Ivanovskaya L.A. Analiza implementacije funkcije motivacije u ruskim bankama. Svaka bankarska institucija ima svoj specifičan sistem motivatora. Moralni faktori predstavljaju skup mjera čija je svrha osiguranje rodnosti

20.09.2019

Pročitajte također

Zavjera protiv nevolja na poslu, od zavidnih ljudi i neprijatelja

Kako prizvati Sotonu kod kuće: rituali i rituali

Molitva oproštenja za grijehe naših predaka

Snažna molitva za malodušnost i očaj

Kako pozvati demona: upute, čarolija

Uvod

1.1. Osposobljenost bankarskog osoblja, usavršavanje zaposlenih.

1.2. Procjena kvalifikacija osoblja. Certifikat.

2.1. Podsticaji za osoblje banke. Suština, vrste i oblici stimulacije.

2.2. Motivacija osoblja banke. Vrste, vrste, struktura.

2.3. Osnovni pristupi procjeni upravljanja motivacijom.

3.1. Strateško planiranje u banci.

3.2. Izgradnja efikasnog sistema podsticaja u banci.

3.3. Novi pristupi motivaciji.

Zaključak

Spisak korišćene literature

Uvod

Menadžment personala je prepoznat kao jedna od najvažnijih oblasti života preduzeća, sposobna da značajno poveća njegovu efikasnost, a sam koncept „upravljanja kadrovima“ razmatra se u prilično širokom rasponu: od ekonomsko-statističkih do filozofsko-psiholoških.

Sistem upravljanja kadrovima obezbeđuje kontinuirano unapređenje metoda rada sa kadrovima i korišćenje dostignuća domaće i strane nauke i najboljeg proizvodnog iskustva.

Suština upravljanja kadrovima, uključujući zaposlene, poslodavce i druge vlasnike preduzeća, jeste uspostavljanje organizacionih, ekonomskih, socio-psiholoških i pravnih odnosa između subjekta i objekta upravljanja. Ovi odnosi se zasnivaju na principima, metodama i oblicima uticaja na interese, ponašanje i aktivnosti zaposlenih u cilju što većeg korišćenja.

Menadžment osoblja zauzima vodeće mjesto u sistemu upravljanja preduzećem. Metodološki, ova oblast upravljanja ima specifičnost konceptualni aparat, ima karakteristične karakteristike i pokazatelje učinka, posebne postupke i metode - certificiranje, eksperiment i drugo; metode proučavanja i smjernice za analizu sadržaja rada različitih kategorija osoblja.

Part I

Glavni parametar koji određuje vrijednost radnih resursa je kvalifikacija osoblja. Nesklad između stvarnog i traženog nivoa kvalifikacija je u osnovi nezadovoljstva njegovim radom, nagradom i određuje prirodu njegovog ponašanja. Usavršavanjem svojih kvalifikacija i sticanjem novih znanja i vještina zaposlenik dobija dodatne mogućnosti za profesionalni razvoj.

1.1. Osposobljenost bankarskog osoblja, usavršavanje zaposlenih.

Najvažniji faktor efikasnog poslovanja preduzeća je pravovremena i kvalitetna obuka, prekvalifikacija i usavršavanje kadrova, što doprinosi širokom spektru njihovih teorijskih znanja, praktičnih veština i sposobnosti. Postoji direktna veza između kvalifikacija zaposlenog i efikasnosti njegovog rada, tj. Povećanje kvalifikacija za jednu kategoriju dovodi, prema domaćim ekonomistima, do povećanja produktivnosti rada od 0,034%. Istovremeno, potrebno je koristiti kadrove u skladu sa njihovim zanimanjem i kvalifikacijama, upravljati karijernim vođenjem i stvarati povoljnu socio-psihološku klimu u timu, koja odražava prirodu i nivo odnosa među zaposlenima.

Efikasnost rada se povećava ako je radnicima sa višom stručnom spremom potrebno 2-2,5 puta manje vremena da savladaju nove vrste poslova u kontekstu uvođenja nove opreme i tehnologije. Glavna stvar, naravno, nije samo brža adaptacija ovih radnika na novu tehnologiju, već činjenica da zbog njihove visoke obrazovne i stručno osposobljavanje dobiju priliku da tehnološki „vide“ mnogo više od svojih neposrednih odgovornosti u procesu proizvodnje. Upravo to su, kako se pokazalo tokom razgovora, radnici, po mnogo čemu

predviđa njihov veći stepen zadovoljstva radom.

Proučavanjem zadovoljstva radnika i mogućim načinima povećanja stabilizacije radne snage identificiraju se prioritetna područja ovog rada. Na prvom mjestu je sadržaj rada i visina njegove naknade. Društvena klima u timu je od velikog značaja, čiju važnost je istakla oko polovine anketiranih radnika u preduzećima.

Uticaj različitih vrsta i oblika osposobljavanja i usavršavanja radnika na rezultate privredne aktivnosti preduzeća određen je nizom indikatora koji se mogu kombinovati u dve grupe: ekonomski i socijalni.

U broju ekonomski pokazatelji uključuje: povećanu produktivnost rada,

kvalitet proizvoda, ušteda materijalnih resursa itd. Društveni indikatori odražavaju nivo zadovoljstva radom, njegovim sadržajem i uslovima, oblicima i sistemima plaćanja.

Obuka kadrova se vrši na osnovu proračuna potreba za kadrovima određene struke i kvalifikacija. Osposobljavanje kadrova predstavlja proces sticanja teorijskih znanja, praktičnih vještina i sposobnosti u okviru zahtjeva kvalifikacionih karakteristika početnog nivoa kvalifikacije.

Prekvalifikacija znači obuku kvalifikovanih radnika da promijene svoj profesionalni profil kako bi postigli usklađenost

kvalifikacije osoblja i proizvodni zahtjevi.

Problem prekvalifikacije i usavršavanja kadrova dolazi do izražaja zbog stalnog zastarevanja opšteg korpusa znanja i deprecijacije dosadašnjih stručnih znanja, što je uzrokovano naučno-tehničkim napretkom, kao i prirodnim gubitkom znanja. Na osnovu toga, usavršavanje se može definisati kao proces usavršavanja teorijskih znanja i praktičnih veština u cilju unapređenja profesionalnih veština radnika, ovladavanja naprednom opremom, tehnologijom, organizacijom rada, proizvodnjom i upravljanjem.

Napredna obuka se sastoji od produbljivanja stručnih znanja, vještina i sposobnosti stečenih tokom procesa obuke.

Sistem upravljanja profesionalnim razvojem zasniva se na sljedećim principima: planirano, sistematično i kontinuirano proširenje znanja;

učestalost i obaveznost obuke; diferencijacija nastavnih planova i programa po kategorijama radnika; osiguranje obrazovnog procesa.

Osnovni zahtjevi za osiguranje djelotvornosti savladavanja programa obuke svode se na sljedeće:

Za učenje je potrebna motivacija. Ljudi moraju razumjeti ciljeve učenja; za zaposlene menadžere, preduzeća moraju stvoriti uslove pogodne za učenje;

Ako su vještine stečene tokom procesa obuke složene, onda se ovaj proces mora podijeliti u uzastopne faze.

Metode za procjenu učinka osoblja.

Ocjenjivanje učinka ima sljedeća tri glavna cilja:

administrativni, informativni i motivacioni.

Administrativne svrhe uključuju: unapređenje, premeštanje sa jednog posla na drugo, degradaciju, prestanak rada ugovor o radu.

1) Promocija ima dvije svrhe: omogućava kompaniji

popuniti postojeća slobodna radna mjesta; omogućava zaposlenima da zadovolje svoju želju za

uspjeh, samoizražavanje, priznanje.

2) Degradiranje zaposlenih nastaje prilikom evaluacije indikatora

rada ne ispunjava uslove i iscrpljene su mogućnosti za postizanje navedenih pokazatelja.

3) Prelazak sa jednog posla na drugi se dešava kada preduzeće želi da efikasnije koristi zaposlene na drugim pozicijama ili da proširi njihovo iskustvo. Ponekad se transfer koristi kada zaposleni radi nezadovoljavajuće, ali zbog njegovog iskustva i zasluga, organizacija smatra da je neetično i nehumano otpustiti ga s posla.

4) Otkaz ugovora o radu (otpuštanje) nastaje u slučajevima kada je zaposlenik bio obaviješten o ocjeni svog rada i dao mu se mogućnost da ga poboljša, a ne želi ili ne može raditi po standardima organizacije.

Evaluacija rezultata rada neophodna je i kako bi se zaposleni informisali o relativnom nivou njihovog rada, pokazali njihove snage i slabe strane, dati smjer ka poboljšanju.

Evaluacija posla je također važna imovina motivacija zaposlenih.

Saopštavanjem rezultata evaluacije posla kompanija ima priliku da pravilno

nagraditi zaposlene platom, napredovanjem, zahvalnošću i

druge oblike naknade. Dodatno, treba napomenuti da je sistematsko pozitivno jačanje ponašanja povezano sa većim budućim performansama.

Evaluacija poslova je proces rangiranja poslova prema njihovoj relativnoj vrijednosti kako bi se radniku pošteno nadoknadilo. Kako je pošteno

rad zaposlenog će biti cijenjen, pa će biti zadovoljan onim što dobije

naknade, pa će zavisiti i njegovo proizvodno ponašanje u budućnosti.

Za evaluaciju rada trenutno se koriste sljedeće metode:

Rangiranje posla je najjednostavniji oblik evaluacije učinka. Svaki posao u ovom slučaju se procjenjuje prema njegovoj relativnoj važnosti za kompaniju. Objekat

procjene su neophodne dužnosti, odgovornost, kvalifikacije. Radi

grupisane po relativnoj složenosti i vrijednosti. Po stepenu

rangiranjem se utvrđuje potreba preduzeća za izvođenje određenih radova.

Ova metoda je postala široko rasprostranjena zbog svoje jednostavnosti.

Klasifikacija posla - ova metoda je slična prethodnoj i razlikuje se

samo redosledom implementacije. Prema ovoj metodi, na poč

utvrđuje se visina plate, zatim se detaljno ispituje sam rad. IN

pod tržišnim uslovima manje je prihvatljiv, ali je bio široko rasprostranjen u okruženju ACN-a. Uspostavljeni su odgovarajući standardi za svaki posao

proizvodnje, sačinjene su jedinstvene cijene za njihovo plaćanje

1.2. Procjena kvalifikacija osoblja. Certifikat.

Certifikacija je jedan od najefikasnijih i najefikasnijih sistema za procjenu osoblja organizacije. Ovo je društveni mehanizam i kadrovska tehnologija koja omogućava utvrđivanje kvalifikacija i nivoa znanja zaposlenog; procjenu njegovih sposobnosti, poslovnih i moralnih kvaliteta. Certifikacija je neki završeni, formalizirani, zabilježeni rezultat procjene zaposlenika. Iz definicije sertifikacije proizilazi da je vrlo specifična funkcija ovog postupka utvrđivanje činjenice o podobnosti osobe za određenu društvenu ulogu.

Sistem radna motivacija osoblje komercijalna banka

Proučavanje inostranog i domaćeg iskustva banaka ukazuje na postojanje značajnih problema u postizanju efektivne radne motivacije osoblja.

Sve aktivnosti savremenog čovjeka određene su njegovim stvarno postojećim potrebama. Motivisanom aktivnošću smatra se slobodna aktivnost osobe, određena unutrašnjim potrebama, usmjerena na postizanje svojih ciljeva i ostvarivanje svojih interesa.

Treba napomenuti da struktura motiva rada uključuje: potrebe koje zaposleni želi da zadovolji; vrijednosti koje mogu zadovoljiti ovu potrebu; radna aktivnost neophodna za ostvarivanje beneficija; troškovi materijalne i moralne prirode u vezi sa radnim aktivnostima.

Harmonija motiva za „sebe“ i za „druge“ nastaje kroz mehanizam konkurencije.

Potrebno je razlikovati pojmove kao što su motivacija i stimulacija rada.

Radna motivacija je proces svjesnog odabira osobe za jedno ili drugo radno ponašanje ili aktivnost, određen kompleksom vanjskih i unutrašnjih faktora.

