Организационное поведение. Журнал: Социологические исследованияПопова Е. П.Организационное поведение: социологическая перспектива

Курс лекций «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

Тема 1. Основы организационного поведения (Лекции 1-5).

Лекция 1. Динамика индивидов и организаций.

1. Сущность, предмет и методы организационного поведения.

2. Научные подходы к организационному поведению.

Сущность, предмет и методы организационного поведения.Организационное поведение.

Поведение - это множество действий, характер­ных в определенных условиях для определенной лич­ности.

Действие - это разовый контакт с окру­жающим миром, выход субъекта во внешний мир. Профессиональные действия в организации образу­ют общее профессиональное поведение, или деятельность. Организационное поведение проявляется в действиях (технологических, творческих и т.д.); от­ношениях к себе, коллегам, руководству, организа­ции и т.п.

Следовательно, дисциплина организационное поведение изучает поведение индивидуумов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение работы и функционирование организаций.

Таким образом Организационное поведение рассматривает три уровня поведения: личностный, групповой, организационный .

В организационном поведении широко рассматриваются психологические аспекты.

Знание основ организационного поведения позволяет описать поведение персонала, объяснить причины его поступков, прогнозировать поведение, и соответственно, управлять им в организации, а также полнее раскрыть потенциал персонала организации.

Факторы, обусловливающие определенное ор­ганизационное поведение:

1) личностные парамет­ры работника организации: социально-психологиче­ские качества личности;

2) параметры организации: организационно-технические параметры, условия труда, стиль и методы управления;

3) параметры вне­шней среды: законы, культура, нравственность.

Основные силы, определяющие организационное поведение - это организация, стимулирование, группа, контроль.

Особенности организационного поведения обусловлены четырьмя группами изменений: человеческого капитала, ожиданий клиентов, организаций, процессов управления.

Одной из особенностей организационного поведения в современной России является повышение эффективности межличностных отношений.

Психологическая структура организации - это неформальные (неофициальные) связи и отношения, не имеющие регламентированных правовых предпи­саний. Они складываются между работниками в про­цессе их деятельности под влиянием совпадения ин­тересов, мнений и взглядов по различным вопросам, взаимной симпатии и доверия, общности увлечений (спорт, охота, музыка и др.).

Основа организационного поведения - исполь­зование социально-психологических методов управ­ления, направленых на управление социально-психологическими процессами, протека­ющими в коллективе, для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед ор­ганизацией целей.

Пути осуществления социального воздействия:

це­ленаправленное формирование персонала органи­зации;

моральное стимулирование работников;

ис­пользование методов управления индивидуальным поведением;

осуществление коллективной деятель­ности работников и использование их социальной активности.

Способы психологического воздействия:

использование методов психологического побуж­дения (мотивации);

учет индивидуальных особенностей работников (темперамент, характер, способности, направлен­ность личности, потребности человека);

учет психологических аспектов деятельности чело­века (внимание, эмоции, воля, речь, умения и на­выки).

Научные подходы к организационному поведению.

Организационное поведение как научная область опирается на два направления: школу человеческих отношений, концепцию поведенческих наук.

Ее основные элементы - когнитивный подход, бихевиористский подход, под­ход социального научения.

Когнитивный (когнитив - с фр. «понимать», «соз­навать») подход - направление в психологии, исхо­дящее из признания первичности умственной дея­тельности человека.

Бихевиоризм (с англ. «поведение») - направле­ние в американской психологии, в котором челове­ческое поведение понимается как физиологические реакции на стимулы.

Теория социального научения сочетает и интег­рирует бихевиористскую и когнитивную концепции. Она утверждает: возможно научение на основе под­ражания, самоконтроля и учета такого параметра личности, как самоэффективность.

Самоэффективность - это восприятие личностью того, насколько она способна справляться с проблемами по мере их возникновения, и стремление личности к реализации своих возможностей.

Кроме того, применяются следующие подходы к изучению организационного поведения: подход, предполагающий накапливание жизненного, управленческого опыта; подход, связанный с овладением теоретическими знаниями и практическими навыками; психологический подход; мотивационный подход.

Базисные теоретические подходы. О пирается на фундаментальные понятия о природе человека и организаций. Мы будем опираться на основные теоретические подходы: на человеческие ресурсы , ситуацию, результаты и системы.

Ориентация на человеческие ресурсы. П редполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности, поскольку человек - основной ресурс организации и общества. Традиционный подход к управлению предполагает, что решение о цели принимается менеджером, который жестко контролирует выполнение задания работником, т.е. директивный и контролирующий характер. Ориентированный на человеческие ресурсы подход является поддерживающим. Предполагается, что задача менеджмента состоит в обеспечении возможностей совершенствования навыков работников, повышении их чувства ответственности, создании атмосферы, благоприятствующей увеличению их вклада в достижение целей организации.

Природа человека. Принято выделять шесть основных, характеризующих любого индивида понятий: индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ . Между людьми достаточно много общего, но каждый индивид отличается от других людей миллионом характерных черт. Наличие индивидуальных особенностей предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них. Положение об уникальности каждого человека обычно называется законом индивидуальных особенностей.

ВОСПРИЯТИ Е. Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие вокруг с80

обытия. Причины, определяющие неодинаковое восприятие сотрудниками «мира труда», различны. Мы имеем дело с так называемым процессом селективного восприятия, когда внимание человека привлекают прежде всего те особенности рабочей среды, которые сообразны или усиливают его индивидуальные ожидания.

Руководители должны учиться анализировать особенности восприятия сотрудников, их эмоциональность и находить индивидуальный подход к каждому работнику.

ЦЕЛОСТНОСТЬ ЛИЧНОСТИ . Каждый из нас - целостное человеческое существо. Реализация ОП предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, но в развитых личностях. Наша трудовая деятельность во многом определяет и наши индивидуальные черты, а значит, менеджеры должны задуматься о влиянии работы на личность в целом.

МОТИВИРОВАННОЕ ПОВЕДЕНИЕ . Одно из основных положений психологии гласит, что нормальное поведение человека формируется под воздействием определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и/или последствиями его поступков.

Мотивации сотрудников - обязательный атрибут любой организации. Вне зависимости от находящихся в ее распоряжении технологий и оборудования, ресурсы эти не могут быть использованы до тех пор, пока к ним не приложится труд предварительно мотивированных людей.

ЦЕННОСТЬ ЛИЧНОСТИ . Сегодня в «моде» высокая ценность квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника.

Природа организаций . Фундамент организационной концепции образуют положение о том, что организации представляют собой социальные системы .

СОЦИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ . Одна из них - формальная (официальная) социальная система, другая - неформальная. Социальная система предполагает, что окружающая среда организации подвержена динамическим изменениям, все ее элементы взаимозависимы и каждый из них подвержен влиянию любого другого элемента.

Системный подход к организации и управлению является способом мышления, дает целостное представление о системе, основанное на ее взаимодействии с внешней средой, является способом взаимосвязи отдельных составляющих в единую композицию.

Ситуационный подход. Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования. Таким образом, он способствует практическому применению всех имеющихся в «арсенале» менеджеров знаний о поведении людей в организациях.

Ориентация на результаты. Каждая организация стремится к производству каких-то конкретных продуктов или достижению определенных результатов. Ключевые факторы успеха организации находятся в двух сферах – внешней и внутренней. Доминирующей целью для многих является ориентация на результаты . Понятие производительности .

Лекция 2. Модели организационного поведения

Рассмотрим четыре модели ОП, разработанные на основе разных теорий поведения человека и используемые в разные исторические периоды: авторитарную, опекунскую, поддерживающую и коллегиальную .

АВТОРИТАРНАЯ МОДЕЛЬ . Авторитарная, основывающаяся на власти модель ОП доминировала в эпоху Промышленной революции. Для того чтобы требовать от подчиненного «ты обязан сделать это - или...», менеджер должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям не подчиняющегося приказам работника.

В определенных условиях авторитарная модель демонстрирует высокую эффективность; не следует полностью отказываться от нее. Авторитарная модель оценивалась как приемлемая в отсутствие альтернативных подходов и до сих пор адекватна определенным условиям (например, для находящейся в кризисе организации).

МОДЕЛЬ ОПЕКИ. В конце ХIХ - начале ХХ вв. в некоторых компаниях начали реализовываться программы социального обеспечения. Родилась модель опеки ОП. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. То, что его еженедельный заработок зависит от непосредственного начальника, работник чувствует, понимая: его безопасность и благосостояние в значительной степени зависят от организации.

Модель опеки предполагает, что сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество. Поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Модель опеки хороша тем, что она внушает работнику чувство безопасности, и все же - это только основа для перехода к следующей ступени.

ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ МОДЕЛЬ . Поддерживающая модель ОП базируется на «принципе поддерживающих взаимоотношений». Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет, скорее, о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий. Поддерживающая модель ОП особенно эффективна в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку она отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей.

КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ . Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей. Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности.

К чувству партнерства приходят разными путями. Некоторые организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена, другие запрещают употребление таких слов, как «босс» и «подчиненный», считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников, третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты по проведению досуга оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ». Все эти мероприятия способствуют формированию в организации партнерской атмосферы, когда каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег.

Управление такой организацией ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся, как к тренеру который создает команду победительницу. Реакция работника на такую ситуацию - чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

СИТУАЦИОННОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ . Несмотря на то, что в то или иное время обычно превалирует какая-то одна модель, возможности использования других сохраняются. Менеджеры обладают разными знаниями и различными навыками; различаются и ролевые ожидания работников, определяемые культурным контекстом и историческими особенностями. Различны политика и культура организаций, но самое главное - особенности их производственных процессов. Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, жестко контролируются менеджментом, а их выполнение гарантирует преимущественно материальное поощрение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской модели). Интеллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы.

Лекции 3-4. Коммуникативное поведение в организации.

1. Двусторонний коммуникативный процесс.

2. Коммуникативные барьеры и символы общения.

Двусторонний коммуникативный процесс.

Процесс коммуникации – это контакт, связь с целью обмена идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде при помощи символов или действий.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания, принимающим, информаци­онного сообщения.

Коммуникация в организации - это обмен ин­формацией, на основе которой руководитель получа­ет сведения, необходимые для принятия решений, и доводит это решение до исполнителей. Т.е., организационные коммуникации – это специфические процессы, посредством которых происходит движение и обмен информацией внутри организации.

Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности (функции управления). Поэтому коммуникации называют связующим про­цессом .

Виды обмена информацией:

а) между фирмой и внешней средой;

б) между иерархически­ми уровнями управления фирмы (по вертикали);

в) между подразделениями одного уровня (по гори­зонтали);

г) между руководителем и подчиненными (составляет 2/3 общего объема);

д) неформально между работниками фирмы (слухи, уровень точности которых может быть довольно высок).

Для обмена информацией в фирме используют раз­ные средства: деловые беседы, обсуждения, сове­щания, телефонные разговоры, собрания, служебные записки, отчеты, справки и подобную документацию, циркулирующую внутри фирмы, которая зачастую яв­ляется реакцией на возможности или проблемы, соз­даваемые внешним окружением.

Коммуникации должны: осуществляться в нужное время (своевременно), быть достоверными (не долж­ны расходиться слово и дело), быть достаточно пол­ными (чрезмерные коммуникации вредны).

Эффективно работающие руководители - это люди, которые эффективны в деловом общении. Они понима­ют суть коммуникационного процесса, обладают разви­тым умением устного и письменного общения, пред­ставляют, как среда влияет на обмен информацией.

Эффективные коммуникации подразумевают, что смысл, вкладываемый источником сообщения, и значение, воспринимаемое получателем, практически совпадают.

Если коммуникации налажены плохо, то и решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего от них хочет руководство, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения.

По субъекту и средствам виды коммуникаций в организации различают: межличностные, коммуникации с помощью технических средств, коммуникации с помощью информационных технологий.

По типам коммуникативное поведение бывает : письменное – устное, официальное – неофициальное, опосредованное (косвенное) – непосредственное (прямое).

Рассмотрим двусторонний коммуникативный процесс . Двусторонний коммуникативный процесс представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя.

Основными элементами процесса коммуникации являются отправитель, сообщение, канал и получатель. Любой индивид (сотрудник), имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации, есть отправитель. Информация, которую отправитель передает желаемому получателю, формируется в результате кодирования, есть сообщение. Индивид, воспринимающий сообщение отправителя, есть получатель. Коммуникативный канал – это путь, по которым передается сообщение.

Коммуникативный процесс включает в себя восемь шагов .

РОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Шаг 1 - рождение идеи, которую хотел бы передать получателю без него не может быть самого сообщения.

КОДИРОВАНИЕ. На втором шаге идея зашифровывается (преобразуется в удобную для передачи форму) с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов, используемых для передачи информации. На этом этапе отправитель определяет и способ передачи, наиболее адекватный порядок слов и символов.

ПЕРЕДАЧА. Шаг 3. После определения формы сообщения, осуществляется его передача. Отправитель выбирает коммуникационный канал и передает сообщение, учитывая фактор времени.

ПОЛУЧЕНИЕ. Шаг 4. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение. На этом этапе инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения. Если это устное сообщение, получатель должен быть хорошим слушателем. В тех случаях, когда адресат не готов к принятию сообщения, его содержание в значительной мере утрачивается.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. Шаг 5. Процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму называется декодированием. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринял сообщение точно так, как оно было отправлено.

Например, если отправитель «передает квадрат, а после расшифровки получается круг, сообщение получено, но понимания достичь не удалось».

Понимание может быть реализовано только в сознании получателя. Коммуникатор может заставить другую сторону выслушать его сообщение, но не имеет возможностей заставить понять его. Понимание полученного сообщения - исключительная прерогатива получателя. Коммуникация не может считаться успешно завершенной до тех пор, пока не возникнет понимание, данный процесс известен как «доведение сообщения до получателя.

ПРИНЯТИЕ. Шаг 6. После того как получатель получил и расшифровал сообщение, он может принять его или отвергнуть. Отправитель, конечно, хотел бы, чтобы адресат принял сообщение и адекватно отреагировал на него, но принятие - вопрос выбора и склонности; так что именно получатель определяет, принять ему сообщение в целом или частично. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ. Шаг 7 - использование информации получателем, который может никак не реагировать на сообщение; выполнить задачу в соответствии с указаниями; сохранить информацию на будущее или сделать что-нибудь еще. Данный шаг является решающим и зависит, прежде всего, от адресата.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ (шаг 8) – это сообщение, высланное реципиентом (принимающим) обратно отправителю. Она отражает то, что человек испытывает по поводу сказанного или сделанного другим. Демонстрация реакции на полученное сообщение – это обратная связь.

