Как заставить подчиненных работать эффективно? Полезно для руководителя: секреты мотивации подчиненных

Руководителю компании приходится нанимать сотрудников. Но никто не будет заботиться о благополучии компании, и работать так много, как он. Конечно, встречаются действительно ответственные люди, которые искренне хотят помочь, но их меньшинство. Приходится постоянно мотивировать сотрудников на работу, но делать это нужно так, чтобы они не перегорели. Вот несколько тактик, которые заставят сотрудников работать с максимальной отдачей и при этом позволят сохранить их положительное отношение.

Тактика «Кнута и пряника». Каждую неделю с понедельника по четверг необходимо напоминать сотрудникам, что они должны работать более эффективно и ставить перед собой более высокие цели. Такая мотивация помогает повысить производительность, но может вызвать и желание уволиться. Поэтому в пятницу, когда сотрудники завершают все запланированные дела, нужно поблагодарить их за отлично выполненную работу. Можно разослать благодарственные письма по электронной почте, и в понедельник они придут на работу готовые к новым трудовым подвигам. Добрые слова дают сотрудникам ощущение удовлетворения от работы и показывают, что вы цените их.

Тактика «Приманки». Узнайте, что для каждого сотрудника является наиболее привлекательным. Можно начать с денег или с повышения по службе, поскольку это привлекает большинство людей. Зная, что вашему сотруднику нужны деньги, можно пообещать ему премию, если в следующем месяце он увеличит продажи или привлечет дополнительных потенциальных клиентов. Это не только позволяет улучшить практические результаты работы компании, но и заставляет сотрудников думать о ее финансовом благополучии. Сотрудник должен быть эмоционально привязан к своей «приманке». Логика — это хорошо, но играть на эмоциях эффективнее.

Тактика «Прикорма». Все хотят есть. Так почему бы не кормить своих сотрудников, как это делают Google и Facebook. Если вашим сотрудникам не нужно уходить из офиса, чтобы поесть, они будут работать продуктивнее. Даже если вы не в состоянии обеспечить ежедневное питание сотрудников, это не означает, что вы не можете оплатить поход в ресторан один раз в месяц. При этом вам не обязательно идти в самое дорогое заведение. Хорошее кафе с веселой и дружеской атмосферой — намного лучше ресторана. В конце концов, можно просто заказать пиццу в офис и отметить со своими сотрудниками успешное завершение квартала.

Тактика «Новизны». Одни из самых простых способов повышения продуктивности сотрудников является смена рабочей обстановки. Можно переставить в офисе мебель, а можно неожиданно изменить место встречи. Например, провести собрание или мозговой штурм не в офисе, а загородом на природе (если позволяет погода). Сотрудникам могут прийти в голову новые удивительные идеи, и они не будут чувствовать, что находятся на работе. Самое главное здесь — элемент неожиданности. Как и в случае с кафе, это можно организовать достаточно просто и недорого.

Тактика «Демократии». Ваши сотрудники работают на вас, но они — не ваши рабы. У каждого есть чувства, и каждый хочет быть услышанными. Поэтому, принимая решения, касающиеся будущего компании, всегда интересуйтесь мнением своих сотрудников. Вам вовсе не обязательно поступать так, как они скажут, но поговорить с ними стоит, поскольку они могут предложить хорошее решение или выход из ситуации, о котором вы, возможно, никогда бы не подумали. Плюс это научит ваших сотрудников более широко смотреть на вещи, чтобы в дальнейшем они могли принимать определенные решения без вашего участия, а вы могли бы сосредоточиться на более важных делах.

Тактика «Общих целей». Попросите сотрудника рассказать вам о его личных (не связанных с работой) целях на ближайшие 12 месяцев и помогите ему в достижении поставленных задач. Помогая сотрудникам решать их личные проблемы, вы положительно влияете на их продуктивность. Что бы там не говорили о балансе работы и личной жизни, людям все равно свойственно смешивать жизнь и работу. И чем они лучше живут, тем лучше работают.