Stimulacija rada je proces eksternog ciljanog uticaja na društveni sistem (tim, osobu)

U većini modernih banaka u procesu odabira motivacijske strategije koriste se sljedeći pristupi:

– podsticaji i kazne, prema kojima ljudi rade za određenu nagradu;
– motivacija kroz sam rad – pružanje osobi posla koji mu donosi zadovoljstvo;
– sistemska komunikacija sa rukovodiocem – zajedničko određivanje ciljeva i zadataka rada, obezbeđivanje direktnih i povratnih veza između rukovodioca i podređenog.

Sistem stimulacije osoblja u bankama formira se pod uticajem eksternih i internih faktora.

Eksterni faktori za ohrabrivanje zaposlenih uključuju:

A) faktori koji stvaraju priliku da se u potpunosti ostvari potencijal zaposlenika:

– Maksimalno delegiranje službenih ovlašćenja i poverenje u zaposlenog;

– sposobnost izražavanja i odbrane sopstvenog mišljenja;

– Podrška entuzijasta;

– Tolerantan odnos i tolerancija prema zaposlenima koji su slučajno pogrešili

b) stimulativni faktori:

– Formiranje osjećaja pobjednika kod zaposlenih u banci;

– Kolektivni princip organizovanja rada bankarskog osoblja;

– Međusobna kontrola zaposlenih u banci zainteresovanih za rezultate zajedničkog rada.

Interni sistem stimulacije osoblja u banci uključuje tzv. metode samomotivacije i to: ubeđivanje, sugestiju, odobravanje i sl. Osnovna prepreka efektivnoj motivaciji osoblja banke je to što je strateški program rada sa kadrovima formiran bez dovoljne analize odnosa eksternih faktora motivacionog mehanizma i faktora unutrašnjeg slobodnog izbora radnog ponašanja bankarskog službenika, u zavisnosti od vrednosnih orijentacija osobe i njenih interesa.

Izbor motivacione strategije za modernu banku zasniva se na analizi realnog stanja i željenog stila interakcije između menadžera i podređenih.

U ovom slučaju, upravljanje motivacijom se provodi pomoću sljedećih metoda:

– korišćenje novca kao sredstva za nagradu i podsticaj;
– izricanje kazni; razvijanje osjećaja uključenosti u zajednički cilj;
– motivacija kroz sam rad;
– nagrada i priznanje za postignuća;
– učešće u upravljanju;
– podsticanje i nagrađivanje grupnog rada;
– razvoj zaposlenih itd.

Gore navedene metode motivacije dijele se na ekonomske i neekonomske. Ekonomski se zasnivaju na činjenici da kao rezultat njihovog korišćenja zaposleni dobijaju određene beneficije, direktne i indirektne, koje poboljšavaju njihovu finansijsku situaciju. Neekonomske metode motivacije uključuju specifične organizacione i moralne metode motivacije, isprepletene sa specifičnim ekonomskim metodama motivacije.

Mehanizam za regulisanje radne motivacije mora se efikasno kombinovati strateški interesi banka sa interesima osoblja, stil upravljanja bankom sa sistemom efektivne motivacije rada.

U zavisnosti od nivoa sagledavanja kadrovskih potreba u bankama, postoje četiri „krajnje“ opcije za stil upravljanja bankom:

– „slab menadžment” – nizak nivo uvažavanja interesa i banke i ljudi koji u njoj rade;
– „Subordinacija vlasti“ – nivo uvažavanja interesa banke je visok, a interesi zaposlenih niski;
– „Kuća za odmor” – nivo uvažavanja interesa banke je nizak, a interesi zaposlenih visoki;
– “Kolegijalni menadžment” – stepen uvažavanja interesa i banke i ljudi koji u njoj rade je visok.

Razvoj motivacione strategije banke tradicionalno sprovode posebni odjeli (sektori) za rad sa kadrovima.

Svaka bankarska institucija ima svoj specifičan sistem motivatora.

Glavni (tradicionalni) pokazatelji radne motivacije u bankama su: uslovi rada, sadržaj rada, plate, bonusi, dodaci na posao, naknade za preopterećenja, davanje kredita zaposlenima po povlašćenim uslovima, delimično plaćanje troškova za poboljšanje zdravlja i lečenje osoblja. , produktivnost rada zaposlenih u banci.

Savremene domaće banke uveliko koriste i netradicionalne regulatore radne motivacije, tzv. „socijalni paket“: kvartalne bonuse za kvalitetno ispunjavanje profesionalnih obaveza; individualni dodaci; plaćanje ručkova; besplatno korištenje automobila; Pružanje putnih isprava; materijalnu pomoć; besplatno korišćenje mobilnih telefona i sl.

Osnova za motivaciju radne aktivnosti osoblja u bankama je stimulacija rada, izgrađena na sljedećim osnovnim principima: složenost – jedinstvo moralnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih poticaja, koji zavise od kombinacije postojećih pristupa upravljanju kadrovima, iskustva i tradicije banke; diferencijacija – individualni pristup stimulisanju različitih grupa zaposlenih; fleksibilnost i efikasnost - stalna revizija podsticaja u zavisnosti od promena koje se dešavaju u društvu i timu.

U savremenim bankama procesi stimulacije i motivacije mogu se ili poklapati ili imati suprotan smjer. Najbolja opcija je da ih uskladite.

Praćenje motivacije

Većina savremenih banaka sistematski provodi motivacioni monitoring u cilju procjene motivacionog potencijala zaposlenih. Motivacioni monitoring je sistem stalnog praćenja i kontrole stanja motivacije za radnu aktivnost u cilju njegove brze dijagnoze i procene u dinamici, donošenja kvalifikovanih upravljačkih odluka u interesu povećanja efikasnosti proizvodnje.

Generalno, sistem zahtjeva koji čine efikasan mehanizam za motivaciju rada moderne banke uključuje:

– objektivnost procjene osoblja, tj. poređenje radnog doprinosa svakog zaposlenika sa rezultatima banke u cjelini, što omogućava zaposlenicima banke da prate ovisnost „nagrađivanja“ od obima njihovog radnog napora i njihovog utjecaja na rezultate rada banke;
– kvalitativno i kvantitativno određivanje načina „nagrađivanja“ (odnosno spisak motivatora i jedinica njihovog kvantitativnog mjerenja) na koji službenik banke može računati pri postizanju konačnih rezultata rada;
– proširenje liste metoda „nagrađivanja“ obuhvatajući krug vitalnih potreba i interesa svih zaposlenih u banci;
– utvrđivanje stepena „naknade“ na koju službenik banke može da računa pri obavljanju dodatnih poslova vezanih za sticanje nove specijalnosti, ispoljavanje poslovne aktivnosti, uvođenje kreativnih ideja, usavršavanje i sl.;
– osiguranje kontinuiteta i postojanosti mehanizma motivacije rada.

Dakle, sistem radne motivacije osoblja je jedan od važnih preduslova za postizanje efektivnog poslovanja banke, prema kojem se realizuje ukupna strategija upravljanja bankarskim osobljem. Proces podsticanja radne aktivnosti u savremenim bankama sastoji se od eksternog i unutrašnjeg bloka, čiji efekat može biti pozitivan i negativan. Pravi izbor a kombinacija podsticaja može značajno poboljšati učinak kako cijele banke, tako i njenih pojedinačnih zaposlenika.

Mnoge kompanije su implementirale različite sisteme materijalne motivacije za zaposlene koji ostvaruju direktnu prodaju kupcima. Takve sisteme najaktivnije razvijaju i koriste maloprodajne kompanije za svoje prodajne savjetnike. U tom kontekstu, nedovoljno razvijeni programi motivacije za zaposlene u gotovinskom poslovanju u dodatnim poslovnicama banke izgledaju u najmanju ruku čudno.

Za kreditne menadžere, prodavce kreditne kartice motivacioni programi postoje, ali zaposleni koji donose nerizične provizijske prihode za banku, što je u sadašnjoj situaciji tako relevantno, ostaju uskraćeni. Istovremeno, oni su i prodavci bankarskih usluga, a od njihovog rada umnogome zavisi i visina dobiti koju prima banka. U posljednje vrijeme mnoge banke su bile prinuđene da zatvore svoje poslovnice zbog neisplativosti poslovanja, iako se pomnijim ispitivanjem ispostavlja da su takve finansijski rezultati uzrokovano nespremnošću zaposlenih da rade efikasno iu interesu klijenata.

Glavni faktor u prilog odluci o otvaranju dodatne kancelarije je prisustvo dovoljnog broja predstavnika grupe klijenata koji često vrše transfere. Štaviše, prisustvo filijale banke u blizini i red u blizini omogućava nam da sa još većim poverenjem tvrdimo da je otvaranje još jedne kancelarije u ovoj oblasti neophodno. Osnovni koncept određivanja cijena može se formulirati na sljedeći način: ne treba težiti da svoje usluge prodate jeftinije od svih konkurenata; Bolje je držati se prosječnog nivoa cijena, koji je bliži visokom nivou. I istovremeno prodavati visokokvalitetan proizvod, a da budemo još precizniji, kvalitetan bankarski proizvod. Fizička lica kupuju ne toliko sam bankarski proizvod, koliko uslugu koja ga prati. I, bez obzira šta pričaju, gotovo svi klijenti (a posebno klijenti sa visokim primanjima) su spremni da plate za uslugu. Zato je bolje prodavati skuplje, ali to kvalitetnije, pristojno i sa optimizmom.

Možda, sa stanovišta ponude komisionih proizvoda koji klijenta ne vežu za banku, kao što su transferi i plaćanja, banka je zapravo prodavac pozitivnog raspoloženja klijentima, a ne usluga transfera novca. “Neobavezujući” znači da klijent, nakon što je jednom pribjegao takvoj usluzi (slanjem transfera ili uplatom), ne postaje redovan klijent banke. Nakon što je dobio kredit, osoba će biti prinuđena da komunicira sa bankom sve dok se kredit ne otplati, a ako govorimo o hipotekarni kredit, onda se takav period računa u decenijama. Nakon otvaranja depozita, klijent također najvjerovatnije neće napustiti banku - dok ne istekne ugovor o depozitu, kako ne bi izgubio kamatu, čak i ako se njegov odnos sa ovom bankom pogorša. A da bi koristio komisione proizvode, samo treba otići u susjedstvo - a on je već klijent druge banke.

U tom smislu, od najveće važnosti je visok nivo usluge klijentima i želja kancelarijskog osoblja da efikasno prodaju bankarske usluge. A samo pozitivno nastrojeni zaposlenici mogu osigurati kvalitetnu prodaju, jer bez želje da budete prodavač, malo je vjerovatno da ćete se moći natjerati da to postanete. Stoga u prvi plan dolazi potraga za „pravim“ kadrovima, a drugi po važnosti (ali ne i po važnosti) je zadatak pravilne motivacije. Prodavci bankarskih usluga rade efikasno samo ako su i sami finansijski zainteresovani za rezultat. Stoga je sada važno da banke nađu ne radnike za gotovinske transakcije, već prodavce, jer gotovo svi mogu da broje novac, poštuju propise i sastavljaju gotovinske dokumente uz odgovarajuću obuku, a svaki stoti može pozitivno prodati. Razumijevajući to, uglavnom moramo zaposliti ljude koji nemaju iskustva u radu na blagajni banke, jer blagajnici imaju jasan stav da su dokumenti primarni, a da prodaja treba biti primarna. Vrijedi prepoznati da osoblje orijentirano na korisnike češće ima greške u radu i manjkavosti u odnosu na “tradicionalne” blagajnike-operatere, ali se s tim moramo pomiriti i stalno ih obučavati u zamršenosti rada na kasi.

Već smo rekli da prodajni blagajnici-operateri, da bi postali istinski orijentirani na kupca, moraju biti na odgovarajući način motivirani. Motivaciju je preporučljivo graditi na način da zaposleni bude zainteresovan za svakog klijenta. A gubitak klijenta za njega bi trebao biti jednak gubitku dijela njegovih ličnih prihoda. Ili, drugim riječima, za svaku rublju prihoda koju primi banka, zaposlenik mora dobiti svoj „dio“. Najjednostavniji sistem motivacije je formiranje mjesečnog bonus fonda u vidu određenog procenta poslovnog prihoda koji ostvaruje poslovnica banke. Štaviše, finansijski rezultat kancelarije i njena isplativost zaposlenima u liniji nisu očigledni. Stoga je pogrešno početi isplaćivati bonuse od prodaje, na primjer, tek nakon što ured dostigne rentabilnost.

