uslovima, zaposleni često pregorevaju, postaju pod stresom i doživljavaju smanjenu produktivnost. Takvim kompanijama je potrebna obuka za lični rast, upravljanje stresom i lični razvoj. Na primjer, to su Ministarstvo za vanredne situacije, aerodromi, nuklearne elektrane itd. Korporativna kultura ovih kompanija uključuje izdržljivost, efikasnost, otpornost na stres i marljivost. Riječ je o kompanijama čiji rad uključuje odgovornost za živote stanovništva.

Šta se dešava kada uloge poslovnog trenera nisu u skladu sa korporativnom kulturom kompanije? U tim slučajevima trener se smatra neuspjelim ili ne ispunjava zahtjev kupca. Na primjer, ako je kompaniji potreban stručni trener za vođenje treninga, ali dolazi harizmatični trener, onda njegovi treninzi neće dati željeni efekat. Poverenje u trenera zasnovano samo na njegovoj harizmu neće se desiti u ovoj kompaniji. Od njega se očekuje da ima znanja u oblastima specijalizacije kompanije klijenta.

Ako harizmatični trener dođe u rastuću kompaniju, onda će i sama obuka proći dobro. Ali sistemskih promjena u kompaniji neće biti. U rastućim kompanijama emocije su već van hartije od vrijednosti; ne treba ih podizati ili činiti nasilnijima. Zaposleni očekuju pravo razvojno znanje i korake za njegovo implementiranje.

Ako harizmatični trener dođe u kompaniju u kojoj su iskustvo i doslednost vrednosti, onda će ga zaposleni doživljavati kroz prizmu svog profesionalizma. Biće razočarani ograničenim znanjem takvog trenera. To je isto kao da po peti put provedete obuku na fazama prodaje za iskusne prodavače sa iskustvom. Iskusni prodavci su motivisani svojim iskustvom i znaju šta rade. Nije im potrebna vanjska motivacija od manje iskusnog trenera.

Ovakvi primjeri pokazuju koliko je važno odabrati ne samo teme treninga, već i odgovarajuće uloge izlagača.

Rezervirajmo da su pojedinačni treninzi za poslovne trenere sa različitim ulogama mogući u svakoj kompaniji, sa bilo kojom korporativnom kulturom. Razmotrili smo korespondenciju uloga poslovnih trenera u okviru sistemske obuke i razvoja kadrova. Važno je bilo istaknuti prioritetne vrste obuka u zavisnosti od karakteristika korporativne kulture kompanije. Napominjem da moji ciljevi nisu uključivali detaljan opis različitih korporativnih kultura. Istaknuo sam samo pojedinačne elemente koji mogu biti odlučujući pri odabiru poslovnih trenera.

Sumirajmo u tabeli istaknute uloge poslovnih trenera i korporativne kulture kompanija u kojima će oni biti najefikasniji.

Preporučujemo jedinstvene tehnike treniranja za najbolje vježbe za trening:

• "Prodajte" svoju slabost

  

  Jednostavna i efikasna vježbaza trening ličnog rasta, trening samopouzdanja ili upravljanje emocijama. Uvježba može brzo promijeniti stav sudionika prema njihovim nedostacima, podići samopoštovanje, povećati samopouzdanje i otvoriti svijet pozitivnog razmišljanja.Jedan od najboljih te vrste. Vježbajteznačajno povećava energiju i uključenost grupe, stvara pozitivnu atmosferu i aktivira kreativni potencijal polaznika treninga.

  Ovo nije samo vježba za trening, to je jedinstveni priručnik za treniranje, koji uključuje detaljna uputstva za izvođenje vježbe, analizu teških situacija i prigovora,preporuke, savjeti isavjete stručnih trenera. Ovo nećete naći nigdje drugdje!

  Obim priručnika za vježbu: 8 strana.
  Bonusi! Uključen je detaljan teorijski blok i 6 različitih varijacija ove vježbe!