Характеристики обратной связи: намерение, конкретность, описательность, полезность, своевременность, готовность, ясность, достоверность, конструктивность, четкость выражения, понятность получателю.

Виды коммуникаций в организации классифицируются по следующим признакам: по субъекту и средствам коммуникаций, по форме и каналам общения, по направленности общения, по пространственному расположению каналов.

По форме общения виды коммуникаций в организации различают: вербальные (слова), невербальные (жесты).

По каналам общения виды коммуникаций в организации различают: формальные и неформальные.

По организационному признаку виды коммуникаций в организации различают: вертикальные, горизонтальные и диагональные .

По направленности общения виды коммуникаций в организации различают: нисходящие и восходящие.

Коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения, есть межличностные коммуникации .

Факторы, влияющие на межличностные коммуникации: компетентность и совместимость, доверие и статус, обратная связь и социокультурная среда, ожидания.

Коммуникации, осуществляющие работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии - это диагональные.

Коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации - это горизонтальные.

Коммуникации, направленные снизу вверх от подчиненных к руководителю, - это восходящие.

Коммуникации, направленные сверху вниз от руководителя к подчиненным - это нисходящие вертикальные.

Сложные проблемы лучше всего решают группы, использующие общеканальную коммуникационную сеть.

Предпосылки эффективного подхода к коммуникациям в организации заключаются в следующем. Во-первых, менеджеры должны развивать положительное отношение к коммуникациям; убедить себя, что это важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам. В-третъих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации. А также менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

2. Коммуникативные барьеры и символы общения . Даже если получатель получает сообщение и честно пытается его декодировать, понимание может быть ограничено целым рядом помех или барьеров, которые могут возникать либо в физическом окружении, либо в сфере эмоции человека, участвующего в коммуникационном процессе.

Все то, что вносит искажение процесс коммуникации называется шум, т.е. это любые помехи, нарушающих передачу сообщения и мешающих в процессе коммуникации. Выделяют 6 источников «шума»: 1)физические искажения; 2)семантические продлемы – неудачный выбор слов или неуместное их использование, а также применение смешанных сообщений, и здесь необходимо применять KISS (придерживайтесь простоты и краткости) – принцип коммуникаций; 3)смешанные сообщения – имею место в тех случаях, когда слова «говорят» одно, а невербальные сигналы – другое; 4)отсутствие обратной связи; 5) эффекты статуса-MUM – эффект- заключается в том, что люди не желают сообщать плохие новости; 6) культурные различия.

Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации налюбом из его участков, искажающие смысл сообщения, есть барьеры. Коммуникационные помехи возникают в зависимости от следующих факторов: организационные барьеры, различие в статусе и нежелание делиться информацией, культурные и временные барьеры, коммуникативные перегрузки.

Коммуникативные помехи, возникающие вследствие языковых различий отправителя и получателя – это языковые барьеры. Коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используемых в коммуникациях, есть семантические барьеры. Коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя и / или получателя, есть личностные барьеры.

Коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций, есть физические барьеры.

СИМВОЛЫ ОБЩЕНИЯ. Выделяют три символа общения: слова, действия, рисунки. Коммуникации, осуществляемые с помощью речи как системы кодирования, есть вербальные коммуникации. Слова - основной используемый в процессе труда коммуникативный симнол. Основная проблема использования слов - их многозначность, обусловленная тем, что мы пытаемся «отразить» бесконечную сложность мира, используя ограниченное число слов. Многие значения слов абсолютно различны. Сложности языка возрастают, когда в контакт пытаются вступить люди, имеющие разные уровни образования, этнические традиции или культуру.

Контекст позволяет уточнить значение слов с помощью сигналов, которые человек получает из внешней социальной среды. Социальные сигналы могут нести как положительную, так и отрицательную информацию, влияющую на реакции участников коммуникаций. К социальным относятся должности, одежда или принятое в конкретном регионе или этнической группе значение слов. Наша восприимчивость к влиянию таких сигналов изменяется в зависимости от степени доверия к источнику, уровня знакомства с вопросом, характера сигнала и индивидуальных отличий (таких, как культурные традиции). Предварительное знание социальных сигналов имеет важное значение, потому что использование определенных слов в неадекватном контексте создает семантический, с который, как и настоящий, вызывает раздражение наших органов чувств и негативно отражается на точности ощущений.

РИСУНКИ. К коммуникативным символам относятся и рисунки, используемые для пояснения словесных сообщений - проекты, графики выполнения работ, образцы, схемы, карты, наглядные пособия в программах обучения, масштабные чертежи, и т. п. Рисунки могут предоставлять мощное визуальное средство изображения (один раз увидеть чем сто раз услышать»). Однако для достижения максимальной эффективности они должны сочетаться с тщательно подобранными словами и действиями.

ДЕЙСТВИЕ (НЕВЕРБАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ). Третий вид коммуникативных символов - действия или невербальное общение. Невербальные коммуникации – это сообщения, посланные отправителю без использования слов как системы кодирования, с помощью жестов, поз, мимики, взглядов, манер и тому подобное. Язык тела представляет собой существенное дополнение к вербальному общению.

Очень важное значение в рабочих ситуациях имеет выражение глаз собеседника, визуальный контакт глаз, их движения, улыбки, а также движения бровей

Невербальные сигналы могут быть либо непроизвольными, либо намеренными, что существенно осложняет процесс коммуникации. Язык тела включает в себя так же физическое прикосновение, движения рук, наклон тела вперед или назад, скрещивание рук или ног, вэдох или зевок. Невербальные сигналы полезны, но их интерпретация субъективна и заранее несет в себе возможность ошибки.

Способами общения между индивидами считаются: реакция, мимика и жесты, слушание.

К невербальным средствам общения относятся: кинесика, просодика и экстралингвистика, проксемика и такесика.

Зрительно воспринимаемые движения другого человека, выполняющие выразительно-регулятивную функцию в общении, (выразительные движения, визуальный контакт) есть кинесические средства. Кинесика – это изучение собеседника по его жестам, мимике, позам, походке, взглядам. Здесь же выделяется динамические прикосновения: рукопожатие, поцелуй, похлопывание.

Просодические и экстралингвистические (характеристики голоса и речи) признаки – это: интонация, громкость, тембр, темп речи, ритм, дикция, модуляция, высота, тональность, паузы.

Визуальный контакт (взгляд): направление, длина паузы, частота контакта.

Выделяется пространственная структура общения, которая включает: ориентацию и угол общения партнеров и дистанцию.

В процессе коммуникаций применяют приемы аттракции, предназначенные для того, чтобы убедить собеседника в чем-то.

Убеждение осуществляется через информирование, доказательство, разъяснение, опровержение.

Коммуникация является одним из способов воздействия на собеседника. Способность воздействовать на других людей, их поведение, отношения различными способами называется - влияние.

Особенности коммуникаций в организации.

Внешние коммуникации руководителя появляются во взаимоотношениях с: партнерам и поставщиками. Внутренние коммуникации руководителя появляются во взаимоотношениях с: подчиненными по статусу работниками, высшим руководством и коллегами – руководителями и ведущими специалистами.

Центром коммуникативного пространства руководителя является должность.

Кроме того, можно выделить такие процессы в организации, как коммуникативные перегрузки и коммуникативные потребности.

1. КОММУНИКАТИВНЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Иногда менеджеры передают работникам огромное потоки информации до тех пор, пока сотрудники не обнаруживают, что обладание огромными массивами разного рода данных отнюдь не способствует осмыслению. Данная ситуация получила название коммуникативной перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их реальной потребности. Условия эффективной коммуникации – время и качество информации.

2.КОММУНИКАТИВНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ.

К коммуникативным потребностям в организации принято относить: рабочий инструктаж, обратную связь по результатам деятельности, новости, социальную поддержку. Рассмотрим каждую потребность в отдельности.

РАБОЧИЙ ИНСТРУКТАЖ. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Последствия неадекватных рабочих инструкций плачевны. Менеджерьт должны соотносить осуществляемые коммуникации с характером рабочих заданий, выполнение которых они контролируют.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Кроме того, работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильноёть выбранного направления и отслеживатьдвижение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повьнлению показателей производительности труда, таки к улучшению отношений между сотруднйками и менеджерами.

НОВОСТИ. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации.

СОЦИАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА. К коммуникативным потребностям сотрудников органи относится и социальная поддержка, т. е. стремление индивида к ощущению заботы и уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам. В любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки.

Способы совершенствования обмена информа­цией, которые руководитель должен научиться ис­пользовать в своей повседневной деятельности.

1. Руководитель должен оценивать качественную и количественную стороны своих информационных по­требностей и потребностей своих подчиненных и кол­лег.

2. Руководитель должен регулировать потоки инфор­мации с помощью личных встреч, совещаний и т.д.

3. Руководитель должен проверять информирован­ность своих подчиненных для выяснения информиро­ванности о целях их деятельности.

4. Руководитель должен способствовать изданию информационных бюллетеней, которые содержат ин­формацию для всех работников.

Лекция 4. Коммуникативное поведение в организации (Продолжение).

Формальное коммуникативное поведение в организации.

2. Неформальное коммуникативное поведение в организации.

3.Деловое общение.

Формальное коммуникативное поведение в организации.

Поток сообщения с нижних уровней на верхние называется восходящими коммуникациями. И наоборот.

Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникации руководство компании начинает испытывать нехватку данных необходимых для принятия взвешенных решений утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Осуществление восходящих коммуникаций сопряжено с преодолением специфических трудностей. Первая - задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организаций менеджер не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются нега реакции руководства. Вторая, это – фильтрация, т.е. определенная форма «цензуры» снизу. И наконец, в восходящих коммуникациях возможны искажения или сознательное изменение сообщения таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей.

МЕТОДЫ ВОСХОДЯЩИХ КОММУНИКАЦИЙ. Исходная точка совершенствования восходящих коммуникации - формулирование принципов политики в отношении обращении сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руховодства, спорные темы, вопросы по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения.

ВОПРОСЫ К СОТРУДНИКАМ. Один из практических методов - вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных.

УМЕНИЕ УСЛЫШАТЬ. Умение активно слушать, а не просто слышать. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора.

СОБРАНИЯ РАБОТНИКОВ. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникации - проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях.

ПОЛИТИКА ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации.

УЧАСТИЕ В СОЦИАЛЬНЫХ ГРУППАХ. Неформальные, нередко носящие развлекательныи характер мероприятия, предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информациеи позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении.

Латеральные коммуникации координируют проблемы, потребности, консультации, обратную связь.

Коммуникации можно подразделить на формальные и неформальные. Коммуникации формальные позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки, исходя из организационной структуры и положений об отделах и службах. Коммуникации неформальные - это социальные взаимодействия между людьми, выражение человеческой потребности в общении.

Группы внутри организации демонстрируют в работе различные интерактивные модели и используют различные коммуникационные сети.

Коммуникационные сети. В некоторых организациях работывключает в себя создание интерактивных групп, члены которых работают над выполнением заданий бок о бок и которые характеризуются координацией деятельности. Такая модель взаимодействия ведет к возникновению детентрализованнойкоммникативной сети, в которой все члены группы осуществляют непосредственные коммникации друг с другом и свободно обмениваются информацией. Иногда такую структуру называют общеканальной или коммникативной сетью типа «звезда».

Вторая схема организации работы – совместно действующие группы, члены которых работают над выполнением задания независимо, хотя и связаны друг с другом посредством цетральной координации. Информация стекается к центральной фигуре, а затем распределяется между членами. Это создает централизованную коммуникационную сеть, центральная фигура которой выступает в качестве «оси колеса». Иногда такую фигуру называют информационной сетью, построенной по типу колеса или цепи. Центральная коммуникационная сеть связывает членов группы посредством центральной контрольной точки.

Ограниченные коммуникационные сети связывают противоборствующие подгруппы, ипытывающие разногласия друг с другом по какому-нибудь вопросу.

ДРУГИЕ ФОРМЫ КОММУНИКАЦИЙ.

ЭЛЕКТРОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ.

ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА.

ТЕЛЕКОММУНИКАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ. Исследования показывают, что преимущества телекоммуникаций для работников заключаются в отсутствии отвлекающих моментов, уменьшении затрат времени и денег на общение, возможности снизить расходы на рабочую одежду и проводить боль ше времени с членами семьи или обеспечить уход за ними. Выгоды для корпораций состоят в повышении производительности труда (иногда на I5-25 %), в снижении потребности в рабочих площадях, в возможности привлечения талантливых людей, которые живут в отдаленных городах, в повышении уровня лояльности работников, поскольку работодатель «прошел лишнюю милю», установив систему предоставления работы инвалидам или людям с хроническими заболеваниями Выигрыш сообществ - снижение интенсивности транспортных потоков и вредных выбросов, уменьшение числа безработных из числа людей, не имеющих возможностей для работы вне дома. Более того, в «обмен» на домашний комфорт некоторые индивиды увеличивают свой рабочий день и интенсивность труда.

Вследствие физической изоляции работающие в телекоммуникативных сетях работники нередко чувствуют себя оторванными от обычных (социальных) сетей. Они лишаются интеллектуальных стимулов со стороны равных по положению коллег, неформальных каналов общения и чувствуют себя изолированными от большинства источников социальной поддержки. Эмоциональные затраты могут оказаться неприемлемо высокими, поэтому задача работодателя состоит в поддержке «телесотрудников», обеспечении их оперативной информацией, поощрении активных контактов, участии, по мере возможности, в проводимых компанией мероприятиях. Очевидно, что технический прогресс в области коммуникаций неизбежно сопряжен с определенными издержками и организационными усилиями.

ВИРТУАЛЬНЫЕ ОФИСЫ. Технический прогресс в коммуникативных процессах имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Некоторые компании создают виртуальные, не нуждающиеся в помещениях и рабочих столах офисы. ОСНОВНЫМИ средствами производства являются компактные средства - электронная почта, сотовые телефоны, диктофоны системы звуковой почты, портативные компьютеры, факсимильные аппараты, модемы и системы проведения видеоконференции. «Вооруженные» ими сотрудники могут выполнять работу не только на дому, но практически в любом месте - в автомобилях, в ресторанах, в офисах заказчиков или в аэропортах. Коммуникации, осуществляющиеся посредством электронных средств, позволяют работодателям значительно уменьшить рабочие площади, приходящиеся на одного работника. Однако не следует забывать о риске утраты возможностей социальных взаимодействий, ибо сотрудникам необходимо общение в неформальной обстановке, обмен идеями и опытом при личных встречах, определение новых направлений командной работы.