Druga greška je kreiranje i pokušaji implementacije kompleksnih motivacionih programa, koji se nalaze u zapadnim udžbenicima menadžmenta. Teško razumljivi motivacioni programi za blagajnike-operatere su neprihvatljivi, jer im je često teško ili jednostavno ne žele da ih razumeju. U ovom slučaju se širi mišljenje da menadžment želi lukavo prevariti zaposlene obećavanjem i neisplatom bonusa. Ovo će postati posebno „očigledno“ zaposlenima ako, kao rezultat funkcionisanja složenog motivacionog sistema, zaposleni uopšte ne dobiju bonus ili dobiju izuzetno mali bonus. Stoga ponavljamo da je najispravniji i istovremeno jednostavniji sistem mjesečne uplate, što predstavlja jasan procenat prometa ili prihoda kancelarije. Iako bi banka, da bi mogla da upravlja prihodima (naravno, u pravcu povećanja profitabilnosti), uvela sistem planiranja i odredila bonuse u zavisnosti od ostvarenja planiranih pokazatelja. U ovom slučaju postaje moguće, postupnim povećanjem planiranih cifara, prisiliti zaposlene u operativnoj jedinici da ulože napore da ih ostvare, dajući im priliku da povećaju svoja lična primanja. Ako prihod ne raste ili počne blago opadati, tada će se bonus obračunati na osnovu nižeg procenta bonusa. Tada će zaposleni, koji su banci obezbijedili sličan prihod u odnosu na prethodni mjesec, dobiti znatno manji bonus nego tada.

Takođe, ovakav sistem omogućava prevazilaženje mogućeg rizika „dovoljnosti zarade“, kada zaposleni ostvaruje prihod dovoljan da zadovolji svoje potrebe, a ne želi da ulaže dodatne napore da ga poveća, jer „već ima dovoljno da živim dalje.” U ovom sistemu upravljanja planiranim indikatorima važno je održati razumnu dovoljnost, bez predlaganja očigledno nemogućih planova. Treba napomenuti da neće biti moguće beskonačno povećavati profitabilnost ureda: jednog dana će ona dostići svoj prirodni plafon. Neophodno je biti u stanju brzo prepoznati ovaj trenutak i nastaviti planiranje oko stropne figure. Važna je i sezonalnost prihoda: nijedna banka u januaru neće moći da ostvari više prihoda nego u decembru. Iste sezonske fluktuacije mogu se pojaviti iu drugim mjesecima, ovisno o specifičnoj lokaciji ureda.

Kao jednostavan primjer kreiranja sistema motivacije predlažemo da se razmotri sistem motivacije za zaposlene u dodatnim kancelarijama, kao i sistem motivacije šefova sektora (administratora) kancelarija. U ovom primjeru šefovi ne upravljaju jednom kancelarijom, već grupom kancelarija udruženih u takozvani „klaster“, najčešće na geografskom osnovu.

Motivacioni program za zaposlene u dodatnim kancelarijama

Bonus se isplaćuje mjesečno i obračunava se na osnovu iznosa neto prihoda iz poslovanja koje prima zaposlenik (smjena) dodatne kancelarije. Obračun se radi pojedinačno za poslovanje svakog zaposlenog (smjenu). Za zaposlenog (smjena) ispunjenje plana se definiše kao ispunjenje planiranih pokazatelja u iznosu proporcionalnom odrađenom vremenu. Neto operativni prihod izračunava se kao iznos prihoda od satelitskih kancelarijskih operacija umanjen za iznos operativnih troškova za te operacije. Gde maksimalna veličina premije - 7% - plaćaju se na razliku između maksimalno planiranog iznosa i stvarnog iznosa prihoda.

Visina bonusa utvrđuje se u zavisnosti od realizacije plana koji utvrđuje odjel za ekonomsko planiranje. Za svaku dodatnu kancelariju plan se postavlja posebno na mjesečnom nivou.

Ispod je primjer izrade plana za jednu od kancelarija, koja ima jednog zaposlenog na blagajni.

Dodatna kancelarija br.1

Faktori korekcije (zbirni):

Kasni na posao manje od 10 minuta, koeficijent - 0,95;

Kašnjenje na posao više od 30 minuta, koeficijent - 0,90;

Izostanak sa posla sa otkazom kraćim od 24 sata, koeficijent - 0,30;

Odsustvo oznake sa imenom i brendirane bluze, koeficijent - 0,95;

Odlazak na posao u odjeći koja je u suprotnosti sa korporativnim stilom, koeficijent - 0,95;

Razgovor mobilnim telefonom na radnom mjestu, koeficijent - 0,95;

Pauza u korisničkoj službi bez valjanog razloga kraća od 30 minuta, koeficijent - 0,90;

Pauza u korisničkoj službi bez valjanog razloga duže od 30 minuta, koeficijent - 0,50.

Motivacioni program za administratore mreže dodatnih kancelarija

Svi bonusi prikazani u nastavku isplaćuju se mjesečno tokom mjeseca koji slijedi nakon izvještajnog mjeseca.

Bonus za otvaranje nove kancelarije (jednokratno): veličina 3000 rub.

Uslovi plaćanja: isplaćeno nakon otvaranja nove interne strukturne jedinice.

Korekcioni faktori:

Ako otvaranje jedinice kasni više od dvije sedmice od planiranog datuma, primjenjuje se faktor prilagođavanja 0;

Ako otvaranje jedinice kasni više od jedne sedmice od planiranog datuma, primjenjuje se faktor prilagođavanja od 0,6;

Ako se jedinica otvori prije 5 dana od planiranog datuma, primjenjuje se faktor prilagođavanja od 1,5;

Ako se podjela otvori izvan moskovskog prstena, primjenjuje se korekcijski faktor 1,4.

Nagrada na osnovu rezultata mreže kancelarija: ukupna veličina bonus fonda je 0,5% od iznosa prihoda svih internih strukturnih odjeljenja banke.

Svakoj kancelariji se dodjeljuje određeni broj bodova:

Kancelarije u Moskvi sa jednim operativnim osobljem - 1 bod;

Kancelarije u Moskvi sa do tri operativna osoblja - 1,2 boda;

Moskovske kancelarije sa više od tri operativna osoblja - 1,4 boda;

Kancelarije van moskovskog obilaznice sa jednim operativnim osobljem - 1,8 bodova;

Kancelarije van moskovskog obilaznice sa do tri operativna osoblja - 2,1 bod;

Kancelarije izvan moskovskog obilaznice sa više od tri operativna osoblja - 3,2 boda.

Na kraju mjeseca utvrđuje se trošak jednog boda. Vrijednost boda se utvrđuje tako što se iznos bonus fonda podijeli zbirom svih bodova operativnih odjela.

Visina bonusa administratora utvrđuje se kao proizvod broja bodova odgovarajućih jedinica koje on nadgleda i cijene jednog boda.

Korekcioni faktori:

Povećanje prihoda svih strukturnih odjeljenja za više od 30% u odnosu na prethodni mjesec, koeficijent - 1,2 (odnosi se na sve administratore);

Zaustavljanje rada bilo kog odeljenja duže od 30 minuta iz razloga koji nisu vezani za kvar opreme, komunikacionih linija ili drugih spoljnih faktora, koeficijent - 0,7 (odnosi se na određenog administratora);

Reklamacija klijenta na kvalitet rada poslovnice banke, koeficijent - 0,9 (odnosi se na određenog administratora).

Primjer izračuna 1

Dodatna kancelarija	Prihod, rub.	Broj bodova	Administrator
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
Ukupno:	4 264 665,73

Primjer izračuna 2

Obračun bonus fonda:

4.264.665,73 RUB x 0,5% = 21.323,33 RUB

Obračun cijene jednog boda:

21.323,33 / 22,40 = 951,93 rubalja.

Naravno, metode stimulacije kadrova predstavljene u ovom članku nisu jedine ispravne, ali su u isto vrijeme prilično jednostavne za razvoj i implementaciju, a što je najvažnije, provjerene su u praksi.

A.V. Pukhov, Spetsetstroybank, šef odjela za poslovanje sa stanovništvom

"Upravljanje kadrovima", 2008, N 7

U savremenim uslovima, regionalne banke posluju u uslovima oštre konkurencije. U sadašnjim uslovima, radi obezbjeđivanja funkcionisanja i razvoja regionalnih banaka, hitan problem je unapređenje sistema motivacije osoblja.

Naše istraživanje je pokazalo da u bankarski sistem U regijama udaljenim od centra mogu se efikasno koristiti materijalne metode stimulacije osoblja. Rezultati ankete 500 zaposlenih u regionalnim bankama Krasnodar region ukazuju da je 85% anketiranih izvođača i menadžera na svim nivoima kao glavni motiv svog rada navelo primanje novca za potrebe svojih porodica. Stjecanje iskustva i radnog iskustva kao glavni motiv navelo je 10% ispitanika – uglavnom mladi profesionalci koji rade u bankarskom sektoru kraće od godinu dana. A samo 5% ispitanika je kao glavni podsticaj identifikovalo zadovoljenje nematerijalnih potreba.

Proučavanje pristupa materijalnim podsticajima za zaposlene u bankama Kuban omogućilo je identifikaciju niza glavnih faktora zajedničkih za većinu regionalnih banaka, koji značajno smanjuju efikasnost sistema motivacije osoblja.

Brojne regionalne banke nude zagarantovane bonuse, koje zaposleni doživljavaju kao sastavni dio svojih mjesečnih primanja. Zaposleni može biti lišen dijela ovog bonusa ako napravi grešku u svom radu. Ovakav pristup motivaciji, po našem mišljenju, ima za cilj održavanje kvaliteta na račun podsticanja inicijative i produktivnosti zaposlenih.

Česti su slučajevi kada se bonusna naknada isplaćuje na osnovu rezultata uspješnih aktivnosti banke u cjelini, prilagođena uzimajući u obzir radno učešće svakog odjela i bez uzimanja u obzir rezultata rada motivisanog zaposlenika. Na primjer, na osnovu rezultata uspješnog rada banke, svakom zaposleniku kreditnog odjela, bez obzira na doprinos za rad, isplaćuje se bonus u iznosu od 120% službene plaće, a zaposlenima u računovodstvu ili drugom odjelu prateći aktivnosti poslovne jedinice isplaćuju se bonus u iznosu od 50% plate, budući da njihova aktivnost ne donosi direktan prihod banci.

Ovaj pristup je, po našem mišljenju, neefikasan jer ne uzima u obzir individualni doprinos svakog zaposlenog u postizanju postavljenih ciljeva, a zaposleni ne povezuju veličinu bonusa koji dobijaju sa konkretnim radnjama koje mogu povećati njegovu veličinu. Po našem mišljenju, netačna je i značajna razlika između koeficijenata bonusa za poslovne odjele i odjele koji obavljaju funkciju podrške poslovnim procesima, jer neefikasan rad nedovoljno motivisanih službenika podrške može negativno uticati na poslovni proces i rezultate rada banke kao cjelina.

Neke regionalne komercijalne banke, prilikom izračunavanja bonusa, striktno idu od implementacije završenih planova, ne uzimajući u obzir okolnosti koje objektivno ometaju punopravan rad zaposlenih: neuspjesi softver, ekonomskih i političkih procesa u zemlji i/ili inostranstvu i drugo. Kriza bankarske likvidnosti koja se dogodila krajem 2007. godine nije omogućila većini banaka da realizuju svoje planove o obimu kreditiranja. Ova okolnost bila je razlog neisplate bonusa zaposlenima kreditnih odjela pojedinih banaka, uprkos naporima kreditnih službenika u cilju zadržavanja partnera i minimiziranja negativnosti među klijentima banaka. Štednja dijela finansijskih sredstava na račun zaposlenih u teškim trenucima za banke dovela je do naglog pada nivoa motivacije osoblja, što nije omogućilo brzu mobilizaciju ljudskih resursa u cilju stabilizacije situacije, te je uzrokovalo značajnu odliv klijenata.