• Trčanje ka svom cilju

  Energična i snažna vježba za obuku postavljanja ciljeva, samopouzdanja, ličnog rasta,što omogućava, kroz metaforu, da daju učesnike obukeosjetite snagu vlastitog unutrašnjeg otpora na putu do cilja koji ste odabrali. Vježba jasno pokazuje da za uspješno postizanje cilja nije dovoljno samo formulisati cilj i zacrtati akcioni plan, takođe je važan stav za postizanje cilja i odsustvo otpora.Učesnici će u kratkom vremenu moći živo, potpuno, duboko doživjeti svoj otpor i primitimotivacija za promjenu.
  Ekskluzivne preporuke profesionalaca! Jedinstvena metoda za ovu vježbu za treningrazvijen od strane stručnjaka posebno za portal Trenerskaya.ru. i sadrži puno preporuka,savjete i trikove koji vam omogućavaju da ovu vježbu izvedete profesionalno. Ovo nećete naći nigdje drugdje!
  Obim priručnika za treniranje: 9 stranica. Bonusi! Audio fajl (9:45 min.) i detaljan teorijski blok za vježbu.

• Vježba "Izgradnja kuće od užeta"

  

  Vježba je preuzeta iz arsenala doktora psiholoških nauka, profesora, poznatog trenera i pisca N.I.

  Ova vježba rješava dva glavna problema. Prvo - razvoj liderstva učesnika, šta je relevantno u trening liderstva, trening samopouzdanja I obuke za menadžere.

  Drugi zadatak vježbe je uvježbavanje vještine raditi kao tim. U tom kontekstu, vježba je idealna za team building i team building treninzi.

  Obim priručnika za treniranje: 11 stranica. Bonusi! 7 audio datoteka sa snimkom stvarne vježbe i detaljnim teorijskim blokom za vježbu.

- Andrej Vladimiroviču, sa kojim zadacima se suočava sistem interne obuke zaposlenih u TNK-BP?

Prošle godine je 12.000 ljudi obučeno kroz interni sistem obuke uz pomoć internih trenera. Cilj za narednu godinu je zadržati tempo učenja na istom nivou. Sada održavamo konferencije za interne trenere na kojima razgovaramo o nizu programa koje oni vode. Želeo bih da ponovim ono što sam već rekao u Gradskoj skupštini 6. aprila 2012. Na osnovu vrednosti Liderstva kompanije, ohrabrujem sve menadžere da pokažu ovaj kvalitet u internoj obuci zaposlenih. Imamo dobre primjere. Mikhail Slobodin vodi program vezan za razvoj kompetencija budućih lidera. Irina Kibina je također podržala inicijativu. Vodila je i kurs vezan za razvoj profesionalnog nivoa zaposlenih. Lider obučava lidera - to je princip koji treba da bude u osnovi interne obuke.

– Rekli ste važnu stvar – „razvoj kroz obuku“. Kakva je veza između ovih pojmova?

Obuka je jedan od alata za razvoj. Obuka se može odvijati u različitim oblicima – kako na predavanjima, tako iu načinu samostalnog učenja na „Portalu znanja“. A ovome možete dodati i učešće u nekim projektima. I tu zaposleni dobijaju dodatna znanja i stiču nove vještine. Mogući su i drugi oblici, poput podučavanja ili mentorstva od strane šefova odjeljenja. Vješta kombinacija svih ovih alata osigurava maksimalan učinak razvoja zaposlenika.

Evo osobe koja je pohađala nastavu i stekla nova znanja. Šta je još potrebno od njega da bi se dogodio skok u njegovom razvoju?

Potrebna vam je i samomotivacija. Osoba mora naučiti primijeniti stečeno znanje u svom radu, transformirati znanje u vještine, koristiti vještine u svom radu i na taj način povećati svoju produktivnost.

- Kako osobu treba osposobiti da učestvuje u inovativnim aktivnostima?

Prvo, da se dogovorimo šta je inovacija. Po mom shvatanju, inovacija je promena postojećeg poretka ili procesa sa ciljem da se on poboljša ili ubrza, produbi itd. Učešće osobe u tome moguće je samo kada je za to zainteresovana. Odnosno, on mora biti zainteresovan za rezultate inovacije, za njenu implementaciju. U početnoj fazi to se obično radi pod sloganom: „Ako si inovator, biće ti plaćen novac“, na primjer, od efekta uvedene inovacije. U idealnom slučaju, ovo bi trebalo da postane potreba svake osobe i da donese korist društvu ili kompaniji. Ovo nije trening, ovo je motivacija.