2. Неформальное коммуникативное поведение в организации. Неформальную систему коммуникаций часто называют: «виноградной лозой» - передает информацию посредством сети друзей и знакомых. Данный термин применяется к любым неформальным коммуникациям. Неофициальная информация распространяется, как правило, устно, однако встречаются и коммуникации в письменной форме. Иногда используются написанные вручную или напечатанные записки, но в современном электронном офисе эти сообщения обычно высвечиваются на экранах компьютеров, создавая новую эру «электронной виноградной лозы», существенно повышающую скорость распространения информации. Однако она никогда не сможет заменить «виноградную лозу личного общения» по двум причинам: (1) не каждый работник имеет доступ к сети персональных компьютеров и (2) многие сотрудники предпочитают личные социальные взаимодействия.

«СОРТА ВИНОГРАДА». Нередко у менеджеров создается впечатление, что «виноградная лоза» организована по принципу цепочки, в которой А говорит Б, который сообщает новость В, передающему ее Г, и т. д. до тех пор, пока через 28 человек информация не доходит до Я - со значительным опозданием и в весьма искаженном виде. Выделяют несколько сортов винограда: 1) гроздевая цепь потому что каждая связь в цепи стремится проинформировать коллег, а не одного из них.

2).Однонаправленная цепочка. 3). Сплетня. 4).Вероятностная цепочка.

В каждом конкретном случае распространения информации в «виноградной лозе» активно участвует лишь определенная часть сотрудников. Из 87 служащим не больше 10-15 сотрудников. Людей, активно участвующих в передаче информации посредством «винограднои лозы» называют связными

АКТИВНОСТЬ «ВИНОГРАДНОЙ ЛОЗЫ

«Виноградная лоза» является продуктом скорее ситуации, нежели чьей-то личной инициативы. Это означает, что в определеннои ситуации и при соответствующеи мотивации в неи может принять участие любой сотрудник. В ней в равной мере участвуют как мужчины, так и женщины.

СЛУХИ. Основная проблема «виноградной лозы» – передача слухов. Слух - это информация переносимая «винограднои лозой», которая распространяется без предоставления общепринятых свидетельств достоверности. Иногда она подтверждается, но в большинстве случаев оказывается ложной.

Возможность появления слухов определяется двумя факторами - заинтересованностью и неопределенностью. Обычно слух подвергается фильтрации, посредствомкоторои он сводится к нескольким основным положениям которые легко запомнить и передать другим. Нередко для того, чтобы выразить свои собственные ощущения и соображения, связные добавляют к слухам новые «подробности», полностью искажающие первоначальный смьсл, такой процесс называется дополнением.

ТИПЫ СЛУХОВ. Некоторьте слухи имеют исторические корни и легко объяснимы, так как означают попытку индивидов уменьшить степень неопрёделенности, с которой они столкнулись. Другие более спонтанны, ориентированы на действие. Иногда слухи носят негативный характер, «вбивая клин» между индивидами или группамиСуществование разных типов слуховнапоминает менеджерам о том, что не стоит предавать их проклятию скопом, даже если иногда они создают управленческие проблемы.

УПРАВЛЕНИЕ СЛУХАМИ.

Устраняйте причины появления слухов.

Обратите особое внимание на противодействие серьезным слухам.

Опровергайте слухи фактами.

Начинайте противодействие слухам как можно раньше.

Уделите особое внимание личному предоставлению фактов, если необходимо, в письменной форме.

Предоставляйте факты из надежных источников.

Воздержитесь от пересказа слуха при его опровержении.

Поощряйте помощь неформальных и профсоюзных лидеров, если они выражают желание сотрудничать.

Прислушивайтесь ко всем слухам, чтобы понять, что они могут означать.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Модели организационного поведения

по курсу «Организационное поведение»

Студент

Шелковникова Л.М.

г. Иркутск

Введение

Природа организаций

Управляющие факторы

Заключение

Список литературы

Введение

В современной постоянно изменяющейся обстановке единственным стабильным конкурентным преимуществом любой организации является персонал. Это вызывает необходимость нового видения управленческих отношений, основой которых должна стать организационная психология управления, ориентированная на раскрытие человеческих ресурсов. Исследование социально-психологических основ управления, формирование знаний и навыков в области человеческого менеджмент оказывает большое влияние на повышение эффективности управления организацией.

Менеджмент как наука существует уже более 100 лет. И лишь только в последние 50 лет в управлении стали уделять большее внимание человеческому фактору и изучать такие понятия как лидерство, власть, неформальные организации. Учитывать элементы организационного поведение людей и аспекты управленческого процесса. Одним из важных элементов социально-психологической сферы менеджмента являются факторы, формирующие организационное поведение сотрудников.

Выражение «организационное поведение» имеет два значения.
Во-первых, - это комплексная научная дисциплина, которая изучает закономерности и правила функционирования организаций, групп и отдельных людей внутри них.

Во-вторых, это реальное поведение организации в социальной, технологической и экологической среде, ее функционирование, взаимоотношения с другими организациями и отдельными людьми. Другими словами, наука и ее предмет имеют одно и то же наименование.

Что же такое организационное поведение как наука.

Организационное поведение - это наука об индивидуальных и групповых законах жизни и деятельности людей, объединенных организацией. Использование положений этой науки помогает им более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Основой организационного поведения является антропоцентрический принцип: постоянное стремление к тому, чтобы структура и правила функционирования организации соответствовали природе человека, благоприятствовали развитию личности. Только на этой основе возможны развитие организации и повышение ее эффективности.

С точки зрения человеческого фактора организационное поведение – это комплекс поступков и действий человека, отражающих реакцию на все обстоятельства его существование в организации, в любой социальной системе.

Данную тему я выбрала для того, чтобы изучить и сравнить различные теории дающие преставление об организационном поведении, выявить факторы влияющие на организационное поведение человека и получить рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

Глава I. Организационное поведение.

Организационное поведение представляет собой одну из концепций в теории организаций, у истоков которой стояли У.Беннис, Г.Ливитт, Г.Лайкерт, Ф.Лутанс, К.Арджирис и др. Ее специфика состоит в осмыслении поведения с позиций организации как единого целого. Впервые термин «организационное поведение» использовал Ф.Ротлисбергер в 50-е годы вместо модного в то время понятия «человеческих отношений». Это сравнительно новый предмет, который определяется как «изучение структуры, условий эффективности функционирования организаций, а также поведения групп и отдельных индивидов внутри организации».

Термин “организационное поведение” несет в себе несколько важных идей:

1. сущностью организации является ее поведение; вместо того, чтобы описывать организацию как “вещь” или структуру, то есть статически, ее лучше описать как процесс, то есть динамически.

2. принцип социальной ответственности организации, признание того, что организация действует в определенной социальной среде, она всегда на кого-то работает, она имеет своего потребителя и поэтому важно знать, как организация ведет себя по отношению к потребителю и другим сегментам социального окружения.

3. идея “единой команды” - имеет значение не только поведение людей в организации, но и коллективное поведение организации как целенаправленного социального образования.

4. поведение включает в себя все формы индивидуальной и групповой активности, в том числе различные формы общения людей, обеспечивающие функционирования организации;

5. согласно бихевиористской методологии предметом изучения людей должно быть, прежде всего, их поведение, то, что можно наблюдать и измерять; отсюда практический вывод - надо развивать наблюдательность, быть внимательным к тому, что люди делают и говорят.

Организационное поведение – это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека.

Объекты изучения организационного поведения

Поведение индивидов в организации;

Проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник – подчиненный»);

Динамику отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных);

Возникающие межгрупповые отношения;

Организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения (например, стратегические альянсы и совместные предприятия).

Большинство научных дисциплин (и организационное поведение не исключение) преследует четыре цели – описание, осознание, прогнозирование и контроль над определенными явлениями.

Целями организационного поведения являются:

1. систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях;

2. объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях;

3. предсказание поведения работника в будущем;

4. овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

Силы, определяющие организационное поведение

Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям – люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация.

Люди (Индивиды, Группы)

Структура (Отдельные виды работ, Группы)

Внешняя среда (Правительство, Конкуренция, Социально – этические факторы)

Технологии (Оборудование, Компьютерная техника и программное обеспечение)

Выполнение рабочих заданий сотрудниками организации предполагает координацию их усилий, а значит, в компании должна быть создана определенная структура формальных отношений. Поскольку в процессе труда обычно используется производственное оборудование, в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии. Кроме того, рассмотренные нами элементы подвержены влиянию внешней среды и, в свою очередь, оказывают воздействие на нее.

Люди. Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую в себя индивидов и группы (большие и малые, формальные и неформальные). Одна из основных характеристик групп – их высокая динамика (формирование, развитие и распад). Люди (сотрудники) – это живые, думающие, чувствующие существа, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей. Мы должны помнить, что организация существует, чтобы служить людям, и никак не наоборот.

Современные организации существенно отличаются от своих предшественниц. Менеджерам приходится решать все более сложные задачи. Они должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовыми адаптироваться к ним.

Организационная структура. Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители самых разных профессий, занимающие различные должности. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некой структурной схемы. Отношения индивидов внутри этой структуры создают сложные схемы сотрудничества – согласования, принятия и реализации решений.

Технология. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Техника позволяет сделать больше и работать лучше, но она же накладывает и ограничения (по уровню квалификации сотрудников), т.е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Повышение роли робототехники и компьютеризация производства, перераспределение рабочей силы из сферы производства в сферу услуг, повсеместное внедрение компьютеров и разработка ориентированного на пользователя программного

обеспечения, быстрое развитие возможностей сети Интернет – все эти факторы оказывают все возрастающее давление на организационное поведение, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.

Окружающая среда. «Жизнь» организации протекает в «рамках» внутренней и внешней среды. Ни одна из организаций, будь то завод или школа, не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение индивидов, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам и энергии. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.

Основополагающие концепции организационного поведения

Все общественные (и естественные) науки опираются на философский фундамент базисных, направляющих их развитие, концепций. Организационное поведение основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций, которые и являются теми самыми «проверенными временем» принципами.

Базисные концепции организационного поведения:

Человеческая природа

Индивидуальные особенности

Восприятие

Целостность личности

Мотивированное поведение

Стремление к соучастию

Ценность личности

Природа организации

Социальные системы

Взаимный интерес

Этические принципы

Природа человека

Принято выделять шесть основных, характеризующих любого индивида понятий: индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности.

Индивидуальные особенности. Идея индивидуальных особенностей родилась в психологии. Со дня своего рождения каждый человек уникален, а приобретаемый индивидуальный опыт делает людей еще более отличающимися друг от друга. Наличие индивидуальных особенностей предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них. Положение об уникальности каждого человека обычно называется законом индивидуальных особенностей.

Восприятие. Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие вокруг события. Наше отношение к объективной реальности проходит через фильтр индивидуального восприятия, представляющего собой уникальный для каждого человека, формирующийся на основе накопленного опыта способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий. Уникальное видение каждого из нас доказывает, что мы ведем себя не как машины, а как человеческие существа.

Целостность личности. Конечно же, организации с радостью ухватились бы за возможность «принимать на работу» только квалификацию индивида или его способность к анализу, но в реальности компаниям приходится иметь дело с целостной личностью, а не с отдельными ее качествами.

Профессиональное мастерство не существует без опыта и знаний, личная жизнь человека не может быть полностью отделена от процесса труда, моральные условия неотделимы от физических. Каждый из нас – целостное человеческое существо.

Реализация организационного поведения предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, но в развитых личностях.

Мотивированное поведение. Одно из основных положений психологии гласит, что нормальное поведение человека формируется под воздействием определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и/или последствиями его поступков. Когда мы имеем дело с человеческими потребностями, необходимо помнить, что побуждения людей отнюдь не таковы, какими, как мы считаем, они должны быть; они являются тем, чего желают сами люди.

Мотивация сотрудников – обязательный атрибут любой организации. Вне зависимости от находящихся в ее распоряжении технологий и оборудования, ресурсы эти не могут быть использованы до тех пор, пока к ним не приложится труд предварительно мотивированных людей.

Ценность личности. Каждый сотрудник организации хотел бы внимательного и уважительного отношения со стороны руководства. Теория о том, что человек – один из экономических инструментов, давно утратила популярность. Сегодня в «моде» высокая ценность квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника.

Природа организаций

Фундамент организационной концепции образуют три основных «камня» – положение о том, что организации представляют собой социальные системы, которые формируются на базе учета взаимных интересов, а отношения менеджмента и наемных работников основываются на определенных этических принципах.

Социальные системы. В социологии принято считать, что организации являются социальными системами, деятельность которых регулируется как законами общества, так и психологическими законами. Фактически в организации бок о бок существуют две социальные системы. Одна из них – формальная (официальная) социальная система, другая – неформальная. Социальная система предполагает, что окружающая среда организации подвержена динамическим изменениям, все ее элементы взаимозависимы и каждый из них подвержен влиянию любого другого элемента.

Общность интересов. Организации нуждаются в людях, в свою очередь, люди нуждаются в организациях. Каждая организация имеет определенные социальные цели. Они формируются и ведут свою деятельность на основе определенной общности интересов их членов. Менеджерам необходимы наемные работники, ибо без них невозможно выполнение задач организации; сотрудники нуждаются в компании, так как она способствует достижению их личных целей. При отсутствии взаимности отсутствует и общая база, на которой создается нечто ценное для социума. Общность интересов определяет сверхзадачу организации, которая решается только объединенными усилиями наемных работников и работодателей.

Этические принципы. Для того чтобы привлечь и удержать ценных сотрудников (спрос на которых постоянно возрастает), организации строят свою деятельность на соблюдении этических принципов. Все большее число фирм осознают эту необходимость и разрабатывают различные программы, способствующие обеспечению высоких моральных стандартов как для менеджеров, так и для работников. Компании принимают этические кодексы, проводят обучение этике отношений, поощряют сотрудников за этичное поведение, рекламирует положительные образцы поведения и устанавливают внутренние процедуры, призванные контролировать соблюдение моральных принципов.

Этичность целей и действий организации является основной предпосылкой возникновения системы тройного вознаграждения, т.е. достижения целей индивидов, организаций и общества. Сотрудничество и работа в командах способствует повышению степени удовлетворения индивидов характером труда, ибо они получают возможность обучения и личностного роста, ощущают, что вносят ценный вклад в достижение общих целей. В свою очередь, возрастает и эффективность организации в целом: повышается качество продукции, улучшается обслуживание, сокращаются затраты. Но, возможно, наибольшую выгоду получает общество, пользующее высококачественными товарами и услугами, возрастают потенциальные возможности его граждан, формируется атмосфера сотрудничества и прогресса.