Nesavršenost pristupa motivaciji koji se koriste u praksi regionalnih banaka često leži u nepravednoj raspodjeli bonusa. To se obično manifestuje prisustvom finansijskih podsticajnih programa samo u poslovnim sektorima banaka. Istovremeno, zanemaruje se uloga jedinica za podršku poslovnim procesima u konačnom rezultatu rada banke. Primjer bi mogli biti bonusi na osnovu rezultata ispunjavanja plana za kreditiranje stanovništva samo zaposlenima odjela prodaje kreditnih proizvoda. Zaposleni u operativnom odjelu koji završe transakciju ne primaju dodatnu naknadu, a daju svoj doprinos implementaciji pokazatelja poslovnog plana. Na ovaj način se demotivira određeni segment zaposlenih koji su uključeni u realizaciju jednog poslovnog procesa, što može uzrokovati usporavanje tehnološkog lanca i negativno uticati na krajnji rezultat poslovanja banke.

Analiza nam je omogućila da formulišemo osnovne principe efektivnog materijalnog podsticaja za osoblje regionalnih banaka.

1. Isplate motivacione prirode moraju se izvršiti kada zaposleni postigne određeni uspjeh. Pokazatelji koji se žele postići moraju se utvrditi prije početka obračunskog perioda za koji se planira isplatiti bonus. Ovi pokazatelji moraju biti povezani sa aktivnostima motivisanog zaposlenog i objašnjeni mu na jasan način. Samo u ovom slučaju zaposlenik će moći graditi za sebe logički lanac: šta treba da uradim da bih postigao cilj. Plaćanje bonusa prije postizanja cilja oduzima motivacionom procesu bilo kakvog značenja.

2. Prilikom obračuna bonusa moraju se uzeti u obzir kako rezultati rada banke i njenih odjeljenja u cjelini, tako i rezultati rada svakog nagrađenog radnika. Zanemarivanje ovog principa može dovesti do nedovoljne zaposlenosti nekih zaposlenih koji će primati nadoknadu za rad svojih kolega, a da ne ulože odgovarajući napor. Ova pojava može dovesti do razvoja destruktivnog konflikta u timu i demotivacije zaposlenih koji rade maksimalno efikasno. Kao posljedica ovoga dolazi do značajnog smanjenja učinka tima i štete po cjelokupno djelovanje banke.

3. Zaposleni koji se nagrađuje mora imati pune informacije o postignućima koji su mu omogućili dodatni prihod. Zaposlenik banke mora jasno shvatiti koliko je ispunio pojedinačne ciljeve, jer će mu to omogućiti da izračuna svoje buduće prihode i napore potrebne da ih ostvari. Ako zaposlenik prima bonus za nekoliko vrsta aktivnosti, onda mora jasno razumjeti koji prihod je dobio i može dobiti za svaku vrstu aktivnosti. U suprotnom, to može negativno utjecati na najteži proces za izvođenje.

Ukoliko zaposleni ne dobije očekivani bonus, mora biti obavešten i o razlozima zbog kojih neće dobiti očekivani prihod. Zanemarivanje ovog principa može dovesti do demotivacije bankarskog službenika i smanjenja lojalnosti prema poslodavcu, jer se može javiti sumnja da banka pokušava uštedjeti na zasluženoj nagradi.

4. Prilikom obračuna materijalne naknade treba koristiti jedinstvena transparentna pravila koja regulišu razliku u prihodima različitih grupa i kategorija zaposlenih. Svakom motivisanom zaposlenom treba objasniti algoritam za obračun bonusa na osnovu merljivih rezultata njegovog rada. Formula za obračun bonusa treba da bude jednostavna i poznata svakom motivisanom zaposleniku. U suprotnom, zaposleni neće moći sam da izračuna očekivanu naknadu i napore koje mora uložiti da bi je dobio.

5. Materijalna nagrada treba da stimuliše zaposlenog na stalno samousavršavanje. Da bi se to postiglo, preporučuje se stalno povećanje pojedinačnih ciljnih indikatora uključenih u obračun dodatne naknade, koji moraju ostati objektivno izvodljivi.

6. Utvrđeni individualni planovi moraju biti ostvarivi. Istovremeno, za zaposlene pokazatelj ostvarivosti planova je njihova realizacija od strane najmanje jednog člana tima, uz ravnomjernu raspodjelu. Praksa pokazuje da ako u odjelu prodaje kreditnih proizvoda banke, gdje su utvrđeni planovi raspoređeni među zaposlenima u jednakim dijelovima, niti jedan član tima ne ispuni utvrđeni plan za 2 mjeseca, onda je nivo motivacije i produktivnosti zaposlenih manji. značajno smanjena. Smanjuje se i lojalnost zaposlenih banci, jer će većina zaposlenih uspostavu nerealnih planova smatrati sredstvom za uštedu na platama.

7. Materijalne nagrade moraju biti smislene i ispunjavati očekivanja zaposlenih.

Očekivana dodatna nagrada za postizanje postavljenih ciljeva treba da podstakne motivisanog zaposlenog da uloži sve napore da izvrši zadate zadatke. U praksi nekih velikih banaka koje uspješno koriste sistem materijalnog podsticaja, odnos službene plate i eventualnih bonusa planiran je u omjeru 1:2. Tako će motivisani službenik ove banke, uz uspješan rad, moći dobiti 3 puta više od zagarantovane plate, što je, kako praksa pokazuje, prilično značajna nagrada. Kršenje ovog principa povlači za sobom smanjenje produktivnosti bankarskog osoblja i može dovesti do odliva proaktivnih stručnjaka.

Praktična upotreba ovih principa prilikom izgradnje ili reforme sistema motivacije poboljšaće efikasnost upravljanja kadrovima u regionalnim komercijalnim bankama i osigurati stabilnost i konkurentnost u savremenim uslovima.

Uvod

1.1. Osposobljenost bankarskog osoblja, usavršavanje zaposlenih.

1.2. Procjena kvalifikacija osoblja. Certifikat.

2.1. Podsticaji za osoblje banke. Suština, vrste i oblici stimulacije.

2.2. Motivacija osoblja banke. Vrste, vrste, struktura.

2.3. Osnovni pristupi procjeni upravljanja motivacijom.

3.1. Strateško planiranje u banci.

3.2. Izgradnja efikasnog sistema podsticaja u banci.

3.3. Novi pristupi motivaciji.

Zaključak

Spisak korišćene literature

Uvod

Sistem upravljanja kadrovima obezbeđuje kontinuirano unapređenje metoda rada sa kadrovima i korišćenje dostignuća domaće i strane nauke i najboljeg proizvodnog iskustva.

Menadžment osoblja zauzima vodeće mjesto u sistemu upravljanja preduzećem. Metodološki, ova oblast upravljanja ima specifičan konceptualni aparat, ima karakteristične karakteristike i pokazatelje učinka, posebne postupke i metode – certificiranje, eksperiment i drugo; metode proučavanja i smjernice za analizu sadržaja rada različitih kategorija osoblja.

Part I

1.1. Osposobljenost bankarskog osoblja, usavršavanje zaposlenih.

Efikasnost rada se povećava ako je radnicima sa višom stručnom spremom potrebno 2-2,5 puta manje vremena da savladaju nove vrste poslova u kontekstu uvođenja nove opreme i tehnologije. Glavna stvar, naravno, nije samo brža adaptacija ovih radnika na novu tehnologiju, već činjenica da zbog svoje visoke obrazovne i stručne osposobljenosti imaju priliku da tehnološki „vide“ mnogo više od svojih neposrednih obaveza u proces proizvodnje. Upravo to su, kako se pokazalo tokom razgovora, radnici, po mnogo čemu

predviđa njihov veći stepen zadovoljstva radom.

Ekonomski pokazatelji uključuju: rast produktivnosti rada,

kvalitet proizvoda, ušteda materijalnih resursa itd. Društveni indikatori odražavaju nivo zadovoljstva radom, njegovim sadržajem i uslovima, oblicima i sistemima plaćanja.

Prekvalifikacija znači obuku kvalifikovanih radnika da promijene svoj profesionalni profil kako bi postigli usklađenost

kvalifikacije osoblja i proizvodni zahtjevi.

Napredna obuka se sastoji od produbljivanja stručnih znanja, vještina i sposobnosti stečenih tokom procesa obuke.

Sistem upravljanja profesionalnim razvojem zasniva se na sljedećim principima: planirano, sistematično i kontinuirano proširenje znanja;

učestalost i obaveznost obuke; diferencijacija nastavnih planova i programa po kategorijama radnika; osiguranje obrazovnog procesa.

Osnovni zahtjevi za osiguranje djelotvornosti savladavanja programa obuke svode se na sljedeće:

Za učenje je potrebna motivacija. Ljudi moraju razumjeti ciljeve učenja; za zaposlene menadžere, preduzeća moraju stvoriti uslove pogodne za učenje;

Ako su vještine stečene tokom procesa obuke složene, onda se ovaj proces mora podijeliti u uzastopne faze.

Metode za procjenu učinka osoblja.

Ocjenjivanje učinka ima sljedeća tri glavna cilja:

administrativni, informativni i motivacioni.

Administrativne svrhe podrazumevaju: napredovanje, premeštaj sa jednog radnog mesta na drugo, degradaciju, raskid ugovora o radu.

1) Promocija ima dvije svrhe: omogućava kompaniji

popuniti postojeća slobodna radna mjesta; omogućava zaposlenima da zadovolje svoju želju za

uspjeh, samoizražavanje, priznanje.

2) Degradiranje zaposlenih nastaje prilikom evaluacije indikatora

rada ne ispunjava uslove i iscrpljene su mogućnosti za postizanje navedenih pokazatelja.

Procjena rezultata rada neophodna je i kako bi se zaposlenici informisali o relativnom nivou njihovog rada, pokazali njihove prednosti i mane i dali smjer za napredak.

Evaluacija posla je takođe važna karakteristika motivacije zaposlenih.

Saopštavanjem rezultata evaluacije posla kompanija ima priliku da pravilno

nagraditi zaposlene platom, napredovanjem, zahvalnošću i

druge oblike naknade. Dodatno, treba napomenuti da je sistematsko pozitivno jačanje ponašanja povezano sa većim budućim performansama.

Evaluacija poslova je proces rangiranja poslova prema njihovoj relativnoj vrijednosti kako bi se radniku pošteno nadoknadilo. Kako je pošteno

rad zaposlenog će biti cijenjen, pa će biti zadovoljan onim što dobije

naknade, pa će zavisiti i njegovo proizvodno ponašanje u budućnosti.

Za evaluaciju rada trenutno se koriste sljedeće metode:

Rangiranje poslova je najjednostavniji oblik evaluacije posla. Svaki posao u ovom slučaju se procjenjuje prema njegovoj relativnoj važnosti za kompaniju. Objekat

procjene su potrebne dužnosti, odgovornosti, kvalifikacije. Radi

grupisane po relativnoj složenosti i vrijednosti. Po stepenu

rangiranjem se utvrđuje potreba preduzeća za izvođenje određenih radova.

Ova metoda je postala široko rasprostranjena zbog svoje jednostavnosti.

Klasifikacija posla - ova metoda je slična prethodnoj i razlikuje se

samo redosledom implementacije. Prema ovoj metodi, na poč

utvrđuje se visina plate, zatim se detaljno ispituje sam rad. IN

pod tržišnim uslovima manje je prihvatljiv, ali je bio široko rasprostranjen u okruženju ACN-a. Uspostavljeni su odgovarajući standardi za svaki posao

proizvodnje, sačinjene su jedinstvene cijene za njihovo plaćanje

1.2. Procjena kvalifikacija osoblja. Certifikat.

Osim toga, certifikat mora biti efektivna forma kontrolu stručnog rasta i poslovne kvalifikacije specijaliste. Priznanje zaposlenog kao nepodobnog za svoju poziciju povlači pitanje njegove prekvalifikacije i prelaska na niže radno mjesto.

