Nastoji postići visok kvalitet finalnih proizvoda uz niske troškove rada. Lean je započeo sa Toyotinim proizvodnim sistemom u japanskoj automobilskoj industriji 1970-ih i 1980-ih. Njegov glavni cilj bio je eliminirati otpad, smanjiti potrebu za upravljanjem velikim zalihama i osigurati optimalan kvalitet uz najnižu cijenu kroz odluke o kontroli kvaliteta i direktno uključenje u proces proizvodnje. Otpad na svim nivoima se prati, pregledava i eliminiše. Kao i većina sistema upravljanja, lean proizvodnja ne dolazi bez vlastitih nedostataka.

Budući da se vitka proizvodnja zasniva na principima TQM-a, neki problemi se odnose i na ovu metodologiju.

Problemi s ishranom

Budući da je samo mala količina zaliha pohranjena u skladištima, vitka proizvodnja se u velikoj mjeri oslanja na dobavljače, koji mogu nepouzdano i povremeno isporučivati ​​proizvode u proizvodni proces. Problemi kao što su bolest zaposlenih, kašnjenja u transportu i greške dobavljača mogu biti fatalni. Prodavci možda neće biti u mogućnosti ili čak neće biti voljni isporučiti dijelove ili proizvode po kratkom rasporedu ili u manjim količinama. Takvi zahtjevi mogu opteretiti dobavljače režijskim troškovima i stvoriti tenzije koje u konačnici utiču na proizvodni proces i mogu dovesti do čestih promjena dobavljača ili čak poteškoća u njihovom pronalaženju.

Visoki troškovi implementacije

Implementacija vitke proizvodnje često znači potpuno demontažu prethodnih fizičkih postrojenja i sistema. Obuka zaposlenih može biti dugotrajna, a menadžeri koji stiču iskustvo u Lean-u mogu povećati troškove kompanijama. Kupovina opreme i njeno postavljanje mogu odgoditi proces implementacije. Naročito mala i srednja preduzeća mogu smatrati da su troškovi usvajanja vitke proizvodnje previsoki.

Otpor zaposlenih

Lean zahtijeva reviziju proizvodnih sistema, što može uzrokovati stres i odustajanje od zaposlenih koji preferiraju stare načine rada. Osim toga, vitka proizvodnja zahtijeva uvođenje stalnog zaposlenika u kontroli kvaliteta. Stariji radnici mogu preferirati prethodne metode i mogu biti otporni na grupni rad. U ovom slučaju, dobri menadžeri su ključni za prelazak na vitku proizvodnju. To je također određena poteškoća – pronalaženje menadžera sa dovoljnim vodstvom i vještinama uvjeravanja i rada sa otporom.

Problem nezadovoljstva kupaca

Budući da je proizvodni proces toliko ovisan o performansama dobavljača, svaki poremećaj u lancu opskrbe – a time i proizvodnje – može postati problem koji negativno utječe na kupce. Odgođena isporuka može dovesti do dugoročnih marketinških problema koje može biti teško prevladati.

Ne zaboravite da u svijetu ne postoji samo lean proizvodnja, TQM i QMS, postoje mnoge druge radne metodologije, na primjer TOC i

Mikhail Moiseenko, izvršni partner SIE na TPU „Institut proizvodnih sistema“, predaje kurseve o „lean production“ i „production management“ kao gostujući ekspert u MBA centru na Tomskom politehničkom univerzitetu. Urednici portala odlučili su se okušati u ulozi učenika i postaviti učitelju najjednostavnija pitanja o lean proizvodnji...

— Kako ste naučili o lean proizvodnji?

Još u mladosti, kada sam čuo za Toyotin proizvodni sistem. Devedesete su se pojavile američke publikacije o tome šta Japanci rade da povećaju konkurentnost. Već 80-ih godina u svijetu je postalo jasno da ovaj pristup funkcionira ne samo u automobilskoj industriji i prilično je univerzalan. Upijao je ono što se dešavalo u SSSR-u u njegovim najboljim godinama, američko iskustvo i sam japanski mentalitet. U kombinaciji s kulturnim karakteristikama Japanaca, pokazalo se da su uz minimalnu količinu prirodnih resursa, ali koristeći raspoloživi ljudski kapital, počeli proizvoditi visokokvalitetan i konkurentan proizvod. Knjige, članci i publikacije na ovu temu su se pojavile na engleskom i ruskom jeziku. Zatim, već krajem 90-ih - početkom 2000-ih, izdavačke kuće počele su objavljivati ​​knjige na ruskom: prvo osnovne, a zatim specijalizirane, o pojedinačnim alatima Lean Production.

- I ova praksa se počela širiti u Rusiji?

Početkom 2000-ih u Rusiji je to bila inicijativa pojedinačnih ljudi - vlasnika (na primjer, poput Olega Deripaske), koji su pokušali savladati akumulirano iskustvo i znanje Japanaca u svojim preduzećima - da nešto implementiraju. Zatim su došle multinacionalne kompanije (stranci koji su kupili ili izgradili svoja preduzeća u Rusiji), u čiju kulturu su filozofija, metode i alati Lean proizvodnje već bili „tvrdo ožičeni“ (u to vreme nije postojala formulacija Lean proizvodnje) i primenile su principe vitke proizvodnje kao standardne poslovne prakse. Ipak, negdje do sredine 2000-ih u Rusiji su to bili izolirani slučajevi korištenja pojedinačnih elemenata u proizvodnji. Kasnije su se počele pojavljivati ​​stručne kompanije – prvo strane, a potom i ruske – koje su počele da se lean pretvaraju u određene industrije: mašinstvo, hemijsku industriju itd. Rastući val započeo je kasnih 2000-ih, a u posljednjih pet godina pokret je uzeo zamah, iako, nažalost, još nije postao široko rasprostranjen. Ako u Evropi lean tehnologije koristi 70% kompanija, onda u Rusiji - samo oko 35%. Većina čeka ili tiho pokušava nešto učiniti. I ovdje ne morate ništa izmišljati - trebate uzeti najbolju praksu i pokušati je primijeniti.

- Zašto je kompanijama potrebna vitka proizvodnja?

Kompanije, posebno one inovativne, bore se na visoko konkurentnom globalnom tržištu. Ako je ovo prava inovacija, onda daje veliki, ali kratkoročni ekonomski efekat, a ponekad se kriju gubici na račun viška profita. Pitanje je da čim proizvodnja uđe u industrijsku fazu, morate to učiniti odmah, na istom nivou kao Apple ili Sony, inače nećete biti konkurentni. To će vam biti dovoljno za neko vrijeme, a onda... Čim napustite startup i počnete nešto proizvoditi, odmah se fokusirajte na najbolje prakse u organizaciji – bilo da je to proizvodnja ili pružanje usluga.

- Kako biste formulisali osnovne principe vitke proizvodnje u dve ili tri fraze?

Prvo morate razumjeti šta su gubici. Postoji osam vrsta osnovnog otpada: prekomjerna proizvodnja, izgubljeno vrijeme zbog čekanja, gubitak zbog nepotrebnog transporta, zbog nepotrebnih koraka obrade, višak zaliha, nepotrebna kretanja, proizvodnja neispravnih proizvoda, ali i nerealizovana kreativnost zaposlenih. Drugo, morate se stalno i na različite načine boriti protiv ovih gubitaka, slijediti princip stalnog poboljšanja. U proizvodnji se uvijek može nešto poboljšati: proizvod, tok proizvodnje, i to se mora kontinuirano baviti. Štaviše, to ne treba da rade samo top menadžeri, jer niko bolje od radnika ne zna kako ide proizvodnja. Naravno, možete platiti nekoga izvana ili pozvati stručnjaka, ali najefikasnije je kada radnici sami shvate šta je potrebno u procesu proizvodnje, a šta nije potrebno, te će u skladu s tim otkloniti gubitke.