Глава II. Система организационного поведения

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения . Такие системы организационного поведения существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными зарекомендовали себя сознательно созданные; регулярно контролируемые и совершенствуемые системы. Основная задача систем организационного поведения состоит в идентификации важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение организацией поставленных целей, и создании условий для эффективного управления ими.

Фундамент системы организационного поведения организации образуют основные убеждения и намерения людей, объединяющих свои усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью.

Философия организационного поведения организации – это комплекс предположений и убеждений руководителей и управленцев организации относительно реального состояния дел компании и задач ее производственной деятельности, а также возможной идеальной системы. Философия базируется на двух источниках – фактических и ценностных предпосылках.

Фактические предпосылки – это наш описательный взгляд на бытие и основываются как исследованиях поведенческих наук, так и на нашем личном опыте.

Ценностные предпосылки представляют наш взгляд на желательность определенных целей и видов деятельности. Мы можем выбирать их, изменять их, отказываться от них.

Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему организационного поведения еще трех основных ее элементов – видения, задач и целей.

Видение – это противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т.е. ее возможное (и желательное) будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные планы относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов.

Цели – это конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени. Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников. Следовательно, создание эффективной социальной системы предполагает реальное объединение индивидуальных, групповых и организационных целей.

Философия организации определяет ценностные предпосылки, способствующие формированию видения компании. Видение – «расширенная» миссия организации, а цели – «вехи», отмечающие движение компании.

Философия, ценности, видение, миссия и цели образуют восходящую иерархию, которая образует «каркас» организационной культуры. Культура отражает формальную организацию с ее политикой, структурами, процедурами и внешней социальной средой. Менеджеры должны помнить о неформальных группах организации. Формальная и неформальная организации представляют собой «клей», соединяющий различные элементы компании в эффективную рабочую команду.

Создаются двунаправленные отношения, поддерживающие обе стороны, т.е. менеджер и работники влияют друг на друга к обоюдной выгоде.

Поддерживающие системы организационного поведения характеризуются скорее управлением с помощью сотрудников, чем властью над ними, что имеет большое значение в контексте современной системы человеческих ценностей.

Глава III. Модели организационного поведения

Основой моделей организационного поведения можно считать две управленческие теории, которые разработал и обосновал Дуглас Макгрегор. Основные положения данных теорий:

Теория Х	Теория Y
Типичный индивид негативно относится к труду и по мере возможности постарается избежать участия в работе;	Труд также естественен для человека, как игра или отдых;
Типичный индивид не склонен принимать на себя ответственность, неамбициозен и, прежде всего, нуждается в безопасности;	Человек отнюдь не является прирожденным лентяем. Его негативное отношение к труду – результат приобретенного опыта;
Участие людей в процессе труда осуществляется только под принуждением, под контролем менеджмента.	Решая поставленные задачи, работники будут самостоятельно регулировать свою деятельность и контролировать трудовой процесс; Заложенный в человеке потенциал позволяет сотрудникам в надлежащих условиях не только принимать на себя, но и искать дополнительную ответственность. Они обладают воображением, изобретательностью и творческими способностями, которые могут быть использованы в трудовом процессе
В соответствии с логикой теории основная роль менеджмента состоит в принуждении к труду и контроле за действиями работников.	В соответствии с логикой теории основная роль менеджмента заключается в развитии потенциальных способностей работников и в оказании им помощи в их применении для решения общих задач.

Модели организационного поведения человека.

Первая модель организационного поведения : преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.

Вторая модель организационного поведения : приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы - самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.

Третья модель организационного поведения : оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения.

Четвертая модель: бунтарь . Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто «бунтари» своим поведением рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, в корпорации IBM принята специальная программа «Вольный сотрудник». Отобранные из числа отъявленных «бунтарей» вольные сотрудники (их в IBM насчитывается примерно 50 человек) получают полную свободу действий на пять лет с единственной целью - постоянно сотрясать систему организации сверху донизу.

Глава IV. Управление поведением организации.

Управление социальным развитием организации

Непременный объект управления персоналом - развитие социальной среды организации. Социальная среда органически взаимосвязана с технической и экономической сторонами функционирования организации, составляет вместе с ними единое целое.

На современном этапе развития общества успешная деятельность любой организации зависит от высокой результативности совместного труда занятых в ней работников, от их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, от того, насколько условия труда и быта благоприятствуют удовлетворению материальных и духовных потребностей людей.

Социально е развитие организации означает изменения к лучш е му в ее социальной среде - в тех материальных, обществ е нных и духовно- н равств е нных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распред е л е ние и потребление благ, складываются объ е ктивные связи м е жду личностями, находят выражение их морально-этич е ские ценности. Соответственно этому социальное развитие в первую очередь должно направляться на:

• совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;
• улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;
• стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;
• создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;
• обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;
• рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досуга.

Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей.

Социальное управление по своему назначению ориентируется исключительно на людей. Его основная задача состоит в том, чтобы создавать для работников организации надлежащие условия труда и быта, добиваться их постоянного улучшения.

Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, позволяю щ их решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных проц е ссов, точного аналитич е ского расчета и вывере н ных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов, влияющих на эту среду.

К основным факторам непосредственной социальной среды организации относятся: потенциал организации, ее социальная инфраструктура; условия работы и охрана труда; социальная защищенность работников; социально-психологический климат коллектива; материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты; внерабочее время и использование досуга.

Наряду с условиями непосредственной социальной среды на социальное развитие организации воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко решающей степени зависят поведение и трудовой настрой персонала, эффективность совместной работы. Имеются в виду факторы, влияющие на отдельные отрасли экономики или регионы, на положение дел в стране - находится ли она в данный момент на подъеме, в расцвете сил либо, напротив, переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление социальной напряженности.

К общим факторам социального развития относится социально-экономическое и духовно-нравственное состояние общества, социальная политика государства.

Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, действительно научном управлении социальным развитием. Фактически на каждом крупном предприятии есть управленческие службы, которые занимаются кадровой работой (человеческим ресурсом), обеспечением социального партнерства и связей с профессиональными союзами, социальным обслуживанием персонала, расходами на благотворительные цели.

В России в настоящее время социальные службы действуют в условиях перехода от планового, чрезмерно централизованного хозяйствования к социально ориентированной рыночной экономике.

Функции социальной службы складываются из всего набора известных управленческих элементов:

• Прогнозирование и планирование - важнейший инструмент управления социальным развитием.
• Организационно-распорядительные функции обеспечения мероприятий, обоснованных целевыми программами и планами социального развития.
• Использование разного рода стимулов, побуждающих коллектив к активной работе по выполнению целевых программ и планов социального развития, повышению результативности солидарных усилий.
• Постоянный контроль за практической реализацией намеченных социальных мероприятий, информирование коллектива о переменах в социальной среде организации.

Управляющие факторы

Как осуществляется руководство группой - наиболее важный фактор.

Рассмотрим различные способы управления в зависимости от их эффективности в работе с группой

Директивная модель . Управляет один человек, руководитель (формальный лидер). Именно он вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы. Результаты функционирования этой модели: Качество решения зависит от информации, которой обладает руководитель, и от его способности правильно ее интерпретировать с целью выбора решения.

Решение должно быть доведено до сведения подчиненных в ясной, краткой форме.

Принятие решения зависит от авторитета руководителя, его способности убеждать и тех санкций, которыми он располагает (поощрение и наказание). Принятие решения обусловлено самой ситуацией зависимости. Однако принятие решения не означает обязательно согласия с ним. В наши дни многие решения оспариваются. Большинство подчиненных не одобряет того, что им диктуют. Не одобряют решений даже те, кто ведет себя наиболее конформистски. Последствия:

Директивная модель управления порождает отношения в форме звезды между подчиненными, взятыми по отдельности, и их начальником. Она способствует увеличению иерархических ступеней и препятствует сотрудничеству. Вызывает необходимость в постоянном контроле. Этот стиль управления усиливает напряжение в группе и способствует тем самым возникновению неформальных групп.

Демократическая модель . Характерной чертой этой модели являются активный обмен мнениями между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Решения принимаются на собрании группы.

Результаты функционирования модели: При этом типе управления увеличивается объем информации и облегчается принятие решения. Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивной модели. Данный тип управления на практике вызывает большие трудности и поэтому предполагает наличие особых качеств у руководителя (чувство личной безопасности, способность понимания других, владение техникой проведения собрания и т.д.) и постепенную подготовку группы. Руководитель и группа должны научиться общению между собой, что является далеко не простой задачей, как это может показаться на первый взгляд. Последствия:

Оценка долгосрочных результатов применения рассматриваемого типа управления - дело не простое. Мы не обладаем столь большим опытом применения этой модели в отличие от большинства передовых западных фирм. 1ем не менее можно сделать вывод, что при таком способе управления моральное состояние группы и степень удовлетворения ее членов значительно выше, чем при директивном способе управления. Исследования показывают, что отдаленным последствием применения демократической модели может стать создание структуры группы в виде разветвленной сети.

Здесь лучше осуществляется самоконтроль. Боковые связи более часты и менее конфликтны.

Современное состояние управления требует от руководителя большей эмоциональной зрелости, большей проницательности, основанной на знании личности, групп и коллективов.

В табл.1 представлена сравнительная оценка двух наиболее распространенных моделей управления.

Таблица 1 Сравнительная оценка моделей управления

Операции	"Директивная модель"	"Демократическая модель"
Информация	Руководитель собирает информацию для личного пользования	Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них
Оценка	Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи экспертов	Руководитель узнает мнение подчиненных и обменивается с ними точками зрения
Решение	Руководитель вырабатывает решение один или с помощью своего начальства	Руководитель вырабатывает решение совместно с подчиненными
Ясность	Приказы и распоряжения ясные, четкие, краткие. Передаются от руководителя к подчиненным	Обсуждение, разрешаются замечания. Ясность является результатом общего обсуждения
Принятие		Принятие решения обеспечивается участием в обмене информацией, в консультациях и обсуждении решения
Взаимодействие	Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов	Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других
Контроль	Непрерывное наблюдение	Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания

Заключение

Организационное поведение - это жизнь и деятельность, работа и общение сотрудников организации, ее отделов и других подразделений, их взаимоотношения друг с другом, с представителями других организаций и с общественностью.

Организационное поведение основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций.

У людей, которые работают в организациях, есть свои психологические проблемы; их источники находятся и за пределами организации, и внутри нее. Организации, в свою очередь, сами порождают новые психологические проблемы. Хотелось бы, чтобы этих проблем было меньше и чтобы был механизм их решения.

Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются определенного стиля руководства, используя свои коммуникативные навыки и знания межличностной и групповой динамики для достижения высокого качества трудовой жизни в организации. Решение данной задачи позволяет должным образом мотивировать работников к достижению целей организации, а также к индивидуальной удовлетворенности трудом.

Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, действительно научном управлении социальным развитием. Поэтому непременным объектом управления персоналом является развитие социальной среды организации.

Эффективность организаций складывается из множества составляющих, среди которых узловыми являются психологические факторы, то есть качества и состояния людей, их взаимоотношения, тот организационный климат, который они создают друг для друга и для себя своим собственным поведением. Когда организационное поведение становится поведением единой команды, отдельные члены которой в ладу друг с другом и с самим собой, тогда организация процветает, растет ее социальный вес и укрепляется благоприятный имидж.

Список литературы

1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М., 2002.
3. Виханский О.С., Наумов А.И: Практикум по курсу «Менеджмент». – М., 2002.
4. Громкова М.Т. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.Ю. Поведение в организации: Учебник. – М., 1999.
6. Лебедева Н.В. Психология эффективного руководства. – М.: МГТУ ГА, 1999.
7. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999.
8. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998.
9. Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ.М.:"Дело",2000.
10. Никифорова Л.Х. Организационное поведение. – М.: МГТУ ГА, 2001.
11. Никифорова Л.Х. Организационное поведение. Часть II. – М.: МГТУ ГА, 2002.
12. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2000.
13. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. – Киев: «Украина», 1994.

Из книги Яна Брукса «Организационное поведение»

Стивенс Джон

Организация состоит из индивидуумов, и поведение и взаимодействие этих индивидуумов оказывает влияние на все другие уровни организационного поведения, будь то поведение групп, лидерство или корпоративная культура организации. Таким образом, знание индивидуального поведения является важнейшим инструментом, помогающим нам понять, как ведут себя люди и как они взаимодействуют друг с другом, и, возможно, даже осмыслить наше собственное поведение в организационном контексте.

Введение

По самой своей сути организация состоит из индивидуумов, которые «организованы» в той или иной форме, чтобы выполнять определенные задачи. То есть индивидуумы являются основным строительным материалом, на котором функционирует организация, и понимание индивидуального поведения необходимо для исследования того, как индивидуумы работают в группах и как ведет себя сама организация. Организации часто забывают об этом в борьбе за выживание. Однако можно утверждать, что радикальные изменения, навязанные организациям бурной внешней средой, заставляют их переоценивать роль индивидуумов в отношении их способности к индивидуальному и коллективному развитию и создаваемому этим потенциалу для оживления организации. Интересно, что одним из самых значительных новшеств в последние годы стала концепция обучающейся организации (Senge, 1990; Burgoyne, 1995), согласно которой необходимо развивать людей, чтобы организация могла постоянно учиться на основе хорошей практики и адаптироваться к быстро меняющейся внешней среде.
Все больше внимания уделяется индивидуумам в том смысле, что проводится оценка значения личности ключевых игроков в организации, изучается, как происходит обучение в организации, как принимаются решения, как определяются ценности и установки и как их можно изменить, как восприятие влияет на все это. В этой главе мы говорим о некоторых из этих проблем в свете соответствующих теорий и последних тенденций. Мы также учитываем контекст изменений и конфликтов в организации и значение коммуникаций как связующего вещества, которое сплачивает организацию.