Certifikacija kao društveni mehanizam obavlja sljedeće funkcije:

Dijagnostičko, ili evaluativno, - proučavanje i procena aktivnosti, ponašanja, ličnosti specijalista u cilju što pravilnijeg korišćenja;

Prognostički, koji se sastoji u određivanju sposobnosti i sposobnosti zaposlenika za daljnji rast, poboljšanje i razjašnjavanje izgleda svakog pojedinog specijaliste;

Korektivni, koji se sastoji od utvrđivanja bilo kakvih posebnih mjera ili specifičnih područja rada za promjenu određenih elemenata aktivnosti i ponašanja stručnjaka;

Obrazovni - uticaj na lične kvalitete zaposlenog, prvenstveno na njegovu motivacionu sferu.

Poznavanje i sagledavanje ovih funkcija omogućava da se pri razvoju sistema sertifikacije u organizaciji izbegne jednostrana procena učinka zaposlenih i sagledaju u dijalektičkom jedinstvu, sinergijskom integritetu. Tome doprinosi i oslanjanje na poštovanje principa otvorenosti, kolegijalnosti i sistemskog integriteta u ocjenjivanju profesionalnih aktivnosti, osiguravajući objektivan odnos prema osoblju u procesu sertifikacije. Prilikom certifikacije, objektivni rezultati stručnog rada specijaliste, usklađenost rezultata njegovog rada sa normama i standardima, koji se manifestuju u veštini, kao i originalnost i nestandardnost rezultata njegovog rada, koji se manifestuje u kreativnosti, moraju biti procijenjen. Ovakav stav pretpostavlja sistemski i holistički pristup kada se sagleda stepen profesionalizma zaposlenog u procesu njegove sertifikacije. Profesionalizam pretpostavlja visok nivo kompetentnosti, formiran na nivou produktivnog modela lične aktivnosti i profesionalno važnih kvaliteta, visok nivo veština i sposobnosti osoblja. Prilikom razvoja sistema sertifikacije organizacije, preporučljivo je uzeti u obzir nekoliko sertifikacionih blokova. Ovo - profesionalna kompetencija(efikasnost profesionalnih aktivnosti, profesionalne sposobnosti, profesionalno razmišljanje, sposobnost rada u ekstremnim situacijama, sposobnost izdržavanja nepovoljnih profesionalnih faktora itd.); socijalno komunikativna kompetencija (profesionalna komunikacija, oblici profesionalne saradnje, tolerancija sukoba i dr.); lične kompetencije (profesionalni motivi, aspiracije, očekivanja, zadovoljstvo poslom); individualna kompetencija (motivi i sposobnost za samorazvoj, samodizajn, samokorekciju, samoodržanje, otpornost na stres, pozitivna dinamika učinka itd.)

Prilikom kreiranja sistema evaluacije važno je odgovoriti na dva pitanja: šta ocjenjivati i kako ocjenjivati. U toku analize pristupa sertifikaciji osoblja organizacije, autor je identifikovao mogućnost korišćenja različitih metoda ocjenjivanja i certificiranja stručnjaka za ispunjavanje glavnog uslova, odnosno opravdane izvodljivosti i korisnosti pozicije za koju se vrši certifikacija. van, odjeljenja i službe u koje je ovo radno mjesto uključeno, struktura važenja organa upravljanja.

Trenutno postoji mnogo metoda procjene osoblja. U literaturi se spominje prijedlog da se to ocijeni uzimajući u obzir mnoge lične i profesionalno važne kvalitete i vještine. Možete citirati raznih oblika i metode za procjenu profesionalno važnih i ličnih kvaliteta i vještina. Identificiranje kvaliteta koji doprinose uspjehu profesionalne aktivnosti je prilično složena stvar. Istorija upravljanja osobljem ima informacije o identifikaciji dva kvaliteta: sposobnost da se dobije autoritet i širok pogled. Tu je i lista od 11 kvaliteta koji doprinose efikasnom upravljanju: sposobnost upravljanja sobom, razumne lične vrednosti, jasni ciljevi, naglasak na konstantnom lični rast, veštine rešavanja problema, domišljatost i sposobnost inoviranja, sposobnost uticaja na druge, poznavanje savremenih pristupa menadžmentu, sposobnost obučavanja i razvoja podređenih, sposobnost formiranja i razvoja efikasnih radnih grupa.

2.1. Podsticaji za osoblje banke. Suština, vrste i oblici stimulacije.

Stimulacija rada je, prije svega, vanjska motivacija, element radne situacije koji utiče na ljudsko ponašanje u svijetu rada, materijalna ljuska motivacije osoblja. Istovremeno, nosi nematerijalno opterećenje koje omogućava zaposleniku da se realizuje kao osoba i kao zaposleni u isto vrijeme. Stimulacija obavlja ekonomske, društvene i moralne funkcije.

Ekonomska funkcija se izražava u činjenici da stimulacija rada pomaže povećanju efikasnosti proizvodnje, što se izražava u povećanju produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda.

Moralna funkcija je određena činjenicom da podsticaji za rad formiraju aktivnu životnu poziciju i visoko moralnu klimu u društvu. Istovremeno, važno je osigurati ispravan i opravdan sistem podsticaja, uzimajući u obzir tradiciju i istorijsko iskustvo.

Socijalna funkcija se osigurava formiranjem socijalne strukture društva kroz različite nivoe prihoda, što u velikoj mjeri zavisi od uticaja podsticaja na različite ljude. Osim toga, formiranje potreba, a u konačnici i razvoj ličnosti, predodređen je formiranjem i stimulacijom rada u društvu.

Podsticaj se često karakteriše kao eksterni uticaj na zaposlenog (spolja) kako bi se on podstakao na efikasan rad. Podražaju je svojstven određeni dualizam. Dualizam podsticaja je u tome što je s jedne strane, sa pozicije administracije preduzeća, sredstvo za postizanje cilja (povećanje produktivnosti radnika, kvaliteta posla koji obavljaju i sl.), s druge strane. Sa strane, sa pozicije zaposlenog, podsticaj je mogućnost ostvarivanja dodatnih beneficija (pozitivan podsticaj) ili mogućnost njihovog gubitka (negativan podsticaj). U tom smislu možemo razlikovati pozitivnu stimulaciju (mogućnost posjedovanja nečega, postizanje nečega) i negativnu stimulaciju (mogućnost gubitka neke stavke potrebe).

Kada poticaji prođu kroz psihu i svijest ljudi i od njih se transformišu, oni postaju unutrašnji poticaji ili motivi ponašanja zaposlenika. Motivi su svjesni poticaji. Podsticaj i motiv se ne slažu uvijek jedno s drugim, ali između njih nema "kineskog zida". To su dvije strane, dva sistema uticaja na zaposlenog, koji ga podstiču na određene radnje. Dakle, stimulativno dejstvo na osoblje je usmereno prvenstveno na unapređenje funkcionisanja zaposlenih u preduzeću, a motivaciono na unapređenje profesionalnog i ličnog razvoja zaposlenih. U praksi je neophodno koristiti mehanizme za kombinovanje motiva i podsticaja za rad. Ali važno je razlikovati stimulativne i motivacione mehanizme ponašanja između radnika i menadžmenta preduzeća, te shvatiti važnost njihove interakcije i međusobnog obogaćivanja.

Poticaji mogu biti materijalni ili nematerijalni. U prvu grupu spadaju novčane (plate, bonusi i sl.) i nenovčane (vaučeri, besplatno liječenje, troškovi prevoza itd.). Druga grupa podsticaja uključuje: društvene (prestiž rada, mogućnost profesionalnog i karijernog rasta), moralne (poštovanje drugih, nagrade) i kreativne (mogućnost samousavršavanja i samoostvarenja).

Postoje određeni uslovi za organizovanje podsticaja rada. To su složenost, diferencijacija, fleksibilnost i efikasnost.

Kompleksnost podrazumeva jedinstvo moralnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih podsticaja, čije značenje zavisi od sistema pristupa upravljanju kadrovima, iskustva i tradicije preduzeća.

Diferencijacija znači individualni pristup stimulisanju različitih slojeva i grupa radnika. Poznato je da bi pristupi bogatim radnicima i radnicima s niskim primanjima trebali biti značajno drugačiji. Pristup kvalifikovanim i mladim radnicima također bi trebao biti drugačiji.

Fleksibilnost i efikasnost se manifestuju u stalnoj reviziji podsticaja u zavisnosti od promena koje se dešavaju u društvu i timu.

Stimulacija se zasniva na određenim principima:

·Dostupnost. Svaki podsticaj mora biti dostupan svim zaposlenima. Uslovi podsticaja moraju biti jasni i demokratski.

· Opipljivost. Postoji određeni prag za efektivnost podsticaja, koji se značajno razlikuje u različitim timovima. Ovo se mora uzeti u obzir pri određivanju donjeg praga stimulansa.

·Postupnost. Materijalni poticaji su podložni stalnom usklađivanju naviše, što se mora uzeti u obzir, međutim, oštro naduvane naknade, koje se naknadno ne potvrđuju, negativno će utjecati na motivaciju zaposlenika zbog formiranja očekivanja povećanja naknade i pojave novog donji prag stimulacije koji bi odgovarao zaposlenom.

· Minimiziranje jaza između rezultata rada i njegovog plaćanja. Na primjer, prelazak na sedmične plate. Poštivanje ovog principa omogućava vam da smanjite nivo naknade, jer Primjenjuje se princip „manje je bolje, ali odmah“. Povećana nagrada i njena jasna povezanost s rezultatom rada snažan su motivator.

· Kombinacija moralnih i materijalnih podsticaja. Oba faktora su podjednako jaka po svom uticaju. Sve zavisi od mesta, vremena i predmeta uticaja ovih faktora. Stoga je neophodno inteligentno kombinovati ove vrste podsticaja, uzimajući u obzir njihov ciljani efekat na svakog zaposlenog.

·Kombinacija podsticaja i destimulacija. Njihova razumna kombinacija je neophodna. U ekonomski razvijenim zemljama preovlađuje prelazak sa antistimulacija (strah od gubitka posla, gladi, kazne) na podsticaje. Zavisi od tradicije koja se razvila u društvu, tima, stavova i morala.

Oblici poticaja uključuju novčane nagrade i dodatne poticaje.

Plate su najvažniji dio sistema plaćanja i podsticaja za rad, jedan od alata za uticaj na efikasnost zaposlenog. Ovo je vrh ledenog brega sistema stimulacije osoblja kompanije, ali plate u većini slučajeva ne prelaze 70% prihoda zaposlenih. Među oblike materijalnog podsticaja, pored plate, mogu se uvrstiti i bonusi. Bonusi u mnogim slučajevima zamjenjuju trinaestu platu. Bonusima prethodi procjena ili sertifikacija osoblja. U nekim organizacijama bonusi iznose 20% prihoda zaposlenog godišnje. Povećava se značaj podsticaja kao što su podela u dobiti i učešće u kapitalu.

Nematerijalni poticaji također postaju važni ne samo zato što dovode do društvenog sklada, već i pružaju mogućnost za utaju poreza.

Nematerijalni podsticaji obuhvataju osnovne oblike kao što su plaćanje troškova prevoza, popusti pri kupovini robe preduzeća, medicinska njega, životno osiguranje, plaćanje privremene nesposobnosti, godišnji odmor, penzije i neke druge.

2.2. Motivacija osoblja banke. Vrste, vrste, struktura.

Motivi za rad su različiti. Razlikuju se po potrebama koje osoba nastoji zadovoljiti radom, po beneficijama koje će osoba trebati da zadovolji svoje potrebe i po cijeni koju je radnik spreman platiti da bi dobio beneficije koje traži. Zajedničko im je da je zadovoljenje potreba uvijek povezano s radom.

Može se razlikovati nekoliko grupa motiva rada, koji zajedno čine jedinstven sistem. To su motivi smislenosti rada, njegove društvene korisnosti, statusni motivi vezani za javno priznanje plodnosti rada, motivi za sticanje materijalne koristi, kao i motivi usmjereni na određeni intenzitet rada.

Korist postaje poticaj za rad ako čini motiv za rad. Praktična suština pojmova „motiv rada“ i „stimulacija rada“ je identična. U prvom slučaju radi se o zaposlenom koji nastoji da radom ostvari korist (motiv). Drugi je o organu upravljanja koji ima skup pogodnosti neophodnih za zaposlenog i koji mu ih obezbjeđuje uz efektivnu radnu aktivnost (stimulaciju).