Тактика «Дашь на дашь». Сотрудники всегда соотносят премии, повышение зарплат и продвижение по службе, с тем насколько хорошо они выполняют свою работу и повышают уровень образования. Поэтому, прежде чем повышать кого-либо, нужно дать сотруднику понять, чего вы от него ожидаете и что еще он должен сделать, чтобы получить повышение. Тем самым вы мотивируете своих сотрудников на эффективную работу. И хотя вас могут не любить за это, но оглядываясь назад и видя все то, чему они научились и чего достигли, сотрудники, как правило, остаются довольны своим профессиональным ростом.

Есть еще одна простая, но очень важная вещь, которую обязательно нужно сделать. Познакомьтесь со своими сотрудниками поближе. Если вы будете заботиться о них, как о своих друзьях, они не только будут работать с полной отдачей, но будут делать это с радостью.

Дополнительные материалы

Комментарии (8)

Яковлев Андрей Михайлович , 04 сентября 2012, 17:33

Все эти тактики в общем-то очевидны. Только коллективы разные и характер работы тоже. Скажем экспериментатора заставить написать статью можно только одним верным способом - запереть в комнате и не выпускать, пока не напишет. А ведь от результата ему самый максимальный профит! Знаю кадра, который "мотивировал" постоянным давлением и угрозами, ему казалось, что все хорошо. Это работало отчасти, в компании были хорошие условия. Но потом его тактика провалилась. Зарплата стала уже средней, а его фразы типа "на ваши места много желающих", не работали, все знали что большой недостаток персонала. Так и смотрят на его жалкую персону, что-то мямлющую, с видом "ну уволюсь я у меня есть предложения, а у тебя в запасе кто?"

Михнов Сергей [Михнов Сергей] , 04 сентября 2012, 18:16

"Добрые слова дают сотрудникам ощущение удовлетворения от работы и показывают, что вы цените их."

всегда был сторонником добрых слов и увещиваний. Но зачастую пока...лей не прилетит, нормально шевелится сотрудник не начинает. Да что там говорить, зачастую и сам расслабляешься и начинаешь обращать внимание на критичный вопрос только после того, как "грянет гром"

Выхода два:

1. Периодически "подбадривать" сотрудников, смирившись с русской природой человека

2. Создать такую эффективную систему мотивации, при которой сотрудники будут работать как бы на себя, получая материальные и другие вознаграждения в зависимости от общей эфективности работы компании.

Пока первый вариант...

Пустовит Андрей , 04 сентября 2012, 18:34

А никак! Максимальная отдача это не постоянное состояние, и не должно быть таким (если в офис не завозят конечно грамм 300 кокса в день и еще кучу амфитаминов в виде соцпакета). Максимальная отдача это ответ психики скорее. На определенные внешние факторы - страх, интерес, радость... И как любые всплески активности все это потом заменяет некий спад (опять эмоциональный). Поэтому, мое мнение, говорить о максимуме отдачи в управленческих масштабах можно только как о гигантских пряниках или гигантских кнутах (или... лях как четко выразился господин Михнов) , которые руководство умело раздает в нужных ситуациях (авралы, дедлайны и т.д.). В остальное время нечего народ баламутить.

Sa Robert , 05 сентября 2012, 23:25

Думаю все это заменит 1 штука - постоянное поднятие ЗП для компенсации инфляции и +1% от ЗП каждый год - все будут работать лучше без этих кнутов и пряников.В тексте баян если честно 10 летней давности, это уже не работает так как вести в кафе и тратить на дружбу начальникам обойдется на много дороже чем поддерживать постоянную растущую ЗП сотрудника - а провинился - жестко на фиг -> если конечно сотрудник не ценный.Как раз коллектив будет нормально разделен на старых надежных работников от которых надо брать пример и на новых - все видно по ЗП...Эти так сказать конфи по ЗП инфе тоже бред, все равно все становится ясно в течении 1-2 лет всем по всем ЗП...

Короче на бывшей территории СССР западные моды управления не проходят на 80-85%... менталитет людей другой, нас надо душой понять и деньгами не обидеть, создать хотябы видимость стабильности что ли...все остальное будет сделано автоматом так как 72 года воспитывали этот автомат поведения который работал весьма успешно на мой взгляд, все были счастливы и выполняли свою работу...никто не хочет спросить почему сейчас не хотят работать люди? Может общественные цели пропали важные? Раньше хоть знали куда стремимся, а теперь куда идем кто нить знает?:)

Sa Robert , 05 сентября 2012, 23:38

А еще короче выглядит так - лучше чем бабки ничего не мотивирует человека! Все! дальше все это дело бла бла.Четко и ясно сказано, мотивируй, дай понятную задачу и отойди начальник,дальше мы разберемся и доложим о выполнении всего в срок! А не уложимся реж нафиг премии и надбавки, но знай - проектный менеджер наш царь, он должен вести все и за всех он в ответе, а мы его не подведем.Если не будет выполнено хоть одно условие менеджера проекта - уговор теряет силу!Или начинаем ценить команду менеджера или делайте как знаете без нас! Чуток жестко, но зато по правде!