- Da li je moguće motivisati ljude samo novcem?

Ne, ne možeš. Mora postojati i priznanje. Prepoznavanje može biti i materijalno i nematerijalno. Organizacija ima kompleks nematerijalnih podsticaja. Osoba mora znati da je važna za kompaniju. A ono što on smisli donosi pozitivan efekat i na kompaniju i na njega lično u smislu njegovog imidža i autoriteta među kolegama.

Zamislimo neku vrstu izuma. Na primjer, promijenili smo proces i povećali produktivnost. Ali ko će znati za ovo? Zar na instalaciju ne bi trebalo da okačimo tablu sa imenom inovatora?

Nije znak... Mora postojati platforma za informacije, diskusiju, za razumijevanje inovacija. Ako samo zato što, ako ovaj proces ima uticaj na kompaniju, onda svi koji su uključeni u njega treba da znaju da se proces promenio. Ovo je „tačka gledišta“ procesa. A sa stanovišta osobe, potrebna im je i platforma na kojoj mogu postati poznati. Imamo časopise “Novator” i “Vaša kompanija” u kojima bi ovakvim informacijama trebalo mjesto. Možete ga spomenuti i u novinama Panorama TNK-BP. Ovo će biti veliki podsticaj za inovatora. Čovjeku su potrebni ljudi da znaju o njegovom radu, jer on nije „kotačić“, on je pravi učesnik u rješavanju problema sa kojima se organizacija suočava i za to je učinio mnogo.

- Da li su, po vašem mišljenju, svi ljudi sposobni za inovacije?

Naravno da ne. Za njih niko ne može odlučivati ​​ko je sposoban, a ko ne. Onaj ko učestvuje u tome je sposoban. Ovo je kompleks intelektualnih i motivacionih komponenti. Ako se spoji, onda ide, ako ne, inicijativa se krije u ćošku i osoba ne radi ništa, odnosno, možda je pametna, ali ga nije briga, nije uključen.

Moje mišljenje je jednostavno. Sistem Ministarstva unutrašnjih poslova navodi i koliko treba da bude kazni, koliko kriminalaca treba uhvatiti i zločine rasvetliti. Verovatno ima veze sa okruženjem: ako je čoveku udobno, onda je zainteresovan, nudi inovacije. Ako se to ne dogodi, onda ćemo označiti kutije, naoštriti spajalice i napisati da smo napravili inovaciju. Ja lično to neću raditi, imam drugačiju motivaciju. Ja to drugačije shvatam – kao slobodnu volju čoveka, potrebu, bolje rečeno, čak i kao interes čoveka, da pozitivno utiče na procese koji ga okružuju.

Govorili ste o potrebi za intelektualnim i motivacionim kvalitetima. Da li je moguće reći da inteligencija mora biti iznad prosjeka da bi došlo do inovacije?

Nisam profesor na katedri za psihologiju, ali sa sigurnošću mogu reći da su procesi različiti po složenosti. Postoje ljudi koji mogu uticati na jedan proces, na druge - na ukupnost, kompleks ovih procesa. Stoga, vjerovatno, oni koji su pametniji učestvuju u složenijim inovacijama.

- Da li sistem interne obuke razvija intelektualnu komponentu?

Naravno, kao i svaki trening. Obrazovni sistem utiče na intelektualne sposobnosti ili sklonosti osobe. Kažemo da je interni resurs za obuku pravi resurs za kompaniju, on utiče na očuvanje i razvoj kreativnog potencijala u kompaniji.

- Da li je ljudsko učešće u tako inovativnom procesu kao što je stvaranje nečeg novog kreativnosti?

Umjesto toga, govorimo o poboljšanju postojećeg procesa. Ako osoba dobro poznaje proces, razumije gdje se može poboljšati.

- Da li bi ljudi trebali biti spremni na promjene?