Vođa uvijek mora imati na umu element slučajnosti. Nepredvidive i neredovne nagrade motivišu bolje od očekivanih i predvidljivih. Bolje je nagraditi što veći broj zaposlenih malim i čestim nagradama.

2.3. Osnovni pristupi procjeni upravljanja motivacijom

Prilikom poređenja troškova i rezultata u procjeni ekonomske efikasnosti upravljanja kadrovima, potrebno je precizirati i odrediti šta se tačno procjenjuje.

Prvo, postizanje određenog rezultata aktivnosti uz pomoć posebno odabranog, obučenog i motivisanog tima preduzeća, formiranog kao rezultat sprovođenja izabrane kadrovske politike.

Drugo, postizanje postavljenih ciljeva za upravljanje motivacijom uz minimalni utrošak sredstava.

Treće, izbor je najveći efikasne metode upravljanje, osiguravajući efektivnost samog procesa upravljanja.

Svaki od ovih pristupa zaslužuje posebno razmatranje.

a) Postizanje konačnog rezultata

Ukupni ekonomski efekat se može smatrati rezultatom svih ekonomskih aktivnosti preduzeća. U jednom slučaju, ekonomski efekat je obim proizvoda proizvedenih u prirodnom ili u monetarnom smislu(bruto ili neto proizvodnja). U drugom slučaju, obim prodatih proizvoda i profit se takođe uzimaju u obzir. Proizvode treba izraziti u tekućim cijenama, jer to omogućava poređenje rezultata sa troškovima.

Dakle, povećanje efikasnosti može se postići ili smanjenjem troškova da bi se dobio isti proizvodni rezultat, ili smanjenjem stope povećanja troškova u odnosu na stopu povećanja rezultata, kada se povećanje potonjeg postiže kroz najbolja upotreba raspoloživih resursa.

Najčešće se za procjenu učinkovitosti konačnog rezultata (proizvodnje) koristi indikator efikasnosti troškova rada, posebno pokazatelj produktivnosti rada - Pt.

Op - obim proizvoda (radova, usluga) proizvedenih u određenom kalendarskom periodu, rub.; T - troškovi rada (osoba-sati, čovjek-dani) ili prosječan broj zaposlenih.

Međutim, ovaj pokazatelj nije sasvim tačan i mijenja se pod utjecajem mnogih faktora. Potkrijepljeniji zaključci o efikasnosti rada sa osobljem daju se procjenom troškova rada preduzeća. Zaista, da bi se proces rada odvijao, preduzeća snose značajne troškove. U različitim preduzećima trošak jedinice rada (St) značajno se razlikuje, jer obim troškova rada St = W/T je različit. Ako preduzeće vodi računa o takvim troškovima, onda je moguće izračunati indikator koji karakteriše obim proizvodnje po 1 rublji troškova rada (F).

Definirano je:

1) Kao količnik dijeljenja količine proizvedenih proizvoda u vrijednosti (u tekućim cijenama) sa obimom troškova rada.

2) dijeljenjem nivoa produktivnosti rada (vrednosno izraženo) sa iznosom troškova po jedinici inputa rada: F = Pt / St.

Indikator specifičnog intenziteta troškova Ur je inverzan pokazatelju obima proizvodnje po 1 rublji. troškove (F) i karakteriše troškove rada (u rubljama) potrebne za dobijanje 1 rublje. proizvodi.

Dinamika pokazatelja obima proizvodnje po rublji troškova rada (F) omogućava praćenje promjena u efikasnosti ovih troškova. Povećanje proizvodnje po jedinici troškova ukazuje na njihovu izvodljivost.

Kada se povrat troškova smanji, neophodna je analiza razloga koji su doveli do ovog smanjenja. To će omogućiti da se otkrije koji su od eksternih i unutrašnjih faktora na njega uticali, odnosno da se odgovori na pitanje da li preduzeće racionalno koristi radni potencijal svojih zaposlenih stvoren merama upravljanja. b) Postizanje ciljeva upravljanja motivacijom uz minimalne troškove

Efikasnost karakteriše ne samo efektivnost neke aktivnosti, već i njenu ekonomičnost, tj. postizanje određenog rezultata uz minimalne troškove. Prilikom procjene sistema upravljanja osobljem mogu se koristiti pokazatelji ne samo produktivnosti rada, već i efikasnosti samog sistema. Sistem upravljanja kadrovima je dizajniran da utiče na radni potencijal kako bi se njegovi parametri promenili u pravcu koji je potreban preduzeću. Postoje različiti načini rješavanja ovog problema, ali pravi izbor osigurava najnižu cijenu, tj. štedi novac. Efekat upravljanja može se oceniti stepenom bliskosti stvarnog stanja radnog potencijala planiranom. Nemoguće je izraziti krajnji cilj upravljanja kadrovima jednim indikatorom, stoga se koristi njihov sistem, odražavajući različite strane radni potencijal (broj osoblja, stručne kvalifikacije, obrazovanje, motivacija, rad, zdravstveno stanje).

Učinkovitost motivacionog menadžmenta se može identifikovati i analizirati u specifičnim oblastima ovog procesa – efektivnosti kadrovske politike, obuci i prekvalifikaciji kadrova, usavršavanju, smanjenju vremena adaptacije osoblja itd.

U svakom slučaju, izvor efekta je štednja novca za postizanje postavljenih ciljeva, međutim, osnovni zadatak politike koja se vodi je postizanje stanja radnog potencijala koje bi obezbijedilo određeni ekonomski i socijalni efekat, a ne maksimalne uštede. u troškovima rada, jer je poznato da jeftina radna snaga nije uvijek najbolja, posebno za proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda. Shodno tome, minimizaciju troškova, kao kriterijum efikasnosti, treba posmatrati u odnosu na postizanje specifičnih kvantitativnih i kvalitativnih parametara radnog potencijala.

Učinkovitost procesa upravljanja utvrđuje se procjenom progresivnosti samog sistema upravljanja, stepena tehničke opremljenosti upravljačkog posla, kvalifikacije radnika itd. Faktori koji povećavaju efikasnost samog procesa upravljanja ne mogu a da ne utiču na rezultate ekonomskih aktivnosti organizacije.

Efikasnost sistema u opšti pogled može se izraziti u specifičnim troškovima njegovog rada. Učinkovitost menadžmenta može se okarakterisati procjenom racionalnosti organizacione strukture kadrovske službe. IN u ovom slučaju koriste se indirektni kriteriji - troškovi održavanja upravljačke strukture i njihov udio u ukupnim troškovima organizacije pri proizvodnji proizvoda. Što je sistem složeniji (što je veći broj hijerarhijskih nivoa i odnosa), to je niža efikasnost sistema upravljanja.

Efikasnost organizacione strukture službe upravljanja kadrovima u velikoj meri zavisi od dinamičnosti same strukture, od toga koliko brzo reaguje na promene i usložnjavanje zadataka koji stoje pred upravljanjem kadrovima, kao i od toga koliko je dobro prilagođena uslovima poslovanja na tržištu. ekonomija.

Svaki od razmatranih pristupa procjeni ekonomske efikasnosti ima svoje pozitivne aspekte i poteškoće u implementaciji. Čini se da je najpraktičniji pristup procjena pojedinih oblasti motivacijske politike, koji omogućava da se istaknu troškovi njihove provedbe i s dovoljnom preciznošću odrede indikatori efektivnosti tekuće kadrovske politike. Međutim, preduzeća različitih oblika svojine (državna, komercijalna i dr.) imaju različite stepene slobode u izboru metoda za sprovođenje socio-psiholoških i motivacionih politika i mogućnosti implementacije alternativnih opcija.

Stoga opći kriteriji uspješnosti mogu biti sljedeći:

Period povrata troškova osoblja;

Povećanje visine prihoda;

Minimiziranje tekućih troškova;

Maksimizacija profita;

Minimiziranje troškova proizvodnje zbog troškova osoblja.

Orijentacija preduzeća na korištenje jednog ili drugog kriterija također predodređuje pristup odabiru indikatora koji se koriste za analizu i opravdavanje djelotvornosti tekuće motivacijske politike, njenih oblika i metoda.

Part II

3.1. Strateško planiranje u banci

Savremeni pristup strateškom planiranju prepoznaje međuzavisnost planiranja i drugih funkcija i aktivnosti banke, ukazujući na potrebu da se ta međuzavisnost uzme u obzir prilikom projektovanja sistema planiranja u bankama, njihovih informacionih i drugih pratećih podsistema, kao i drugih procesa i sistemima.

Sistem planova. Rezultat procesa strateškog planiranja, njegov izlaz je planska dokumentacija (tzv. „sistem planova“), koja odražava sve vrste planiranih indikatora i završetak odgovarajućih perioda.

Potreba za razvojem sistema planova, odnosno skupa međusobno povezanih planova, određena je činjenicom da su rješenja složenih strateških problema također prilično složena. Oni su složeni u smislu da zahtijevaju razmatranje faktora tako različite prirode kao što su naučni, tehnički, tehnološki, finansijski i tako dalje, kao i učešće i podršku širokog spektra klijenata organizacije.

Budući da planovi moraju sadržavati predložena “rješenja” kao jedan od najvažnijih elemenata složeni problemi, oni sami ne moraju biti ništa manje složeni od ovih problema. Iz toga proizilazi da jednostavan plan ili jednostavna hijerarhija ne mogu poslužiti kao adekvatno sredstvo za rješavanje problema moderne banke. To bi prije trebao biti sistem međusobno povezanih i međusobno zavisnih privatnih planova koji odražavaju i uzimaju u obzir različite aspekte složenih problema sa kojima će se banka suočavati u budućnosti, mogućnosti za njihovo rješavanje, uticaj različitih grupa klijenata banke, kao što su kao i veze između pojedinih elemenata ovih planova. Možemo razlikovati četiri vrste međusobno povezanih planova koji imaju podređenu ulogu u odnosu na master plan.

a) Glavni pravci razvoja i strategija za doglednu budućnost.

b) Dugoročni plan koji se proteže duže od godinu dana i obično uključuje izglede za poboljšanje proizvoda i usluga, kao i prelazak na puštanje nove generacije usluga koje pruža banka.

c) Plan proizvodnje (kratkoročni) koji se obično izrađuje za jednu do dvije godine i pokriva uglavnom tekuće aktivnosti banke.

d) posebne planove (projekte), koji specificiraju posebne ciljeve kao što su razvoj novih vrsta usluga, prodor na nova tržišta, uvođenje novih tehnologija, restrukturiranje organizacione strukture spajanjem pojedinih odjela banke, spajanje s drugim bankama i tako dalje.

Svi ovi međusobno povezani planovi služe kao oblici materijalizacije planiranih aktivnosti banke i osnova za povezivanje zadataka, ciljeva i strategija. Ove vrste planova imaju za cilj i usklađivanje rezultata planiranja dobijenih na različitim nivoima upravljanja iu različitim sektorima banke, kao i pokrivanje različitih vremenskih perioda. Glavni pravci razvoja banke utvrđuju strategiju za postizanje opštih ciljeva i glavne pravce njenog delovanja. Detaljnije je razrađen dugoročni plan banke. Pokriva dug period vrijeme, uzima u obzir mogućnost uvođenja novih usluga i korištenja novih resursa. U planu proizvodnje, horizont planiranja je znatno uži, ali u ostalim aspektima ovaj plan nije inferioran u odnosu na prethodni. Posebni planovi (projekti) imaju različite vremenske horizonte, ali njihov fokus je usmjeren na postizanje ograničenog broja specifičnih ciljeva i korištenje uskog spektra resursa.

Dvije vrste planova koje se prvo spominju su glavni rezultat sistema strateškog planiranja. Međutim, oni moraju biti zasnovani na tekućim projektnim, programskim i proizvodnim planovima. Treba ih transformisati u buduću proizvodnju i posebne planove (projekte). Posljednje dvije vrste planova također su dio sistema strateškog planiranja. Ništa manje važan od odnosa između različitih planova uključenih u sistem planiranja je njihov sadržaj. Svaki od ovih planova mora uključivati mehanizam prilagođavanja koji omogućava banci da se prilagodi budućim uslovima, poveća ili, obrnuto, smanji svoje aktivnosti.