Твои подчиненные не таясь живут задверной жизнью. В контору приходят попить кофейку, потрепаться с коллегами и посидеть в интернете, при этом мечтают о блистательной карьере и ежеквартальных премиях - увы, не в твоей компании. А ты, молодой и несчастный начальник отдела, даже не можешь сам оштрафовать их или повысить зарплату - все это в компетенции вышестоящих боссов. Ты, конечно, можешь с буддистской безмятежностью наблюдать за таким положением дел, но есть варианты получше.

Подкручивание гаек

Первое, что приходит на ум, - ужесточить контроль и проводить показательные карательные операции. Повышать голос на неуспевающих, устраивать им разнос в присутствии всего отдела. И на первых порах все это сработает, но в конечном итоге ты добьешься прямо противоположного результата - демотивации. Подчиненные будут пребывать в страхе. Опасение столкнуться с заданием, которое они не потянут, отобьет желание работать. А человек, которого выпороли, далеко не всегда стремится исправиться: в лучшем случае он учится, как избегать наказания, в худшем - меняет место работы.

Елена Виль-Вильямс, директор по развитию Школы менеджеров «Арсенал»:

Делай замечания правильно. Во-первых, разговаривай с подчиненным о его ошибках только с глазу на глаз. Во-вторых, не навешивай на него ярлык, всегда обсуждай конкретную ситуацию и не позволяй себе выпадов типа: «Ты, Василий, известный лентяй». В-третьих, не начинай беседу с крика: «Какого черта ты сделал 25 ошибок в документе?!», а спокойно спроси: «Как так случилось?» В последнем случае у тебя есть шанс услышать не гигабайты оправданий, а узнать последовательность действий сотрудника. Узнав это, скорректируй алгоритм его работы на будущее.

И сообщи сотруднику, что произойдет, если он учтет замечания и если проигнорирует. Только информируй, а не угрожай - тогда и твой имидж понимающего руководителя не пострадает, и сотрудник быстрее осознает ошибки.

Социалистическое соревнование

Может, это и детский сад какой-то, но публичное признание заслуг действует на человека не менее волшебно, чем денежная премия. Соревнование за звание лучшего сотрудника подразделения - вещь результативная, только в его организации следует избежать тупости, бюрократии и повторения чужих лекал. Не надо заводить доску почета, лучше придумай переходящий приз (максимально несерьезного вида) и раз в месяц торжественно передавай его лучшему из лучших. Однако не стоит увлекаться: в жестокой конкурентной среде развивается дух соперничества. Человек, который боится уступить коллегам, перестает делиться опытом, и когда он уйдет в отпуск, работа может просто встать.

- Чтобы избежать всеобщей свары, делай акцент на том, что работник должен стремиться работать не лучше соседа, а лучше парней из конкурирующей конторы, - посоветовали нам в школе менеджеров «Арсенал». - И обязательно добавь к критерию индивидуальной выработки критерий взаимопомощи. Хвали конкретного подчиненного, но подчеркни, что в его победах - заслуга всего коллектива.

Пример для подражания

Во время всеобщего аврала он вальяжно располагается в рабочем кресле и закидывает ноги на стол… Этот образ начальника уходит в прошлое. Чем эффективнее работаешь ты сам, тем эффективнее трудятся подчиненные. Сложно убедить сотрудников приходить на работу к 10, если ты сам заявляешься к полудню. Хочешь, чтобы сотрудники правильно составляли отчеты или быстро копали яму у забора? Устрой им импровизированный мастер-класс. В момент аврала возьми работу на себя - и сделай лучше и быстрее всех.