Naravno, takva želja mora postojati. Osoba treba da brine o tome šta radi organizacija u kojoj radi. To smo uključili u vrijednost “Integritet” – kako se osoba odnosi prema obavljanju svog posla, prema onome što se dešava oko njega. I u tome pokazuje ili ne pokazuje svoju savjesnost.

- Postoje li načini da se kultiviše savjesnost?

Prije svega, to je okruženje kao dodatak onome što su roditelji radili. Ovo okruženje postoji i izvan i unutar organizacije. Naravno, organizacija igra najvažniju ulogu u ovom slučaju, jer ovdje provodimo najviše vremena na poslu.

- Ali okruženje izvan kapija preduzeća ne stimuliše ljude da budu kreativni.

Ovo nije istina. Ljudi vide mnoge promjene koje se oko njih dešavaju svakodnevno ogromnom brzinom. Druga je stvar da li imaju želju ili vrijeme da učestvuju u tim promjenama ili ne. Voleo bih da čujem o još promenama, ali nemam vremena za to. U suštini, saznam šta se promenilo u mehanici tek kada sam na odmoru i čitam časopis Popular Mechanics.

- Ko je interni trener?

To su zreli ljudi koji su osjetili potrebu da svoje znanje prenesu na mlade. Niko drugi ne može biti vaš ishitreni unutrašnji trener. Trebalo bi da uživa u tome – od činjenice da dijeli znanje, i od činjenice da vidi pozitivne promjene koje se dešavaju kod polaznika. Ovo je najstimulativnije. Ako ove dvije stvari nedostaju, on će nakon nekog vremena ispasti iz utrke. A iz našeg iskustva možemo reći da već imamo cijeli tim trenera, on je stabilan i ne opada. Postoje brojke o tome koliko sati godišnje ljudi provedu na obuci. Mora se uzeti u obzir da to nisu izuzeti treneri, to su ljudi koji rade svoj posao i školuju ljude. Ovim smo se aktivno počeli baviti tek 2008. godine. Sada osjećamo koliko je to važno i iskreno nam je drago što se razvija. Mi ćemo to nastaviti.

- Kako birate trenere?

Samo. Dođe čovek i kaže: „Želim da budem trener“. Tada počinje rad s njim. Provjeravaju koliko može biti trener. Niko nije imenovan, osoba sama preuzima inicijativu, samo po svojoj volji. I mi mu moramo pomoći da se razvije i postane trener.

- Da li su trenerima potrebne pedagoške sposobnosti?

Mislim da jeste. Ali čini mi se da kada osoba ima želju i potencijal da razvija ove nastavne sposobnosti, problem ne nastaje. Imamo program obuke za interne trenere. Veoma važan alat su konferencije internih trenera. Ovo nisu samo druženja. Ovdje se raspravlja o važnim pitanjima vezanim za neposredan rad trenera, razgovara se o tome šta treba poboljšati, razmatraju se nove tehnike. Obuka trenera je važna stvar koju radimo. Želimo da se nivo trenera stalno poboljšava.

- Da li trener treba da ima prirodnu sklonost da radi sa mladima?

Moramo raditi ne samo sa mladima, već i sa svima koji žele da se obogate novim znanjima. Ne obučavamo samo mlade ljude, već i sve kojima je to potrebno. Trener mora imati skup specifičnih znanja, mora imati praktično iskustvo u Kompaniji i jasno razumjeti poslovne procese. Kada kažemo „poslovna osoba“, to znači da razumije izazove s kojima se biznis suočava. Mislim da je to jedna od glavnih karakteristika.

- Treba li mu mudrost?

Malo je mudrih ljudi. Mudrost je poželjna. Kako kažu, pametan zna kako se izvući iz situacije, mudar zna kako da izbjegne ulazak u nju.

Izgledi su globalni. Svako može biti interni trener jer svako može biti jedinstven ili na neki način najnapredniji. Kada se opći nivo profesionalizma poveća, ostaće konkretnija pitanja i bit će finija raspodjela između trenera prema njihovim kompetencijama. Želim da atmosfera u ovom trenutku bude dobra, da se svi zaista osećaju kao jedan tim, da se osete lakat druga, da ne bude na formalnom nivou. Tada će cijela naša organizacija biti još jača.