Takvi mehanizmi mogu biti planovi za preuzimanje drugih banaka, planovi razvoja resursne baze koji doprinose ostvarivanju općih ciljeva banke i mnogi drugi elementi koji osiguravaju prosperitet banke u budućnosti, a koji se mogu vrlo oštro razlikovati. iz trenutne situacije. Proces planiranja. Da bi izrada i upotreba složenog sistema planova bila efikasna, proces planiranja se mora odvijati na organizovan način. Istovremeno, posebna organizacija nije potrebna ako je banka mala ili ako se konsolidovani plan može dobiti jednostavnim sumiranjem i povezivanjem indikatora planova njenih odjeljenja. Međutim, jedna od glavnih prednosti planiranja je postizanje sinergijskih efekata. Stoga, da bi se pravilno ocijenili odnosi, interakcije i međuzavisnost bankarskih elemenata, aktivnosti i programa, potreban je određeni redoslijed. Za postizanje sinergijskog efekta u planiranju potrebno je razviti određene mehanizme za korištenje ovih procjena kao osnove za ostvarivanje prednosti interakcije i međuzavisnosti različitih planova i odjeljenja banke.

Osnovni model procesa adaptivnog planiranja čine sljedeći blokovi: preliminarni opis ciljeva, prognoze eksternog okruženja, preduslovi planiranja, odabir ciljeva banke, procjena alternativa, razvoj planova, razvoj strategija. Preliminarni opis ciljeva. Proces strateškog planiranja počinje preliminarnim određivanjem ciljeva banke. Definicija ovih ciljeva je preliminarna i ima za cilj da uspostavi granice budućih mogućnosti i mjerilo prema kojem se procjenjuje potreba za informacijama neophodnim za procjenu ovih mogućnosti. Određivanje budućih ciljeva banke može izazvati ozbiljne poteškoće, jer vas tjera da razmišljate u neobičnim kategorijama, drugačijim od onih koje se koriste u svakodnevnom životu. praktične aktivnosti. Prognoze eksternog okruženja. Glavna svrha prognoza je pogled u budućnost, omogućavajući planerima da izgrade model vjerovatnog budućeg stanja vanjskog okruženja. Ovaj model odražava prirodu društvenih, ekonomskih, političkih, pravnih, naučnih i tehničkih faktora sa kojima će se banka morati suočiti u budućnosti. Preduvjeti za planiranje. Preduslovi (pretpostavke) sadrže osnovne osnovne informacije neophodne za strateško planiranje. One mogu biti specifične, na primjer, vezane za stope inflacije, ili općenitije, kao što su pretpostavke o promjenama u sistemu osnovnih vrijednosti društva.

Pretpostavke planiranja pružaju informacije komplementarne onima sadržanim u prognozama. Ove pretpostavke omogućavaju planeru da završi model budućnosti, koji se zatim može koristiti kao osnova za procjenu i odabir strateških ciljeva. Odabir ciljeva banke. Ova faza uključuje pojašnjenje, detalje i specifikaciju prethodno formuliranih ciljeva. Široko specifične ciljeve organizacije integriraju i usmjeravaju sljedeće faze procesa planiranja.

Evaluacija alternativa. Sljedeći korak u procesu je identifikacija i evaluacija. alternativnim načinima koristeći resurse banke za postizanje svojih ciljeva. Dakle, proces evaluacije alternativa je donošenje odluke o najbolji pravac razvoj banke pod datim ograničenjima i budućim uslovima.

Evaluacija alternativa kada se koristi oblik metode troškova i koristi mora se zasnivati na prethodno odabranim ciljevima i stoga dovesti do odabira alternativa koje su u skladu sa tim ciljevima. Zajedno sa procjenama rizika i neizvjesnosti, ove alternative čine srž strateškog planiranja. Da bi bili smisleni, treba ih procjenjivati u skladu sa onim što treba i šta se može učiniti, na osnovu postavljenih ciljeva banke i mogućih faktora rizika - u budućnosti.

Izrada planova. Nakon što su ciljevi odabrani i alternative ocijenjene, proces izrade plana fokusira se na osiguravanje konzistentnosti između ciljeva i alternativa koje pripremaju različita odjeljenja banke i za različite vrste njegove aktivnosti. On u ovoj fazi Takođe se radi sve što je potrebno kako bi se osiguralo da ovi planovi odgovaraju globalnim ciljevima banke: odabrani ciljevi, alternative i one aktivnosti koje obezbjeđuju njihovu implementaciju evidentiraju se u pisanoj, dokumentiranoj formi. Dakle, ova faza služi kao detalj za prethodnu.

Prečesto je to jedini korak koji se manje-više efikasno sprovodi u bankama koje žele da uspostave planiranje. Razvijanje strategija za implementaciju planova. Istraživanju alternativnih načina za postizanje ciljeva kroz odabrane strategije i aktivnosti treba se posvetiti jednako ozbiljno kao i izboru strategija i aktivnosti. Djelomično je strategija primjene planova inherentna samoj njihovoj ukupnosti, budući da su pri izradi planova vođeni u obzir alternativni načini njihove efikasne implementacije. Na primjer, ako je potrebno izgraditi novu zgradu, plan izgradnje će nesumnjivo sadržavati sekvencijalni opis faza kao što je odabir gradilištu, projektovanje i sl., što će dovesti do realizacije planirane odluke o izgradnji novog objekta. Strategija implementacije ima jedan vrlo složen aspekt koji često treba uzeti u obzir: motivaciju i ponašanje ljudi. U tom slučaju, planer bi trebao postaviti sljedeća pitanja: na šta će biti reakcija radnika ovu odluku? Kako im predstaviti izrađeni plan kako bi oni doprinijeli njegovoj uspješnoj implementaciji? Koliko se ovaj plan može objaviti? Kada?

Ovakav pristup uzimanja u obzir uticaja ponašanja ljudi na implementaciju plana služi za unapređenje plana korišćenjem strategije za njegovu implementaciju. Ova strategija je namijenjena kontroli svih aktivnosti koje proizilaze iz plana, a ne samo raspodjele poslova i zadataka, što se obično smatra glavnim rezultatom planiranja. Podsistem odlučivanja. Iz opisa procesa planiranja jasno je da je planiranje neraskidivo povezano sa donošenjem odluka o ciljevima i strategijama. Shodno tome, nijedan postupak planiranja neće biti potpuno sistemski bez urednog pristupa njegovoj najvažnijoj fazi – donošenju odluka.

Naravno, proces donošenja planskih odluka ne može biti potpuno objektivan i sistematičan. Podsistem odlučivanja treba da služi kao sredstvo kombinovanja sudova i procjena menadžera u jednu cjelinu u okviru formalne analize odluka. Ova komplementarnost subjektivnih procjena i formalne analize povećava sposobnost menadžera da naprave strateške odluke V teške situacije. Formalna analiza odlučivanja uključuje korištenje niza modela odlučivanja koji eksplicitno formulišu odnose između efikasnosti poslovanja banke (na primjer, njene profitabilnosti) i parametara koji se mogu kontrolisati i koji se ne mogu kontrolisati koji određuju nivo te efikasnosti. Na primjer, model donošenja odluka može povezati profitabilnost banke sa eksternim ekonomskim uslovima (faktor koji se ne može kontrolisati) i varijablama strateškog izbora kao što su rashodi za oglašavanje (kontrolisani parametar).

Takvi modeli mogu poslužiti kao vodiči za evaluaciju i odabir politika, programa i drugih elemenata planiranja koji se odnose na odluke. Upotreba ovakvih modela eliminira potrebu da se planeri pri donošenju odluka oslanjaju isključivo na intuiciju ili (u manjoj mjeri) pokušaje i greške. Uključivanje podsistema odlučivanja u sistem planiranja služi da se istakne priroda planiranja kao procesa odlučivanja, kao i da se pokaže potreba za dobijanjem posebnih informacija i njihovom obradom na način da

promoviše bolje donošenje odluka. Podsistem informacione podrške. Mnogi neuspjesi u planiranju nastaju zbog nedostatka potrebnih informacija za planiranje („baze podataka“ na kojima se mogu donositi odluke). Često se informacije obrađuju u informacioni sistemi banke, pretežno je deskriptivne i istorijske prirode, a odnosi se na dosadašnje aktivnosti njenih odjeljenja. Veliki dio ovih informacija je zastario i odnosi se samo na njega. Da bi bile korisne za strateško planiranje, informacije moraju biti usmjerene prema budućnosti i fokusirane na te aspekte okruženje i konkurencije, koje imaju najveći uticaj na budućnost banke.

Šematski se može prikazati sadržaj baze podataka, njena povezanost sa elementima procesa planiranja, kao i sa različitim izvorima planskih informacija, na sledeći način (dijagram „Informaciona osnova za strateško planiranje“). dijagram “Informaciona osnova za strateško planiranje” Naravno, nemoguće je obraditi tako velike količine raznovrsnih planskih informacija bez prethodnog sistematizacije.

Sistematizacija informacija za planiranje ne znači potrebu za razvojem skupih računarskih sistema. Umjesto toga, to znači potrebu da se odgovori na pitanja poput sljedećeg: Šta treba da znate? Gdje mogu dobiti informacije o tome? Ko će ih skupljati? Kako će se ovi podaci prikupljati? Ko će ih analizirati i tumačiti? Koji je najisplativiji način pohranjivanja prikupljenih informacija kako bi se kasnije mogle pronaći i povratiti što je moguće isplativije?

Kako pravovremeno distribuirati izdvojene informacije među svojim korisnicima? Podsistem organizaciona podrška. Funkcije strateškog planiranja mogu se distribuirati na različite načine između odjeljenja banke, u različitim kombinacijama formirajući jedan od sljedećih profila: Jaka centralna služba planiranja koja razvija dugoročne strategije.

Centralna usluga planiranja koja pruža dugoročno planiranje pružanjem pomoći organizacionim jedinicama uključenim u planiranje. Decentralizacija ovlasti za dugoročno planiranje: dodjela odgovornosti za izradu dugoročnih planova onim rukovodiocima odjeljenja banaka koji su odgovorni za njihovu implementaciju. Većina pitanja koja se odnose na „organizaciju strateškog planiranja” obično se svode na jedno od sljedećeg: da li jedinica treba biti linija ili sjedište, i da li funkcija dugoročnog planiranja treba biti na korporativnom nivou, nivou odjeljenja ili oboje. Ovim pitanjima se mora pristupiti kreativno.

Podsistem upravljanja strateškim planiranjem. Strateško planiranje se ne dešava samo od sebe; potrebna mu je motivacija. Važni elementi motivacije su stav menadžera i klima u banci. Budući da funkcije planiranja provode ljudi, sam proces planiranja mora biti formaliziran i njime se upravlja. Kao što proces planiranja zahtijeva izradu strategije implementacije plana, uvođenje ili radikalna promjena strateškog planiranja zahtijeva strategiju implementacije plana. Dakle, samo planiranje mora biti planirano i procesom se mora upravljati.

Planiranje je vrsta organizacione aktivnosti koja zahtijeva značajno ulaganje vremena i resursa. Kao takav, pogoršavaće se ako se ne shvati njegov značaj, ako se ne podstiče da ga zaposleni tretiraju na odgovarajući način i ako se njime ne upravlja pažljivo kao drugim aktivnostima u banci.

Deo ovog „upravljanja planiranjem“ uključuje obraćanje dužne pažnje na organizacionu klimu koja je neophodna da bi planiranje bilo kreativno. Efikasna metoda Stvaranje takve klime je podsticanje širokog učešća radnika u planiranju od strane radnika na svim nivoima. Zaposleni se mogu ohrabriti da ponude svoje ideje o tome kako bolje planirati nove usluge, modificirati postojeće usluge, promijeniti organizacijsku strukturu, razviti novu strategiju itd. Takvi prijedlozi moraju biti dovoljno obrazloženi i dokumentirani tako da ih planeri mogu ocijeniti i vidjeti kako svaki prijedlog zaslužuje dalje proučavanje.