- Šta vidite kao glavni problem savremenih kompanija prilikom organizovanja proizvodnje?

Ovdje postoji nekoliko tačaka. Moraju postojati sistemske mjere podrške, uključujući i vladine. Ne radi se samo o sufinansiranju i obuci; važan je temeljni stav: vitku proizvodnju trebaju koristiti i mala i srednja poduzeća i velike kompanije. Osim toga, univerziteti treba da obučavaju studente u ovoj oblasti. Zašto smo osnovali Institut za proizvodne sisteme doo? Jer ako ne krenemo sa studentima, dobićemo ljude koji neće imati iskustva u upotrebi lean tehnologija ili će imati negativno iskustvo. Sljedeća stvar je vezana za činjenicu da mnoge kompanije pokušavaju lean i ne slijede. Za kompaniju je ovo putovanje od dvije do pet godina. Nakon što ste poduzeli prve korake i isprobali osnovne alate na „najtoplijim“ procesima, morate nastaviti ići naprijed kako biste usavršili sve faze životnog ciklusa proizvodnje: prvo one osnovne - dijagnostiku i rad s proizvodnim tokom na svakom radnom mjestu, i zatim uzastopno, uzimajući u obzir specifičnosti industrije, primijeniti složenije tehnike. Nažalost, danas mnoge kompanije u Ruskoj Federaciji pokušavaju, dobiti prvi efekat i glatko se zaustavljaju na tome, čekajući "japansko čudo".

- Kako radite sa kompanijama? Šta je algoritam?

Prvo vršimo dijagnostiku - tražimo gdje ima gubitaka, pokušavamo dobiti potpunu sliku, zatim obučavamo viši menadžment o osnovama filozofije i njihovoj ulozi u procesu razvoja Proizvodnog sistema preduzeća. Tada počinje upotreba određenih alata u pilot područjima. Važno je da menadžment i vlasnici kompanije budu na pravi način posvećeni promenama, i da zaista imaju razumevanje da nešto nije u redu u proizvodnji. Oni moraju postati „motori“ i pokretači promjena, razumijevajući potrebe zaposlenih i uključivši ih u rad na poboljšanju njihovih aktivnosti.

- Možete li navesti konkretne primjere rezultata vašeg rada u preduzeću?

Na primjer, radili smo s Tomskim proizvođačem aluminijskih prozirnih konstrukcija, GlassBuilding LLC. Njihovo vrijeme ispunjenja narudžbi smanjeno je sa 37 na 7 dana, a produktivnost je povećana dva i po puta u roku od tri mjeseca od implementacije pilot Lean projekta. Sarađujemo i sa JSC Phystech-Energo - produktivnost rada kompanije povećana je otprilike tri puta, a interni proizvodni nedostaci su se smanjili sa 18 na manje od 1 posto u roku od dvije godine.

- Koliko traje osnovni kurs za implementaciju vitke proizvodnje?

U toku tri dana vodimo radionicu za menadžere, a zatim provodimo tri do pet dana u proizvodnji sa projektnim timom. Zatim se ovaj modul implementira u praksu – vodimo prvi pilot Lean projekat u kompaniji. Zatim se sve ostale jedinice „napumpaju” na primjeru pilot jedinice. I obično postoji 6-8 takvih posjeta preduzeću kako bi se savladali svi alati koji su kompaniji potrebni. Vremenski, to je oko dvije godine ili duže - sve ovisi o trenutnom stepenu razvoja korporativne, proizvodne kulture poduzeća i o tome šta na kraju treba da dobijete.

Može li kompanija sama smanjiti određene gubitke ili je potrebno pribjeći pomoći stručnjaka?

Naravno da je moguće, ali svjetsko iskustvo govori da će za to biti potrebno mnogo više vremena, koje često više nije dostupno, jer preduzeću su potrebne hitne „injekcije“ da bi opstalo u konkurenciji. Stoga je bolje početi od onih koji su to već uradili, znaju (ne iz knjiga) i stalno vježbaju. Tada možete sami implementirati i razviti nešto. Naravno, možete otvoriti knjigu i pokušati, ali kako nakon pola godine ili godinu dana shvatiti da li ste pogriješili ili ne?

- Može li se vitka proizvodnja primijeniti u svim oblastima proizvodnje?

Da, ovo su univerzalne metode za razne industrije - od mašinstva do bankarskog sektora. Pitanje je koji je od trideset do četrdeset najčešćih alata pogodan za određeno preduzeće, u datom trenutku, u ovoj industriji, u realnoj situaciji. Mislim da će uskoro upotreba lean tehnologija postati ne samo “de facto”, već i “de jure” standard, jer ih već koriste hiljade kompanija.

- Koliko vremena je, prema iskustvu, potrebno da dođe do efekta primjene vitke proizvodnje?

Ako odaberete pravu tačku primjene napora, lokalni učinak se javlja odmah. I onaj sistemski - nakon određenog perioda, kada pratite cijeli tok i koristite alat koji vam je potreban. Kada se pravilno koristi, ako nakon mjesec, dva ili tri nema rezultata na lokalnom području, to znači da radite nešto pogrešno. Ne tamo, ne tako, ne tako. A složeni efekat dolazi kasnije. U prvoj godini rezultati su mogući, ali vjerojatnije je da za dvije godine daju ili uzimaju.

- Koje tipične greške kompanije prave?

Ne gledaju ispravno na tok proizvodnje, ne identifikuju stvarne gubitke svih vrsta, ne uključuju sve radnike u proces poboljšanja ili “lov na gubitke”. Jednom zauzmu lokalnu oblast, dobiju efekat i razmišljaju: zašto sistem ne radi? Neophodno je stalno usavršavanje. Potrebno je uključiti sve ljude, uzeti druge alate i to raditi stalno i u različitim oblastima - tada će biti maksimalni ekonomski učinak za posao.

DOO "Institut proizvodnih sistema" je malo inovativno preduzeće stvoreno na Politehničkom univerzitetu Tomsk sa ciljem povećanja konkurentnosti domaćih proizvođača, posebno predstavnika Tomska poslovanja i preduzeća Sibirskog federalnog okruga. Delatnost preduzeća je pružanje metodoloških, konsultantskih i edukativnih i implementacionih usluga (implementacija projekata sa timom naručioca) u oblasti korišćenja savremenih alata za upravljanje proizvodnjom koji štede resurse, povećanja operativne efikasnosti i razvoja proizvodnih sistema.

UVOD

Lean proizvodnja u Rusiji je koncept upravljanja kreiran i zasnovan na postojanoj želji da se eliminišu sve vrste gubitaka. Lean proizvodnja uključuje uključivanje svakog zaposlenika u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu fokusiranost na kupca.

Ciljevi vitke proizvodnje:

smanjenje troškova, uključujući rad,

smanjenje vremena razvoja novih proizvoda,

smanjenje vremena izrade proizvoda,

smanjenje proizvodnog i skladišnog prostora,

garancija isporuke proizvoda kupcu,

maksimalni kvalitet uz određenu cijenu ili minimalni trošak uz određeni kvalitet.

Ovaj esej ispituje osnovne koncepte i karakteristike „lean proizvodnje“, poglede savremenih političara na probleme proizvodnje, parcijalne načine rješavanja ovog problema i primjere inovacija u zemlji.

"LEAN". Pojam, principi i vrste.

Lean proizvodnja (lean production, lean production - engleski lean - „mršav, vitak, bez masti“; u Rusiji se koristi prevod „mršav“, pored ovo postoji opcija sa transliteracijom - "lin") je koncept upravljanja kreiran u Toyoti i zasnovan na stalnoj želji da se eliminišu sve vrste gubitaka. Lean proizvodnja uključuje uključivanje svakog zaposlenika u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu fokusiranost na kupca.