Игорь Сафронов, директор маркетингового агентства «Фреш»:

Даже если ты забыл, как сделать ту или иную вещь, тебе должно потребоваться совсем немного времени, чтобы вспомнить и продемонстрировать это подчиненным. Однако берегись тех, кто хочет сесть на шею и жить твоим мозгом. В спокойные времена добивайся, чтобы сотрудники сами выполняли свою работу.

Банк идей

Что думают твои подчиненные? Есть ли у них идеи относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании? Некоторым начальникам до этого нет дела: своих забот хватает. Кто-то же просто не умеет слушать или задавать вопросы. Подавить авторитетом и безапелляционно отвергнуть робкую идею порой проще, чем разобраться в сути дела. Создай банк идей (используй внутренний сайт компании, специально заведенный для этого файл, блокнот, картонную коробку), где каждый будет иметь возможность высказать свое мнение, написать отзыв, внести предложение. Вот увидишь, у работников «вдруг» и «совершенно ниоткуда» появится куча полезных идей. А тот факт, что к ним прислушиваются, послужит дополнительным стимулом для продуктивной работы.

Премиальный фон

Финансовыми делами компании, конечно, заведуешь не ты, но твоя задача - рассказать сотруднику о системе начисления всех выплат. Только не вздумай обещать от себя лично золотые горы: несоответствие между ожидаемым и реальным положением дел приведет к исчезновению мотивации как таковой. А вот премии - вполне реальный инструмент в твоих руках. Выпроси у руководства небольшой премиальный фонд, которым сможешь распоряжаться по своему усмотрению. Только не раздавай бонусы направо и налево только потому, что они у тебя есть и что «так заведено». Подчиненный должен хорошо понимать, за какие заслуги его поощряет и ценит руководитель. Наконец, у тебя есть и нематериальные способы поощрения сотрудников. Добейся отправки хорошего работника на учебу в корпоративный университет. Предоставляй ударникам дополнительные отгулы - конечно, не в ущерб делу.

Делай карьеру сам и помогай другим

Каждый твой сотрудник должен знать, что он не оставит свою молодость в твоем отделе, а сможет продвинуться наверх. Если ты узнал, что соседнему отделу требуется начальник - порекомендуй своего зама. Осознание, что такое может случиться с каждым, очень взбодрит весь состав твоего подразделения. Да и новоиспеченный начальник будет тебе очень благодарен, а хороший союзник никогда не помешает. В конце концов, делай карьеру сам. Повышай квалификацию, обсуждай с начальством новые проекты. И тихо готовь заместителя к тому, что он займет твое место, когда ты пойдешь наверх.

6 правил игры на стимуле:

1. Большого эффекта не жди, если применяешь только один способ стимулирования. Мотивация - вещь индивидуальная. Тебя окружают люди с различными целями, поэтому дай им выбор.

2. Стимулы в качестве больших и редко кому достающихся наград обычно вызывают зависть. Небольшие же и частые вознаграждения - удовлетворение.

3. Рассчитывай на неожиданность. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Хорошо, если стимулы и бонусы в твоей компании в лучшую сторону отличаются от стимулов в компаниях-конкурентах.

5. Если задумал стимулировать, не тяни. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным.

6. Мотивируй «своих» людей. Деньги и время имеет смысл инвестировать в подчиненных, настроенных на одни с компанией корпоративные ценности.

Когда вы просите подчиненных задержаться, остаться на встречу или выполнить дополнительную задачу, они немедленно охотно соглашаются или возражают? Когда сотрудники не чувствуют себя ценными, они не будут усердно трудиться. Не нужно принуждать выполнять свои обязанности. Когда они будут замотивированы, они будут работать с энтузиазмом.

Используйте эти 10 советов, чтобы улучшить моральный дух сотрудников и повысить их производительность.

Подключайтесь к своей команде

Вы должны показать себя лидером. Не закрывайтесь в своем офисе на целый день, а общайтесь с персоналом. Отправьте всем сотрудникам утром мотивационные цитаты, положительные идеи и т. д., чтобы настроить их на работу.

Познакомьтесь с вашими подчиненными, узнайте об их интересах.Если они вам рассказывают про свою семью, внимательно слушайте, чтобы в другой раз поинтересоваться, как поживают их близкие. Они обязательно оценят вашу внимательность.