- Da li smo na putu da postanemo najbolja kompanija u industriji?

I ne samo u industriji. Došli smo na međunarodni nivo i takmičimo se sa najvećim međunarodnim kompanijama koje imaju više iskustva i bolje mogućnosti. Stoga, prisustvo alata koji nam omogućava da stalno unapređujemo nivo profesionalizma u Kompaniji može se shvatiti kao naša dodatna konkurentska prednost.

DODATNE INFORMACIJE - Sistem obuke

Konferencije internih trenera:

• Od pokretanja internog koučinga kao elementa sistema obuke i razvoja, Kompanija je održala tri korporativne konferencije internih trenera.
• 2009 “Implementacija i razvoj internog sistema obuke i prenosa znanja.” Teme:
  • razvoj internog sistema obuke: inicijative i projekti;
  • coaching kaleidoskop - savladavanje nastave ili proširenje profesionalnih horizonata.
  • 2010. “Razvoj zajednice internih stručnih trenera u kompaniji.” Teme:
    • od mogućnosti portala znanja do sistema upravljanja znanjem;
    • uloga stručnih trenera u projektu uvođenja vrednosti Kompanije;
    • trenerski kaleidoskop - trener kao majstor u prenošenju znanja i vještina.
    • 2011 “Prioriteti internog usavršavanja u skladu sa strategijom razvoja disciplina i poslovnim ciljevima.” Teme:
      • voditelji disciplina, interni treneri, treneri menadžeri - koordinacija uloga, interakcija u procesu interne obuke.
      • Koraci u budućnost – kako zaraditi novac od šeme interakcije;
      • koučing kaleidoskop - facilitativne prakse, Pin-Point - tehnologija grupne diskusije.
      • 2012 (plan) „Od obima do kvaliteta. Fokusirajte se na potrebe disciplina za internom obukom i ulogu vođa disciplina kao kupaca.” Teme:
        • Nadzor obuka i trenera od strane voditelja disciplina je garancija kvaliteta i korak ka sistematizaciji obuke u disciplini”;
        • integracija ličnih napora internih trenera i disciplinskih resursa za razvoj organizacionog potencijala kompanije”;
        • prelazak sa interne obuke na kurs na daljinu i stručni sastanak sa trenerom”;
        • koučing kaleidoskop – fokus grupe kao alat za aktualizaciju potreba za obukom.”

Obuka internih trenera:

• Interni trener je stručnjak u svom profesionalnom polju. Rukovodstvo Kompanije takve zaposlene smatra budućim liderima.
• Interni trener ne samo da mora biti stručnjak, već mora imati i vještine da prenese svoja znanja, razvije programe i analizira potrebe za obukom.
• Godine 2012 45 internih trenera u tehničkim disciplinama BN istraživanja i proizvodnje je već završilo modul obuke za razvoj vještina u razvoju interne obuke.

Motivacija internih trenera:

• Godišnje takmičenje za zvanje „najbolji interni trener kompanije“. Ova titula se dodjeljuje za izuzetan učinak u oblasti transfera znanja.
• U 2012. godini rezultati će se sumirati u četiri kategorije:
  • najbolji interni trener BN “Istraživanje i proizvodnja”;
  • najbolji interni trener BN “Prerada i trgovina”;
  • najbolji interni trener Dobrotvorne fondacije "Finansije";
  • najbolji interni trener funkcionalnih jedinica Kompanije.”

Oblast obuke i razvoja ljudskih resursa se konstantno razvija, jer je jedini pouzdan izvor konkurentske prednosti za modernu organizaciju stručno osposobljeni kadrovi, međutim, pitanja profesionalne uloge trenera, usluga obuke koje pružaju i mjesta poslovnih trenera u organizaciji ostaju relevantni i otvoreni, tako da ne postoji zajedničko shvatanje profesije poslovnog trenera. Iskusni poslovni trener Nikolaj Smirnov „TA Master Class“ (Sankt Peterburg) pomogao nam je da razumemo ova složena pitanja.