Lean proizvodnja je interpretacija ideja Toyotinog proizvodnog sistema od strane američkih naučnika. “Otac” Toyotinog proizvodnog sistema i vitke proizvodnje - Taiichi Ono započeo je prve eksperimente u optimizaciji proizvodnje još 1950-ih. U tim poslijeratnim vremenima, Japan je bio u ruševinama i zemlji su bili potrebni novi automobili. Ali problem je bio u tome što potražnja nije bila dovoljno velika da opravda kupovinu moćne proizvodne linije, u maniru Forda. Bilo je potrebno mnogo različitih tipova automobila (putnička, laka i srednja teretna vozila, itd.), ali je potražnja za određenim tipom automobila bila mala. Japanci su morali da nauče da rade efikasno, stvarajući mnogo različitih modela u uslovima male potražnje za svakim modelom. Ovaj problem niko ranije nije rešio, jer se efikasnost podrazumevala isključivo u smislu masovne proizvodnje. Zapravo, tu je i rođen pojam lean, koji je skovao John Krafcik, jedan od američkih konsultanata, uz čašu piva.

Ključni aspekti Lean proizvodnje

Polazna tačka vitke proizvodnje je vrijednost kupaca. Sa stanovišta krajnjeg potrošača, proizvod (usluga) dobija stvarnu vrijednost tek u trenutku kada dođe do direktne obrade i proizvodnje tih elemenata. Srce vitke proizvodnje je proces eliminacije otpada, koji se na japanskom naziva "mumda", što je čudna riječ za ruske uši. Mumda je japanska riječ koja znači otpad, odnosno svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Na primjer, potrošaču nije potrebno da gotov proizvod ili njegovi dijelovi budu na zalihama. Međutim, u tradicionalnom sistemu upravljanja, troškovi skladištenja, kao i svi troškovi vezani za preradu, nedostatke i druge indirektne troškove prenose se na potrošača.

U skladu sa konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti preduzeća mogu se klasifikovati na sledeći način: operacije i procesi koji dodaju vrednost potrošaču, i operacije i procesi koji ne dodaju vrednost potrošaču. Stoga, sve što ne dodaje vrijednost kupcu, iz perspektive vitke proizvodnje, klasificira se kao otpad i mora biti eliminirano.

Vrste gubitaka

Taiichi Ohno (1912-1990), otac Toyotinog proizvodnog sistema, a samim tim i vitke proizvodnje, kao najvatreniji borac protiv gubitaka kojeg je svijet ikada poznavao, identificirao je sedam vrsta gubitaka:

gubici zbog prekomjerne proizvodnje;

gubitak vremena zbog čekanja;

gubici zbog nepotrebnog transporta;

gubici zbog nepotrebnih koraka obrade;

gubici zbog viška zaliha;

gubici zbog nepotrebnih kretanja;

gubitke zbog puštanja neispravnih proizvoda.

Jeffrey Liker, koji je zajedno s Jimom Womackom i Danielom Jonesom opsežno istraživao Toyotine proizvodne prakse, identificirao je osmu vrstu otpada u Toyotinom putu:

neostvareni kreativni potencijal zaposlenih. Gubljenje vremena, ideja, vještina, mogućnosti usavršavanja i iskustva zbog nepažnje prema zaposlenima koje nemate vremena da slušate.

Također je uobičajeno razlikovati još dva izvora gubitaka - mumri i mumra, što znači "preopterećenje" i "neujednačenost", respektivno:

Mumrah - neujednačenost u obavljanju posla, kao što je fluktuirajući raspored rada uzrokovan ne fluktuacijama u potražnji krajnjih korisnika, već karakteristikama proizvodnog sistema, ili neujednačenim tempom rada za završetak operacije, što uzrokuje da operateri žure a onda sačekajte. U mnogim slučajevima, menadžeri mogu eliminisati neujednačenost izravnavanjem planiranja i obraćajući veliku pažnju na tempo rada. Mumri je preopterećenje opreme ili operatera koje nastaje kada se radi većom brzinom ili tempom i sa većim naporom tokom dužeg vremenskog perioda - u poređenju sa projektovanim opterećenjem (projekat, radni standardi).

Osnovni principi

Jim Womack i Daniel Jones, u svojoj knjizi Lean Manufacturing: Kako eliminirati otpad i uspjeti svoju kompaniju, ocrtavaju suštinu vitke proizvodnje u pet principa:

Odredite vrijednost određenog proizvoda.

Odredite tok vrijednosti za ovaj proizvod.

Osigurajte kontinuirani protok vrijednosti proizvoda.

Dozvolite potrošaču da povuče proizvod.

Težite savršenstvu.

Ostali principi:

Odličan kvalitet (isporuka na prvoj prezentaciji, sistem bez defekta, otkrivanje i rješavanje problema na izvoru);

Fleksibilnost;

Uspostavljanje dugoročnih odnosa sa klijentom (podelom rizika, troškova i informacija).

Lean Manufacturing Tools

Taiichi Ohno je napisao da je Toyotin proizvodni sistem zasnovan na dva stuba: jidoka sistemu i pravovremenom. Jidoka znači „povući“, što je ideja da sljedeća faza proizvodnje zahtijeva potrebne proizvode iz prethodne, a dok se to ne učini, ništa se ne proizvodi. Nakon toga, u okviru koncepta vitke proizvodnje, identificirani su mnogi elementi, od kojih svaki predstavlja specifičnu metodu, a neki (na primjer, kaizen) sami tvrde da su koncept:

TPM (Total Productive Maintenance) sistem - Potpuno održavanje opreme.

5S sistem (sortirajte, organizirajte, održavajte čistim, standardizirajte, poboljšajte).

Brza zamjena SMED (Single-Minute Change of Die (bukvalno „brza zamjena kalupa” - zamjena / ponovno opremanje opreme za manje od 10 minuta). Postavljanje jednim dodirom - varijanta SMED-a, ali se vrijeme promjene već mjeri u jedinicama minuta, odnosno ne više od 9).

Kaizen - kontinuirano poboljšanje.

Gemba kaizen je kontinuirano poboljšanje gdje se stvara dodatna vrijednost.

Pull proizvodnja, kanban - proizvode „vuče“ kupac, a ne „gura“ proizvođač. Obavještavanje prethodne faze proizvodnje da rad treba započeti;

Taman na vrijeme je sistem za sinhronizaciju prijenosa proizvoda iz jedne faze proizvodnje u drugu pomoću Kanban kartica. Komponente treba prebaciti u sljedeću fazu samo po potrebi, a ne minut ranije.

"Zbogom - jaram" ("zaštita od greške", "dokaz od budale") je metoda sprječavanja grešaka - poseban uređaj ili metoda zbog koje se kvarovi jednostavno ne mogu pojaviti.

Algoritam implementacije (prema Jim Womack)

Pronađite agenta za promjene (potreban vam je vođa koji može preuzeti odgovornost);

Steknite neophodna znanja o Lean sistemu (znanje se mora dobiti iz pouzdanog izvora);

Pronađite ili kreirajte krizu (dobar motiv za uvođenje Lean-a je kriza u organizaciji);

Mapirajte cijeli tok vrijednosti za svaku porodicu proizvoda;

Započnite rad u glavnim oblastima što je prije moguće (informacije o rezultatima trebaju biti dostupne osoblju organizacije);

Nastojte da odmah dobijete rezultate;

Sprovedite stalna poboljšanja koristeći Kaizen sistem (pređite sa procesa stvaranja vrijednosti u radnji na administrativne procese).