Искренне переживайте о благополучии подчиненных

Если сотрудник находится на больничном или теряет члена семьи, позвоните ему, чтобы поддержать морально. Будьте сочувствующими. Отправьте открытку или цветы.

Если у вас в подчинении есть беременные женщины, заботьтесь об их самочувствии. Не забывайте также и про работников пожилого возраста. Когда вы будете проявлять сочувствие к подчиненным и показывать, что они для вас важные сотрудники, вы получите полную отдачу от них.

Будьте честными

Мы много знаем об офисной политике и фаворитизме. Если вам кто-то нравится из работников или у вас развиваются отношения, старайтесь не показывать этого. В идеале вовсе не заводить романтических отношений с коллегами.

Это же правило касается и любимчиков. Не стоит выделять одного фаворита из всех работников и давать ему какие-либо привилегии. Обращайтесь с каждым подчиненным одинаково и с уважением.

Отстаивайте права своих сотрудников

Покажите сотрудникам свою лояльность.

Не будьте судьей или палачом. Когда ваши люди сталкиваются с трудностями, будьте лидером и примите удар на себя. Если по ошибке подчиненного появилась проблема в компании, не нужно просто обвинять его, лучше помочь во всем разобраться.

Расширяйте возможности

Нет необходимости принуждать работника. Поощряйте инициативность. Наделите ответственностью. Дайте какой-нибудь проект, делегируйте обязанности и назначайте задачи. Когда сотрудники будут чувствовать свою ответственность, они будут эффективнее работать.

Будьте открытыми

Всегда сообщайте сотрудникам любую информацию, касающуюся работы. Не допускайте, чтобы они слышали о предстоящих изменениях от посторонних лиц. Убедитесь, что высшее руководство доступно и открыто для работников нижнего звена. Соблюдайте политику открытых дверей.

Всегда слушайте идеи и предложения сотрудников, показывая, что их мнение для вас важно.

Получая обратную связь от работников, вы не только наладите отношения в коллективе, но и улучшите результативность отдела или всей компании.

Старайтесь создать команду

Можно заставить подчиненных работать, а можно создать семейную атмосферу на работе. Празднуйте дни рождения коллег, проводите регулярные встречи и офисные мероприятия: показы талантов, совместный завтрак или обед, которые будут способствовать чувству единения. Ваши работники будут приходить в офис и чувствовать себя комфортно, их продуктивность увеличится.

Поощряйте

Всегда вознаграждайте сотрудников за хорошую работу. Большое значение имеет признание. Не забывайте благодарить подчиненных за их труд, а лучше это делать в присутствии коллег.

Покажите сотрудникам результаты своей тяжелой работы. Заставьте их почувствовать, что они являются основной частью бизнеса.

Обучайте

Заставить сотрудников работать с отдачей невозможно. Одной из главных причин ухода сотрудников из компании является отсутствие возможностей для развития. Они могут интерпретировать нежелание работодателя вкладывать средства в обучение как пренебрежение к их профессиональному развитию. Признавайте и поощряйте сильные стороны подчиненных, узнавайте об их навыках.

Предлагайте сотрудникам обучение или повышение квалификации. Они будут знать, что важны для компании и что у них есть перспектива карьерного роста. Это будет мотивировать их работать усердно и качественно.

Развивайте

Предоставляйте работникам время для реализации проектов, семейных обязательств, образовательных или личностных программ развития. Всегда интересуйтесь их прогрессом. Там, где это реально, будьте гибким.

Пусть сотрудники видят, что вы намерены улучшить рабочую среду коллектива. Вы можете не нравиться всем, но в результате вы получите их уважение.

Основные правила для эффективных коммуникаций

Вы имеете право указывать своим подчиненным что делать. И все же они не слушают. Найдите способы заставить своих сотрудников следовать вашим указаниям, не прибегая к угрозам, которые приводят только к обидам.