3.2. Izgradnja efikasnog sistema podsticaja u banci

Samo znajući šta čoveka motiviše, šta ga motiviše da deluje, koji su motivi u osnovi njegovih postupaka, možemo pokušati da razvijemo efikasan sistem oblika i metoda za upravljanje njime. Da biste to učinili, morate znati kako određeni motivi nastaju ili su uzrokovani, kako i na koje načine motivi mogu biti prevedeni u djelo, kako su ljudi motivirani.

Uzimajući u obzir realnost ekonomskog okruženja, opstanak bilo koje poslovne strukture u uslovima nastanka tržišne ekonomije u Rusiji najdirektnije zavisi od intelektualnog vlasništva njenog osoblja. Na toj subjektivnoj osnovi moguće je promišljene profesionalne aktivnosti osoblja, heuristički pristupi u donošenju upravljačkih odluka i vješto provođenje rizičnih poslovnih akcija. Nažalost, često menadžeri i ekonomisti poslovnih struktura ne pridaju dovoljan značaj odnosu zaposlenih prema poslu. Takvo zanemarivanje dovodi do potcjenjivanja presudne važnosti moralnog i psihičkog faktora u stimulisanju rada. Sistem podsticaja u preduzetničkoj delatnosti ima snažan psihološki i moralni uticaj na ljude, osmišljen je da kod njih probudi snažnu želju za savesnim, profesionalnim i inovativnim radom. Loše osmišljen sistem stimulisanja odnosa prema radu može dezorganizovati radnike i poremetiti efikasnost njihovih aktivnosti. Stoga je u radu sa ljudima važno znati psihološke osnove motivacija i stimulacija rada.

U Rusiji se proces formiranja sistema stimulacije rada odvija u teškim socio-ekonomskim uslovima. U zemlji nema mnogo uspješnih preduzeća. Svaki od njih pokušava kreirati svoj model motivacije i poticaja, uzimajući u obzir realnim uslovima ekonomsko okruženje. Štaviše, neki vrhunski menadžeri formiraju svoje modele motivacije, koji se još uvijek zasnivaju na sovjetskom iskustvu, mnoge od prozapadno orijentiranih kompanija uvode strane tehnologije upravljanja u svoja preduzeća. Postoje i oni koji razvijaju kvalitativno nove modele koji nemaju analoga u prilično opsežnoj svjetskoj praksi.

3.3. Novi pristupi motivaciji

Tipična moderna kadrovska politika, koja se uspješno provodi u većini moskovskih banaka, u najmanju ruku pretpostavlja da su prisutni sljedeći elementi:

1. Sistem nagrađivanja koji vam omogućava da utičete na ukupan prihod zaposlenog, i to:

a) obezbeđivanje naknade koja odgovara doprinosu zaposlenog u postizanju ciljeva banke;

b) motivisanje zaposlenih za obavljanje visokoproduktivnih poslova;

c) zadržavanje najbolji specijalisti i menadžeri;

d) privlačenje kvalifikovanih stručnjaka i menadžera.

Da bi se ostvarili navedeni ciljevi, sistem nagrađivanja treba da se zasniva na principima kao što su konkurentnost, diferencijacija plata po radu, dosljednost, usklađenost sa zadacima i ciljevima poslovanja, fleksibilnost, usmjerenost na učinak, pravičnost, poštenje, otvorenost, troškovno- efektivnost i upravljanje promjenama.

2. Sistem adaptacije osoblja banke, uključujući psihofiziološke, socio-psihološke, organizacione i profesionalne aspekte. U našem slučaju pretpostavljamo da profesionalna adaptacija vremenski se poklapa sa probnim rokom.

3. Sistem sertifikacije - godišnja procjena učinka osoblja, koja je povezana sa svim ostalim procedurama upravljanja kadrovima (obuka, transparentnost karijernog rasta, materijalne i nematerijalne naknade).

4. Sistem obuke i usavršavanja zaposlenih u banci. U bankarskom sektoru obuka u velikoj mjeri postaje instrumentalna po svojoj prirodi, usmjerena na eliminisanje deficita znanja i vještina. Istovremeno, efikasnost implementacije programa dubokih promjena u banci direktno je povezana s uspješnim razvojem kadrova banke i, kao rezultat, formiranjem održive motivacije bankarskih stručnjaka za kontinuirano učenje.

5. Procedura za uključivanje osoblja u poslovne procese i sl. Uključenost osoblja u aktivnosti organizacije, dobra komunikacija i pravovremeno informisanje osoblja direktno su povezani sa njenom produktivnošću.

6. Program obaveznog medicinskog zbrinjavanja osoblja i po mogućnosti dobrovoljno zdravstveno osiguranje.

7. Dodatni paket nematerijalnih podsticaja koji se formiraju i sprovode na osnovu specifičnosti svake organizacije.

8. Sistem psihološke podrške i povratne informacije, analiza osoblja i rukovodstva kroz pravovremene psihološke preglede i ispitivanja javnog mnjenja.

Menadžeri ne razumiju uvijek jasno koji motivi stimulišu njihove podređene da rade efikasno. Ovaj problem je uobičajen za mnoge organizacije i kompanije širom svijeta. Istraživanja sprovedena u organizacijama u zapadnoj Evropi i Americi pokazala su da menadžeri često precenjuju važnost „osnovnih motiva“ za zaposlene, kao što su plata, bezbednost, pouzdanost, a potcenjuju interne podsticaje za rad – nezavisnost, kreativnost, želju za postizanjem visokih rezultata. . Tako su menadžeri, birajući između deset glavnih faktora zadovoljstva poslom za svoje podređene, na prvom mjestu: dobra plata, sigurnost posla, mogućnost rast radnih mjesta, dobri uslovi rad. Kada su sami zaposleni odgovorili, na prvo mjesto su stavili sljedeće faktore: ljudsko priznanje, vlasništvo potpune informacije, pomoć oko ličnih stvari, zanimljiv posao, mogućnost organizovanog porodičnog odmora, rekreacije sa djecom itd.

Dakle, nove bankarske tehnologije zahtijevaju nove pristupe motivaciji bankarskih službenika koji odgovaraju savremenoj situaciji.

Prilikom razvoja sistema za stimulisanje radne motivacije osoblja postavljaju se sledeći kriterijumi:

1. Složenost. Ljudsku aktivnost podstiče čitav kompleks razloga (svjesnih i nesvjesnih), koji su u složenom preplitanju i često u suprotnosti. Zbir vektora višesmjernih trendova u konačnici određuje smjer aktivnosti. Za podsticanje rada veoma je važno stvoriti ravnotežu spoljašnjih i unutrašnjih podsticaja, kombinovati materijalne i „moralne“ (duhovne) podsticaje za rad.

2. Sigurnost. Sistem kriterijuma koji određuju prirodu podsticaja mora biti jasno formulisan i razumljiv svim zaposlenima. Zaposleni moraju jasno razumjeti koje su njihove radnje poželjne za organizaciju, koje su tolerantne, a koje neprihvatljive. Jednostavnije rečeno, zaposleni mora jasno razumjeti za šta će biti nagrađen u svojim profesionalnim aktivnostima i za šta će biti kažnjen, te kolika može biti veličina tih nagrada i kazni.

3. Objektivnost. Zaposleni mora biti siguran da će njegove aktivnosti biti objektivno procijenjene. Ohrabrenje ili kažnjavanje mora biti lično i specifično. Istovremeno, veoma je važno da ne samo kazna, već i nagrada bude pravična, jer nezasluženo ohrabrenje šteti cilju čak i više od nezaslužene kazne. Svakog konkretnog zaslužnog radnika treba ohrabriti: utvrđeno je da ako se ohrabruje tim u cjelini, to ima manje stimulativni učinak.

4. "Neminovnost" stimulacije. Sistem stimulacije rada mora zaposlenima pružiti povjerenje da će njihovo „ispravno“ ili „pogrešno“ ponašanje neizbježno dovesti do nagrade ili kazne. Istovremeno, efikasan menadžer dobro zna da je ponekad bolje „ne primijetiti“ propuste u radu nego ne reagirati na postignuća.

5. Pravovremenost. Ono što je danas značajno za osobu, sutra može izgubiti na važnosti. O osobi koja je nešto dugo čekala, a onda prestala da čeka i pomirila se, kažu: „Nadživio je svoje želje“. Sistem podsticaja treba da funkcioniše brzo, jačajući uspeh ili forsirajući promene u „pogrešnom” ponašanju kako bi zaposleni jasnije uskladio svoje postupke sa interesima organizacije.

Kao rezultat grupnog rada može se dobiti proizvod različitih nivoa i različit kvalitet. Zavisi od toga koji je zadatak postavljen i od sposobnosti grupe.

Zaposleni mora biti siguran da će njegove aktivnosti biti objektivno procijenjene. Ohrabrenje ili kažnjavanje mora biti lično i specifično.

Zaključak

Ako je prije deset godina postojao gotovo potpuni monopol Državne banke na ruskom tržištu bankarskih usluga, sada su banke prinuđene da se bore za svakog klijenta. Glavni alat za povećanje konkurentnosti je aktivnost osobe, službenika banke, počevši od blagajnika pa do njenog predsjednika. Svi bi trebali biti zainteresirani za kvalitetnu uslugu klijentima, a glavni motiv će biti prosperitet banke i povećanje njene konkurentnosti, a samim tim i poboljšanje blagostanja osoblja.

Visok nivo unutarbankarske specijalizacije to otežava sveobuhvatno rješenje problemi, koordinacija aktivnosti odjela zbog uskog djelokruga odgovornosti. Korisni pravac za upravljanje kadrovima u ovom kontekstu može biti proširenje i produbljivanje veza između odjeljenja ne samo u obliku formaliziranih procedura. Neformalne veze su važne i nemaju manji značaj, koje je preporučljivo održavati i razvijati. Širenje i produbljivanje ovakvih veza popuniće nedostatak informacija i doprineće međusobnom obogaćivanju znanja o opštoj situaciji u banci. Zaposleni će se osjećati više uključeni u bankarske probleme općenito. Redovna razmjena analitičkih i prognostičkih materijala može pomoći banci u vođenju poslovanja, bilansa stanja itd. Unatoč činjenici da su odjeli visoko specijalizirani, postoji veza između njihovog rada i dodatnih informacija, npr. devizne transakcije promjena kursa dolara signalizira kreditnom odjelu o mogućoj reviziji kamatnih stopa na kredite u bliskoj budućnosti.

Osnova bankarskog rada je kvalifikovan intelektualni rad, koji obezbeđuje uspeh u konkurenciji.

Neophodno je osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje kadrova kako bi se ovaj najvredniji i najvažniji resurs što efikasnije koristio. Kako bi se pomogli banci da minimizira troškove usavršavanja i prekvalifikacije osoblja i istovremeno poveća efikasnost internog sistema obuke banke, predlaže se opcija za obuku službenika banke na osnovu korištenja mogućnosti učenje na daljinu. Banke treba, uz tradicionalne oblike obuke, da koriste tele-obuku na opremljenim radnim mjestima personalni računari- TV učenje.

Prisustvo u okviru jedne bankarske institucije potpuno različitih sektora, odjeljenja i odjeljenja po funkciji i granskoj pripadnosti pretpostavlja korištenje odgovarajućih metoda motivacije, sistema procjene osoblja, pristupa i principa bonusa i materijalnog nagrađivanja.

Jaka radna motivacija, s jedne strane, ključ je prosperiteta i razvoja banke; a sa druge strane faktor psihološke stabilnosti zaposlenog na prilično visokom nivou produktivnosti.

Spisak korišćene literature

1. Yarygin S.V. Osobine upravljanja kadrovima u poslovnoj banci (metodološke i organizacione osnove) - M., 1999.

2. Mazmanova B.G. Računovodstvena politika i podsticaji osoblja kao podrška strategiji preduzeća - Menadžment u Rusiji i inostranstvu, br. 4, 2003.

3. Svirina I. Sertifikacija kao mehanizam za procjenu stepena osposobljenosti kadrova - Kadrovska i kadrovska služba, br. 10, 2006.

4. Računovodstvo, porezi, banke – www.buhteach.ru

5. Računovodstveni priručnik. Sve o računovodstvu i finansijama – www.korub-buh.ru

6. Korporativno upravljanje - www.cfin.ru

7. Enciklopedija menadžmenta – www.pragmatist.ru