Tipične greške pri implementaciji vitke proizvodnje

Identificirano je sedam vrsta osnovnih grešaka:

Nerazumijevanje uloge menadžmenta pri implementaciji Lean sistema

Izgradnja “sistema” koji nema potrebnu fleksibilnost

Započinjanje implementacije ne od "osnova"

Poslovi se mijenjaju, ali navike se ne mijenjaju

Izmjerite sve (prikupite podatke), ali ne reagirajte ni na što

- “Paralitička analiza” (beskonačna analiza situacije, umjesto kontinuiranih poboljšanja)

Radite bez podrške

Lean kultura

Lean proizvodnja je nemoguća bez lean kulture. Glavna stvar u Lean kulturi je ljudski faktor, timski rad. Ovo je u velikoj meri podržano emocionalnom inteligencijom (EQ) zaposlenih. Lean kultura takođe odgovara određenoj korporativnoj kulturi. Primjer formiranja nove kulture je dopis za radnike KUMZ OJSC.

Efikasnost

Sve u svemu, upotreba principa vitke proizvodnje može imati značajne efekte. Prof. O. S. Vikhansky tvrdi da korištenje alata i metoda vitke proizvodnje omogućava postizanje značajnog povećanja efikasnosti poduzeća, produktivnosti rada, poboljšanje kvalitete proizvoda i povećanje konkurentnosti bez značajnih kapitalnih ulaganja.

Priča

Ocem vitke proizvodnje smatra se Taiichi Ohno, koji je počeo raditi u Toyota Motor Corporation 1943. godine, integrirajući najbolju svjetsku praksu. Sredinom 1950-ih počeo je da gradi poseban sistem organizacije proizvodnje nazvan Toyotin proizvodni sistem ili Toyotin proizvodni sistem (TPS). Toyotin sistem postao je poznat u zapadnoj interpretaciji kao Lean production, Lean production, Lean. Značajan doprinos razvoju teorije vitke proizvodnje dao je kolega i asistent Taiichi Onoa, Shigeo Shingo, koji je, između ostalog, kreirao SMED metodu. Ideje vitke proizvodnje izrazio je Henry Ford, ali ih posao nije prihvatio jer su bile znatno ispred svog vremena. Najveće svjetske kompanije uspješno koriste Toyotino iskustvo: Alcoa, Boeing, United Technologies (SAD), Porsche (Njemačka), Instrument Rand (Rusija) i mnoge druge. Prvi širilac Kaizen filozofije širom svijeta bio je Masaaki Imai. Njegova prva knjiga, Kaizen: Ključ japanskog konkurentskog uspjeha, objavljena je 1986. i prevedena na 20 jezika.

Koncepti vitke proizvodnje prvi put su primijenjeni na diskretne proizvodne industrije, prije svega na automobilsku industriju. Koncept je potom prilagođen kontinuiranom proizvodnom okruženju, a zatim trgovini, uslugama, komunalnim uslugama, zdravstvu, vojsci i javnom sektoru.

Postepeno, vitka proizvodnja se proširila izvan preduzeća. Sada, uz pomoć vitke proizvodnje, optimiziraju uslužni sektor i proces komunikacije između potrošača i dobavljača, proces isporuke i servisa proizvoda. Redovne međunarodne i regionalne konferencije doprinose širenju Lean ideja, od kojih se mnoge održavaju na inicijativu Lean Enterprise Institute (SAD) i Lean Enterprise Academy (Engleska). U mnogim zemljama širenje vitke proizvodnje osigurava se uz podršku vlade. U periodu intenzivne konkurencije i eskalacije krize, preduzeća širom svijeta nemaju drugog načina nego da, koristeći najbolje svjetske tehnologije upravljanja, kreiraju proizvode i usluge koji maksimalno zadovoljavaju kupce u pogledu kvaliteta i cijene.

Jedna od najvećih platformi za razmjenu najboljih praksi u lean proizvodnji su Ruski Lean Forumi, koje održava Orgprom centar. (Orgprom stručnjaci koriste izraz "lean".)

Prema studiji Instituta za integrisane strateške studije (ICSI) o širenju vitke proizvodnje u Rusiji u martu-aprilu 2006. godine, od 735 anketiranih ruskih industrijskih preduzeća, 32% je koristilo japansko iskustvo. U martu-travnju 2008. sprovedeno je ponovljeno istraživanje, čiji su rezultati objavljeni u izvještaju Vere Kononove „Primjena vitke proizvodnje u ruskim industrijskim preduzećima u 2006-2008. na III Ruskom Lean Forumu „Lean Russia“. Preduzeća koja su prva primijenila metode vitke proizvodnje: Gorky Automobile Plant (GAZ Grupa), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Severstal-Auto, KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, itd. bio je ciljni program implementacije Lean-a koji je usvojila vlada Tatarstana.

Primjeri korištenja

Lean card. Implementacija koncepta vitke proizvodnje u Rusiji predstavljena je na Lean mapi - prvoj karti vitke proizvodnje u svijetu. Lean mapa, koju su kreirali ICSI i Blog o lean proizvodnji i lean tehnologijama, identifikuje preduzeća koja, prema dostupnim informacijama, koriste alate za lean proizvodnju, kao i vitke ljude – odnosno ljude koji su poznati, imaju značajno iskustvo u lean proizvodnji. proizvodnju i pokazivanje aktivnosti u širenju lean ideja. Mapa se stalno ažurira, uključujući i zahvaljujući zahtjevima korisnika i informacijama. Nakon prijave, možete označiti na karti bilo koju organizaciju koja koristi lean metode i bilo koju osobu koja ima veze s lean proizvodnjom.

Lean proizvodnja u medicini. Stručnjaci procjenjuju da se oko 50% vremena medicinskog osoblja ne troši direktno na pacijenta. Dolazi do prelaska na personalizovanu medicinu, u kojoj pacijent dobija pomoć „u pravo vreme i na pravom mestu“. Medicinske ustanove treba da budu locirane tako da pacijent ne gubi vreme na brojna putovanja i čekanja na drugim mestima. Sada to dovodi do značajnih finansijskih troškova za pacijente i smanjenja efikasnosti liječenja. 2006. godine, na inicijativu Lean Enterprise Academy (UK), održana je prva konferencija EU o problemu uvođenja Lean-a u zdravstveni sektor.

Lean mail. U Danskom poštanskom odjelu, u sklopu Lean Manufacturing, izvršena je opsežna standardizacija svih ponuđenih usluga kako bi se povećala produktivnost rada i ubrzale poštanske pošiljke. Za identifikaciju i kontrolu poštanskih usluga uvedene su “mape za kontinuirano stvaranje njihove vrijednosti”. Razvijen je i implementiran efikasan sistem motivacije poštanskih službenika.

Lean logistika (Lean logistics). Sinteza logistike i lean koncepata omogućila je stvaranje pull sistema koji objedinjuje sve firme i preduzeća uključena u tok vrijednosti, u kojem se događa djelomično popunjavanje zaliha u malim serijama. Lean logistika koristi princip ukupnih logističkih troškova (TLC).

Lean office. Metode vitke proizvodnje se sve više koriste ne samo u proizvodnji, već iu uredima (lean office), kao iu lokalnoj i centralnoj vlasti.

Lean house. Upotreba vitke tehnologije u svakodnevnom životu omogućava da život bude ekološki prihvatljiv i da se troškovi energije smanje na minimum. Pasivna kuća je tipičan primjer ekonomičnog življenja Pasivna kuća, odnosno energetski efikasna kuća je kuća u kojoj troškovi grijanja iznose oko 10% normalne potrošnje energije, što je praktično čini energetski neovisnom. Toplotni gubitak pasivne kuće je manji od 15 kW. sat/m2 godišnje (usporedbe radi, u staroj zgradi 300 kW/sat/m2 godišnje), a potreba za manjim grijanjem kuće javlja se samo pri negativnim vanjskim temperaturama. Na temperaturama ispod minus 20, pasivna kuća se hladi za 1 stepen dnevno.