1. Подумайте о себе как о тренере, помогающем вашим сотрудникам лучше работать на своих рабочих местах, а не как о контролере, который обеспокоен только производством. Подход к работникам в качестве учителя требует четкого понимания работы, которую они выполняют. Вы можете создать учебные курсы для тех, кто продолжает отставать или игнорирует вас.
2. Подходите к сотрудникам индивидуально и спрашивайте их, что им нужно, чтобы следовать вашим инструкциям. Они не прошли тщательную подготовку, не имеют надлежащих навыков или достаточного времени для завершения проекта. Поставьте себя на роль посредника и помогите им получить то, что им нужно, чтобы выполнить свою работу.
3. Четко сообщите свои инструкции и попросите сотрудников задавать вопросы и предоставлять дополнительные материалы. Когда подчиненные чувствуют себя уважаемыми, они будут выдвигать предложения или задавать соответствующие вопросы. При необходимости повторите инструкции с терпением. Укажите свои требования в письменной форме и отправьте электронные напоминания о поставленных задачах своим сотрудникам.
4. Прислушайтесь к отзывам, полученным от ваших сотрудников. Хотя вы можете подумать, что их мысли или предложения не имеют значения, у подчиненных может быть важная информация для компании. Люди, которые считают, что к ним прислушиваются, с большей вероятностью будут сотрудничать с вами.
5. Если вы проводите коучинг, убедитесь, что вы выглядите дружелюбно. Если вы открыты для вопросов, передайте это отношение. Если вы выполняете важные задания, убедитесь, что вы создали атмосферу, которая соответствует серьезности ваших дел. Пригласите работников в конференц-зал или остановите весь рабочий процесс, чтобы облегчить внешние вмешательства.

Удостоверьтесь, что у вас есть четкое понимание ваших обязанностей в качестве менеджера или руководителя. Если вы были назначены начальником какого-то отдела или филиала, то поговорите с высшим руководством, чтобы получить четкое представление о том, что ожидается от вас и ваших подчиненных. Вы можете взять на себя больше, чем требуется.

Будьте осторожны, чтобы не показаться фальшивым. Не притворяйтесь, что вы слушаете, когда вы думаете о чем-то другом. Люди могут заметить, когда вы притворяетесь.

Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли “плато продуктивности”. Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей “от и до”, а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Налицо симптомы известной корпоративной болезни, имя которой – демотивация работников. Стоит ли, однако, громогласно “пенять на зеркало”?

Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное – практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция “мотивирование” оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: “Как Вы мотивируете своих сотрудников?” – ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте “мотивирование подчиненных” выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е. приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний – Xerox, Cola, Cadbury, Shell и др.

На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных стимулов эффективной работы) корпорации проводят систематические мониторинги “мотивационного фона”. Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.

Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры (некоторые из них представлены в таблице 1). Цели? По данным экспертов “Strategic Management Journal”, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.

Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту достиженческой планки, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач? Вопрос непраздный: знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах и компании, и самих работников.

Составляющие рабочего энтузиазма

Пытаясь ответить на данный вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

И, наконец, – это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать “спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”.

Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Уверенность в успехе

На чем люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Вспомним традиционные сетования: “Нам бы такие же деньги (компьютеры, полигоны, лаборатории), как им (американцам, европейцам, японцам) – мы бы горы свернули…” Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

И здесь вновь небезынтересен экскурс в корпоративную психологию. Обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит тому, каким образом данный менеджер или специалист склонен объяснять себе причины достигнутого успеха/неуспеха. Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов руководства коммерческой службы, а с другой – как итог сугубо внешних по отношению к данным менеджерам обстоятельств. Например, низкой платежеспособностью основной массы покупателей. Понятно, что склонность валить неудачи на внешние факторы рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?

Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная “асимметрия”. Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант – работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи. А вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. В соответствии с известной поговоркой, что у победы всегда находятся родители, а поражение оказывается сиротой.

Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы “не потянут” и получат взыскание. Иначе говоря, в первую очередь при выборе профессиональных целей и стандартов выполнения ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Таким образом, если работник, ориентированный на достижения, думает: “Если быть, то – первым”, его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, “как бы не оказаться худшим”.

Какие следствия вытекают отсюда для руководителей? Начинайте работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае, главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное? Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды? Введите среди своих заместителей и помощников “табу” на заявления типа: “мы не сможем отодвинуть конкурентов” или “нам не удастся повлиять на ход событий”. Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. Что же касается высокотревожных работников, по возможности старайтесь не давать им заданий с высокой долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя более рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги.