Specijalnost "poslovni trener", kao što znate, nije uključena u obrazovne državne standarde, međutim, to ne ometa omogućava profesionalcima da žive i rade.

Ko je poslovni trener? šta on radi?

Kao poslovni trener, moram sam da razvijem razumevanje rada u direktnoj komunikaciji sa menadžmentom kompanije u kojoj radim. Poslovni trener u većini slučajeva ne samo da organizira i provodi korporativnu obuku, već i aktivno učestvuje u formiranju korporativnih standarda i implementaciji poslovnih procesa. Savremeno poslovanje podrazumeva uvođenje najnovijih tehnologija za obuku i razvoj kadrova, poslovni trener treba da postane pokretač ovakvih promena.

Kada imamo problem, obično pribjegavamo uslugama specijaliste. Ako boli zub, idemo kod zubara, ako nam treba frizuru, idemo kod frizera.

Šta može motivisati i navesti menadžera da se obrati poslovnom treneru?

Zaista, mnogi vlasnici kompanija ne razumiju u potpunosti problematično područje rada poslovnog trenera. Činjenica je da je obuka proces koji je teško odvojiti od uticaja drugih faktora koji oblikuju rezultat rada kompanije. Najčešće, direktori koji su prošli višestruku obuku ne mogu da shvate zašto je u Kompaniji potreban poslovni trener. Odgovor na ovo pitanje nije trivijalan. Sa moje tačke gledišta, korporativni poslovni trener je neophodan ako postoji velika potreba za sistematskom obukom kadrova, najčešće su to kompanije sa brojem zaposlenih preko 300 ljudi. Prema poslovnoj statistici u Sjedinjenim Državama, u prosjeku ima 216 zaposlenih po poslovnom treneru. Ovaj broj učenika mu obezbjeđuje potrebno opterećenje.

Naravno, riječ je o zaposlenima kojima je potrebna poslovna obuka. U manjim organizacijama ima smisla unajmiti pružaoca usluga obuke ili pozvati slobodnjake da rade na jednokratnim projektima obuke. Međutim, ako trener, pored programa obuke, bude uključen u individualni rad sa osobljem, na primjer, kao trener, broj obuhvaćenog osoblja bit će značajno smanjen.

Analizirajući uspješne priče poznatih poslovnih trenera, možemo izdvojiti nekoliko najupečatljivijih opisnih karakteristika među njima, poput trenera-showmena. Znaju dobro raditi sa polaznicima obuke u učionici, imaju svoje „trikove“ i daju rezultate na emotivnom nivou koji nisu vezani za rješavanje složenih poslovnih problema.

Smatrate li da takvi treneri mogu biti dobar poticaj za promjene unutar organizacije koje će doprinijeti njenom efikasnijem funkcionisanju?

Mora se reći da je pojava poslovnog trenera u kompaniji već poticaj za promjenu i poboljšanje efikasnosti. Istovremeno, coach-showman je imidž pozvanog poslovnog trenera. Činjenica je da emocionalno pumpanje može povećati interes za program treninga i ojačati proces pamćenja, ali neće riješiti poslovne probleme. Naravno, profesionalac može i treba da održava dobro raspoloženje publike, ali to nije na prvom mjestu. Interni poslovni trener stvara imidž same kompanije koju predstavlja osoblju. Što je ozbiljniji pristup kompanije, to je ozbiljnija obuka. Što je opuštenija atmosfera u organizaciji, trening je zabavniji. Dakle, nivo emocionalne uključenosti mora ispuniti očekivanja kompanije.

S obzirom na uslove kompanije, trener mora imati svoje “trikove”. Individualni pristup svakom treneru u radu osigurava njegov opstanak na ovom tržištu kako bi se razlikovao od ostalih kolega.

Osim toga, postoje treneri i teoretičari koji zastupaju stav da za rješavanje poslovnih problema organizacije nije potrebno razumjeti poslovanje niti biti stručnjak u predmetnoj oblasti. Po njihovom mišljenju, da biste druge naučili osnovama menadžmenta, nije potrebno da sami imate praktično iskustvo kao menadžer.