Lean gradnja je strategija Lean menadžmenta u oblasti građevinarstva koja ima za cilj povećanje efikasnosti svih faza izgradnje.

Lean razvoj softvera je adaptacija principa za razvoj softvera.

Lean Manufacturing i obrazovanje

Jedan od glavnih kanala za širenje progresivnih ideja vitke proizvodnje su specijalizovani kursevi i programi o lean proizvodnji i proizvodnim sistemima na univerzitetima. Prvi (otvoren 2005. godine) i, nažalost, do sada jedini specijalizovani program u Rusiji za obuku stručnjaka u oblasti proizvodnih sistema i vitke proizvodnje je MBA-Produkcioni sistemi kurs na Moskovskom državnom univerzitetu (na Fakultetu više škole poslovanja).

Za popularizaciju ideja vitke proizvodnje u Rusiji, veoma je važno privući pažnju talentovane i poduzetne omladine na ovu tehnologiju – studenata i mladih stručnjaka. U te svrhe, ICSI je zajedno sa Udruženjem Deming održao Prvo takmičenje diploma i kurseva iz Lean Manufacturing u Rusiji.

Lean proizvodnja za Rusiju

Od 8. do 11. juna 2010. godine u Sankt Peterburgu je održana redovna VIII sesija Ruske Lean škole „Lean Manufacturing for Russia“ uz učešće vodećih svetskih stručnjaka za Lean iz SAD, Francuske, Turske i Rusije.

Kako je u svom pozdravu prisutnima najavio predsednik organizacionog odbora, direktor Instituta za rast proizvodnje „Orgprom” Aleksej Baranov, na svih osam događaja Škole – majstorskih kurseva, učestvovalo je 254 menadžera i vodećih stručnjaka domaćih kompanija. konferencija i Lean meč. Među njima su Saturn-gasne turbine, Gazpromnjeft, Permska motorna tvornica, TsSKB-Progress, MMP po imenu V.V. Černišev“, Koncern Energomera, Kaluga Vodokanal, „Detalstroykonstruktsiya“, „TechnoNikol“, „Ruske boje“, „Tatenergosbyt“, „Sevkabel“, „Postrojenje nazvano po. Sergo“ i mnogi drugi.

Ukupno, od 2006. godine, u Ruskoj školi Lin studiralo je 3290 kadeta. Većina njih su, kako je primetio A. Baranov, pravi kaizen entuzijasti i vode „lean“ programe u preduzećima u Rusiji, Belorusiji, Ukrajini i Kazahstanu.

Industrijski sastav učesnika, prema riječima voditelja, u osnovi se nije promijenio od prošle godine: okupili su se predstavnici automobilske i avionske industrije, instrumentarije, metalurgije, energetike, gorivnog i energetskog kompleksa, lake industrije, građevinske industrije, bankarstva i uslužnih djelatnosti. u Sankt Peterburgu. Među pridošlicama su stambeno-komunalna preduzeća, industrija nakita, kao i dilerski centri i organizacije javnog sektora.

Zvanični partner događaja bila je Oktjabrska železnica, filijala AD Ruske železnice. Na otvaranju konferencije, šef Željeznica Viktor Stepov je istakao: „Svi moramo da izvršimo misiju koju nam je postavio predsednik Rusije o vitkoj ekonomiji i povećanju produktivnosti rada. U našim divizijama, lean proizvodni sistem je glavni strateški pravac, a čitav upravljački aparat kompanije sada radi na implementaciji ove strategije. Lean projekat smo pokrenuli kako bismo, kako se to jezikom željezničara kaže, „išli u korak sa ovim vozom“, jer, prema rukovodstvu naše zemlje i iskustvu mnogih kompanija, privreda može biti efikasna, a cijene konkurentan samo kada se primjenjuju metode vitke proizvodnje. Od septembra prošle godine pokrenuli smo projekat zajedno sa američkim konsultantom Majklom Vejderom, koji je otkrio ogromne rezerve efikasnosti i uštede, a koji je inspirisao radnike da implementiraju dalja poboljšanja. Sada prenosimo “lean” program na cijeli transportni proces i na sve pomoćne procese koji se odnose na popravku vuče i infrastrukturu. Već je bilo moguće otkriti prilično ozbiljne izvore gubitaka i pronaći mnoge procese koji ne donose vrijednost potrošaču u odjeljenjima Željeznica u Sankt Peterburgu, Moskvi, Murmansku, širom sjeverozapadne, centralne regije. Alati za Lean proizvodnju su jednostavni i efikasni; gledajući prve uspjehe, možemo predvidjeti da će nam donijeti planirani rezultat.”

Prema Michaelu Vaderu, predsjedniku Lean Plus-a (SAD), autoru knjige Lean Manufacturing Tools i vodećem treneru Orgprom centra (Rusija), kada se koriste Lean metode, cijena proizvoda i usluga se obično smanjuje u preduzećima za 35- 40%, za najveće kompanije, kao što su Ruske željeznice, može se smanjiti za 10-15%. “Neki depoi mogu dostići 20%, ali tipičan rezultat je 10 do 15,” rekao je gospodin Weider. “S obzirom da budžet Ruskih željeznica iznosi milijarde rubalja, uštede u interesu potrošača mogu dostići ogromne vrijednosti.”

Jedan od najzanimljivijih govornika i vodećih majstorskih kurseva Škole bio je Shukru Tetik, generalni direktor najvećeg dobavljača limenih dijelova u turskoj automobilskoj industriji, koncerna G oskunoz, koji proizvodi auto komponente za Toyotu, Hondu, Mercedes, Opel, Isuzu, Renault, Ford i Fiat. Kompanija, sa godišnjim prometom od 120 miliona evra i 1.900 zaposlenih, godišnje preradi oko 100.000 tona lima.

Sa 30 godina iskustva u automobilskoj industriji, Şükrü Tetik predvodio je implementaciju Lean sistema u svojoj kompaniji prije 6 godina 2004. godine, a danas se njegova kompanija smatra jednom od najuspješnijih u oblasti lean proizvodnje u Turskoj.

„Svako znanje o Lean-u je odličan alat i prednost za lidera“, kaže on. „Oni koji pokreću lean transformacije među prvima su u industriji koji su postavili tempo za razvoj tržišta i našli se u povoljnijoj poziciji. Donošenje odluke da se započne transformacija vitke proizvodnje nije tako naizgled teška stvar. Ali ako ne uzmete u obzir presudnu ulogu ljudskog faktora, uspjeh u Lean programu se neće vidjeti. Naše 6-godišnje iskustvo transformacija pokazalo je da je glavna stvar u lean proizvodnji lider. Ako postoji lider, a on ima svoj poticaj, posvećenost, dosljednost, oko njega se formira tim.”

Druge komponente uspešnog Lean programa, prema rečima gospodina Tetića, su bezbednost, moral, kvalitet i cena. „Ako se zaposleni osjeća sigurno i sretno, onda on daje dio formule koji stvara kvalitet i vrijednost. Štaviše, zaposleni na bilo kom nivou gledaju šta menadžment radi i ne prate naše reči, već naše postupke. Kao vođe, moramo biti odličan primjer da vam ljubav i poštovanje budu uzvraćeni odozdo prema gore. Svim srcem sam sretan zbog Rusije, gdje kompanije i vlada sprovode politiku usmjerenu na transformaciju koristeći lean proizvodnju. Iz vlastitog iskustva mogu reći: Lean je jedini i najbolji način da se ovaj svijet transformiše na bolje, i to ne samo u oblasti ekonomije.”