Индивидуальное поведение и личность

Отправным пунктом исследования индивидуального поведения в организации является личность. Теория личности пересекается с другими дисциплинами, особенно с психологией, и существует множество теорий личности (Ewen, 1988), каждая из которых смотрит на нее со своей точки зрения. Существует много различных определений личности, что делает концепцию еще более запутанной. Мы определим личность так: специфические свойства индивидуумов, явные или скрытые, которые могут определить либо единообразие, либо различия в поведении в организации.
Приведенное выше определение предполагает, что личность оказывает влияние на других людей в организации посредством взаимодействия, но также она влияет на то, как индивидуумы осознают себя и, следовательно, в какой степени индивидуумы в организации являются позитивной или негативной силой. Например, личностные различия могут привести к враждебности между индивидуумами, что помешает созданию эффективных команд, в то время как правильное сочетание разных личностей способствует созданию таких команд (Belbin, 1996). Личность влияет на установки и мотивацию в том смысле, как индивидуумы реагируют на мотивационные стимулы или как негативное представление о себе может стать причиной выработки позиций, которые препятствуют мотивации индивидуумов на организационном уровне. Также это влияет на стили лидерства, и способность достичь общности целей может иметь очень большое значение в связи с процессом развития сильной организационной культуры.
Можно утверждать, что личность имеет большое влияние на то, как люди ведут себя в организации. Часто спорят о степени этого взаимодействия, так как говорят, что поведение определяется рядом врожденных факторов, связанных с личными свойствами, а также рядом факторов внешней среды, неподконтрольных индивидууму. Некоторые из этих факторов можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1

Факторы, влияющие на индивидуальное поведение

Концепция факторов, влияющих на поведение, была разработана Левиным (Lewin, 1951) в модели

где В – поведение;
Р – личность (врожденная);
Е – внешняя среда
Теория Левина дает несколько идей, развитых интерактивной психологией, которые утверждают, что на людей влияют свойственные им факторы и факторы внешней среды и что поведение является результатом непрерывного взаимодействия этих факторов. Также эта теория предполагает, что факторы внешней среды могут быть изменены ситуациями в организации, но они тоже могут изменить организацию. Личный аспект указывает, что на людей оказывают влияние многие врожденные факторы.
Теория предлагает изучать индивидуальное поведение с точки зрения организации (объективной) и с точки зрения индивидуума (субъективной). В этой главе говорится главным образом о внутренних индивидуальных характеристиках, хотя мы также касаемся организационных факторов, влияющих на различные аспекты поведения, или факторов, на которые влияет поведение.

Видеоиллюстрация

Телевизионный пример: феномен шоу «Большой Брат»
Телевизионное шоу «Большой Брат» было придумано в Нидерландах, с тех пор шло в большинстве европейских стран, и сейчас показывают его пятую или шестую редакцию. Оно дало начало множеству телевизионных реалити-шоу, в которых участники живут в одном доме, выполняя различные задания (например, ВВС в 2005 году показывало серию «Ученик»). Концепция «Большого Брата» очень проста. Десять-двенадцать участников в течение нескольких недель живут вместе в одном доме, и за их поведением наблюдают скрытые камеры. Участники должны выполнять различные задания, а в конце недели возникает напряжение, потому что они должны проголосовать за уход из шоу двух людей, которых они больше всего хотели бы удалить из дома. Окончательное решение принимается голосованием телезрителей по телефону или в Интернете. В конце концов в программе остаются два человека, и победителем будет тот, кто на этом этапе победит в голосовании телезрителей, – он получает денежный приз. Шоу имело огромный успех в Европе, многие им так увлеклись, что даже пользовались круглосуточной видеосвязью с шоу или следили за событиями в Интернете (в Великобритании в самых тяжелых случаях была предложена помощь консультантов).
Почему же это шоу имело такой успех и почему мы выбрали его в качестве иллюстрации к главе 2? Дело в том, что людей захватывает наблюдение за взаимодействием индивидуумов и сравнение поведения людей в шоу со своим собственным. Эта программа представляет интерес для изучающих организационное поведение. В группе появляются лидеры независимо от того, успешно ли складывается группа, или есть аутсайдеры, не принимающие нормы группы. Можно наблюдать за индивидуальным поведением и за тем, как индивидуумы взаимодействуют друг с другом, – а это самое основное в любой организации. Примеры в этой главе относятся ко второй серии шоу «Большой Брат» (см. Ritchie, 2001).

Теории личности

Если мы признаем, что личность является фактором, влияющим на ряд врожденных свойств индивидуума, то мы должны посмотреть, как формируется личность, и исследовать некоторые типологии личности. Однако, так же как и в случае с поведением, ведутся споры, в какой степени свойства личности являются врожденными, а в какой степени их определяют внешние факторы вроде тех, что указаны в таблице 2.1. Эти два подхода называются номотетическим и идиографическим (Hicks, 1996). Номотетический подход поддерживает точку зрения, что личности являются неизменными, их определяет наследственность, и внешние факторы не могут существенно повлиять на них. Этот подход позволяет предположить, что существует ряд четких типов личности, которые легко идентифицировать и можно измерить, следовательно, можно предсказать поведение в организации.
Идиографический подход придерживается противоположной точки зрения и, хотя признает, что индивидуумы обладают уникальными врожденными свойствами, но предполагает, что личность может быть сформирована и что на личность и поведение оказывает воздействие определенный внешний опыт. По этой причине сторонники этого подхода не разделяют убеждения, что личность можно легко идентифицировать путем тестирования.
Очевидно, что споры о влиянии на личность номотетических или идиографических факторов имеют значение для сферы образования и уголовного права, но в этой главе мы обсуждаем теории личности с точки зрения организации.

Теории личных черт

Теории личных черт согласуются с номотетическим подходом в том отношении, что этот подход предполагает, что люди обладают определенными врожденными чертами, определяющими их личность, следовательно, и их поведение (см. подробнее о мотивационных теориях характерных черт в главе 3). Эти теории были популярны со времен Гиппократа, который выявил четыре основных типа личности – флегматик, сангвиник, меланхолик и холерик, – которые в древности часто использовались в медицинских обследованиях, причем для лечения или смягчения этих «состояний» применялись весьма причудливые лекарства. Эту концепцию, среди прочих, развивали Олпорт (Allport, 1961) и Айзенк (Eysenck, 1973).
Айзенк расположил личностные черты по шкалам экстраверт–интроверт и невротический–устойчивый. Так, флегматика можно считать стабильным интровертом, сангвиника – стабильным невротиком, меланхолика – невротичным интровертом, а холерика – невротичным экстравертом. Исходя из этого, Айзенк предположил, что если можно выявить соответствующие черты индивида, то можно предсказать поведение этого человека. Хотя теорию Айзенка можно критиковать за довольно упрощенный подход к сложному вопросу, она привлекает внимание менеджеров, которым нравится идея о выявлении черт характера как средства для отбора кадров в организации. Это привело к мысли о том, что можно использовать некоторые из этих теорий для разработки способов тестирования личности в организации, особенно в контексте рекрутинга и отбора кадров, когда организация ищет людей с определенными свойствами личности, которые, в свою очередь, можно выявить с помощью тестов. Эту идею развили Кэттелл и Клайн (Cattell and Kline, 1977). Они составили гораздо более подробный список черт, который можно использовать как основу для тестирования личности. Эти черты перечислены в таблице 2.

Таблица 2

10 личностных факторов, по Кэттеллу и Клайну

Фактор	Описание нижней части шкалы<*>	Описание верхней части шкалы<*>
	Сдержанный	Коммуникабельный
	Менее сообразительный	Более сообразительный
	Находящийся под влиянием чувств	Эмоционально стабильный
		Настойчивый
	Рассудительный	Беспечный
	Рациональный	Добросовестный
	Пронырливый	Отважный
	Несговорчивый	Отзывчивый
	Доверчивый	Подозрительный
	Практичный	С богатым воображением
	Прямолинейный	Проницательный
	Самоуверенный	Нерешительный
	Консервативный	Склонный к экспериментам
	Зависящий от группы	Самостоятельный
	Недисциплинированный	Контролируемый
	Расслабленный	Напряженный

<*> На шкале от 1 до 10.
Источник: Cattell R. and Kline P. (1977) The Scientific Analysis of Personality and Motivation, Academic Press. Table 4.1, pp. 44–5.

Теоретики, занимающиеся свойствами личности (см. Weiss, 1966), утверждают, что существует пять основных свойств личности, наиболее важных для детерминации поведения:
- контактность – индивид может казаться очень контактным или очень неконтактным;
- открытость для опыта – диапазон от восприимчивости к новым идеям до закрытости и ограниченности;
- экстраверт или интроверт – диапазон от высокой степени общительности до сдержанности и осмотрительности;
- добросовестность – диапазон от ответственного до безответственного;
- эмоциональная стабильность – диапазон от способности контролировать эмоции до эмоциональной нестабильности.
Такие теории продолжают критиковать за то, что столь пристальное внимание к врожденным чертам личности может означать преуменьшение или игнорирование влияния других факторов. Также высказывается мнение, что некоторые из упомянутых Кэттеллом факторов слишком близки друг другу, а значит, можно утверждать, что этот подход слишком упрощенный, чтобы помочь разобраться в очень сложной проблеме.

Гуманистический подход

Гуманистический подход, разработанный Роджерсом (Rogers, 1970), также сфокусирован на индивиде и частично является номотетическим. В центре теории Роджерса лежит идея о том, что индивиды испытывают потребность в личном росте и реализации (самореализации). Этот подход уделяет большое внимание развитию индивида, но также исследует концепцию «самости» и самооценки, т. е. как люди воспринимают самих себя. Потенциальная реализация индивида зависит от самооценки в той же мере, если не в большей, чем от любых объективных мер реализации и развития.

Психодинамическая теория

Психодинамическая теория имеет отношение к работам Фрейда и, безусловно, занимает идиографическую (средовую) точку зрения, так как Фрейд считал, что личность развивается под воздействием ряда факторов внешней среды, особенно отношений с родителями и последствий травм различного типа. В данном контексте одним из важных аспектов теории Фрейда является идея о том, что поведение может быть обусловлено бессознательными или скрытыми факторами личности и что влиянием этих факторов иногда можно объяснить различные виды нерационального поведения. По мнению Фрейда, поведение и личность детерминированы постоянной борьбой подсознания (являющегося основным побуждением в личности, которая часто может действовать иррационально и импульсивно), «сверх-Я» (налагающего на ум и совесть целый ряд влияний внешней среды, в том числе социальные факторы и родительское влияние) и «Я» (которое стремится уравновесить часто противоречащие друг другу направления подсознания и «сверх-Я»).
Есть мнение, что именно компромисс, достигаемый благодаря «Я», обусловливает определенные поведенческие особенности. Некоторые из них могут иметь большое значение для организации, такие как «отрицание», когда индивидуум отказывается признавать изменение, которое может оказаться вредным, и поэтому он его игнорирует. Еще одно поведенческое свойство – «компенсация», когда индивидуум компенсирует слабость в одной области, делая слишком много в другой, например, избегает принятия важных стратегических решений, но принимает бесчисленное количество мелких оперативных решений, уклоняющихся от основной проблемы. Это также помогает понять индивидуальные защитные механизмы, а значит, поведение менеджеров, которые могут ощущать угрозу для себя в ситуации перемен, т.е. чрезмерно реагировать.
Хотя работы Фрейда привели к развитию психоанализа, в организационном контексте их подвергали критике, так как многие предположения не были доказаны. Тем не менее концепция подсознательного и некоторые выявленные Фрейдом модели поведения способствуют пониманию личности. Некоторые из аспектов используются в методике окна Джохари, о которой пойдет речь далее в этой главе.

Теория личности Юнга

Разработанная Юнгом теория личности связана с некоторыми аспектами психодинамической теории, но также имеет более практический смысл, так как на ее основе были созданы различные виды тестирования личности. Идиографическая по сути теория Юнга рассматривает четыре аспекта личности. Он начал с типов личности, идентифицированных также и Айзенком, а именно «экстраверт» и «интроверт», а затем выделил два типа восприятия, которые он назвал «чувственным восприятием» и «интуицией», – такими способами люди получают информацию. Третий аспект этой теории касается рассудительности, которую он разделяет на два типа: мышление и впечатление, – эти термины также относятся к стилям принятия решений. Четвертый аспект – суждение, или понимание, отражающий, как мы соотносимся с внешней средой. Значимость анализа Юнга, помимо важной роли в развитии психологии как дисциплины, заключается в том, что ее концепции были использованы Майерс (Myers, 1987) для разработки индикатора типов Майерс-Бриггс (MBTI), представленного в таблице 3 и являющегося основой для тестирования личности.

Таблица 2.3

Индикаторы типа личности Майерс-Бриггс

тип личности
Экстраверт	Интроверт
Коммуникабельный	Молчаливый
Публично эмоциональный	Сдержанный
Взаимодействующий	Способный к концентрации
Говорит, потом думает	Думает, потом говорит
Общительный	Склонный к размышлениям
Восприятие
чувственное	Интуитивное
Практичное	Общего характера
Специфическое	Абстрактное
Ноги на земле	Голова в облаках
	Возможности
Конкретное	Теоретическое
Рассудительность
мышление
Аналитическое	Субъективное
	Гармония
Справедливость	Сострадание
	Обстоятельства
Отношение к внешней среде
Суждение	Понимание
Структурированное	Неограниченное во времени
Окончательная оценка	Экспериментирование
Организованное	Спонтанное

Источник: Nelson D. and Quick, J. (1996) Organisational Behaviour: The Essentials. Copyright: West Publishing Corporation, St. Paul, MN, p. 86.

Анкеты, основанные на представленных в таблице 3 критериях, используются для оценки личности и разработки профилей, базирующихся на сочетании указанных в таблице характеристик. Такие анкеты и профили широко применяются в организациях в качестве инструмента для отбора кадров, отбора кандидатов на повышение и даже для сокращения штатов, хотя достоверность тестирования личности вызывает вопросы.