Šta mislite o ovome?

Menadžeri trenere nazivaju „teoretičarima“ koji su ograničeni na modele i teoriju podučavanja. “Praktičari” su treneri sa velikim iskustvom u svojoj oblasti. ko je bolji? To je prastara debata o tome šta je prvo - jaje ili kokoška. Efikasan rad je primjena teorije u praksi. Ne možete biti isključivo praktičar ili isključivo teoretičar, sve se mora pomiješati. I mora se reći da efikasni treneri dolaze i od „teoretičara“ i „praktičara“, sa više „teoretičara“. Vještina podučavanja je sposobnost sistematizacije znanja, a većina praktičara jednostavno ne može predavati zbog nedostatka strpljenja, sistemskog razmišljanja ili teorije. Po mom mišljenju, u poslovnom treneru morate tražiti „sistemskog stručnjaka“. Odnosno, specijalista sposoban da sažima znanje i praksu u jednu cjelinu.

Ipak, "Kojeg trenera, za koje zadatke i kako odabrati?" u našem vremenu ostaje nejasno da savremeni menadžeri nemaju jedinstvenu listu kriterijuma za izbor poslovnog trenera.

Iz vaše tačke gledišta, kakav je on idealan poslovni trener?

Eksterni poslovni trener je

Poslovni trener u organizaciji je prevodilac ideja i „vizije“ menadžmenta kompanije i katalizator promena. Kompanija se mora stalno mijenjati, a poslovni trener daje smjernice za razvoj osoblja. Ako govorimo o stručnim kompetencijama, lista će biti velika. Da biste kompetentno odabrali poslovnog trenera za svoje zadatke, morate odrediti što trener treba učiniti, uporediti njegovo iskustvo u ovoj oblasti i provesti demo trening na ovu temu. Važno je shvatiti da ako nemate Trening centar, onda morate unajmiti poslovnog trenera sa iskustvom u velikoj kompaniji i po mogućnosti sa stranim kapitalom. Dok slušate demo trening, posebnu pažnju obratite na sposobnost objašnjavanja poslovnih modela jednostavnim jezikom.

Jedna od uloga poslovnog trenera u organizaciji, po analogiji sa kompjuterskim programima, odgovara ulozi antivirusnih programa. Osim toga, uspješan coach je strateg, stručnjak u svojoj oblasti specijalizacije, ponekad i poslovni partner, projektni menadžer, lider i fasilitator promjena.

-Ima mnogo, ali nije jasno na kojim pozicijama su interni poslovni treneri u organizaciji? I šta su oni funkcionalne odgovornosti?

Poslovni trener u kompaniji najčešće je specijaliziran za obuku i razvoj, a rijetko djeluje kao projekt menadžer za formiranje poslovnih procesa ili procedura. U svakom slučaju, poslovni trener je lider u kompaniji i fasilitator promjena. Funkcionalno, poslovni trener mora razviti i implementirati program obuke i razvoja u kompaniji, ocijeniti efektivnost i izvodljivost programa. Uskladite programe s poslom u kojem radi. Učestvujte u optimizaciji procesa interakcije odeljenja. Ubrzajte i pojednostavite poslovne procese. Jednom riječju, poslovni trener povećava efikasnost zaposlenih u svojoj kompaniji.

Zasebno, vrijedno je napomenuti funkciju poslovnog trenera kao dijagnostičara ili procjenitelja. Nesumnjivo je da je uključenost trenera u procese ocjenjivanja neophodna, ali što je trener više uronjen u sertifikaciju, to je manje sposoban da izvrši promjene u kompaniji. To su suprotni procesi.

Čuo sam da se u kompanijama uvodi koncept „Key Performance Indicators (skraćeno KPI`s)“ kao standard radnih odnosa, kada se može govoriti o nekakvom povećanju učinka osoblja.

Jeste li sreli šefove organizacija koji koriste ove koncepte? Kada poslovni trener završi svoj posao, šta on pruža menadžeru? Kako trener dokazuje efektivnost rezultata treninga “na kraju”?