Na konferenciji su bili i izvještaji o napretku lean transformacija i motivaciji osoblja menadžera kompanija "Ruske boje", "PK NEVZ" (Transmashholding), "Sollers - Yelabuga", "Sibur - Russian Tires", "Petro (JT International), Društvo za upravljanje „Moor“. Tradicionalni dio konferencije završen je Lean duelom na temu „Uključenost u Lean ne može se smanjiti“, gdje su, u ponekad žučnoj diskusiji, šefovi Lean projekata preduzeća branili „nasilne“ i liberalne metode uključivanja osoblja u „ mršavih” programa.

Većina programa obuke tradicionalno se odvijala u gembi, na proizvodnom mjestu, uz obaveznu obuku praktičnih vještina. Na majstorskim kursevima polaznici su naučili da razviju i implementiraju program efikasnosti uzimajući u obzir specifičnosti kompanije, standardizuju procese i organizuju radna mesta po 5C sistemu; rešiti hitne poslovne probleme tokom proboja, kao i učiniti kancelariju „mršavom“ i poboljšati kvalitet upravljačkih odluka.

Partneri Škole bili su kompanija Spetstek i izdavačka kuća Alpina Publishers, koji su tradicionalno svakom polazniku poklonili knjige o lean proizvodnji. Medijsku podršku događaju pružaju časopisi „Generalni direktor“, „Expert North-West“, „Upravljanje kvalitetom“, „Auto biznis“, „Snabdevanje i prodaja metala“, „Racionalno upravljanje preduzećima“, „Smart Manufacturing“, „Automatizacija u industriji“, „Aerodromi. Professional Technologies", "Aviaglobus", novine "Industrial Weekly", portali - Mashportal.ru, I-Mash, EnergoLand, "Poslovno obrazovanje Rusije", istraživanje tržišta automobila Rusije, "Vestnik Lin".

U Ruskoj Lean školi prvi put je najavljeno osnivanje društvenog pokreta „Lean Forum“. Lean Manufacturing Professionals.” Njegovo stvaranje inicirali su predstavnici Instituta za proizvodnju Orgprom Growth Production, AvtoVAZ-a, izdavačke kuće Panorama i niza drugih kompanija. U Školi im se pridružilo još desetine Lean entuzijasta iz ruskih preduzeća.

Na seminaru „Inovacija prije ulaganja: Lean dizajn“, u organizaciji lista Vedomosti, šef Lean Plus-a (SAD) Michael Weider iznio je principe vitke proizvodnje na primjeru japanske kompanije Toyota. Pojasnio je da je korporacija zapravo koristila i iskustvo Forda i sovjetske principe naučne organizacije rada, ali je bila ispred svih u optimizaciji proizvodnih procesa.

M. Vader je za ASN-info rekao da je i sam koristio lean tehnologije u industriji vojnih aviona, a 1995. godine osnovao je konsultantsku kompaniju Lean Plus. 2004. godine, na poziv jekaterinburškog preduzetnika Alekseja Baranova, postao je suosnivač Orgprom centra.

Trenutno, ova kompanija implementira lean tehnologije prema ugovorima potpisanim sa nizom vodećih ruskih korporacija, posebno sa Ruskim željeznicama, Gazpromnjeftom i Rusalom. Međutim, prema M. Vaderu, upotreba japanskih tehnologija industrijskog upravljanja u Rusiji je najopravdanija ne u velikim, već u srednjim kompanijama - posebno u građevinskoj industriji, kako u dizajnu tako iu građevinarstvu. Prema njegovim rečima, lean tehnologije su uspešno korišćene u Grupi kompanija Savva i OJSC Etalon (Moskva).

Naučna organizacija rada na japanskom omogućava postizanje ušteda prvenstveno ne u samim proizvodnim procesima, već u međufazama. Kako napominje M. Vader, gubitak radnog vremena u realizaciji investicionih projekata nastaje zbog birokratskih odobrenja, pauza za sastanke, neracionalnog smještaja proizvodnih kapaciteta i ljudskih resursa na teritoriji preduzeća. Šestogodišnja praksa Orgprom centra pokazuje da minimiziranje ovih troškova omogućava povećanje produktivnosti rada bez dodatnih kapitalnih ulaganja.

Još jedan princip lean tehnologija, posebno primjenjiv na građevinsku industriju, je fokusiranje prvenstveno na interese kupaca. To zahtijeva preispitivanje projekta sa izgradnjom hijerarhije prioriteta na osnovu zadatka koji se radi, a fokus treba biti na grupi radnika koji obavljaju najvažniju operaciju.

Prema riječima Olega Musina, direktora međuregionalnog predstavništva Centra Orgprom za Centralni federalni okrug i Sjeverozapadni federalni okrug, u Rusiji nije prevladan stereotip masovne proizvodnje. Osim toga, distanca između najvišeg menadžmenta i zaposlenih ne dozvoljava stvaranje osjećaja „zajedničkog cilja“, koji je neophodan za realizaciju projekta prije roka i sa najboljim kvalitetom. Prema njegovim riječima, organizovanjem obuka po “rip-off” tehnologiji transformiše se mentalitet menadžmenta i zaposlenih, a istovremeno se poboljšava ne samo organizacija rada, već se identifikuju i neformalni lideri.

Korištenje lean tehnologija u cestovnoj industriji u Ruskoj Federaciji uz pomoć Orgprom centra, posebno je omogućilo povećanje produktivnosti rada pri postavljanju asfalta za 2 puta.

Potražnja za lean tehnologijama raste zbog fokusa ruskog rukovodstva na uštedu energetskih resursa i poboljšanje uslova rada. O. Musin namerava da otvori alternativnu školu za lean menadžment u Sankt Peterburgu (predlaže saradnju sa Visokom školom za menadžment Sankt Peterburgskog državnog univerziteta), kao i da osnuje društveni pokret „Lean Russia“.

Upozorenje on line 129

Upozorenje: Deklaracija getcbrecaptchaTab::getDisplayRegistration($tab, $user, $ui) bi trebala biti kompatibilna sa cbTabHandler::getDisplayRegistration($tab, $user, $ui, $postdata) u /home/kit-clubru/vdcrru/www/components/com_comprofiler/plugin/user/plug_cbrecaptcha/cbrecaptcha.php on line 0

Upozorenje: count(): Parametar mora biti niz ili objekat koji implementira Countable in /home/kit-clubru/vdcrru/www/administrator/components/com_comprofiler/plugin.class.php on line 129

Lean proizvodnja se često naziva sistem upravljanja proizvodnjom i filozofija koja se fokusira na poboljšanje kvaliteta ljudskog kapitala i doprinosa dobavljača upravljanju lancem vrijednosti radi poboljšanja ukupne efikasnosti. Lean proizvodnja često uključuje Just In Time (JIT) metodologiju, koja se bavi nabavkom materijala za proizvodnju. Lean sistem sa JIT integracijom fokusira se na brzu reakciju dobavljača i smanjenje režijskih zaliha. Lean proizvodnja, međutim, može imati određene rizike realizacije.

Kritični lanac

Za implementaciju proizvodnih procesa, upravljanje lancima nabavke komponenti, JIT nije potreban. Upravljanje lancem nabavke oslanja se na sposobnost dobavljača da brzo ispune proizvodne narudžbe. Na primjer, mnogi procesi vitke proizvodnje, kao što su zalihe, mogu se smanjiti za 70 posto. Ovo smanjenje zaliha će zahtijevati od dobavljača da brzo ispune male narudžbe za preostalih 30 posto. Jedan od nedostataka vitke proizvodnje može biti da jedan dobavljač može zaustaviti proizvodnju kupca.