Личность в организации

Есть ряд ситуаций в организации, когда личность оказывает воздействие, но также имеются определенные личностные характеристики, которые, возможно, важнее для понимания работающих в организации людей и которые можно использовать для объяснения поведения индивидов в организации.
Одной из важных областей является контроль, то есть насколько, по ощущениям людей, они могут контролировать ситуацию. Если индивид ощущает, что он имеет высокую степень контроля над тем, что с ним происходит, то говорят, что человек имеет внутренний контроль, в то время как про человека, ощущающего, что на него влияют другие люди или организация, говорят, что у него внешний контроль. Люди с внутренним контролем обычно более мотивированны и активны, так как они считают, что развитие их карьеры зависит от них, в то время как люди с внешним контролем вряд ли разделяют такую точку зрения. Мотивационный аспект можно связать с теорией ожиданий (см. главу 3), которая говорит, что когда люди чувствуют, что они могут повлиять на среду, в которой они работают, они прилагают больше усилий и могут работать самостоятельно; индивид с внешним контролем нуждается в более структурированной среде, такой, какая бывает в бюрократических организациях. В шоу «Большой Брат» один из участников с сильным внутренним контролем стремился осуществить этот контроль – он загадочно подмигивал одним, исключая других, создавая таким образом впечатление, что он контролирует ситуацию (см. Ritchie, p. 113).
Ключевым фактором в этой связи является то, как индивиды воспринимают себя в организации. Это особенно касается самоуважения и самоэффективности. Концепции самооценки и самореализации связаны с гуманистической теорией Роджерса. Самоуважение – это оценка индивидуумом своих достоинств ; по сути, это касается того, насколько хорошо индивид ощущает себя в организации. Очевидно, если у человека высокая самооценка, он более уверен в себе, хотя всегда существует опасность завышенной самооценки, когда собственное восприятие своих достоинств не совпадает с восприятием их организацией. Однако благодаря позитивной самооценке индивидуум может занять позитивную позицию в организации, а это влияет на его мотивацию, посещаемость и способность справляться со стрессом. Более серьезной проблемой для организации является низкая самооценка, что может привести к негативному восприятию связанных с организацией вопросов и значения индивидуума для организации.
Эта концепция связанной с организацией самооценки получает все более широкое признание менеджеров как механизм, посредством которого можно укрепить самооценку в организациях. Она имеет значение в том смысле, насколько менеджеры должны стремиться к стимулированию или контролированию самооценки. Самоэффективность связана с самооценкой, так как имеет отношение к восприятию индивидом своих способностей выполнить задачу . Учитывая сложность задач в современной организации, важно помочь индивидуумам развивать самоэффективность и заставить их верить в то, что они смогут эффективно выполнить работу, возможно, путем обучения управлению временем и другим методам. Если индивидуум имеет низкую самоэффективность, это может сказаться на поведении человека и его способности выполнять задания. В культуре, основанной на заданиях, неудача в этом отношении может быть пагубной для индивидуума и для развития организации. Следует также заметить, что концепция «самости» может варьироваться от одной национальной культуры к другой. Факторы, которые могут быть причиной высокой самооценки и самоэффективности в одной культуре, не так легко переносятся в другую (см. главу 10).
Еще одна важная область – это то, как индивидуумы в организации справляются со стрессом. Был разработан ряд методов для оценки стресса и способности индивидуума с ним справиться. В одном из таких методов людей относят к категориям по типу личности, типу А или типу Б в зависимости от того, как они справляются со стрессом. К типу личности А относятся люди, находящиеся в постоянном движении, которые говорят быстро, нетерпеливы, испытывают постоянную нехватку времени, склонны к соперничеству, одержимы цифрами и часто агрессивны. Личности типа Б более терпеливы, меньше беспокоятся о времени и более расслабленно относятся к работе. Можно предположить, что личность типа А будет больше страдать от стресса, хотя карьера будет складываться успешнее. К тому же тип А больше подвержен болезням сердца и другим заболеваниям, связанным со стрессом.
Особенно большое значение вопросы личности имеют в такой области жизни организации, как тестирование личности. Тестирование может помочь принять решения при отборе кадров, кандидатов на повышение и даже использоваться при сокращении штатов. Мы уже видели два примера личностных тестов – анализ черт характера Кэттелла и индикатор типов Майерс-Бриггс, основанный на анализе Юнга. Хотя в организациях используются и другие формы тестирования, такие как графология, популярная во Франции, личностные тесты широко применяются. В Великобритании, например, около 51% компаний используют тесты при наборе должностных лиц и 40% – при отборе других сотрудников (Willis, 1997). Однако существуют причины, по которым тестирование личности вызывает все больше сомнений, как можно видеть на примере ситуации 2.1.

Ситуация 2.1. Критика личностного тестирования

Время испытаний для тестирования личности Многие из нас имели опыт тестирования личности в ходе карьеры, когда собеседованию предшествуют анкеты, которые призваны дать нашему настоящему или будущему работодателю представление о нашей личности, личных качествах и потенциале. Однако недавние события заставляют думать, что тестирование личности может быть далеко не так эффективно, как предполагалось.
Одна из проблем заключается в том, что некоторые кандидаты разгадывают тесты и не отвечают правдиво, а дают ответы, которые, по их мнению, должны понравиться работодателю. Особенно это касается некоторых широко известных тестов, с которыми кандидаты могут познакомиться до собеседования. В результате Halifax Bank, обеспокоенный манипуляциями с тестами, отказался от традиционных психометрических тестов, отдав предпочтение больше связанным с работой тестам способностей.
Также существуют опасения, что могут подать в суд люди, считающие, что тесты являются проявлением дискриминации, особенно на расовой почве. Ряд исков о расовом предубеждении привели к резкому снижению использования личностных тестов в США. В Великобритании охранники азиатского происхождения на Паддингтонском вокзале боялись, что у них не будет карьерных перспектив, когда результаты тестирования оказались плохими. Совет по расовому равенству указал, что культурные различия влияют на то, как кандидаты отвечают на вопросы тестов. Этот случай был урегулирован без обращения в суд, а в процедуры были внесены изменения.
Обнаружилась проблема ориентированности тестов на западную культуру, особенно когда многонациональные организации стали применять тестирование личности в мировом масштабе (Cronbach, 1995). Организации сталкиваются со следующими проблемами: знание вопросов теста, знание языка, ожидаемая скорость ответов и различие общественных и культурных норм. Таким образом, составленные в Великобритании анкеты могут дать искаженные результаты, если их предлагают на английском языке группе индонезийских менеджеров.

Восприятие и процесс восприятия

Восприятие является важнейшим фактором детерминации индивидуального поведения как внутри, так и вне организации. Все мы по-разному смотрим на происходящие с нами события или возникающие ситуации. Представьте, что ваша любимая команда проигрывает матч. Как болельщик вы можете считать, что это вызвано тем, что в команде плохие игроки; другой болельщик может думать, что исход матча стал результатом плохого менеджмента; а третий может видеть это как существенное улучшение на фоне предыдущих поражений! Мы смотрим на одну и ту же ситуацию (реальный матч), но с разных точек зрения, поэтому наша реакция на ситуацию может существенно различаться. В организации постоянно что-то происходит, и события могут восприниматься индивидуумами очень по-разному. Представим, что объявлено о грядущей реорганизации. Некоторые сотрудники организации воспримут это как возможность для продвижения по службе, в то время как другие могут видеть в этом угрозу, следовательно, некоторые будут приветствовать перемены, а другие могут сопротивляться им.
Так что же такое восприятие? Если говорить просто, это то, как мы видим и интерпретируем события и ситуации в окружающем нас мире. Можно рассматривать восприятие как процесс познания и процесс социальной информации, посредством которого мы проходим через процесс:
- реагирования на некоторые внешние раздражители, такие как некое событие или личное взаимодействие;
- сортировки, когда мы признаем только те раздражители, которые мы предпочитаем признавать;
- интерпретации и классификации раздражителей, возможно, на основе предыдущего опыта или воспитания.
Так, в приведенном выше примере внешним раздражителем, вероятно, является то, что я слышу об очередном проигрыше моей команды. Я могу отсортировать эту информацию в негативной манере, предположив, что с командой что-то не так, вместо того, чтобы подумать, что у нее просто был неудачный день. Наконец, я могу интерпретировать эту информацию на основе предыдущего опыта и решить, что проигрыш является еще одним примером плохого управления.
В организации восприятие оказывает большое воздействие на такие виды деятельности, как отборочные собеседования, но может иметь значение в самых разных ситуациях, одну из которых мы используем в качестве иллюстрации базовой модели социального восприятия (рис. 1).

Рис. 1. Процесс восприятия

Представьте ситуацию, когда в организации появляется новый лидер, и он пытается изменить культуру, говоря некоторым менеджерам среднего звена о необходимости поставить новые задачи или выработать новое видение организации. Другими словами, это ситуация изменения. В значительной мере процесс изменения будет зависеть от характера воспринимающих (менеджеров среднего звена), которые вначале могут с подозрением отнестись к новому лидеру из-за опыта работы с другими лидерами, или из-за низкой самооценки, или потому, что они ассоциируют изменения с потерей работы. Следовательно, многое зависит от способности объекта восприятия (нового лидера) преодолеть их страх и подозрительность, т. е. изменить восприятие ими себя. Новому лидеру необходимо хорошо владеть навыками презентации – использования позитивной вербальной и невербальной коммуникации – подкрепленными внушающим доверие внешним видом и способностью убедить их в пользе изменений. Сама ситуация может иметь значение, т. е. происходит ли презентация в офисе во время обеденного перерыва или где-то в другом месте, где менеджеры могут сосредоточиться на обсуждаемых вопросах и общаться как формально, так и неформально. В конечном счете это взаимодействие и восприятие нового лидера менеджерами может иметь решающее влияние на успех или неуспех процесса изменений.
Однако следует помнить о ряде факторов, которые могут исказить весь процесс. Один из самых обычных – стереотипное восприятие, когда обобщают представление об определенной группе людей. Что произойдет, если новым лидером является молодая женщина, а все менеджеры – мужчины старше ее? В такой ситуации, конечно, существует опасность, что менеджеры имеют стереотипное представление о молодых женщинах, и это помешает ей донести до них свою мысль. Существует много областей, где традиционные представления менеджеров-мужчин доминируют, несмотря на отсутствие какой-либо рациональной причины (Hansard Society Commission Report, 1990), и где женщинам трудно пробиться на руководящие должности. Эта тенденция может быть очень ярко выраженной в национальных культурах, где традиционно доминируют мужчины, таких как культура Японии. Хофстеде (Hofstede, 1984) указывал, что высокое значение индекса маскулинности в Японии затрудняет продвижение по службе менеджеров-женщин (см. главу 10).

Видеоиллюстрация

«Большой Брат» и «Работающая женщина»
Одной из интересных черт шоу «Большой Брат» была разница в восприятии некоторых людей участниками программы и телезрителями. Участники шоу четыре раза называли Пола Кларка кандидатом на уход из программы, так как он был самым непопулярным человеком в доме, однако каждый раз телезрители голосовали в его пользу, очевидно, воспринимая его по-другому. То же самое произошло в голландской серии программ: человек, постоянно отвергаемый участниками, в конце концов стал победителем. Используйте модель восприятия, чтобы объяснить, почему это могло произойти.
Проблема избирательного восприятия затрагивалась во многих фильмах. Одним из лучших был фильм «Работающая женщина» (1989) с Мелани Гриффитс и Харрисоном Фордом. Гриффитс играет секретаршу, выдающую себя за свою неприятную начальницу, из-за этого возникает путаница с восприятием ее другими сотрудниками организации, особенно оттого, что она очень искусна в менеджменте.

Избирательное восприятие является развитием стереотипирования: люди уже запрограммированы, как они должны воспринимать объект восприятия. В приведенном выше примере новый лидер, возможно, принес с собой с предыдущего места работы репутацию любителя сокращения рабочих мест. С учетом изначальной подозрительности группы изменить ее отношение будет почти невозможно, если они воспринимают нового лидера как человека, пришедшего в организацию с целью сократить рабочие места (может быть, их собственные). Существует вероятность, что другие сигналы, не вписывающиеся в ожидаемый стереотип, игнорируются и отсеиваются. Результаты встречи нового лидера с менеджерами среднего звена можно довольно легко предугадать.
С другой стороны, может действовать эффект «нимба», когда люди замечают одно качество объекта восприятия и именно оно определяет их восприятие в целом. Может быть, объект восприятия хорошо владеет коммуникацией, или обладает чувством юмора, или считается «своим», и это влияет на восприятие независимо от способностей нового лидера. Иногда нового лидера сопровождает добрая слава, что ведет к изначально позитивному восприятию, и новичок может насладиться периодом «медового месяца».
Другое возможное искажение возникает из самореализующихся пророчеств – ожиданий, что другие будут поступать определенным образом независимо от того, что они делают и говорят на самом деле. Обратимся к нашему примеру. Новый лидер может пытаться говорить о более широких стратегических изменениях в организации, но менеджеры среднего звена, возможно, услышат только о том, что, по их мнению, затрагивает их рабочие места. Таким образом, несмотря на позитивность и стратегическую направленность речей нового лидера, менеджеры воспримут их как негативные и угрожающие потерей рабочих мест, то есть как выполнение своего пророчества.
Мезайас и Старбук (Hodgkinson, 2003) изучали ключевые факторы, влияющие на восприятие менеджеров, и обнаружили, что они обусловлены опытом, уровнем подготовки и межличностных навыков, характером организационной культуры и положением индивида в иерархии, хотя они и отмечают, что менеджеры могут искажать информацию, чтобы улучшить свое собственное положение.

Теория атрибуции

Концепция атрибуции имеет отношение к восприятию, так как оценивает, каким образом мы воспринимаем наше поведение и поведение других людей, то есть мы ищем причины или атрибуты нашего собственного поведения и поведения людей, с которыми мы входим в контакт внутри организации. Первая работа по атрибуции (Heider, 1958) была развита атрибутивной теорией Келли (Kelley, 1973).
Атрибуции, т. е. воспринимаемые причины нашего поведения или поведения других, могут рассматриваться как нечто внутреннее, т. е. производное от наших личных свойств. Значит, мы можем их контролировать. С другой стороны, внешняя атрибуция предполагает, что внешние силы, такие как факторы в организации, являются причиной наших качеств. Очевидно, что у всех нас различные модели атрибуции. Ориентированные на достижения индивидуумы могут считать, что их качества базируются главным образом на внутренних факторах и их собственной способности добиваться успеха. Келли разработал эту теорию, изучая, считаем ли мы поведение других людей продуктом внутренних или внешних причин. За основу этого анализа он взял три фактора.
- Согласованность: одинаково ли ведут себя другие люди в одной и той же ситуации?
- Отличительность : было ли наблюдаемое поведение особенным, или человек в других ситуациях ведет себя так же?
- Устойчивость: все время ли человек вел себя таким образом в течение определенного периода?
Ответы на эти вопросы зависят от суждения воспринимающего. Представьте, что к вам, старшему менеджеру, поступает жалоба на поведение одного из подчиненных вам менеджеров по отношению к клиенту. Если при расследовании вы обнаружите, что ни один клиент не жаловался ни на кого из других менеджеров, это означает низкий уровень согласованности, тогда как если имеется ряд жалоб на нескольких менеджеров, степень согласованности высокая. Если поступали жалобы на одного менеджера при других обстоятельствах, значит, низка степень отличительности, но если ранее не было жалоб на этого менеджера в других областях организации, можно предположить, что действия менеджера особенные, т. е. высокая степень отличительности. Наконец, если в течение некоторого периода на этого менеджера жаловались, высока степень устойчивости, если же раньше жалоб не было, степень устойчивости низкая.
Если анализ установил, что атрибутивными характеристиками менеджера являются низкий уровень согласованности, низкая степень отличительности и высокая устойчивость, это означает, что поведение менеджера обусловлено внутренними качествами, а не является результатом воздействия внешних сил. Это пример внутренней атрибуции, и вы можете решить, что необходимо дальнейшее изучение поведения этого менеджера. Если вы выявили высокую степень согласованности, высокую степень отличительности и низкую устойчивость, можно сделать вывод, что действия менеджера обусловлены главным образом внешними факторами, т. е. вы имеете дело со случаем внешней атрибуции. В результате вы можете счесть жалобу событием исключительным, которое больше отражает характер подателя жалобы, а не поведение менеджера.
Ранее утверждалось, что атрибуция в значительной мере базируется на восприятии, и потому есть опасность предубежденности или искажения восприятия. Один из видов искаженного восприятия известен как фундаментальная ошибка атрибуции, когда мы рассматриваем поведение других людей с внутренним атрибутивным предубеждением. Мы предполагаем, что аспекты их атрибуции обусловлены их личностью, умом, настроением и так далее, не учитывая, что на их поведение могут оказывать влияние внешние факторы. Например, наш коллега постоянно что-то забывает и резко разговаривает, и мы относим это на счет его личности, хотя на самом деле это может быть стрессовой реакцией, вызванной внешними факторами, неподконтрольными этому человеку. Второе искажение происходит оттого, что мы все свои успехи приписываем нашим внутренним факторам (уму, умениям и пр.), а все проблемы или отсутствие успехов мы приписываем внешним факторам (обычно связанным с некоторыми аспектами организации). Например, вы получили плохую оценку за письменную работу и утверждаете, что причина в том, что был плохо сформулирован вопрос или было дано слишком мало времени. Наконец, мы должны помнить о культурных различиях. В некоторых культурах поведение и его результаты считаются плодами судьбы, а не чем-то, что обусловлено нашими собственными поступками. В некоторых культурах поведение приписывают воздействию внешних, а не внутренних факторов. Это иллюстрирует ситуация 2.2.