Većina stranih kompanija koristi ključne indikatore učinka kao najbolji način za procjenu doprinosa zaposlenika ukupnom rezultatu. Mnoge kompanije u Sankt Peterburgu aktivno uvode tehnologiju za procjenu i motivaciju osoblja na osnovuKPI. Klasična tehnologija za procjenu efikasnosti treninga je Kilpatrick-Phillipsov model, ali isključivo on procjenjuje efikasnost treninga. Ako govorimo o procjeni doprinosa poslovnog trenera ukupnom rezultatu, onda je prikladno dodijeliti poslovnog treneraKPI, na koju je orijentisan. Na primjer: nabavna aktivnost, broj novih kupaca, broj povrata itd. U ovom slučaju se formiraju planirani indikatori za srednji rok (šest mjeseci, godina) i trener kreira programe obuke na osnovu ovih indikatora. Ova praksa podrazumijeva visoko aktivnog poslovnog trenera i jaku lidersku poziciju u kompaniji.

Najčešće je u prvoj fazi uvođenja ove pozicije dovoljno procijeniti reakciju na obuku, testirati znanje na osnovu materijala za obuku i povećatiKPIpolaznika obuke u kratkom roku (do 3 mjeseca).

Postoji mišljenje da poslovni trener sa punim radnim vremenom ne može, po definiciji, da reši neke važne probleme organizacije, jer se on „okreće“ unutar ovog sistema, autsajder može da ga razume i proceni njegove kvalitete, a za to vam je potreban nezavisni eksterni trener, freelancer, koji ne zavisi od internih spletki, frakcija, podvodnih struja itd. On je slobodan da izrazi svoje gledište, za razliku od zaposlenika koji cijeni svoje mjesto ili je općenito zabrinut za svoju ličnu stabilnost.

Kakav je vaš stav po ovom pitanju?

Poslovni trener je lider u kompaniji i ako zauzme zavisnu poziciju, pretvara se u menadžera obuke. Budući da je unutar kompanije, može i treba da rešava važne probleme. Uključivanje eksternih trenera je važan alat za obuku zaposlenih u kompaniji sa kojima poslovni trener komunicira kao partner ili podređeni. Bolje je implementirati sistemska pitanja kroz korporativne poslovne trenere.

Mnogo je problema u radu trenera, na primjer, učesnici koji dođu na trening ne žele uvijek tamo. Ne žele uvek da nauče nešto novo. Takođe se može ispostaviti da polovina grupe već zna šta im kažete, i štaviše, oni to aktivno primenjuju. Uostalom, učesnici u grupi ne doživljavaju uvijek ono što psiholozi nazivaju uvidom tokom procesa obuke?

Kako ste se nosili sa takvim situacijama? A koji savjet dajete trenerima početnicima koji će morati “preuzeti udarac” i istovremeno krenuti u pravom smjeru?

Nije uvijek moguće optimalno riješiti problem na organizacijskom nivou, ali treba ići u tom pravcu. Prije svega, formirajte studijske grupe na osnovu iskustva, godina, položaja, pa čak i spola. Važno je dijagnosticirati potrebu za obukom prije treninga, ako to nije moguće unaprijed, onda prije početka obuke. Ako još uvijek postoji „stručnjak“ u grupi, treba ga prepoznati i podržati.

Najproblematičnije mjesto u radu poslovnog trenera u fazi ulaska u kompaniju je nedolazak na obuku. Ovo je uglavnom zbog negativnih iskustava učesnika sa prošlih obuka. Moraćemo da preduzmemo hitne metode da kaznimo za nepojavljivanje u oštroj formi (novčane kazne, opomene, izostanak). Poslovni trener mora odmah pokazati svoj beskompromisan stav prema izostancima. U idealnom slučaju, za kompaniju je napisan nalog „O obaveznom pohađanju interne obuke“.

Postoje kompanije koje ne pozdravljaju teške metode, tada će novi poslovni trener morati godinama stvarati pozitivnu sliku učenja kroz širenje preporuka među zaposlenima Kompanije.

Pripremljeno za časopis “Korporativni univerziteti”