Действенными “лекарствами” против неуверенности исполнителей в своей компетентности являются специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

Почти все или, по крайней мере, многие человеческие потребности можно свести к нескольким основным группам. Причем пока потребность остается неудовлетворенной, она действует как мотивирующий фактор; как только она удовлетворяется, в действие вступает следующая, так сказать, более высокая потребность. Вот они, от низших к высшим.

Основные потребности - те, что связаны с выживанием и поддержанием здоровья. Включают потребность в пище, сне, жилье и любви.

Потребности в надежности и безопасности - это физическая безопасность, а также эмоциональная и экономическая надежность.

Потребность в принадлежности к определенной социальной группе и симпатии ее членов - это стремление каждого человека быть принятыми другими, стать частью коллектива, пользоваться его симпатией.

Потребность в определенном социальном статусе связана с местом человека в обществе и социальной иерархии.

Потребность власти связана с желанием осуществлять управление и контроль над другими.

Потребность в соревновании - как желание побеждать, играть в азартные игры.

Потребность в независимости подчеркивает важность свободы и управления самим собой.

Потребность в достижениях отражает желание учиться и совершенствоваться.

Самое сложное для менеджеров - узнать, какими мотивами руководствуются их подчиненные. Лучший показатель ведущих мотивов сотрудников - их поведение. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения - это наиболее часто повторяющийся, а, следовательно, характерный для человека набор реакций. Такой набор реакций тесно связан с потребностями. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного - и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании.

Ниже перечислены поведенческие «наборы», соответствующие определенному ведущему мотиву личности.

Мотив - социальный статус

Поведение:

• носит дорогую одежду, стремится иметь символы положения в обществе: офис, титул, и т. д.,
• хочет соответствовать корпоративным ценностям,
• отдает предпочтение дорогим аксессуарам, ценит все престижное,
• стремится, чтобы о нем думали как о профессионале, гордится работой.

Вознаграждение должно придавать подчиненному больший вес в глазах руководства: высокий титул, офис, пользование определенной столовой или клубом, право носить редкие или уникальные вещи (например, галстук), право на машину с шофером, обращение начальника с ним как с равным.

В моей практике один руководитель никак не мог удержать своего строптивого подчиненного, который постоянно собирался уходить. Начальник перепробовал все методы ~ от дополнительной премии до бонуса. Разгадка оказалась на удивление примитивной: этот сотрудник мечтал о мобильном телефоне, аргументируя тем, что у всех его друзей уже есть эти атрибуты высокого статуса (в его представлении), и он чувствует себя на их фоне ущербно. Предоставление телефона решило все проблемы руководства.

Мотив - надежность

Поведение:

• одевается чисто и аккуратно,
• следует давно установившимся привычкам,
• негативно воспринимает нововведения в организации, а любит вдаваться в подробности, беспокоен,
• если его критикуют, защищается в любом случае и до последнего,
• любит правила и инструкции, нуждается в точности и ясности инструкций,
• трудоголик, без инструкций чувствует дискомфорт.

Люди этого типа любят действовать в рамках хорошо определенной структуры в ситуациях, когда им предоставляется всестороннее руководство.
Они должны быть вознаграждены: отзывами, которые вселят в них чувство поддержки, безопасности и уверенности в будущем, краткосрочными целями и частой обратной связью, детальным объяснением всех аспектов политики компании, особенно влекущих за собой изменения, ясными инструкциями, точно выражающими требования, хорошими программами социальных льгот, высокой оценкой длительного стажа работы и преданности фирме, возможностью быстрого доступа к начальнику в необходимое время, вознаграждениями, которые наделяют правом быть членом команды.

Руководители одной холдинговой компании после длительных поисков наконец-то подобрали специалиста на должность управляющего крупной розничной сетью. Новый управляющий имел богатый опыт административной работы, и ему доверили не только обеспечение текущей работы магазинов, но и определение стратегических аспектов управления и политики сети. Через несколько месяцев его деятельности руководство пригласило консультанта. Основная проблема заключалась в застое, который обнаружился в работе сети магазинов. Учредители не могли понять, почему система не совершенствуется. При этом в адрес нового менеджера высказывались одни похвалы: все отчеты предоставлялись им вовремя, и информационные потоки были прекрасно отлажены. Сам он просиживал на работе по 12-13 часов, проявляя необыкновенную исполнительность и ответственность. Да, он был прекрасным исполнителем-трудоголиком, но проблема заключалась в том, что его основной мотив - надежность - не позволял ему выходить за рамки привычных инструкций и предписаний. Для оптимизации управленческой ситуации консультант порекомендовал взять в качестве помощника для этого управляющего человека с ведущим мотивом - развитие и генерация новых идей.