Ситуация 2.2. Предубеждение в восприятии

Восприятие работников старшего возраста
Хотя искажение и предубежденность восприятия часто связаны с расовой и половой дискриминацией в организации, все большее значение приобретает восприятие в организации людей старшего возраста. Эта проблема приобретает большую значимость, так как растет процент пожилого населения, и к тому же пожилые люди сейчас гораздо более активны и работоспособны, чем когда бы то ни было в прошлом. В то же время организации реорганизуются, стремясь к большей гибкости, и проводят сокращение сотрудников старшего возраста. По данным Кейси (Casey, 1990), Лайона и Полларда (Lyon and Pollard, 1997) и опроса, проведенного журналом Personnel Today (2004), распространено стереотипное восприятие пожилых людей как медлительных, физически слабых, которые не способны освоить новые технологии, хуже адаптируются к переменам и медленнее учатся. С другой стороны, считается, что они более преданны работодателю, более надежны, больше заботятся о потребителе, усерднее работают и обладают опытом. Хотя сотрудников старшего возраста, которых хорошо знают в организации, часто считают эффективными, проблема возникает, когда они по какой-либо причине уходят из организации и ищут новую работу: их предполагаемые качества как работников старшего возраста не позволяют им на равных конкурировать с молодыми.
Журнал Personnel Today в 2004 году исследовал восприятие работников старшего возраста на основе опроса 500 HR-менеджеров и 1000 представителей общественности. Из опрошенных профессионалов в области управления человеческими ресурсами 91% считали, что компании дискриминируют людей старшего возраста (61% из представителей общественности разделяли такое же мнение), хотя кадровики говорили, что исходя из своего опыта они положительно относятся к найму работников старше 50 лет. 69% профессионалов управления человеческими ресурсами полагали, что их компании плохо подготовлены к последствиям приема на работу людей старшего возраста.
Можно спорить, насколько восприятие соответствует действительности. Есть случаи, когда работники старшего возраста сопротивляются, например, новым информационным технологиям, но во многих других отношениях стереотипное восприятие можно считать неверным, однако выгодным большому числу людей. Другая точка зрения представлена в работе Хогарта и Барта (Hogarth and Barth, 1991), которые изучали эксперимент, проведенный торговой группой B&O, – магазин в Макклесфилде был полностью укомплектован сотрудниками старше 50 лет.
В результате этот магазин перегнал другие торговые точки того же сектора по прибыльности, по низкому уровню текучести кадров, по знанию товара и высокой производительности; даже показатель невыхода на работу по болезни был ниже, чем в некоторых конкурирующих магазинах. Это, видимо, изменило восприятие работников старшего возраста в B&O – теперь к ним относятся, как к ценному альтернативному источнику кадров. С тех пор фирма стала нанимать сотрудников старше 50 в другие магазины. Однако следует отметить, что многие из этих работников ранее занимали рабочие места с более высоким статусом и попали под сокращение. Следовательно, они были более умелыми, чем те, кого обычно нанимают на такую работу.
Многие компании последовали примеру B&O, в том числе ASDA и Domino’s Pizza (подробнее на сайте www.agepositive.gov.uk). ASDA предлагает гибкие условия работы, например, три месяца неоплачиваемого отпуска в период с января по март или недельный неоплачиваемый отпуск при рождении внука.
Можно расширить эту дискуссию до уровня национальной культуры. В некоторых культурах, например в Азии, к возрасту относятся с почтением, и восприятие людей старшего возраста отличается.

Установки и ценности

Установки

Установки, особенно личностные, оказывают огромное влияние на то, как индивидуум функционирует в организации, тем более что эти установки могут проявляться в позитивном или негативном поведении. Иногда на установки влияет сама организация, и перед современным менеджером стоит сложная задача – как повлиять на установки людей в организации в контексте культурных или стратегических изменений.
Установки индивидуума могут быть результатом ряда действующих вместе факторов. Установка может иметь эмоциональную составляющую, отражающую чувства по отношению к индивидууму или событию, когнитивный компонент, базирующийся больше на убеждениях, мнениях и знаниях индивидуума, и, наконец, поведенческий аспект, основанный на модели поведения индивида. Например, если человека просят поработать в субботу и воскресенье, а он привык работать с понедельника по пятницу, ответ может быть различным. Он может быть обусловлен эмоциональной реакцией на необходимость работать в выходные, если это противоречит его поведенческой модели. Например, по утрам в воскресенье человек регулярно чем-то занимается, а работа нарушит заведенный порядок. А может быть обусловлен тем, как человек относится к работе в выходные дни (например, он рассматривает это как возможность заработать сверхурочные или как нежелательную, но неизбежную тенденцию в этой сфере деятельности). Если индивидуум недоволен изменением текущего графика работы и чувствует, что это нарушит его нормальную модель поведения в выходные, если он не согласен с работой в выходные дни, велика вероятность негативной установки. С другой стороны, если человек рад переменам, не считает, что это серьезно нарушит его модель поведения в выходные дни, и согласен с логикой работы в выходные (и с более высокой ставкой оплаты), его установка будет более позитивной.
Формирование установок отчасти является отражением формирования личности. Установки формируются на основе взаимодействия комплекса внешних событий и личности индивидуума. Иногда установки напрямую формируются опытом. Если вам плохо давалась физика, и вы были не в ладах с учителем, это может на много лет вперед настроить вас против этого предмета. Основанная на прямом опыте установка может быть очень устойчивой. Например, если работники убеждены, что менеджеры серьезно подвели их в каком-то вопросе, это может сформировать установки, которые будет очень трудно изменить нынешним или будущим менеджерам. Другой источник формирования установок лежит в области социального обучения, отражающего установки, полученные нами от наших социальных групп, семей и других общественных влияний в нашей жизни.
Фактор социальной группы может быть особенно силен и заметен в групповом поведении. Если установились нормы поведения в группе, членам группы очень трудно идти наперекор установкам группы (см. обсуждение когнитивного диссонанса и группового мышления в главе 4). Очень часто любой поступок, противоречащий принятым нормам, приводит к изоляции, поэтому люди предпочитают подстраивать свои установки к позициям группы.
В этом контексте также имеет значение концепция моделирования, согласно которой индивид «моделирует» себя по образцу другого и стремится воспроизводить поведение этого человека. Ролевые модели часто, но не всегда, оказывают влияние внутри и вне организации.
Один из центральных вопросов, связанных с установкой: в какой мере знание о множестве установок индивидуума можно использовать для предсказания поведения человека внутри организации? Об этом много спорят, но четких выводов сделано не было. Однако можно сказать о некоторых тенденциях. Например, если человек занимает прочную позицию по какому-либо вопросу (возможно, основанную на твердых убеждениях), это может напрямую сказаться на его поведении: т. е. твердые религиозные или политические убеждения могут спровоцировать немедленную поведенческую реакцию в определенных ситуациях. Если ситуация угрожающая (например, если предполагается реорганизация, непосредственно касающаяся рабочего места индивидуума), установки очень сфокусированы, следовательно, вызывают острую поведенческую реакцию. Очевидно, что личностные факторы влияют на установки, но необходимо помнить, что существует ряд социальных ограничений в любой организации, которые могут смягчить реакцию. Например, индивидуум может быть категорически не согласен с точкой зрения линейного менеджера, но вряд ли будет слишком агрессивно реагировать, потому что: а) агрессия по отношению к коллегам противоречит превалирующим социальным нормам или культуре; б) антагонизм по отношению к линейному менеджеру может ухудшить положение индивида в организации. Таким образом, требуется сдержанная реакция
Фактором, влияющим на установки в организации, является когнитивный диссонанс – результат противоречия между поведенческим и когнитивным аспектами установок. Например, повышают менеджера среднего звена, он оказывается во главе группы менеджеров того же уровня, которые раньше были его коллегами. Первая реакция может быть поведенческой, так как он стремится сохранить хорошие отношения с бывшими друзьями и ведет себя непринужденно, как делал это раньше.
Однако требования новой работы, когнитивные по своей сути, могут поставить старшего менеджера в такое положение, когда ему необходимо будет наказать одного из старых друзей или даже уволить его по сокращению. Так поведенческий аспект вступает в конфликт с когнитивными потребностями новой работы, и результатом является когнитивный диссонанс. Это может вызвать замешательство, которое необходимо урегулировать:
- изменив отношение к старым друзьям, дистанцировавшись от них;
- сделав так, чтобы решение принял кто-то другой, чтобы избежать затруднительного положения;
- отказавшись от должности, если неловкость и напряжение слишком велики.
Примером может служить ситуация, когда футболиста назначают менеджером команды, предупреждая об этом за короткий срок, и ему приходится сразу же принимать решения об изменении состава команды или обслуживающего персонала.
Менеджеров, безусловно, волнует отношение к работе в их организациях, так как это влияет на производительность и развитие новаторства. Например, трудно достичь высокой производительности и инноваций при скрытой враждебности между менеджментом и сотрудниками или между самими менеджерами (феномен «мы и они»). Этому можно противопоставить опыт японских компаний, где люди так преданы работе, что проблемой стало переутомление на работе (Япония – одна из немногих стран, где есть специальное слово – «кароши» – для обозначения смерти от перегрузки на работе ). Проводятся многочисленные опросы с целью оценки трудовых установок индивидуумов и особенно уровня их удовлетворенности. Утверждают, что если можно выявить проблемы в области трудовых установок, их можно решить путем организационных изменений. Однако, хотя можно было бы предположить, что высокий уровень удовлетворенности работой ведет к высокой эффективности, факты свидетельствуют о том, что такая корреляция практически отсутствует, так как проблема исполнения рабочих заданий является комплексной.