Zahtijeva kompetentan menadžment proizvodnje

Lean zahtijeva oprez upravljanje proizvodnjom. Lean sistem se mora stalno pratiti kako bi se identifikovali potencijalni budući problemi i održala efikasnost proizvodnje. Ovo blisko upravljanje zahtijeva redovnu komunikaciju između linijskih izvođača i menadžmenta. U mnogim organizacijama postoji jaz između menadžmenta i zaposlenih, a kao rezultat toga dolazi do prekida komunikacije.

Otpor osoblja

U nekim slučajevima, organizacije mogu biti kulturno otporne na promjene. U takvim situacijama zaposleni nerado mijenjaju način na koji rade svoj posao. Izmjene u proizvodnji mogu povećati opterećenje nekih zaposlenika i smanjiti opterećenje drugih. Ovo takođe može izazvati nezadovoljstvo zaposlenih i staviti ih na put da se bore protiv implementacije sistema vitke proizvodnje. U nekim slučajevima, vuču može izvršiti sama uprava. Ovo je posebno tačno u organizacijama u kojima menadžeri posmatraju kompaniju kao zaseban "feud" u okviru veće organizacije. Menadžeri ponekad mogu pokušati da sabotiraju implementaciju sistema iz straha od gubitka moći i kontrole nad odjelom i grupom koju vode. Pomaže u borbi protiv otpora osoblja

Termin “lean production” može pogrešno dovesti do ideje da govorimo o čisto proizvodnim pitanjima, ili u najboljem slučaju, o jednom od pristupa paradigmi proizvodne strategije kompanije. Međutim, takav zaključak je daleko od stvarnosti.
Ideje i prakse vitke proizvodnje ( Lean production ), počinju da prodiru sve dublje u ruski poslovni život. O tome svjedoči ne samo aktivnost na izdavačkom planu (nekoliko ozbiljnih radova o ovoj problematici prevedeno je i objavljeno u protekloj godini) već i sve veća popularnost relevantnihobuke i seminare, ali i stvarni projekti ruskih kompanija za stvaranje eksperimentalnih proizvodnih lokacija izgrađenih po kanonima vitke proizvodnje.
Sam izraz “lean production” može pogrešno navesti nekoga da vjeruje da govorimo o čisto proizvodnim pitanjima, ili, u najboljem slučaju, o jednom od pristupa paradigmi proizvodne strategije kompanije. Međutim, ovaj zaključak je daleko od stvarnosti: Lean proizvodnja je prilično koherentna i relativno potpuna filozofija organizacije i vođenja poslovanja, koja utiče, ili još bolje, apsorbuje gotovo sve aspekte aktivnosti kompanije, uključujućistrateški razvoji marketing menadžment.
U okviru paradigme lean thinking-a, značajan akcenat se stavlja na organizacioni razvoj kompanije, ljudski faktor, razvoj kadrova, upravljanje promenama, razvoj organizacione kulture i niz drugih pitanja koja direktno dosežu nivo strateških odluka. i spadaju pod odgovornost top menadžera kompanije.
Svrha ovog rada je da se otkrije suština koncepta vitke proizvodnje, kao i da se analiziraju mogućnosti za implementaciju i funkcionisanje vitke proizvodnje u ruskim preduzećima.

POGLAVLJE I. KLJUČNI ASPEKTI LEAN PROIZVODNJE

§ 1.1 Istorija vitke proizvodnje
Ocem vitke proizvodnje smatra se Taiichi Ohno, koji je počeo raditi u Toyota Motor Corporation 1943. godine, integrirajući najbolju svjetsku praksu. Sredinom 1950-ih počeo je da gradi poseban sistem organizacije proizvodnje nazvan Toyotin proizvodni sistem ili Toyotin proizvodni sistem (TPS). Toyotin sistem postao je poznat u zapadnoj interpretaciji kao Lean production, Lean production, Lean. Značajan doprinos razvoju teorije vitke proizvodnje dao je kolega i asistent Taiichi Onoa, Shigeo Shingo, koji je, između ostalog, kreirao SMED metodu. Toyota Production System i Lean Manufacturing Taiichi T. Ono započeo je svoje prve eksperimente u optimizaciji proizvodnje još 1950-ih. U tim poslijeratnim vremenima, Japan je bio u ruševinama i zemlji su bili potrebni novi automobili. Ali problem je bio u tome što potražnja nije bila dovoljno velika da opravda kupovinu moćne proizvodne linije, u maniru Forda. Bilo je potrebno mnogo različitih tipova automobila (putnička, laka i srednja teretna vozila, itd.), ali je potražnja za određenim tipom automobila bila mala. Japanci su morali da nauče da rade efikasno, stvarajući mnogo različitih modela u uslovima male potražnje za svakim modelom. Ovaj problem niko ranije nije rešio, jer se efikasnost podrazumevala isključivo u smislu masovne proizvodnje. Zapravo, tu je rođen pojam lean, koji je skovao John Krafcik, jedan od američkih konsultanata. Uostalom, kako drugačije možete nazvati sistem koji može efikasno proizvesti mnoge vrste proizvoda po niskim jediničnim troškovima? Ideje vitke proizvodnje izrazio je Henry Ford, ali ih posao nije prihvatio jer su bile znatno ispred svog vremena. Najveće svjetske kompanije uspješno koriste Toyotino iskustvo: Alcoa, Boeing, United Technologies (SAD), Porsche (Njemačka), Instrument Rand (Rusija) i mnoge druge. Prvi širilac Kaizen filozofije širom svijeta bio je Masaaki Imai. Njegova prva knjiga, Kaizen: Ključ japanskog konkurentskog uspjeha, objavljena je 1986. i prevedena na 20 jezika.
Koncepti vitke proizvodnje prvi put su primijenjeni na diskretne proizvodne industrije, prije svega na automobilsku industriju. Koncept je potom prilagođen kontinuiranom proizvodnom okruženju, a zatim trgovini, uslugama, komunalnim uslugama, zdravstvu, vojsci i javnom sektoru.
Postepeno, vitka proizvodnja se proširila izvan preduzeća. Sada, uz pomoć vitke proizvodnje, optimiziraju uslužni sektor i proces komunikacije između potrošača i dobavljača, proces isporuke i servisa proizvoda. Redovne međunarodne i regionalne konferencije doprinose širenju Lean ideja, od kojih se mnoge održavaju na inicijativu Lean Enterprise Institute (SAD) i Lean Enterprise Academy (Engleska). U mnogim zemljama širenje vitke proizvodnje osigurava se uz podršku vlade. U periodu intenzivne konkurencije i eskalacije krize, preduzeća širom svijeta nemaju drugog načina nego da, koristeći najbolje svjetske tehnologije upravljanja, kreiraju proizvode i usluge koji maksimalno zadovoljavaju kupce u pogledu kvaliteta i cijene.
Jedna od najvećih platformi za razmjenu najboljih praksi u lean proizvodnji su Ruski Lean Forumi (od 2011. - Ruski forumi), koji se održavaju svake godine od 2006. godine.
Prema studiji Instituta za integrisane strateške studije (ICSI) o širenju vitke proizvodnje u Rusiji u martu-aprilu 2006. godine, od 735 anketiranih ruskih industrijskih preduzeća, 32% je koristilo japansko iskustvo. U martu-travnju 2008. sprovedeno je ponovljeno istraživanje, čiji su rezultati objavljeni u izvještaju Vere Kononove „Primjena vitke proizvodnje u ruskim industrijskim preduzećima u 2006-2008. na III Ruskom Lean Forumu „Lean Russia“. Preduzeća koja su prva primijenila metode vitke proizvodnje: Gorky Automobile Plant (GAZ Grupa), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Tvornica kovanja i presa (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "(UAZ, ZMZ) , KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, itd. Pravi iskorak je bio ciljani program implementacije Lean-a koji je usvojila Vlada Tatarstana. Japansko upravljačko iskustvo izazvalo je interesovanje u svijetu 1960-ih, što se povezuje sa upečatljivim i neočekivanim uspjehom ove zemlje u izvozu proizvodnih proizvoda. Specifičnost uspjeha Zemlje izlazećeg sunca bio je nagli porast kvalitete robe, što su stručnjaci povezivali s posebnostima upravljanja. Japanske metode upravljanja počele su proučavati i kopirati firme iz drugih zemalja.
Koncepti vitke proizvodnje prvi put su primijenjeni na diskretne proizvodne industrije, prije svega na automobilsku industriju. Koncept je tada prilagođen uslovima kontinuirane proizvodnje, a zatim i trgovini, uslugama, komunalijama, zdravstvu, vladi, pa i oružanim snagama.
Poslednjih godina u Rusiji, kao iu zemljama bivšeg Sovjetskog Saveza, značajno je poraslo interesovanje za pitanja menadžmenta, upravljanja preduzećima i transformacije organizacionih struktura kompanija. Nažalost, ovo interesovanje se pojavilo tek nedavno. U svjetskoj praksi nedavno su stvoreni mnogi novi koncepti i metode upravljanja: reinženjering poslovnih procesa (BPR), Total Quality Management (TQM), Balanced Scorecard (BSC), statistička kontrola procesa (SPC), coaching, modeli međunarodnih ISO standarda 9000 , ISO 14000, HACCP, Five S, Six Sigma i još mnogo toga. Nažalost, zemlje postsovjetskog prostora nemaju svoj razvoj u ovoj industriji. Nema tradicije, škole, iskustva prethodnika, nema uspostavljenih sistema upravljanja. Stoga će ruski menadžeri morati mnogo naučiti od stranih tehnika kako bi opstali i ostali konkurentni.
Koncept “Lean Thinking and Manufacturing” zauzima jedno od najistaknutijih mjesta među modernim prijedlozima menadžmenta. Međutim, kultura naše zemlje u cjelini je veoma daleko od koncepta „štedljivosti“. O tome svjedoči i činjenica da strugotine skladištimo u radionicama, a metalne ureznice na otvorenom; ograde su građene od prirodnog drveta, a namještaj od piljevine; jedna radionica se nalazi nekoliko kilometara od druge. Iskreno rečeno, nemoguće je pronaći razumno objašnjenje za ovo. Konkurentska prednost ruskih preduzeća može se osigurati samo visokim kvalitetom i niskim troškovima.
Stoga je danas potrebno preispitati cjelokupnu organizaciju proizvodnje kako bi se eliminisale sve vrste gubitaka. Istovremeno, želim još jednom naglasiti potrebu za integriranim pristupom, uključujući kvalitetu i koncept, metode i alate vitke proizvodnje. Na osnovu problema funkcionisanja ruskih preduzeća, stručnjaci iz oblasti upravljanja kvalitetom smatraju da je ovladavanje konceptom vitke proizvodnje i primena njenih metoda izuzetno važan faktor za poboljšanje performansi svih delova proizvodnog sistema.