Мотив - чувство принадлежности

Поведение:

• любит быть членом клубов, посещать пабы,
• получает удовольствие от игры команды,
• соответствует ценностным ориентациям группы,
• предан ценностям команды, перед тем, как принять решение, любит делиться своим мнением,
• выступает против перемен, если это беспокоит группу,
• стремится быть популярным,
• умеет хорошо и кратко передавать свои мысли, чтобы держать своих товарищей по команде в курсе дела.

Люди с социальными потребностями хотят принадлежать к какому-либо коллективу, Им нравятся: подтверждения, что их деятельность отвечает целям команды, призывы быть преданными команде, условия обучения, помогающие команде совершенствоваться, вознаграждение, подчеркивающее общие усилия, возможности взаимодействовать с командой во время работы, поддержка начальства.

В качестве примера можно привести ситуацию ухода одного квалифицированного финансиста из одной аудиторской компании в другую на гораздо меньший оклад. На недоуменные вопросы знакомых этот человек ответил: «Мне совершенно не нравится обстановка в старой компании: люди совершенно чужды друг другу, и каждый тянет одеяло на себя. В новой же фирме я сразу почувствовал какое-то тепло по отношению к себе».

Мотив - соперник

Поведение:

• много работает, чтобы достичь цели, рискует,
• любит испытывать свои силы, организатор игр («жизнь - это состязание»),
• ревниво относится к соперникам, хочет всегда побеждать, не умеет проигрывать,
• плохо работает с командами, «индивидуалист».

Поощрить его можно тем, что связано с напряжением сил и завоеванием общественного признания. К примеру: содействием его целям и частой обратной связью, новыми сложными задачами, публичным признанием его результатов, призами для «самых лучших», членством в престижных клубах.

Такие люди обычно очень ревниво относятся к появлению новых сотрудников, которые подают большие надежды, видя в них соперников и боясь остаться побежденными. Наиболее частая проблема, связанная с работниками подобного типа, особенно если они занимают высокие посты, - им свойственно вести себя (часто неосознанно) так, чтобы устранить того, кто кажется им лучше них, даже ценой больших потерь для своей компании.

Мотив - признание

Поведение:

• испытывает потребность и любит похвалу,
• обращает внимание на успехи, кичится наградами,
• любит быть в центре внимания, много работает, хочет добиться успеха.

Такого сотрудника можно вознаградить постановкой краткосрочных целей и быстрой обратной связью, похвалой - письменной и устной, обнародованием результатов его работы, общественной похвалой, призами различного рода.

В одной организации на обучающем тренинге из всей группы сильно выделялся менеджер оптовых продаж. Однако его претензия выставить напоказ свою компетентность и стремление поспорить с тренером носила необычный характер: он вступал в дискуссии только в момент появления в комнате руководства. Выяснилось, что таким образом он хотел заработать признание шефа. При этом, к своему несчастью, высказывал зачастую самые нелепые идеи и совершенно не догадывался, что руководителя это только раздражало. Об этом сотруднике в компании ходили анекдоты, ему придумали забавное прозвище. Тем не менее, шеф прекрасно знал, что этому амбициозному человеку можно не платить премии - достаточно сказать о его незаменимости и особой значимости для компании.

Мотив - власть

Поведение:

• любит принимать решения,
• любит организовывать работу других,
• получает удовольствие от руководства работой других,
• четко мыслит и умеет хорошо выражать свои идеи,
• любит участвовать в руководстве делами,
• может принимать трудные решения,
• может выступать с конструктивной критикой деятельности организации,
• проявляет инициативу.

Поощрить его можно так: дать более широкие полномочия по мере улучшения результатов его деятельности, делегировать ему большую часть работы, доверять сложную работу, которая допускает управление другими, позволить выполнять представительскую роль, вовлекать в обсуждение профессиональных советов и допускать его участие в принятии решений, проводить регулярное обсуждение будущих перспектив.