Проблема повышения эффективности работы предприятия, любой коммерческой организации особенно остро стоит в условиях рыночных отношений, что продиктовано законами рынка и основными законами организации (синергии, самосохранения, развития). В настоящее время известно достаточно много инновационных подходов к решению данной проблемы. Понятно, что использование достижений научно-технического прогресса (НТП) позволяет в сравнительно короткие сроки повысить производительность и качество труда персонала многих компаний, что положительно сказывается на интегральных показателях их работы. Однако в настоящее время, в век высоких информационных технологий проблема значительно сложнее, когда известные достижения НТП доступны многим организациям и быстро ими используются, а формирование эффективной зоны стабильного развития организации требует ежедневных усилий менеджмента и персонала, и в данной ситуации трудно не согласиться с мнением многих ученых и специалистов в области менеджмента, что ключом к успеху являются люди, их поведение в организации . В данном контексте следует обратить внимание на то, что организационное поведение является той областью знаний, которая позволяет не только выявить поведенческие отношения персонала организации в целом и каждого его работника в отдельности, но и управлять ими, что, несомненно, положительно отразится на результатах ее работы.
Поведенческие отношения персонала, прежде всего к организации, зависят от многих факторов, в числе которых основными являются характер и содержание работы, объем работы, условия труда и его оплата, отношения коллег в коллективе, компетентность и этика поведения руководителя, возможность продвижения по карьерной лестнице и многие другие, реализация которых может сформировать априори либо позитивное либо негативное отношение к ней, что проявляется в удовлетворенности или неудовлетворенности работой, увлеченности работой или приверженности к организации. И чем выше степень удовлетворенности работой, тем выше результативность труда каждого работника, а, следовательно, и эффективность работы организации в целом. В данной связи следует обратить внимание на то, что не соблюдение руководителем такой закономерности, как «у каждого работника должен быть оптимальный объем работы», может привести к проявлению перцептивного поведения работника, которое, как известно, чревато потерей или несвоевременной подачей важной информации для принятия управленческого решения, а это, в свою очередь, может привести и, как правило, приводит к большим материальным и финансовым потерям.
Менеджмент в целом и, в первую очередь, топ-менеджеры организации, блокируя способности персонала и используя принцип управления персоналом «заставить», формируют конфликтную рискованную модель организационного поведения персонала, тем самым снижая эффективность его труда, и напротив, вера в способности персонала и использование принципа управления «заинтересовать» позволяет раскрыть творческий потенциал работников предприятия, сформировать творческую модель их поведения, способную генерировать новые идеи, направленные на рост производительности и повышение качества их труда. Следует обратить внимание на роль групповой модели организационного поведения, в основе которой лежат такие критерии, как профессиональная сработанность, профессиональная согласованность, морально-психологическая сплоченность и межличностная совместимость работников в группе, бригаде, команде. Чем выше уровень профессиональной сработанности и морально-психологической сплоченности, тем более зрелый коллектив, тем выше результативность его труда. Если же в поведенческих отношениях превалирует межличностная совместимость, а профессиональная сработанность и профессиональная согласованность находятся не на высоте, тем ниже результаты труда работников группы, тем рискованней модель организационного поведения, поскольку она свидетельствует о том, что ядро коллектива еще не сложилось и при отсутствии морально-психологической сплоченности в любой момент может стать конфликтной. Однако результативность работы группы зависит не только от реализации основных критериев модели группового поведения. На нее оказывают влияние такие факторы, как целеустремленность руководителя, его демократичность, а также нормы групповой производительности труда, возрастной ценз персонала и целый ряд других переменных факторов, среди которых заслуживают пристального внимания методы оценки результативности труда в группе и их прозрачность .
Своевременное использование моделей стратегического поведения, таких как «порядок», «товар», «сбыт», «управление» и «мотивация», являющихся эффективными инструментами антикризисного управления, позволяет предупредить угрозу банкротства и обеспечить надежный фундамент для эффективного развития организаций в условиях рынка на длительную перспективу .
Эффективность работы предприятия определяется не только реализацией потенциала элементов ее внутренней среды. Позитивные поведенческие отношения персонала компании с ее внешними партнерами, поставщиками, клиентами-потребителями позволяют сбалансировать цели и задачи, своевременно выполнять портфель заказов на производство и реализацию продукции и услуг, быть конкурентоспособными и постоянно расширять свою клиентскую базу, тем самым обеспечивая как в настоящее время, так и на длительную перспективу увеличение объема продаж, прибыли, рентабельности производства, устойчивого финансового состояния . В этой связи клиентурное поведение персонала является одним из наиважнейших факторов, обеспечивающих повышение результативности работы организации, ее основных бизнес-процессов . Формирование привлекательного имиджа организации - одного из основных элементов клиентурного поведения персонала, требует от него соблюдения определенных имиджевых норм поведения, таких как: осуществлять продажи только того товара, который заявлен в рекламе; не забывать, что компетентность - главное для работников; выполнять заказ «точно и в срок»; отслеживать цены конкурентов; производить платежи в срок; учитывать производственные мощности при заключении контрактов на производство и реализацию товаров и услуг .
В целях усиления влияния организационного поведения персонала любого предприятия на повышение эффективности его работы необходимо им управлять. Для этого менеджеру по персоналу, специалисту в области организационного поведения необходимо систематически, как минимум один раз в полугодие, а лучше ежеквартально осуществлять оценку поведенческих отношений персонала, которые формируются между руководителем и непосредственным ему подчиненным работником, между работниками и организацией, между менеджментом организации и персоналом, между работниками бригады, группы или отдела (определенного подразделения), между работниками и клиентами организации, между партнерами. Для оценки поведенческих отношений следует разрабатывать анкеты-опросники, используя для этого соответствующие известные модели организационного поведения, разработанные профессором Ю.Д. Красовским, такие как управленческая и полярная модели, модели двойственного поведения, вариативная и модель мотивационных предпочтений, групповая модель, инновационные модели силового поля, модель клиентурного поведения, а также модели балансировки сотрудничества в организации. По результатам опроса выявляются причины негативных поведенческих отношений персонала, которые отрицательно сказываются на результативности его труда и эффективности работы предприятия в целом, разрабатываются рекомендации по их устранению с указанием средств, сроков, предполагаемых результатов от внедрения и конкретных исполнителей по их реализации.
Исследование поведенческих отношений между работниками и клиентами новосибирской строительной компании ООО СК «Век» позволяет сделать вывод о довольно высоком профессионализме работников, наличии такта и вежливости по отношению к клиентам. Сотрудники готовы к общению и сотрудничеству, предоставляя всю необходимую информацию заказчикам. Формирование «клиентурного» поведения персонала на длительную перспективу требует создания команды единомышленников, которая должна стать прообразом организации. Ежедневно после работы сотрудники должны отрабатывать тактику «клиентурного» поведения и разрабатывать стратегию «клиентурного» поведения, в основе которой лежит маркетинговая стратегия клиентской базы. Данная стратегия предполагает реализацию нескольких ступеней. На первой ступени сотрудники фирмы выявляют потенциального клиента, на второй, третьей и четвертой - покупателей, сделавших заказ первый, второй и третий раз соответственно. Выявляется постоянный клиент и приверженец организации. На каждого заказчика заводится отдельная картотека. Далее выявляется доля каждой ступени в общем количестве покупателей. Анализируются причины отклонения: рост или спад спроса. Обеспечение устойчивого «клиентурного» поведения требует разработки программы анализа рисков, которая включает: выявление факторов рисков; осуществление оценки угроз рисков (как правило балльная оценка экспертов); выявление вероятности возникновения рисков; оценка значимости возможных рисков (балльная оценка); выявление негативных последствий рисков; определение способа поведения руководителя в ситуациях риска; предположение ожидаемых результатов .
Для формирования «клиентурного» поведения необходимо также проводить встречи с клиентами на профессиональных выставках, использовать почтовую рассылку. При этом важно соблюдать следующие правила: за день до рассылки необходимо осуществлять телефонные звонки; рассылку писем производить только при условии полученного на это согласия. Перед телефонным звонком необходимо осуществить сегментацию клиентов на основе видов их деятельности. После первого телефонного звонка сотрудники должны сосредоточивать внимание на центральных группах клиентов, нацеливая телефонные переговоры на заключение контрактов. При повторных переговорах определяются контрольные сроки, на которые можно отложить переговоры на случай нежелания компаний сотрудничать. Для повышения узнаваемости организации рекомендовано осуществлять постоянную связь с рекламными агентствами.
Главная рекомендация по формированию «клиентурного» поведения - изменение философии компании: переход от сбытовой деятельности к маркетинговой. Маркетинговая ориентация требует постановки долгосрочных целей, направленных на получение прибыли, что зависит от степени удовлетворенности запросов покупателей. Работа в подразделениях ориентирована на работу со своей клиентской базой, при этом клиент рассматривается как партнер. Главное в работе организации - партнерское сотрудничество с заказчиками. Управление сбытом осуществляется на основе удовлетворения запросов потребителей услуги. Формирование позитивных поведенческих отношений, как показывают результаты исследования на ООО СК «Век», требует повышения уровня удовлетворенности персонала от выполняемых ими работ. Позитивные поведенческие отношения, как известно, способствуют нормализации морально-психологического климата в организации, что ведет к снижению себестоимости в той же степени, что и переход от единичного производства к массовому. Однако, такой способ снижения себестоимости сопровождается значительными затратами на внедрение новых технологий, замену оборудования и обеспечение массового спроса, в то время как систематическое управление организационным поведением работников компании позволяет направить их поведенческие отношения на сотрудничество.
Для формирования организационной среды, способствующей к сотрудничеству, руководство фирмы выбрало стратегию поведения «заинтересовать», реализация которой потребовала от топ-менеджеров введения системы делегирования полномочий, вследствие чего сформировался инициативный тип работника. Предоставляя работникам свободу организационного маневра, руководство повысило чувство их личного достоинства и понимание своей значимости для организации. Благодаря самостоятельному выбору линии поведения в зависимости от личных мотивов, работники принимают участие в процессе нормирования труда и несут ответственность за свое поведение перед руководством и коллегами, с которыми делают совместную работу.
Эффективное управление организационным поведением требует внедрения типа отношений, рекомендованного вертикальной диадической моделью обмена в руководстве (иногда ее называют «теорией обмена между руководителем и подчиненным»). Сторонники теории утверждают, что команда единомышленников формируется при особом типе отношений, связывающих руководителя и подчиненного. Такие отношения строятся на взаимном доверии и активном участии единой пары «руководитель - подчиненный». Тем самым руководитель получает лояльное отношение к себе. В то время как подчиненный чувствует, что его собственный статус повышается, и чувство страха перед рабочими процессами исчезает. Руководству исследуемой компании, как и другим, необходимо вводить новую систему стимулирования с максимальным учетом потребностей каждой функциональной группы работников. Это позволит повысить настроенность сотрудников на рабочие процессы. Здесь внимание необходимо сосредоточить не только на материальном и компенсационном вознаграждении, но и моральном поощрении, поскольку полностью реализовать свои возможности работник способен с высокой самооценкой. Вознаграждение за результаты деятельности следует осуществлять после сдачи завершенного объекта в эксплуатацию, то есть после выполненной работы, а не в конце отчетного периода. Не вызывает сомнения необходимость внедрения системы предоставления своим сотрудникам и их несовершеннолетним детям бесплатного отдыха в санаториях, что позволит повысить эмоциональный настрой в коллективе, а это, как известно, приводит к росту производительности труда и генерации новых идей.
Заинтересованность работников, и, следовательно, работоспособность коллектива можно повысить за счет доверия к креативности его членов. На предприятии, как показали проведенные исследования, никто не готов к инновациям, потому что их способности блокируются. Руководству ООО СК «Век» и других компаний целесообразно прислушиваться к мнению своих сотрудников в отношении текущей работы, перспектив, инноваций и нововведений, что приведет к росту доверия коллектива. У работников возникнет стремление к тесному взаимному сотрудничеству, произойдет преодоление боязни ошибаться на начальных стадиях внедрения инноваций. Такой подход способствует формированию самостоятельных, творчески мыслящих специалистов и морально-психологической сплоченности коллектива.
Оценка результатов исследования приводит к выводу о том, что работники нацелены на сотрудничество, у них высокий уровень панорамного видения, что свидетельствует о формировании организационной культуры «общий дом», однако, это не должно успокаивать руководство компании и настраивать на бездействие в формировании позитивных поведенческих отношений персонала к организации. Следует понимать, что полнота приобщенности к организации, в первую очередь, зависит от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует работников к раскрытию своих способностей. Человек может работать из чувства долга и из чувства увлеченности своим делом. Нельзя допускать ситуации, когда человек работает увлеченно, а руководители организации никак на это не реагируют. Это может привести к парадоксу, когда сотрудник, выполняя свое любимое дело, отчуждается от организации. В связи с этим менеджменту фирмы необходимо помнить, что положительное подкрепление позитивного поведения и вера в способности персонала являются залогом повышения результативности работы любой компании.
Использование методики «модификация организационного поведения» (МОП) требует разработки учетного документа для каждого работника, как правило, на каждый месяц, с указанием идентифицированного поведения (поступков, оказывающих прямое воздействие на результат его работы), в котором сам работник ежедневно фиксирует свои опоздания на работу, прогулы, отказы от работы, выполнение работы за отсутствующего или отказавшегося выполнять порученную ему работу. В конце каждого рабочего дня руководитель заверяет своей подписью достоверность внесенной информации. В конце месяца определяется частота повторения тех или иных поступков, совершенных каждым работником. Менеджер по персоналу проводит анализ предпосылок совершения поступков, реализации поступков и предпринятых руководителем мер по предупреждению поступков и разрабатывает стратегии наказания и поощрения. Данная методика развивает положения отечественных ученых в области теории менеджмента и организационного поведения персонала и способствует росту эффективности работы организации.
В заключение следует отметить, что зарубежная и отечественная практика показывают: наиболее эффективной стратегией является комбинированная, основанная на философии «наказывай, поощряя». После разработки стратегии осуществляют ее внедрение. Период внедрения может продолжаться от четырех до шести месяцев, по истечении которого осуществляют оценку полученных результатов, корректировку методики и дальнейшее ее использование в сфере управления организационным поведением персонала. Модификация организационного поведения, как подтверждает практика ее использования, позволяет исключить или, по крайней мере, уменьшить количество таких поведенческих поступков работников, как опоздания, прогулы, отказы от выполнения конкретных заданий, оказывающих прямое воздействие на конечные результаты деятельности организации и соответственно их улучшить. Систематический анализ и диагностика поведенческих отношений персонала, таких как отношение работников к организации, менеджмента к персоналу, работников в группе и персонала к клиентам и партнерам, позволяют принимать компетентные управленческие решения, направленные на формирование позитивных поведенческих отношений в организации, способствующих росту производительности и качества труда, повышению финансовой устойчивости организации.

Динамические аспекты функционирования организации рассматриваются достаточно популярной дисциплиной, называемой "Организационное поведение" (Ф. Лютенс, 1999, Hellriegel, D. et al., 1995, Robbins, S.P.,2002).

Организационное поведение - это систематическое изучение поведения людей внутри организаций, а также отношений внутри организации. Поведение людей в организации не случайно. Каждый человек уникален, но отношения и поведение сотрудников в организации можно объяснить и даже предсказать, если анализировать его на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном. Одно из самых популярных определений организационного поведения было предложено Стивеном Коссеном: « …дисциплина, изучающая поведение людей и их взаимоотношения в организации с целью объединения нужд и устремлений каждого сотрудника в отдельности с нуждами и целями организации в целом» (Kossen, S., 1994).

В последние годы наибольшее развитие получили две конкурирующие парадигмы поведения организации. Первая из них основана на теории систем. Ее представители рассматривают организацию, прежде всего, как систему и принимают большинство положений, сформулированных в теории систем.

Второе направление, получившее название "модель участвующих сторон", представляет организации как сети взаимозависимых групп сотрудников, находящихся в отношениях сотрудничества и конкуренции.

У. Мастенбрук (1996) приводит таблицу, содержащую основные различия, принимаемые во внимание представителями первого и второго направлений.

Таблица 1. Различия между моделью систем и моделью участвующих сторон.

		Модель систем	Модель участвующих сторон
1	Что является основным предметом анализа?	Организация как сущность с определенными функциональными требованиями	Субгруппы с заинтересованностью в собственной выгоде
2	Насколько прочной является организация?	Стабильной, с деятельностью, направленной на сохранение	Нестабильной, в лучшем случае, «сообществом интересов»
3	Каким движущим силам придается особое значение?	Смыслу норм и связности	Санкциям и вознаграждению
4	Каким предполагается имидж человека?	Проявляющим беспокойство об интересах организации	Равнодушным, расчетливым, проявляющим беспокойство о личной выгоде
5	Каким является анализ в эмоциональном отношении?	Идеалистичным	Циничным, реалистичным

Мастенбрук предлагает свой вариант - "модель участвующих сторон", с его точки зрения, объединяющую положительные качества описанных выше моделей, одновременно опирающуюся как на сетевые, так и на поведенческие свойства организаций.

Одна из традиционных логик построения учебных пособий по организационному поведению следующая. Сначала рассматриваются явления, минимальные по масштабу – индивидуальные различия работников, особенности их индивидуального поведения, нюансы общей и трудовой мотивации. Затем читателю предлагается перейти к изучению систем более значительного размера – малых и больших групп. После этого рассматриваются явления организационного порядка. Указанная логика характерна для подавляющего большинства вариантов учебной дисциплины «Организационное поведение». Чтобы убедиться в сказанном, достаточно познакомиться с одним из классических американских учебников, изданных на русском языке – «Организационном поведении» Ф. Лютенса. В рамках указанной логики построено и данное учебное пособие. Читателю будет полезно, прочитав параграф, попробовать ответить на контрольные вопросы, чтобы проверить себя.

В приложении к пособию даны некоторые психологические тесты, которые достаточно часто используются в практике организационного консультирования. Автору кажется, что их заполнение и обдумывание результатов тестирования также будет небезынтересно читателю.

Огромную благодарность я выражаю моим аспирантам и дипломникам, внесшим вклад в подготовку данного пособия Е.Будай, М.Ярушину, Ю.Петрову и Е.Королеву.