§ 1.2 Osnovni principi i alati vitke proizvodnje
Polazna tačka vitke proizvodnje je vrijednost kupaca. Sa stanovišta krajnjeg potrošača, proizvod (usluga) dobija stvarnu vrijednost tek u trenutku kada dođe do direktne obrade i proizvodnje tih elemenata. Srce vitke proizvodnje je proces eliminacije otpada, koji se na japanskom naziva čudnom riječju za ruske uši: "mu?da". Mu?da je japanska riječ koja znači gubitak, rasipanje, odnosno bilo koju aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Na primjer, potrošaču nije potrebno da gotov proizvod ili njegovi dijelovi budu na zalihama. Međutim, u tradicionalnom sistemu upravljanja, troškovi skladištenja, kao i svi troškovi vezani za preradu, nedostatke i druge indirektne troškove prenose se na potrošača.
U skladu sa konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti preduzeća mogu se klasifikovati na sledeći način: operacije i procesi koji dodaju vrednost potrošaču, i operacije i procesi koji ne dodaju vrednost potrošaču. Stoga, sve što ne dodaje vrijednost kupcu, iz perspektive vitke proizvodnje, klasificira se kao otpad i mora biti eliminirano.
Jim Womack i Daniel Jones u knjizi “Lean Manufacturing: Kako eliminisati otpad i učiniti da vaša kompanija napreduje”, oni ocrtavaju suštinu vitke proizvodnje u obliku pet principa:

Odredite vrijednost određenog proizvoda.
Definiraj tok vrijednostiza ovaj proizvod.
Osigurajte kontinuirani protok vrijednosti proizvoda.
Dozvolite potrošaču da povuče proizvod.
Težite savršenstvu.

Odličan kvalitet (isporuka na prvoj prezentaciji, sistem bez defekta, otkrivanje i rješavanje problema na izvoru);
Fleksibilnost;
Uspostavljanje dugoročnih odnosa sa klijentom (podelom rizika, troškova i informacija).

princip „baš na vrijeme“;
princip autonomije, odnosno automatizacije pomoću inteligencije. Također poznat kao "jidoka “, što znači kvalitet ugradnje.

priprema materijala, matrica, učvršćenja i sl. - 30%;
pričvršćivanje i skidanje matrica i alata - 5%;
centriranje i postavljanje alata - 15%;
probna obrada i prilagođavanje - 50%;

razdvajanje unutrašnjih i eksternih operacija prilagođavanja;
transformacija unutrašnjih akcija u spoljašnje;
korištenje funkcionalnih stezaljki ili potpuno uklanjanje zatvarača;
korištenje dodatnih uređaja.

POGLAVLJE II. IMPLEMENTACIJA LEAN PROIZVODNOG SISTEMA “U ŽIVOTU” KORIŠĆENJEM STUDIJE SLUČAJA

§ 2.1 Za i protiv vitke proizvodnje

Lean razmišljanje nudi nadu za dugoročnu izvrsnost, ali većina nas živi i radi u kratkoročnim rokovima. Šta nam sada lean proizvodnja može dati?
Na osnovu zapažanja organizacija širom svijeta, razvijeno je jednostavno i efikasno pravilo. Transformacija klasične masovne proizvodnje u vitku proizvodnju omogućava vam da udvostručite produktivnost u cijelom sistemu, smanjujući vrijeme proizvodnje i nivo zaliha za 90%. Upola se smanjuje stepen kvarova koji dolaze do potrošača, kao i broj grešaka u proizvodnji i nesreća na radu. Vrijeme dovođenja novog proizvoda na tržište je prepolovljeno. U ovom slučaju kapitalni troškovi su mali, a ponekad (u slučaju rasprodaje nepotrebne imovine) potpuno izostaju.
Ovaj neverovatan efekat nastaje zbog radikalnih poboljšanja ( kaikaku) tok vrijednosti. Tada u igru ​​stupaju procesi kontinuiranog poboljšanja ( kaizen), koji kompaniju postepeno pokreću ka savršenstvu. Takva poboljšanja mogu ponovo udvostručiti produktivnost u roku od dvije ili tri godine i dodatno prepoloviti zalihe, stope grešaka i vrijeme proizvodnog ciklusa. Kombinovanje kaikaku I kaizen, možete nastaviti da se poboljšavate u nedogled.
Lean proizvodnja nije samo lijek muda u apstraktnom smislu te riječi. To je sredstvo za borbu protiv dugoročne ekonomske stagnacije koja je zahvatila Evropu, Japan i Sjevernu Ameriku. Tradicionalno, ljudi pokušavaju da ostvare ekonomski rast kroz nove tehnologije i intenzivnu obuku. Logično, smanjenje troškova informacija, zajedno sa obukom o savremenim metodama upravljanja, trebalo bi da daju dobar porast produktivnosti. Neosporna prednost vitke proizvodnje je transparentnost
itd...................